Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Kaizen full

664 views

Published on

Kaizen, Cải tiến sản xuất, Đổi mới sản xuất, Sản xuất, Lean Manufactruing,

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

Kaizen full

  1. 1. l`ỀĨ"`y'.ì :‹:l LĩIẵ!II%`›:P"Ỷx`1lIva`l;Il[lIL` :tran |Ií_ĩ lllhll llỉ Hill lLillI'll“ Illŕỉ :F IIỆ ỈÌIỈIIU Irằ Ịqlr*Ặĩ` C:*ẪI` Ĩrẫl ^.ĨỂll IỊIƠ Ếilñlu Ịllh Ịilịít irrịãls Irẩ :qlrñâ Hilf. k'Llllfl`f Iñll ÍỈŨIL ‹lu`r,-i '=` [:~Ị`Ị!*'
  2. 2. =‹miỲỊỲt0'Ỉç` "W-l'vhlbnokl.vn Japan Human Relation Association HÍÊD hội Quan hệ Con người Nhật Bản Thiet lập Hệ thống Cải tiến l.Ìên tục DEQrĩCll0Ỉ1i:IdỊ Syilnnl fũễhcủolllỉọllỳlểuễll lmprnveultnl ĩĩlmugh Employee Suggellỉonl A g Is Il-on Lopyrì t 1 roducfỉvily Press. I division nl Productivity, Inc. 0 Ư I A lc' Al C hlen Đe xuat KAIZEN THẢN 1: Allrights reserved. Aứuoñzedn ln ho Enlhla ed" b`hed , 1 " ^ “ “'““ “Ị.u.:†.;ầ;:..pÌỆ;Ề”c,;:“;ĩEề ”' Cua NQƯƠI lao đọng KAIZEN TEIAN 1: Ĩìllíl lâp Hê lhống CẢI IIẨII Llẽn tuc thông qua Thuc hiện Ðể xllníl củi Ngườl [lu đởng Tr` ` . Bán quyền uẻhg Việt 0 zoín công ty sách Alphl an Quynh Htrơnẵ dịch Tran Mạnh Cung hl'ệu đính Klìỡvlg plìẵn nằo trong Iuỉì bản phẩm này được phép sao chép hay pừxál hành dưới bĩt kỳ hình chử: hoac phuơng tiên nlo mi khỏng uầ su dìo prưép truóc bằng vin bản ctb: công ty sấdu Alpha. Tì1lẽ”‹lIả”I7`Ia'Trỉn Vln Hluơng hưu đb! bản uno Trấn Minh Cung lt Trấn Thì Khuyển kỊ.vn vẵdlkh vu băn quyết! Iả‹h k vìn hóa phím” Iẵlnlll: (KlpyfẮỊh['VũIPhẨb0O I‹l.vI1 1 èn hẻ lic về bản uxờu Duos: nŕuản :Lc bản dlrh Emlíl” publicntinnzzvnlphlboo ỳ.ả hm NIĨÀ XUÂT BÁN [A0 ĐỘNG - XÃ PIỒI
  3. 3. 'IL Ạ 712 (1276 - Fax. (04) IS 7'l2 ỖỀ37 cuốn sủch được _çua'f bản trang chumlg trình họp lúc gíữu . Ẩ ẤT LƯỢNç CỔNG W .SÁCH A1.Pl1A CTTỀHMINH QUAN ẵ0d0ẾPỈ:"ĩ'” . ° 8 H`^ Bả l<iên,Quân 10. TPơHCM Tel; (oẵ) ẵỡbz 2065 - Fax: (OB) 3 862 0074 Elnail: K]ílrltil0(g>nangIìuatchatluOng.vn Website: www.nangSuatChatluí›ng.vn 'aậŕẳ Ỉ)Ộl (`ỉĨn. Ba l)lnÌì. Hà PỂỖÌ F. ,^..`. :I1fr›«l nlphnlnxlkẵ-Vn 'n›', .'I- www.aÌpÌlẨIÌrx)k5.Vn Sáng tạo và cải tiến là chìa khóa thành công T ôí thàllh lâp Công ty cõ phần Quõc Tế Millh Quân thăm tlìoát đã được 5 năln. Ntlĩn lại chặng đường đã qua, tuy thàllh nm chưa có gì gọi là to lớn nhtmg cũng đáng đẽ chiêm nghíêm, suy ngẩm. Nhtìĩlg ldnh ngllíệm đã trải qua, nhỉnlg cơ hội và thử thách trên Chăng đường Idnh doanh đã Iàln tôi nướng tllàllh hơn nhl^êu S0 với IO nãxn mĩớc. Bllức tiếp t1'ên con đường sự nghiệp của bàn tlìân với sứ mệrlh đưa Công ty trở tllàxlh tõ chức ttl' vấn hàng đầu Ở Ðông Narn tôí luôn tãln niệm trong đầu môt phương châln để tồn tại và phát tñến “Sáng tạo Dà Cải tíến là Chìa khóa ?hành công”. Muốn kỉnh doarllì, ta phải có _”' tường sârlg tạo và độc đáo. Tuy nhiên, đó mới CIIỈ là đĩẽru ldén ban đâu, để dlành công, năllg lực tõ chú°C tllực hiện và phát t1'Íẽn ý ttrờng có cllíều Sâu mang tính quyết đinh. Sau củng, khà nãng cài tiến liên tục để thỏa mãn khách hàrlg mới thật sự đem lại lơi nhuận bền vững cho doanh rlghíêp. Thực tế đã Chứng mính người ViệtNam có tl°êm năng sáng tạo dồí dào, nhanh trí, khéo léo và thảo vát trong Công 'l`ç"c. được nhìều bạn bè quốc tế công nhận. Ở tầm thếgiới, khx`ìlìg 1'.
  4. 4. Ệ -Ĩ":(Ắ' iìENLiENTỤc... :`.?`.`.`!ĩLc chuyên gia hàng đâu là người_ Việt Nam. Với dân số 1 2007 hơn 85 triệu người, tỳ lê nhóm tuổi dưởi 35 iã bo,28%, ta hoàn toàn có thế tin tường vào một tương lai tươi Sảng cho Việt Naln với một lực lượng lao động trẻ, nhanh nhẹn trong công việc và ham học hòi, năm bãt nhanh cái mới khi được hướng dãn, huấn luyên và làm việc trong môi trường phủ hợp với khà nãng. Cảcìi đây khoảng hai năxn, khi bât đâu triển khai Kaizen Teian (còn goi là Hệ thống Cài tiến Liên tuc mông qua Ð`ê xuốt của Người lao động) tại Công ty CỔ phần Quốc Tế Mình Quân, đồng thời tlrvấn cho 5 khách hàng khác nhau trong các ngành may mặc, in ấn bao bì, nhựa, hóa cllẩt và vật liệu xây dụng, chúng tôi không khỏi bỡ ngỡ và gặp nhiều khó khăn trong công việc, vì đù sao đây cũng là những dự án có tliế nói là Tân đâu tiên được t1'iến khaí_ ờ Việt Naln. Đế phát tliẽn trong công việc, bât buộc tôi và anh chuyên gia phu ưách tư vấn Kaizen Teian của Công ty phải lên mạng tìm Idếm thêm các tài liệu hõ trợ cho công tác tư vấu và giảng dạy. Trong số các tài liệu chúng tôi tìm được có bộ sách Kaizen Teian gồm 2 cuốn do Hiệp hội Quan hệ Con người Niiât B' biên soạn, xuất bản và được Nhà xuất bản Năng suất (Prod 'vity Press, Hoa Kỳ) dich ra Tiếng Atih và phát hàrủì tI`ên tiiế giới. Với cách diên giải chi tiết và mạch lạc, kèm tìieo các ví đu cu tliẽ có nlinh họa hãng hình ảnh, cuốn sách đã giúp chúng tôi rất nhí`êu trong suốt hai năm qua. Càng nghiên cfnl và áp dụng nhĩnig kiến thức trong cuốn sách vào thưc tẽ, tôi càng khảm phá ra sự kỳ diệu và bí mật đăng sau những tllành công của Nhât Bản, một quốc gia cũng ở châu Á, hi ảnh hưởng bởi thời tiết và khi hậu khác nghiệt, kèm theo Sángiòovacả ""”`4”` nguồn tài nguyên tlliên nhiên ít ỏi, nghèo nàn, laì bí tề" PỸĨ ' nặng nề sau Thế chiến thử hai. Nguồn lực duy nhất đồi dẫlrμ IY Nhật Bàn là con người, và vào tìiờí điếm giũa thể kỷ ỈTƯỞC lili nền giáo duc Ở Nhật Bàn vãn chưa hoàn thiện như bãy giở. 'ậjy' đl`êu gì đã xảy ra trong các nhà máy của Nhật Bàn Ở những thập niên từ 1950 đến 1980, khi Nhật Bản trờ Ũlầllh nền kinh tẽ lớn thứ 2 thể giới, sau Hoa Kỳ. Trước hết, các nhà Lãnh đạo của các Doanh nghiệp Nhật Bản đã hết lòng tin tường vào nguồn nhân lưc và trí tuệ của người Nhật, tập trung giáo dục, đào tạo và huấn luyện ngiltầfi lao động trong Công ty, họ luôn luôn cho răng, nước khi sản Xuất ra sản phấm, phải “sàn xuất” được con người. 'I`i1y nhiên, việc hướng dãn ban đầu cho du có kỹ1irô'ng đến đầu cũng chỉ kà) dài một thời gian ngăn. Tiếp theo tlìì phải làm như tllế nào? Chính Kaizen Teian đã giúp làm nên Hệ tiiổng đào-tạo-tại-nơi- làxn-việc (on-the-job-training) ít tốn kém mà hiệu quả. Nhũng người 180 động Sau khí được hướng dãn ban đâu, thông qua việc suy nghĩ, tìm tỏi, thực hàiìh cải tiến liên tuc sẽ tl'ở thành ểlìằlllẵĩlg "ten lưu" thông tư hướng đến mục tiêu năng suất. at lươnẵr Iĩfẹu qua va cong hiến cho khách hàng những sản phẩm “Made ln Japan” ngày càng rè và tốt hơn trước, tí ẵẵt NỀ"'{ "°“ẵ thời Sim qua cũng đã t1`Il1g bước có được ux- vẵchẵẳtỉẵlợằễrịẵülễẵấễẫlĩẵìtẵổẵuyầnìậĩnr về nãng suat lao đỏnẳ nước phát tñến. cho đến na m0Ê^ oang cách kha xa với các y, Viẹt Nam van chua có nìôi thuong hiệu nào nối tiếng tllế 'ới nh ` ,^. Nhật Bản hay samsung, Hyundẫẵ . ư`T0yota. Panasonic μu.i
  5. 5. ."l`: IIII ':= xi`<'-ìl ẵlll`‹A Mir: lIIII'Il`_, ':z': wti5"ỉl`_ ẫllă Li`j` ,ểIAl:ll vơĩ:'lI *1a'l` 1 ờ..n 5l:E^': Ix‹lỉx'_ .ỄIII 'tuti ?V 11 Jfzllt `__. `%v`~ `›`E Iĩíợị i`ll II 'lĩll .`v Izll ”'ivux; ' e vưăĩcti ;n.u'ø':. '»ệ`v= ĩilvln_ _1.è:` ẵlĩĩqv ulllil :°2.u4l iứỳlìlạđị 'ỉętĩlllỵ `KĩjI 'v ề :› JỈJI Lỉ:I sl. ẵlliìliị IỊIP: ÍIIIẤA μliùl r,‹:› , Ĩê`l.ị iv'_lI IN `ẾIIiíIObglì':lC '.'-I Ẹ-1 `li' =lo-.`Iy_. lilt, `tvlIis: lI`Iíìl Iẵĩ _qlŕẫĩ Mìn Iig .x:›g ‹(.l‹ Iilg' liẳỉ 312 ẩllilìl Jrịlrl IẤi‹l'.,I`lấ4!llI. `I`í `f2`lIlỊ ur~,` ~.z .Ế níu .'Las;,e. .~, "ỉ1asz ị* hi ilỉ°FĩbI jliõĩl .K r: ›_v"lí :IHI .°` 1I›.: l'‹ll :-É íiìỉp Ilic gĩíí ÍIIĨỆỊI MĨƠ fối& - v" `ĩr _rl.'›'ĩ` !|ln`Il Ấ' dlềẫĩ llillliỵ ƠIIII Ỉlrt Sj' Íốl: 'ø - I v`-11.; r1đ~:`llọẬ Hít: 'c'..I Iulllìllịu 'rĩ 40`“'il[VẦì'IlÍỖ5l :'lẦ i ạz›, I Ỉ.'b .'AIkễĩI1`i'lổỈĨl ỊAỄỖÌII 'Ừllz 'IIUIIIII EVIU rI›"vi` .'›Ì'›‹ kn ầìl íll›L- lìíìl ìoills Iiễllil ỊJIIIKOIIIẸ IIIĨKƠ `ỈO;'1oiMỤ, 'ri i, “` -`il Ilíñ ›ỈOẦ'ẤllM. 'rỉ 'ỈILIỊIIII 'llttull '°IẵĨ lŕtìliầ - YS}-L i'Ơ,i1 nYs›^.llll lbgvlĩĩjị 'ífấ lklll. Ễ[HỈ^'lễẳỄ ^_Ì!Ỉ`.iÍ' AỦỈỈỪÍỂ ,`lIIg'A°Jl gì? Ếhìlỹf :1lŕ”ỈỈ Uivfẫĩ Il(IIlỢ;g lFv's `l;:›'_ g' tv”i Iíồẫll IIỸỖYƠIƯĨI ivẢI°ÌIỈl'nJIÍZl -ư: 'iizllig Ảẵlí vị-. ñi `ll 'ŕíìl ÌỂII-Hil .`r',Ex'iĨ†c`ilĨảt4Ư^l ÍĨi`Ỉk`ĨỒ›A'Ẫk` ìviiẵiì l!lv II`ilIỊr- ru1IlIt',InF.ìl Ủẵ'LiĨIHŨiÌiÌliIIỂ'IvẨIL':ĨẮỂỂỂyÍ^.ÍẵĨ.Ể iỲ7ỈỸẢlẢlIỸvIịỈI à ỈỆLIÍIIIĨIUƯIJIIIIIỈÔILIII HIVàIllμ:(ơJii3l:lIl‹il ""lIllzlt::‹ Lạ IỂ'llíjIlLlli[Ị-IÌÍIIĨILI 'lillllIili'[3['i'l1lIiỈ'iEìlU [VIg[l]lI'l'Ấl4ltlFllIlululíĨĨg4Iílĩll[Lì,IhiI`Ẫ- I“lĨ›'ỵl-"'Atự' I, vlỊl(l'JlLlIl`lĨl1IìflF`-Il|lĨĨŨII[l(I, illlí'-Eñẫấl 3, [Ĩlg[l1lI'lIllIr.Il1liỊ.' ÍllịlỈhláqlỉllllfbl‹`!iIn1Iir:IllŕĨlílì‹.“I',.= H:V:n'lll›'lilIãIl;‹:V:il'I:Il1Ir:i:lầ`l:l7°I:IlĨ:ỉ‹-;‹.iV1:IlI:Y.I: `_ IỊIIIlÍỈlillI|IEIỈ'itÌlUÍiỸíiỶ44lÍỈẫỈỸì!l 2. liỂ'IÍI['i'lilIlŕtiliI[lÍỀỗ=ầiil1llIỤI'I'Ăv.ỀĨ^`i'['llIBÍỄĨlili-1*`Ể"Ỹ Ị'-I&lili'Ảắlllilllllĩlhlllllllllìlu IA ihiíìtilllIr1IlliJ.‹lFìIt1IÍ[ẨIllklillxliv'-ili'n ẢÌỶỈẨ'
  6. 6. - :4lứỄ.*LhÃấ1lẾNtlfNỈU(.- =~.l l.': CÁC ví DỤ VE HOẠT ĐỘNG KHUYẾN KHÍCH KAIZEN ỈEIAN 191 Giác mo vê những khà nãng vó hạn hay điểu học hỏl từ chiếc bánh sushl 192 Các tuột trò (huyện tá nhân - Chìa khóa thúc đẩy hoạt động Kalzen Telan 201 (ải tiên thủ tụt ngân hàng thông qua hệ thõng Kaizen 208 Vuọt lẽn thách thức của vãn đề 220 ` [ời kết 227 Lời tựa gày nay_ xã hội phương Tây đã nhặn thức được ràng. muốn cạnh tranh có hiệu qtià trên thì tnrởng toàn C21::. doanh nghiệp cần có sự tham gia, góp ý của người lao động cho quả trình cài tiến liên tục. Một trong nhĩmg đóng góp nà_' là các ý tường hoặc ý ldến của người lao đông. Rất nhlĩeu doanh nghiệp, tổ chức ở Mỹ đã và đang sử dung hệ thõng góp ý truyền thống từ nhiều năm nay. Nhưng nếu nhìn vào kết quà thì bạn sẽ thấy răng, lể tilam gia của người lao động ở Mỹ rất thấp. Người lao động Ở Mỹ trung hình một năln đua ra 0,2 ý tưởng, So với tý lê trung bình 20 ý tường một năm của người lao động ờ Nhật Bản, `1 du, mõi năm Toyota nhân được trên 2 triệu ý kiến tit người IRG động và 80% số đó đươc áp dụng vào thưc tế. Mức đô tham gia này hầu nhưlà không tưởng Ở Ầiỹ, 'à đ.` Vâyy Chúngta Ễăt câu hòi liệu điều này có thể thực hiện đirL`~` không? Cuốn Kaizen Teian I: Thiêt lập Hệ thống Ðìi lĩliìit t`«: tiến Lỉên tục này sẽ không chỉ cho thấy điều đó là có Iliể. rì`..- Còn cho ttiấy cách Các công ty Nhật Bàn thu hút được SLI Ỉi‹Ỉ`
  7. 7. `~.x*`ẵLỂĨUí.. L . `~."..`-, người lao động vào quá trình này như tiiế nào. Cuốn .x. :lã giải thich rõ ràng sự khác biêt cơ bản giữa hệ thõng góp ý s`.`l.i người Mỹ và người Nhật - sự khác biệt đã tạo nên híệu` qui xả thádi thiĩc rất lớn đtĩi với hệ thõng góp ý kiếu phương Tã)` hiện đang tồn tại. Vi dụ uhm Ðặc tilù trong hệ thõng góp ý truyền tixốllz của phương Tây là nhấn mạnh và trao thuờng cho nhlĩng tlrởng lởn, Uong khi đó, hệ thống của ngirời Nhật lại tập t:I'ung vào sự tham gìa. Họ tin tảng» càng nhl'ều ngirời tham gia tilì cơ hội tich lũy d"an đần và liên tuc các cải tiến nhỏ lại càng lởn (Kaizen). Hệ thõng góp ý phương Tây tập trung thường nhlĩũũẽ khoàn nền măt lớn để khuyến khích nhân viên tham gja, trong kimi Nhật Bàn lại thưởng nhỉmg món quà nhò. Họ coi trong việc đóng BÓP cho Càí Úển và sự lớn mạnh của doanh nghiệp hơn là nhũng phần thirởng vật chẩt. Hệ tilõng góp ý phương Tây mallẵ tính thứ bậc muẵ việc quản lý và phê duyệt, trong khi người Nhật_tTa° quyền phê duyệt và thực híện ChO nhiĩnẵ nẵirờl ơ vi trí “tuyển dầu”. Họ tin tâng ý idẽn tốt nhất là y kiến đã được thưc hiên. và dììa khóa thưcưhiện la việc đào tạo và trao quyền cho VÍ ỈŨ utuyen đầ“ kiểm soát quá hẵnhv 'hững khái niệm này buộc chúns ta phải thav đốí °ấ°h Suy r.zhĩ về sự tilam gia và đõi mới. Khuyến khích Phần lớn “Sưởi 5ángra0Vatảr'ẵ'ø"ar' v ?J lao động tham gia đóng góp liên tục sẽ nâng cao mức độ can: kết với tố chức và sử mệnh của tố chức. Nó nuôi dirỡng nhtìĩlg nô lưc nhâln thách tilức Sư nguyên trang và hop pháp hóa việc theo đuổi cài tiến liên tục tại nơi làln việc Tại thời điếm hầu hết các sáng ldển có chất lượng và có sư tham gia Ở phương Tây đang gặp lúng túng, chúng ta rất cần phải suy nghĩ lại về nhihig giả tlluyết đang tồn tại của niinh. KQIỀEH Teian 1 cho chúng ta sư hiếu biết sâu sâc và giá trí về cách thức tạo ra nhĩmg thay đõi như vậy. Peter B. Grazier Chủ tích Teanlbuiiding, Inc.
  8. 8. I" Z! 9: 00 n3›4 I: hú đề ciiinh của cuõn Sách này có thể tóm tăt trong mấy từ sau: “Các ỷ tường chi có giá tI'i kili chúng có tiìể được thuc hiện”. Các đề xuất không được hoặc không thế tilưc hiện giống như tòa lâu đài trên Cát, đêu không có giá t1'i tiiực tiên. I'iặc dù một hệ thõng đề xuất mà trong đó, quan điểm người lao động nêu ra có vẻ là một ý tưởng hay, nhưng hê thõng đó không có ý nghĩa nếu các quan điếm không được coi là cơ Sở đẽ hành động. Thật vậy, thà không có hệ thống cỏn hơn có một hệ tiiõng Chi mang tính chiếu lệ. Quan trong hơn, Các phương thức thu thập ý tưởng và quan điếm truyền thống, xi du như “hóm thư góp ý” đã trờ nên hoàn toàn lõi thời. Ngày' nay, xu hướng chính trong hoạt động đề xuất là các dối mới và phương thức thực hiện chúng. Người lao động cùng i':'}p tác dẽ tao ra hệ thõng “tập trung vào kiến thức" của toàn *Ỉ'ự:lnh nghiêp, trong đó, các quyết đinh được đưa ra nhanh cĩ'.'“.n;; và đề xuất cải tiến được thực hiện ngay lập tức. C24 hói i"ẻ động lưc thường Xuyên được đề cập trong cuốn _'. Nẽiu chúng tôi đưa ra một tranh luận nhò thì cũng ' tôi tin ràng đẽ khuyến khích một hoạt (íông từ-dưới-lên - đó là làm thể nào để bạn CỄ Ĩh'Ĩμ "“' i xuất đổi mới - thì bạn phải luôn ÌỰ hỔỶ ban tề”” "' hoặc mục đích đàng sau ý tường đó. Bẩn [hun )` ”` ` " thiểu câu trả lời cho những câu hỏi đó thì Văn Chưii du. Chúng tôi muốn khuyến khích hoạt động từ-dƯỚí'ỂỄn giúp phát triển động lưc và tírlh sáng tạo của các nhân 'Ìẻi1 trĩ ' _ doarill nghiệp. Nếu chì giới hạn uong môt nhóm người d`Jơc chọn - vốn ít quan hê với những người khác - thì việc nải `.'Ạ `. nghĩa. Nhtĩtìg biên pháp ntìa vời đỏ chi làrn yếu động lực Ci`::1 .",, người và khơi dậy sựtự ti đối với tương lai của doanh nghiệp. Ờ Hiệp hội Quan hệ Con người Nhật Bàn (JHRA), chủ tôi muốn đề cao cãc hoạt động thúc đấy đề xuất đổi mới. thời, Chúng tôi mong muốn xóa bỏ lõi suy nghĩ tập trunf; ~' cách thức làm việc “của công ty khác” hoặc đề cao kỹ' hơn muc đích - làm cách nào hơn là tại sao. Kỷ thuậĩ L': ' thuần không đú để “nuôi dưỡng” một quá trình "ná_' m`Lìnì“ Ế 2 dưới lên. Quá nhiều những tinh huống không lường trưμ": C thể xảy ra, mõi tình huống lại đỏi hỏi một cách giải qu) ủi L"^ khi hiếu được muc đích của quá trình - trà lời được câu ht. I sao - thì bạn mới có thể phát triển được các kỹthuật phí: " I Vì Vâyv Chúnẵ tôi biên Soạn cuõn Kaizen Te1'an 1 dẽ tr.i Ĩ..=: h°lM”tẽì S30”” đãng sau Hệ thống Đề xuất Cải Tíê'n Uôn !`.`,~ , T cugn nop theo - Kaizen TEl`an 2.' Hưởng dấn Tn`g=rI Ẫ` thong Cai nên Lỉên t]1c°U!ông qua Thực hiện Ð`t= xĩ` Ì' 1 A _ c . ,. ._ H ` M “ *K hao đẵỹg ioígcau hot làm tiie nao, bao gon] r;ii OĨK đ°3Im*ĩlẢÌhưC te. Cuốn thứ ba - k'aừc`7I Q I` thorigjchDe xĩlũt Cai nên Liên mc sẽ dm 1-4., C.',C 1,1, , H^th” ` ŕ-~~ø ‹. "^ ' Ếẫlểpnhỉìę e Ong Đe xuat Cal tien Llcn tuc ‹i.i: A .. _. Ệ'
  9. 9. 1,, I ' Ini ẢVẦ`rẤl “l` il llẵ-.tIF.:‹lt.Il.'ị'Íiĩ‹tI'ỵll.`v1lẫ'ảlI'Iẩllll: llìllllfiluinl IỀIỊỸIJYẶƯII ụ IIrit*IÊIOIỂIlY;?IlIIil'ỊlìÌàị1lFi IJĨIIII lloçlli lìitvii IFI', Ílliiliị E .tull :iã ĨÍIFĨ lìiàll 'Ê tơi ll"‹'iỈ: lhilỵt 'vĩl jliilỹlịlilllịìliẵgLtllnllull |'lŕnlllỊlIIl`lliẫlllllllỉillílllllĩ IíiIlIlI?ullI<l:u!ỉ'I I “
  10. 10. i 'l;,i lu'c-ỉ ỈV ì i›.ìll lvìli n'lIIig Ir'. ì:,› IYỈ I.!'c -,*.|`,".'vlỊ tỉ ;i fiịllig ỆIIỈI 'ẢẾỈ I v ,g rãi l'ĩ IỊLẤỈ 'iĩi ÍIIIPà IỤỊẦĨ tã. Ểìll Ir*ẵi^ .I'' l.'Il Ụtẫtổ, il‹ ,,,,',',.,-__ JĨỳ“, ỈtV.l`YI^vJl ìlỹẵi -ii Lixil Q,ị ›ŕ.`L ìllì'. ‹ì*^;:,i wu t›-,xl `iv»'.'ì “›. Igipzl' ,QIPẮ lnìl llrối Hlíñl Ị ỂỸIIỲẤHIV ỈÍIÍ lũ. lkìl Ế .'Ak›.`41r:lt‹' lvsllll lũ liíil IiIIIKIll)'; Iliri' !I't""' if 'Ê -Yỉí. .':B`ns nvíll I‹v.lìvAazn lIl(líU.gỂĨ íiitúl .`;.,l, llllìtl. IIO]ll'_r Illliẩll IIYI líilli Oll 'l`ll ỉÌl'í° J if giịpịĩ ẵiẽìl ỵ|^ìỉgỊi]ỊiL lfắl Ịì“IùtI(Ồil Ig ii írắl iliíil lliil Illl(I“lơ Iíít' ii 'Ii ưi 'iẵil ỉQ1IìrA'ull IỊI ll blv: dlìzĩ Itiễllt :uĩ»4lIllll': 'ìí Ịlnnđlll liụlliìjl ělllẫì ›`,,.,,,,!u.; V11 ẤIYIYylIhv`Ợ!I1l‹lƯli!lI›-UẤIỈỈI Inutzll-ulti xiầlt lrềểl '~”rl{'.1 liD`r~lF*Ĩ -.“IlIl Il(l`llỊ_ ĩillôllị; Utbll Ê :đav:ĩ“ ll' Hí :till ÍQIP ll? Ilỉ Ílnllll llIí°i ẨJIMT llT=.J.ln :v;:‹ 'tễ Il ft lllŕỗll If lết Iưẫll lonbl tị, ?I I“'v`. ięìllçg 'IỂỈ Ưâ^lA 1ì` Ế. ›. Illlñì ligĩ ỈỸỄIHIÍH :1lL`1ll IKẶ' Iullllllln. Iắ'ìiV4:ii I:: it 'i:i : 'clzi ll`:Ii'*` l:il1!e 1:1, 'Erit t"AIâls“ỹ1t:ltl` tllkli. (4›:lì‹A'ơll íiĩll ifẫl IỊKƠ1 ”.ắT ĩfẵĩl Ỉtv.I1rl.^.Jl lllrễll Ilrẫll lỉlrẵle- 'lỗi trét li Íhgliiầ mĩ íiầil lltâ Iiglú`í ìllllrllllf IÌẾẶ' 'ÉÌIV-Ịlllầẵlrrlnlltị ÐYỮ Illỗĩ ltiìll i llll” ;‹l írăl liiầl 'IIIII Ifốìi_ lF1°lIbg .‹` oiillgvlầl gì! llltoio lầto H,Il lllll tg" HI IIIPZỈIO Ilttẳ lỊlt'Il ỵ `ŨWỸ lỂl`x MĨ íiẵl ỈỲ:I`vALll Ê :1l ìibll ỮỊ' Iiẫll I"r”:ìl 'ri i^LĩI mĩ Ỉiắl Ilnio-Ị(ñll=›Hẽ.»ẽìl-Ciiẫl llvlìllt '›:.lỊlIĨll i"-. llllỏ Níu ñi H1 ligliĩí rzll lfñlig lllilig It‹1v`.I1'-Ị ũlglốí ÊIIHỈ ill' IĨ ẨỈIIPASII lllll lllñ lliẵìl IlaIII:_v 'Ilii' Ịơìẵìl liì :lị ỊIIPỈỈI liằìl IPJÌIIẸ Ii` lllllig uùlig *AĨÀL AIÌIÍIIIỊ- Ơ: Ilo‹IỊíD IIS Êìll-khung 'Ảiẫit Iro. Ðĩtàl IIĨ' v_a“.`ĩ .V ữẵìũ Pí);-llltẫìl llill”`Ioị'Ịlic:, l"At:r,4.lD: IIE llllĩâl uiìlả' ls llM' llg0kĨ llllĩlt Elltịì 'IZÌI bllli ltñllệ dĩ lili 'lĩãl IỂKI tỉ.Il 'tì `lllI`l`lll;- lfzlu lllríìl vl“iẩìl c' liø .titla .L If:"_l!It:ìl IIĨĨỊ l`ĩ.-jJ`ĨĨtl vấ Ỉiẫl ívtđlìaul 'I..iĩlìỸ lliẦx Ati-Mzìbll lI;4I`lI` 'A^:` BZĨ íĩăl Ẩ~‹:Iì,{'.l|, ỈỆIIIĨ lliăll Ỉi4:I`vALăl 'Ii Ị' lŕtìllỉ. đỵlrzll Ị` ự. ll =í'Ilí* ẢÝẾIP Níìllệ Ị' Rciñllę pilnĩ Iiltĩỉ :.lt B. vn l'_4i`lĨi›'A Ểì MĨ iĨỈĨi!. l.í'A ' r
  11. 11. IỊ›ẵìlI iicl IIQII Iìllorl :II Ị 'Ữ-ầx`, uì'IìẸ l(a'l v‹ã .KIE ulgzỉ 4:' V Rr iF kxĩ `I`I.lv/.vs IIUII Iiiñ lỊlể llili Ịiouilŕllulíiíìil ễlll ` II 'íivi ạliẫill lily! . . . . W 11 v‹, i ~i . :' ›:.wrI tẵltli ỉl;.; ị“::Ir.4.-.ll li: aiơiẳll u' ilia ir' IIYIII' :I:ir4=1I. :..siảiiir vilẻxì -lie .'.iẽ1 Iicìliífl :iã llàlcit kilo) ùŕíìtię `Af*q"F li=.›u I‹`ỉ :ka izãìlull ljỉtỉìa IỊIHII lrvμunv. '.ỉv' Ịiiĩẽll ÍÌIỊ' lí lili*-từ Iro III lợglgvtul Ilấ_llỳ:Ầ vr; ÍỊt›ẳ,ỊỊl| Ịìỉlệgg ,r,; IIí' iIIĨ”'vlI II*-lib} lFvlv=ĩ.ỉllt=-il ỉlllv líllll. ÌIIỊ' lví Ill tì; Ì: ltI` II v1^ib ỈỂỆI Ẩlllầẳil 'rì lliíli Itẵ itlịv llí íìlIl`rỂlÝỈĩ lliìặl kí qÍt:.teỊills;- 'IF-ib_ Qiỉ !`”nil -_.`›v»| ii I_Ịl'~lỈ)lIl ũủñìllệ 'Milici' illí II_‹5 IIƠHI IGJIIẸ Ijlỵl uưlliẫìll ivli .iii íiầl lh] I: 'Ê llllltlllię _lìliĩìg Ílllrù ltfầll Ii'-. Ikgl ltlrlxe llllir ỉĩ; Ểilf . Í lIII)` IỤLAIỮỈ qítliỵ Ăil PĨÌI ÍỂỈI Il ,qlkĩ rt IICITIIIL., I Ịllvìili -Invi A 'rỈtI dlIIỊ'AììI lnllię iiír. 'Its' gzí, Ơtẵ _lil Ĩi dlúìltạ Ì ỮỄĨỊ liidl 'll ìln-8 ìliqlv .J Uề'Ỉ Ếíĩẫll ñi nín Ỉấlrĩidl llr lỗi Illlĩũl `lLiờmỉ`l l:`i IIỊlIÌ'nh'Ả ._,,,,,_,_ rì, ,,ra' ĩuvaĩ ul't^-øill 'rỉ Midu l'_ẢỈỈ Iơlíĩ lllrliv ill ° Ểlill lili' lí RÔẮŨIỤẸ pilìñ Ế iltẵllil ỊIỈFÃI blltill lưęiln_ .ili I`l` Ikrl Ciiẽìl Qkl ìvlllilll lùi* ialtiĩ μ,.Ii., ,- 1,! ‹yl~,I›_. el :-ir ưỵụxlu Ill llưéyø 'lẻ nlll Itiĩ ilñl Fìll I 'RIO lIỊ(í)I Il lI'_JllTĨầl. `ÌlvỈllIl IIIỲIK ii» .. lí ol li IIỎBĨ lIIlli'_‹ lơìẽìl IỰIJÙDẸ íilf IILU Ê 'Lăi (6 li l|Ị~, lliii 'iìil (ì ntr: .xl ,vx lại lllũ viẩỉl (ì I III IIỊẤIIĨ ' ,r nVi`Ỉ[ ‹l Iưriì II llial Illili lil Il r .‹v..ę iililii uưvll I;4lŕI“l“ ñlll oiii 'rì :It II 'ỉtằti IIIH 'tễil Ịiẫ Íliìi L “llĩãl Dzi VẦ dẵìl Illtũ iltzìμ liẵi OlĨãI',Q:l" `I:uIự1ìllIuli"vIì0wrlY lliivi, 'Q:`r/Al lliíal Izl Illivls zì .'v` .›,;;, ịv' ựìuỵv rllŕci IE lllŕltt vlzli Illli . tŕi. I l“ĩivỊI^'iĩẫu'Illto4Ili:t' Irit, .`llnl`lx_ 4`›' rv` lIb:T. 'luơllsệ ỉllỉ 1'-s nzlơìulv 'A Ilnlluěęll. 'Iíiìl íl ii'-`tl 'liiIIl'.- I r ›1-V i-ŕIVvIx.' I Ill! lt:“. li^`l ‹.‹ I- lỊl'Iấ PTI!! Ổill' lữ Ioiẵll I'l mìh vga-hv
  12. 12. I` i` iiĩ Ầ Ị nlritìlllschlolllalnlc.. K8 didu nghi với thay đõi thì sẽ tụt hậu. Đặc biệt, nếu Ì Idliệp không phàn ứng nhanh nhay mrởc những thay ŨÌ uìùlh hl!ò“ng đến lĩnh vực canh t1'anh, đõi thủ cạnhtranh vù khấc!! hàng thì doanh nghiệp sẽ sớm đánh mất tiii trường mnh 1.2 tiiẽ hiện mtĩi tlrơng quan giũa duy trì và phả bỏ hiậl nang của hệ thõng Cả'p bậc trong doanh nghiệp. Nhìn tàung, một người càng có vi tii cao trong doanh nghiệp thì dng có quyền đlra la nhĩmg tllạy đõi lớn trong điều kiện hiện tai. Theo nghĩa này, nhiệm vu chính của nhà lãnh đao cấp cao Ế luôn quan tâm đến ttlttng lai của doanh nghiệp. Trải Iại, nhân viên chính tilửc, nhừ viên tam tiìởi, nhân viên dlờí vụ phải tuân tilil sưchi đạo của áp quàn lý, nãrn Whig quy hình làm việc và tilưc hiện nhiệm vu được giao theo đúng huớng đẫn. 'Duy t1'iĨ là nhiệm vu quan trong nhất của họ. Nhlmg phải chăng nhân viên idìông đủ khà năng làm nhĩmg thứ khác ngoài việc học hỏi đơn thuần về công việc và tuân tileo chi dãn? Họ không tilế đưa ra cách thức phả bó hiện ưang? Với ho, điều đó nghĩa là tìm ra phương pháp tốt hơn phương pháp cũ, đưa ra ý kiến, tiiừ nghiệm và tìm kiếm lời khuyên t`l' đồng nghiệp. Theo trách nghi của người Nhật, việc phá bò nguyên trạng xảy ra ớ hai áp độ phô biến. Một cấp độ là Kaizen (cải tiển tiên tuc),-và áp đô kia là đõi mới. Hình 1.2 dmĩlỹapỉ Phl bò hlon lrụrtg , oulnlý06nW`nỈJ °"`ĩc`u`uìnì """"" " sum ,gg """""""" “ t gírlỉíuỹülTInỉEạ'rti Hinh1.3 I I Hình ¶_g Thí! dộ làm việc của người Nhật Thbíđôlùlnviệccủlngilờlptnlơligĩly Nhìn Chung, nếu bạn càng có nhiĩęu quyền lu'c và tl'ách nhiệm, cu thể hơn, nếu bạn giữ chức vụ càng cao trong công gv tilì khả năng bạn đua ra các đổi mới hoặc thay đổi Ở mức độ sâu rộng trong công ty càng nhiều. Thêm nữa, bất cứ thay đõi nào bạn đưa ra đều có khả năng tao ra ánh huởllg dáng kẽ và thưởng rất được trông đợi. Điều này không ngu ý ràrzg dưa ra nhiìĩig đối mớiầ chì là công việc của ban lãnh đạo, mà đơn gian. no ‹1:1hi ngu ý: đó là một trong nhỉnlg nhiêm vụ quan trong cua O.
  13. 13. Ẻ5“ĨV íiồi ỸĨỆĨI Fii'ấ Yiĩlìilil liiìiẫìll ồillilil ~': li:Lr^i `ẫ-P-:ia .ltt ziịi aệ':°1` kí u".ÌI íIlI!ĩ”IIỳ'v IỈIĨ -X ~'ẵlĩ ll 'IZ `ẵ ìllitĩt é!:`iI iiiịt ill Iz:lvA'.1I ulv 'Iẵ-ll ềlii tg illIl^I“III~_. 'rz Lối.. li2iII_ liI`:ll lllŕllơll ỉỏi .`:ĩ .q 11 dining ui iti ?:lilu`liIiulu Ế 'lìil III. a*-Ị' iiĨ;‹l lũi lliil 'i Ỉi1l`r1μI {MĨ ì hvỉisl' Ii' ìlkllll ùi "n -. IIẠBỸ ‹I.ảll' ‹Ll`:ęi lilli Iliíil ịlIiệ› "L`i ĨĨÐI llíbt ẩillll .Ị ill: ilĩìll ,đlìzi IIĨIII Iri' Jii ulti ílizịỵ A:._ .Ill ull lIin ‹,`:›. ,Ạ vii`xA_ đ1V‹iìi `_J›. 'lễill llIlĨ`IlI'_- liỡi ‹ bl =,i: ili is 'nl av› ll4I. ạqilvậcủiĩuơllvcil-Iỉllẩự il! ll pk. Ềitĩi ili 117-`‹l ìur:'i lfí hill 'liầñ tii-.Il lítìil nln l1lII(Illl'; - ỉ.i-`† vơi ỉrầl lltt itệli ltẵll Rliñllę iil ñi! nl' I'l' 'tuti Fiili”:lii_`_ tr.g. .qá Iivrí vi' IIĨ"Jl lmlllg lIIilri'_4ì:lI IIIIỔ .il i‹›'.ll biitợ lfíĩ lbjịĩ ›lOII`I=JI ụìñ .' ìlllẫ_Ỉ vlííl tltíìl Ũlllí tể.i,g ỉlvatii ;J^. lriĩ IIiI'i :›1'Il Dllìễtll 'Ii Giii' Iìtlll. ìiíĩ lỳ'_AĨ lìitẵìl 'liẫỉb Íliẵic-IÍĨ .z sI`I ,.i iln lililit 'Aììl Ball lluiẩìl ílnlltl ulì çllì ụiiilvĩìs 4›-. ‹l.i,i,g øẵli IJIKĨ 3¶I' uiglĩ 'ìí ltíĩ uliổi lIIllI'_- , ‹_ vi::. L1m1rA:1c *Il ili .'ii:`i Ori IMI liIll1vll'_- lllnìl ili: IỊIM lfí lH_ll ví Ik! uillvrs i't'-tư Iri -rĩ Ĩìlilịvlíĩl fìllttil 'nĩ Ilĩỉĩ F. Iữtltl-.ll (mĩ íiìấl Ỉiẵrtl IIIIO. lllliẫìl lŕẫit 'lầ lc rỸ“v,: IQ'ril` I'›l lliìllì 'zi 'lili Y;vz Iíluli "'ỉ~ Illll wi clvỉll ìlrclll' ulilild' 'ia' ll^ .a‹ tii. ›n.i Ĩ: lllii -.i-ơiluuíĩáil lilutl, `ỵUiŨi'Ị- lili: iiíi Illíi, ìĩlręllil IẬLẦIIĨỂỊI uti iậiĩ -,. 'A1101 ỈEib g'tĩiỊ~ lỈll"liIIi `HilI lllrấiv iíll Iìlli; 1. Iữzlivául. íIl:&_' Itii It1_l lI(!I^. ỊJ'tìiliỵ lilli uçiị !‹.:n Uilììjl 'lllllllìị Hlhìlkulỳíìl. .VVVAJii‹i. μ.μ li ,. i., .,,,. ,p,.. VI vv.-.. › ẵillil ..Ữ lultlĩli ilhlll ỈỸIIỲÁLII .iillivlììl ;‹iItrii Ðlìĩ lllíi NI lnìl IIPỂIIIẸ k_I Ilklltl Illl litìllệ I(ì uvvlIllị- 'iii ' Flint uluI` nl FAI ỉtũu `:: cl llll L* lillnì ŕrĩìi ỉtìầi lioa-'Ị :"t ›v Ìlv lrli Ị ll! 'liíll Iilizì IIÍỂII IỈIIII Ỉliĩii .ưìlíl í[l'›lIiá μlil' tg Ílliầi II`x lllí I'ố)lI; ỉiùlll l“Iil iviv- tỉi lũi IIIT ạliliíĩluẫưllllìllầi I=ẢI"'-~^ lim ltlltìll lI;4l|'AJl I " Ir llliliμ :tíì lili '
  14. 14. ,Ã "ẵL!ENĩUc. . . Lxing nghê và thời gian. Cách này có tilẽ mang lại kết quả '."."›.: Sưkinh ngac, nhimg đồng thời cũng kéo theo rùi ro lớn. Không phải ai cũng có tiiế dê dàng thực hiện những nhiệm xu quan trong đó. Chi những người có đủ khả năng và quyền han mới được tin ttrờng giao phó nhiệm vu lớn. Họ phải sử dụng ttĩi đa những kỹ thuật đặc biệt và được toàn quyền Sữ dụng các kỹ tiluật hiện đại nhất. hiặt khác, Kaizen (cải tiến liên tuc) đai diện cho Sư tlìay đối iỡil d`an và liên tuc khi cộng dồn nhiều tilay đối nhỏ với nhau. Nó không đai diện ciio những đõi mới mang tính cách mạng, mà là công việc ai cũng có thể tham gia băng nhũng cách thức thông thixờng để tạo nên cài tiến hợp lý. Ðó là lý do tại Sao phong trào Kaizen thường xuyên được T khuyến khích với mọi người lao động. Ai cũng đều được yêu cầu tham gia Kaizen vi ai cũng có thể làm được. Ngược lại, hy vong tất cả lao động trong doanh nghiệp tham gia đõi mới hoặc phát minh là điều không tưởng vi không nhiều người có tiiẽ đàm nhiệm việc này. Nếu chi một sõ ít người tham gia đẽ đưa ra nhiĩtig đổi mới nhỏ, ta có thể đạt được nhiìĩlg cải tiẽn khiêm tốn nhinlg không chác chân đạt được kết quà lớn. Tuy nhiên, một dòng chảy liên tuc các cài tiến nhò từ toàn hộ người lao động trong doanh nghiệp sẽ tạo nên một Sức manh vĩ đại. Kaizen và đối imới - hai bánh của một chiệc xe cút-kít Cả Kaizen và đõi mới đều cân thiết cho doanh nghiệp hoat dŕμrig hiệu quá. Một mình Kaizen (cải tiến liên tục)Ắkhõng thế K4 .'μv› . mang lại tinh canh tranh cho doanh nghiệp trước nhữrz' ›!'” thủ đang tiiử nghiệm cài tiến mới. Theo nghĩa nà)'. KJ^iịầ'^' giống như chiếc xe cút kít không tiiẽ chay đua với Ôtỏ. Li'.i ‹V` găng bao nhiêu đi nữa. Đối mới có thế đạt được thành t1,l'tl chưa tùng có và thajv' ‹.'‹Ỉi mang tinh cách mang. Đi ngược lại trào Iưu thởi đại là đívẻ=J không tilẽ. Nếu doanh nghiệp không hòa minh vào quá trình thay đõi sâu sác và tư thân chuyến đối theo yêu cầu của thởi đai, nó sẽ không bao giờ lớn manh. Điều này không nhãm nói răng, chi đối mới cơ bản mới giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ cạnh tranh. Nhimg nếu doanh nghiệp chi chủ trong vào những đối mới cơ bàn thì cũng không tliể duy tri tính canh tranh đã có. Thưc tế, mót doanh nghiệp chi có thể duy tri động lực khi huy động được nguồn sức mạnh tiềm ấn dưới cách tiếp cận hai chiều: đõi mới cơ bàn và cải tiẽn nhò tăng dần. Thậm chí, nếu một hệ thống lớn hình thành thông qua Các đối mới cơ bản thì việc duy tri và phát triẽn hệ thõrlg đỏi hòi nhiều nô lưc gân với cải tiến nhỏ liên tục. Nếu không, tinh hiệu quả của hệ thõng sẽ nhanh chóng Suy giảm. Bất kỳ hệ thống nào ngay từ khi hình thành cũng là thL`Yi điểm bât đâu xuống cấp. Điều này là tất yếu vói moi hệ thông Trong tư nhiên, moi thứ đều thay đổi. W vậy, tính kiên tri r.`it cần thiết để duy tri hệ thõng trong tình trang hoạt động tõt. Đối mới cơ bản giống như chiến tiiâng trong một Cuộc L!ii.1 nước rút. Nó đại diện cho vinh quanh chiến thâlig, lihinig. minh nó không thể đảm bảo cho thành công '1` kêt qii.i iiL`4' tuc. Chi cần một Tân trong doanh nghiệp này siliii SLI' iki' lii.`.
  15. 15. Ệ '->Ĩ`u:tẢi ĨIEN iiẺN TỤC... `.`i bị đõi thủ tit bện ngoài tâ'n công thì hiệu quả của bất cứ phat nnnh quan trọng nào cũng Sớm mất tác dung. ”rỀ'› Kĩ“'.i° Ữỵá “““““““““ “`t`ơII`:c“ lỹĩiñìạ ,'Ị' , duylrillau chuấn) I .A . J Híenưụlgsẽiảumnèucảluèn _Kaizenkhlsnghỏirợdóimẽncơbản. Hình 1.6 Nếu bạn bi thành công của đõi mới mang tinh cách mạng che măt mà hò qua những cải tiến nhò hàng ngày thì chàng bao lâu lợi nhuận, danh tiếng sẽ suy giảm và kéo theo nhiều hệ quà đáng tiếc khác. Quá trinh này xảy ra dần d"an, và cuối cùng bạn sẽ thua cuôc, giống như chú Thò ngốc nghếch lãn ra ngủ sau khi dân đầu cuộc đua. Nói cách idiác, một loạt cải tiến nhỏ, trong thời gian dài, sẽ mng lại thành công và kết quả viìtlg chác hơn. Vì cài tiến liên 'itc không chi duy tii mà còn nâng cao nhũng tiêu chuẩn hiện W thônẵ qua h0ật đông thường ngày của người iaọ động. Iai1OnlJg‹` Điêu này giải thich tại Sao doanh nghiệp thường xuyêli ihỤL` hiện cài tiến liên tuc, “tiêu chuấn” chi là tiêu chi tạm thởi, i:l hàn đạp đệ tìm ra tiêu chuẩn phù hợp hơn. Tiêu chuẩn mới. do đối mới cơ bản hõ trợ tạo thành, có thể được cài thiện nh‹`J một loat cái tiến Kaizen nhỏ cho đến khi đạt được tiêu Chuân chất lượng mới. Hình 1.7 Đặc biệt, nếu doanh nghiệp đang hoạt động trong một thi trường đa dang và phát triển, đổi mới cơ bản là không đú để giúp doanh nghiệp thích ứng với thi trường. Khi đõi mới không song hành với cải tiến Kaizen, khi thành công được Coi là đương nhiên và tiêu chuẩn không được liên tuc nâng cao thì doanh nghiệp khó có thể tạo ra khà năng thích iĩtig cần thiệt trong thì trường đa dạng và biến đổi khôn lường nà_'.
  16. 16. Ỉlìvị `“"ĩ k`ĩỉnị; Cải`p dich vu tốt nhất cho khách hàng, doanh ^" f`~ĩn đề xướng, đánh giá và thưc hiện dần những cài '^ O tại công Sở. Ðiển hình cho hệ thống quyền lưc tập ii chất lượng dich Vụ kém, không đáp iĩtig nhu cầu của ă °h hẵiílẵ- D0anh nẵhìệp Chí CÓ thể Cung Cấp dịch vụ nhanh c:.`ng 'à tốt nhất khi nhân viên được tiếp cận thông tin và đong góp ý ldến ngay tại nơi làm việc bất cứ khi nào có thế. SÚC mạnh Của hê thống này năm trong một loat những cải tiến nhỏ liên tục Đó là lý do tại Sao hệ thống Cài tiến Kaizen được thưc hiện trưc tiếp tại nơi làm việc và trong toàn doanh nghiệp. CÂU HỎI THẢO LUẬN Hai thành phần thiết yểu của mọi tổ chức kinh doanh là gi? Trong tiếng Nhật, hai Cách để phá bò hiện trang hoăc thực hiện cải tiến trong doanh nghiệp là gì? Ai chiu trách nhiệm về t1`1'tlg loại hình cài tiến? Hãy đưa ra đính nghĩa Kaizen. :f:~4.,:,a”v' Hệ thống Teỉan là gì? HỆ THỐNG ĐỂ XUẪT KHÁC VỚI HỆ THÔNG GÓP Ý Có sự khác biệt rõ ràng giữa hệ thõng đề xuất đang phát triển Ở Nhật Bàn và hệ thống góp ý kiếu phương T ãy. Cũng như khái niệm Kaizen hoàn toàn khác với khải niệm Cdi tiến, khái niệm đề xuất Teian cũng hoàn toàn khác với khái niệm góp Ủ. Rất nhiều hệ thống đề xuất của Nhật Bản ra dời sau Chiển tranh thể giới thứ hai rõ ràng là học tập theo các công t)` .i_ỉ . Nhiều năm sau đó, các công ty Nhật Bàn đã sủa chữa, cải tii-lt và phảt` triển hệ thống của riêng mình. Đó là lý do giải thích vi sao có Sưkhác biệt giinl hệ thiẵng Li& xuất Teiaĩl của Nhật Bàn và hệ thống góp Ú của phlrtýng T›i! Cần phân đinh rõ sự khác biệt này vi Teian thưởng Chi iii.” hiếu đơn thuần ià "ý kiến” nên dẽ khiến độc giii hiẽil iĨiiIi.
  17. 17. ị°v-_"i.vỵ"71Ệ`iiiitiĨU( “i du, sẽ là sai [ầm nếu chi đơn thuần so Sánh số lượng “ý kiện” của người lao động Nhât Bàn và số lượng "ý kiếni' cùa ngu`Ởi lao động Mỹ mõi năm. Có kết luận rằng "Các công ty Nhật Bản nhận được nhiều ý kiến hơn các công ty Mỹ - gấp hơn 300.000 lần. Như vậy, nước Mỹ đang trong tinh trạng” trì trệ”. Thưc tế, có sự khác biệt iớn về cách thức tiếp cận của hai nước; không chi trong nội hàm khái niệm đề Xuất và góp ý mà còn trong cách xem xét và đảnh giá phương pháp, mức tiền thưởng và vai trò của hệ thống trong quàn lý doanh nghiệp. Ðó là lý do tại sao trong hội thảo với các nhà quàn lý phương Tây, J HRA (Hiệp hội Quan hệ Con người Nhật Bản) sử dụng thuật ngữ Teian hay “đề xuất” khi giải thích khái niệm hoat động đề xuất idẽu Nhật Bàn. Giống như Kaizen, thuật ngữ Teian dần được chấp nhân trên toàn thể giới. Ðộng lục khác biệt để tham gia Hệ thống đề xuất Nhật Bàn có điếm gì khác biệt với hệ thống góp ý kiêu phương Tây? Hinh 2.1 thể hiện một trong những điếm khác biệt đó. Áp-phích của Cuc Quản lý Thực phẩm và Dược phảm Hoa kỳ (FDA) khuyến khích moi người đưa ra ý kiến hàng thông điệp “ý tưởng sẽ được trà tiền”. Áp-phích mô tà chính xác khái niệm “trả tiền cho ý tường cùa bạn” - một giao dich thương mại giữa doanh nghiệp và hất cứ ai đề xuất ý tưởng. Bạn sẽ không tiiấy áp-phích tương tư như vậy ở Nhật Bản. Niặc dù hệ thống đê Xuất truyền thống của Nhât cũng trao thưởng nhinig không nhấn mạnh khía cạnh tài chính. Áp-phích của Nhật Bàn thường đưa ra thông diệp kiếu như " Ốli'›. Y hê... v,yư, .q, llcảì thiện Cách làm Việc” hoặc “Chung Sức giúp cóng t_x- Ệrrỵ_ mạnhihơiĩ nữan' NSỨỜỈ 180 động Phương Tây, v'õn quari Iii‹ị'iiz Y tương là mứtiẽ tạo ra tl^ên hoặc tiết idệm tiên, sẽ khrịzỵg leƯ` ỂƯỢC vl sao nhinlg ap-phích đó lại có thể khu_'ẽn khích ngươi lao đọng đưa ra nhihig cái tiến. NG" sẽ được trả tiền .líủằ V r Ự Hãv ŨƯẾ ra Ý *Ưởng ngay hôm nay Hình 2.1 Số liệu nói iên nhiều thều hơn khái niệm Hãy °ù“ẵ "hì" và° số liêu minh hoa cho khái niệni 1`I`.i th:i‹› luận' Bánẵ dưới đây thể hiện kếi quà so sánh ciiu niòt lighií'lì CW về hê thống đề xuất của Nhật Bản vả 1'i_". Chi irtilìg ,,.=x,,,,
  18. 18. ` ` IĨX; LÃ. 'iỂ iiiti ĨU(... ỀQSQ. trung bình một người lao đôn& Ờ Nhật Bả" đưa ỈỂ aệ đề xikĩit, trong khi con số này ở Mỹ citi là 0,12. Tại Sao lại co sư "ki:.ic biêt lớn đến vậy - gấp hơn 300 lần? So sảnh kệt quà của hệ thông đề xuất ờ Nhật Bàn và Mỹ (1989) số llơrvg lố ứlüc tham gia khác sái sồ img đề xuất holl lệ Tồrìgsổdểxuằiđl-i00đ`ằPnhễn Sô hung để xuằƯ100 dê xuất hợp iã saμgrgrgμăhodongommdểnầuìmđềxuẩl hw lệ n lé đề xuất duioc sử dụng (Bồi Tiên muowg nung bình/ I đề xuất dino sủ dụng (dốlai ìĩếtl tièi kiệm ttung bỉriiil 1 đề xizằi dtloc sủ dụfìg idữlai số tiền tiêt kỉệrrilioo dả xuất hợp lệ idữiai Ơìủ Itiỉch: Nhật Bản' Tống sô kêt quả nao gốm cả lồ chúc nhà nlbc và tư ntiãn I phản ánh kết quả của 555113 ctiửc -* phản ánh kết quà c`Ja 325 tõ diúc V phản ánh kết quà ctìa 357 lố chúc rinh leân dựa trên lỷ giá 150 yẽrili dò-ia Theo số liệu nãrn 1989, khi so sảnh mức đô hìệìĩ Q““ả idiĩh tế (lợi nhuận hoặc tiết ldệm chi phi) C0 IĨƯƠCÌĨƯ THỌE ỔỆ Xuats con số này chi là 110 đô-la Ở Nhật, trong khi tại My la 6.114 đô-ia. Đáng ngac nhiên hơn khi công ty Nhât chi trao thưởng tl'ting binh 2,20 đô-ia cho môt đề xuất đươc áp dụng thì Ở MY là 600 độ-la. Ðổi với người Nhât, S6 n^ẽn thường nhỏ tượng tnmg cho một đề xuất được chấp thuận là điều tư nhiên. Tiền thương cho đề xuất chủ yếu mang ý nghĩa động viên.`Một đề xuất dặc Hęvh'r:-v V» v , 1 biệt hiệu quả có thể được thưởng nhl^êu, thậm Chi iêli đlẵtì -. nghìn yên, tối đa trong khoảng 100.000-200.000 )'ên itưvvrzạ' đương 600-1.300 đô-ia), nhưng đó là ngoai lệ chứ khòng ii 11:' trong quy định thông thường. Điều này giải thích tại sao người Nhật rất ngạc nhiên kiìi biết số ti`‹^en thưởng trung binh cho một đề xuất Ở Mỹ là 6o‹J đô-ia. Sư chênh lệch này xuất phát ttì' sự khác biệt giữa hệ thống ý kiến của phương Tây và Nhật Bàn. cơ CHÊ TIỄN THƯỞNG Iđlác biệt trên bât nguồn từ đâu? Hãy bât đầu tlằi' việc phản tích cơ chế tiền thường. Số liệu hình 2.2 cho thẩy hiệu quá tài chính cùa đề xuất trong mối tương quan với giải thưởng giữa hệ thống đề xuất của Nhật và phương Tây. Điều này được ii' ẵíàí bâng thuât ngữ tỷ lệ thưởng - phần thưởng tương đõi cha người đề xuất ý itiến. Trên Ệ Ùliltmc hoành tiìẽ hiện chất lượng đề xuất, bên Ĩĩìál làønhuĩlg đe xuat`có CilấiẨiƯƠng tiiấp và bên phải là nhihig Ae xuat quan trong va đạt hiẹu quả 080~ Truc tung thể hiện le thương tăng dần - bảng số tiền thường chia cho số kết quả. Ờ Châu Âu và Mỹ. tiền thưởng clìiếm từ 10-20% số tiền tiêt kiệm có được từ hệ mốnẵ đề Xuất trong một năm. Hình milih họa thể hiện đó là mức tiền tilưởng cố định. Hiều ứng từ mức thưởng cố đính của hệ thống cũng t.ì" ri đ”',-`-,_,`-~ Ol tương trao thương Ia khuyen khích nhinlg de xuíỉt .»ị,g-,t lương 080 hoặc trung bình. Các đề Xuất chất lương th 'ip kh ,,, ,,
  19. 19. ` j`›-`j3kẪiiiiNLiiNiỤ(,.. x!:,ì°c thưởng. Điều này tao nên một hệ thống kế toán rất đơn giản h'à rõ ràng. Hinh 2.2: Cơ cẩu tỷ lệ ihllờnn nnIùngIham9Ia't00YỂ“ I 7 F : W Tỷ lệ thưởng của Nhãi _Ệ .íợ -J Ợ các 64 xuất chắt ltlợng thấp các nó xuâl chẩt luợng cao Hãy so sảnh hệ thống này với “bức tranh” giải thường trong các công ty Nhật. Nhiều công ty Nhật. ỈTaC“ỈhtiỄ1ơ1ễ1õỆnCiễ1ClaĨIĨ nhmiẵ đề ““ấ' khô“g h'°`Ể Ỹuẫ đươ°ẵ°`1àụt`enưt với Ễố tiền gia (đôi khi cũng được goi la tien thương đe Xuẵ Jøthấ thâm 'Ừ '°°“3°° yê“ i°'6°°2'°° °i°°la)” iiinh 2`2 ẵ^o]a) tiểu chia chi khi tl^én thưởng là 1.000 yen ikhoĩlnẵ Ễ›0Ũ 3 I_' Ở_ đề Ch‹J hiệu quả tài chính bàng 0 thì tỷ le thương đol vơ' nẵư ' JE”.-ất ia VÔ Cùng lớn. ' iiệ ittõng Ĩelu" ia ',':7 Với các đề xuất chẩt lương cao nhất thì mức thưởng sẽ như thể nào? Ngay cả khi số tiền tiết kiệm hoặc lợi nhuận có đưrjc từ mõi đề xuất là lo triệu yên/năm hoặc hơn nữa thi tiên tiiưởng Văn chỉ dao động trong khoảng 100.000-500.000 yên (tương đương 600-3.000 đô-ia). Điều đó cho thẩy tý lệ thưởng cho người đề xuất chi chiếm vài phần trăm trong hiệu quà tài chính. Vì vậy, hệ thống đề xuất Nhật Bản dành nhl^t“au ưu đãi cho các đề xuất Ở mức đô thấp, chứ không ưu đãi cho nhiĩĩlg ý tưởng đề xuất lớn. Ðường cong phía bên phải năm ngang cho ta tiiấy rõ điều này. Nhìn vào đồ thi, hân bar sẽ cho răng đó là một hệ thống kỳ lạ và hất hợp lý. Tuy nhiên, đường cong này lại thể hiện đặc tính cơ bản của hệ thống Kaizen Teian. Một hệ thống "làm hư' người lao động nhằm khuyển khích họ tham gia Mục tiêu của việc thiết lập hệ thống này là gì? Hệ thống này nhãm khuyến khích tối đa số lượng người lao động tham gia hoạt động đề xuất. Hiếu được muc tiêu này, chúng ta sẽ hiếu được bản chất của các số liệu S0 Sánh vừa tiiảo luận Ở trên. Thấp hơn rất nhiều so với tỳ lệ tham gia 75% trong năm 1989 * con số điển hình của hệ thống đề xuất Nhật Bản, hê thống góp ý Mỹ chi có tỷ lệ tharn gia là 9%. T`ỷ lệ ý kiến được sử dụng tại Nhật là 87%, trong khi tại Mỹ chi là 32%. Trong hệ thống đề xuất Nhật Bàn, hầu hết các đề Xuất đều được sứ dụng, đảnh g“iá và trao thưởng. Hệ thống ý kiến biỹ co Ciioli loc hơn với 2/3 số ý kiến không được sử dung. 37
  20. 20. íi"ỊỈ Ci :,i' Iulvìllig llntl gT:^llf` tm llịqlỵv llii'-ic! ltẵl I' Ấ V lg_ ,,,r,ỉ_ ị..,`u ìI`liÌil'ấi'l )iĩ' ilaiỉiii; .‹x4i ,iiizl ci nai: l.,,, g,Ấ,,,`,,,v. ,`ì`ii`::l ii`a killt' 'ITl”í dlliiỉl -,- ._.; ;`,. ;ị ;..a::. n,': ilI.I il-4 'ti Iì ,-tt Ỉ'."i4:I.. Ịlxìi IIS .‹lFĨí liliấlt V ,`,.`,ỵ. Ịglljiẵllil 'lỗ ílll ilìẫglì WẦI ivịịì iii lllií uĨlll'_ “Ổ ?ii " ìlỵi' ;Ềit ll›:liIỊ 'tì Iĩĩ'ìll 'Iẫì IĨỄII5 Ii"'í"'i1” `ỀIII III lili'-Ĩl* IIIỈỒIIE c`ìĨi :‹xi i,iA r: iiiơi ii. liiii VAĨLIII `Ỉlrbili'v ili: tlllí lIli:`l 'lĩềit ltẵ ÍlíỔi'!'r “i" “i"ỉ iiiliisus; hllil Sil điy,nul ;A`r. ulti lvlìẫìl 'lĨẫl~ U014'-' ĩ*I" ir. v .' xb.ì .11Ii;ii`_ IIĨII VH0. ' .r, ::.1i", aru. :tl uu qlliĩllng t`ơI` Ilvr-Lil I›:Iu ìltĩil lllllơ '^ilI' hiii iillĩllig iti .qliễí .IT;ĩI lPẵ' Ílí Ĩíẫl IIS IIUHĨ Ơtllíl ..v_AiI' rĩ lIllĩ`Ili^_- lrỉ ,Ilìĩi ,liìầl It%`;'Ả Iíầil ỊICMĨ Intl H _»:,* 'r1“lliỊ. u=ii nvtllij. iŕílul Irt1ii.ẬiIl(l^llbỊn uillơ-Aøẫ IIIIĨIIŨẸ Ềivzvi IL billĩllilr I:,.ùPĨìI,-HỆÌI IIIMIS lT`tlŕỈỈii1- Ũln lŕẳìllẫ `wi , ià‹AiiI_r /tì ilizí Zil›ẽi ìñll. ví 'iỉơơilŕàì HIC Ulcll. 'IIỊ' li :›Ạ`‹,. Ỹ ‹†*'.Ẩl lìllitnlli ‹Ĩ,i`ix': ịèP' ›`μl`l-.II iỉlinmitvlr; ,ỊIPẮ Dl Il lilíii 'Í Ỉẵliẫìlii . i i't `1Ị,`-ii ,;l,ix”ii“ i-.i..utíJIi`_- Intl ñllỳg âĩĩììlulfỉuùiĩìllg HỂT lrií `fei rĩi líliiìl ' Eírắl IP':' li' IKO IỊII1 'M IIKƠIỊ ‹l!bil,' IỊIŕ:ll tễlll lfíil 'ITỂĨẮ lllŕi Í# ' iìiíẵl llrtẫ, tiríiíllii lI)l 'iẵì'. 'i, l:I“ ĨIII: ::=iVA=ii Í-'Ái-í-' Iẵi9]i`it IIỂ Iliịiiit ằtiì tk ílllrh lliíal Ĩ ui llrỉĩ Itẫl t(íỈ lủi IXỈII pilnĩ iii Iiivẫtiìl ii ~ I ỉlil Il [Ữ Vỉ IIII ltL1lIi”^-jn Iri-tl Ii ntv ' ŕiiill tii Ùlil: Ir: ílñí lliễìl li lt'-' 'lễ Ịilnìl Eh Ifí Il‹í [il Iiltcìl Ìí 'tẽ .ìlì nllliỹg ơiiiỈ'°v‹ I,lIt't`lI Ì' UIỈI'--liet*-llll llịllliẵjl. l"-ili: iii' IIIIIF-.ìl iillìlu Ql't'n mĩ ỉfằl trùi iịlữ Ðiiẫl ìiĩâli (ôi ii '^ii lñlll Jllllk ỉĩẫl ùtil: iiệìi Ilẫí vtit l‹›vi ẾĨ iíìlll II Ê MIO H [Ii lộllliiìlỵ llơręllll lI'_Jl5i=-ii ĨŨI PỂl` iìlliuùií [lí IIIIIFEJI, 'Ii-dll :Ill cfỉ, ìÍI›`Iẵì| ni .Túy iĩĩ"iỉ Ổ "1J'Ỉi'=~ em Ivi '_-{i't ỸIlli'; F- llí`i'u`ll biliẫlli iiìưil gĩĩr. đĩ l'í°lIl:- -*=`tI Pllnĩll Intl iv. vtệ Jil' p1lb“ờr*:lI Ịqlvĩt. [lil Iro'. ĩfii ii; iiiií'-I 'rìi'iẫ "I" ii"°"" 'i1Ấ"iẫ! 'iã' ll'fỂllIẸ (ổi It'll llllll íiøỉl uu '*"ì'~ "'Ỹ=Il'l IlỊ4lIĨă_l Bài ílbĩă ịìlrỉĩ Illlle nltẫn g ii ÌIỈÍÍl I Ị IIIỊKÔ ỉfâlì Iríìliầũítlxllll íill ỨiFaìllkdlI` lilli ,IS 'k›' """' 't=" l'l!iỐ íiẫl llẫlx IIOHIIID lbẩtiẫvì D2 Íìtlliị- llìliĩtl đlliẫl llllle 'tẽ Ílii il ŕ"Ỉ 'tlrif .j,,.ll I_ n. . . i., z`°ÌyÁa"`ộ"iĩ nã" IIỐỶỂÌI lt'›iỀ<`l[l`i Ulllløơo lỹtìl
  21. 21. ajxụtl ='Ê`‹LìE:`iiU<. μ.ah 2 3, Hai xu hlmg và phương thức tạo ra giá trl gia tăng Nảrug cso hình inh doanh nghiện bằng dch "ẩ"ì CAP dl”” W' Nm ,N i và phát uyển kinh doanh Doanh thu q Ấ L các ỷ Mởrìg sống lạo DNỮH ` giup tăng doanh thu Tạo u i gg ,ri uc ýỵỵμyrug sẢng tụo chinh ` g,úp rung mo nẫng suất và oờig tac quản lý nr 1 Giảm chi phi H›ệuquảvùh$ì'Ý"Ỗ' Lnạlbỏchầtiuợrtgkám i I i gam i i i Ðôi mới cơ bản đem lại nhlìĩlg tiẽn bô đảng kẽ nhlfĩlg lại đòi hỏi công nghệ cao và vốn đầu tư lờn. Ngược lạlỷl nhĩrnẵ tỉa' tiẽn nhỏ nhưng tích lũy đản có thế được đóng gop đeu đặn hàng ngày theo khả năng mõi người. Chúng mang lại kết quà khiêm tốn nhung với số lương nhiĩầu và thường xuyên. Dõi mới cơ bản thường là một Chiển lược Phù hơp tương ứng với điều kiện thí trường trong các giai doan tăng trường khi doanh nghiệp mở rộng đần thi trường- Cách tiếp Cân ilhizen Cần rất nhiều nhân lưc nên dường nhưlà môt Phươnẵ ;Ì'.Lẵp quả cồng kềnh và trì trệ trong những giai đoạn đó- Hẻ :r.ỏv.g Vu Ạ _. Theo cách tiếp cận mới, người lao động được khu)'êiì `K.".'V`=. trờ thành những người sáng chế hàng đầu, trong khi v'2'!n du';L` kỳ vọng sẽ làm việc siêng năng, cần mân. Nhưng với Iihữniặ nhân viên - đơn gián chi mong miiốn thay đối diều nảy' haj.” điều kia - tlíì trong cuộc chay đua đưa ra nhímg đổi mới Sáu ắảc (grand innovation), những ý kiến ít quan trong của họ thưởng không được chủ ý. W vậy, họ có xu hướng tri trệ. l<l1ông giống như Chiến lược của cách tiếp cận thích ứng w'ới mõi đề xuất, chiến lược đõi mới cơ bản rất hiệu quả khi hưởng muc tiêu tới việc chiếm lĩnh thi trưởng, đánh bai đối thu canh tranh và dần năm giữ thì phần lởn. Việc đâu tư lương võn đáng kế, chi phí tốn kém cho phát ưiẽn sản phẩm mới, mở rộng nhà xtrởng và mạng lưới bản hàng đều đòi hòi một ban lãnh đạo tài giòi và ldên đinh. Các công ty ui trệ sẽ không thể tồn tại. Nhung liệu cách tiếp Cận này có tliích hợp với môt thi tnrởng đa dạng và đã Ở giai đoan trường thành không? Một đổi mới cơ bản đơn lẻ diit khoát không thể chiến thàng trong thì trường kiểu này. Không thể duy trì tiêu chí và tiêu chuấn sản xuất phù hợp với những yêu Cầu thay đối dần dân của thi trường nếu đối mới cơ bản không song hành cùng một chiếli lược cải tiến liên tục. Ý ldến và kinh nghiệm của nhân viên trưc tiếp làln 1`tỊ`t` trong các bô phận ờ "tuyến đầu” như bán hàng và Sảli xuịìt cũng như tliông tin về các ý kiến này là rất cần thiẽ`t tiế ';ìii hành doanh nghiệp suôn Sẻ. Thêm nthl, cải tiến liên tuc khỏiig đòi hỏi vốn đầu tư lớn như khi thực hiện các dổi mới c`tí iV.`lli Kaizen là thứ mà mọi người có thể tham gia hàlig ligỉii'. u`hi`nig nào ho còn muốn tham gia.
  22. 22. ."ĨNựxẪ Ĩiẫii ti[N IUC... Ðiều này gìải thich tại sao Kaizen trở thành một trong ĩìầinig công cu quan trong nhất của chiến lược quàn lý. Nó tạo r.ì. niột hệ thống truyền tải thông tin và kinh nghiêm của mọi ngtnỡi trong doanh nghiệp. lpại hình hoạt động đề Xuất này được biết đến như một hệ thống đề xuất cải tiển “đă được thưc hiện”. Hệ tliống sử dụng các hòm thư góp ý hoặc đơn giản là thu thập ý ldến hoàn toàn khác với hệ thống hướng tới đề xuất cải tiẽn đã được thực hiện. Các hệ thống cũ đó không có mối quan hệ với chiến lược quản lý, mà chi là phần bố Sung cho các cơ Chế khác - một nố lưc bõ sung thường không được các nhà quản lý quan tãm. Quy định của hệ thống này thường chi đưa ra thông điệp ldểu như “Bạn nên đưa ra ý kiến, đề xuất". Điều này có thể được hiếu là: bạn đưa ra đề xuất thì rất tốt, nhtmg nếu không thì cũng chăng Sao. Mặt khác, quan điêm của hệ thống đề xuất cài tiến đã được áp dung là nguòi lao động luôn có Sáng ldến đối mới, vi vậy, họ được uông đợi đtra ra các đề xuất. Đề xuất cài tiến nhò sẽ không cỏn bi tíì' chối nũa, vi một lý do đơn giản, chúng đã trở thàllh môt công cụ không tiìế thiếu tl'ong chiến lược quản lý doarili nghiệp. HAI PHUƠNG HƯỚNG TRONG HOẠT ĐỘNG KAIZEN TEIAN Ðề xuất càidtiến Kaizen được phân tích trong hình 2.4. Muc tiêu của hoạt động kinh doanh là tạo ra lơi nhuận. W vậy, muc tiêu của hoạt động đề xuất cái tiến liên tục cũng nhãm tạo ra Iợi nhuận. Hềthốfrg ĨPYC' la , ` ối Có hai phương pháp gia tăng lợi nhuận, đồng thời cũng c"J hai phương hướng cơ bản trong hoạt động Kaízen Telẵllv Đó là: u Các ý tirởng giúp tăng doanh thu O Các ý tưởng giúp giảm chi phí Hình 2.4: Hal phuơng hướng trong hoạt động Kaizen Teian _ Cai miện dich vụ . mr xẩy Nang cao hinh MWẸTỈ_ Đa dạng hóa sản L ẩm và dịdi vụ Ảr“ø u› K I' g trụng làm viộc - qui Idi, lả phiva mlòu Lnụi bó criầl I nn QuAn hula kónl Các đề xuất cắt giảm chi phí Doanh nghiệp căt giảm chi phí bảng cách làm việc hiêu quỉ! hơn; loại bò chất lượng kém, làm việc quá tài, tliiếu nhzĩt qtliin và lãng phí; đồng thời, liên tục đưa ra đề xuâit Sáng tạo giuiì giảm tối đa chi phí.
  23. 23. tl 'ẵ`»iiiiUC iiĨ`-.Li hêt các cải tiến Kaizen Teian nhâm cái thiện sản xuất :.': nơi làm ìĩiệc đều thuộc pham trù này. Các đõi mới này :hường bât nguồn từ nhinig khỏ khăn mà người lao động nhận nhảy' trong quá trình làm viêc, vi vậy, rất dẽ đárih giá hiệu quà của đề xuất. Đánh giá nhtĩtig yếu tố vô hinh till khó khăn hơn. Ví dụ, tinh thần lao động được nãng cao nhờ áp dụng nhũng cài tiến sảng tạo tại công sờ hoặc nhà máy sản xuất. Những yếu tố này liên quan gián tiếp đến cât giảm chi phí, nên góp phần tăng nãng suất. Tuy vây, khi nói về Kaizen, chúng ta thưởng hàm ý Cải tiẽn mang lại hiệu quả giảm chi phí trưc tiếp. Trong cải tiẽn liên tuc, khía cạnh này thường được đállh giá rất cao. Các đề xuất làm tăng doanh thu Dề xuất cải tiẽn liên tục làm tăng doanh thu bao gồm các ý tưởng nhãm cải thiện dich vu, nâng cao hình ảnh, chọn loc sản phẩm, quảng bá sản phãrn, chẩt lượng hàng hóa và những dối mới khác. Phần lớn các ý kiến cải tiển này Xuất hiện trong lĩnh vực marketing, bản hàng và dich vu. l(i1i một công ty bước vào giai đoạn phát triển, nhlĩtlg đề Xuất này đặc biệt quan trong. Mặt khác, không thể đánh giá chính xác hiệu quà trưc tiếp của nhiĩĩlg đõi mới này đối với việc tăng doanh thu rl kết quả doanh thu phu thuộc vào nhíieu yểu tố phức tap. Quàn lý chất lượng và hoạtđộng đề xuất cải tiến bãt nguồn :J bỏ phận San xuất. Trong một thởi gian dài, nhi`í`3u ý kiến cho rẸr.2 hoạt dông này không thể áp dụng cho bô phân bản hàng iig'.71'.'ŕy,lr. ' ‹ hoăc dich vụ. Thực ra trong lĩnh vực này, khái niệm ilziiìlfli mang ngliĩa hoàn toàn khác. Doarih nghiệp không thể díjiì thuần lẩy hệ thống và quy đinh của bô phân này dể áp dụng trưc tiếp cho bô phận khác. Ngày nay, chúng ta đang nghilẽii cihl các phương pháp và hệ thống quản lý có thể áp dung trong nhiều lĩnh vưc kinh doanh khác nhau, tại nhifau thởi điếm phát triên khác nhau, và tim ra nhiều hệ thõng 'ả phương pháp mới. Nhữau bộ phận dich vu - khởi đầu là bộ phận tài chính, phân phối và bản hàng - đã phát triển phong trào Kaizen riêng tập tI'ung vào cải tliiện quá trình Xử lý thông tin. Giữa Kaizen trong sản xuất và Kaizen trong dich vu và bản hàng có một điếm khác biệt cần lưu tâm. Bộ phận sản xuất tập trung đơn giản hóa và loại bỏ lãng phí, trong khi bộ phận dich vu lại chủ trong vấn đề đa dạng hóa, tính thời trang, đại chúng, bầu không khí, hình ảnh và diện mạo hấp dăn. Trên thưc tế, đôi lúc cài tiến nhãrn hợp lý hóa sản phấm, loại bỏ lãng phí lại phản tác dụng khi áp dung vào những công ty và bộ phận phi sản xuất. Tình hình là rất phức tạp vi cài tiến trong bộ phân phi sản xuất không hướng tới nhihig vật thế như sản phấm vả má_' móc. Chúng chủ yếu nhàm vào tính tllẩt thường và rác rối của con nguời. W vậy, các phương pháp Kaizen và quá trình dào tao các phương pháp này phải khác nhau. Thời gian đầii, khi nhinig bí quyết - đầu tiên được phát triển Ở lĩnh vưc sản xu.ii, nay lai được áp dung trong lĩnh vực dich vu và bản hiìng A di gãy ra rất nhiều hiểu l`âm. Chi bây giờ, chúng ta niởi tì.`it d.ìii hiếu ý nghĩa của sự nhầm lãn này.
  24. 24. ,`-. cl,`ỄitẾNiU( BA MỤC TIẾU VÀ BA GIAI ĐOẠN -"Ĩ"ỉt dông Kaizen có ba muc tiêu sau: 1. SỰ tham gia - phát triển và hoat hóa cơ cấu tổ chức 2. Phát triển kỹ năng - nâng cao chẩt lượng thưc hiện Công việc 3. Hiệu quà - gồm hiệu quả vô hình và hin] hình Thiệt lập sự tham gia của người lao động vào công việc và lập kễ hoạch Muc tiêu quan trong nhất của hoạt động Kaizen là sự tham gia của người lao động. Bất kế quan điểm và vi trí làm việc, mọi người chi có thể giải quyết vẩn đề và đưa ra đề xuất sảng tao khi họ nhận tliẩy vai trò này cần tliiết cho công việc. Thưc ra, Kaizen chi đơn giản là đưa ra những cách thức và kỹ năng thông thường để thực hiện tốt công việc. Bất kỳ ai cũng có thể cải tliiện công việc của chính minh. Hơn nữa, đó là việc ai cũng làrn được nện có thể yêu cầu tẩt cả người lao động tham gía. Cài tiến liên tục đem lai nhtĩrig thành công nhỏ nhưng dều dăn. Việc lưa chon người lao động tham gia đề xuất không thich hợp với hệ thống này. [ơi nhuận chi được tạo ra nếu tất cả người lao động trong mọi bộ phận cùng nhau hơp tác tại :.'Ii iii) đang làm việc. Héiñẽng rPi*" nn S0 sảnh mục tiểu của hệ thống đề xuất Nhật và Mỹ M °*"~ 91'* 1. Tham gia có ý ihúc vào quàn iỷ doanh nghiệp (hoạt động từ duěn iên, Iu nguyện) 1, Nàng cao sụ gấn bó vơ Ị doanh nghiệp 2. cài thiện iinh thắn hợp là: Ĩ và giao iuu trong Ị doanh nghiệp 3, Cài thiện động liμc và chủ ` động Itiam gia công việc 2. Đào tao và phát triển kỷ Trung thấp 1. Nâng cao nhận thúc của nãng (hoạt động tù duới bình lén vì liên quan téũ kỹ năng) ngllời lao động về công việc và khuyên khích dối i mớ thường Xuyên 1 2. Cải thiện khả nàng giải Ị quyệt vấn để và Kaizen I 3. Thúc đấy dào tạo nãng i cao nghiệp vụ thông qua I để xuất i . Kêt quà hửu hình: cải ihlèn hiệu quà hoạt dộng. giảm thiểu chi phi Cơ bản. loai bỏ chất luợng kém 2. Kể! quà vò hình: cài ir`rz^`~ tinh an toàn, chài tuơng Chú thich: So sánh này chl mang tinh tống quái vi có những cũng ty ngoài Nhả: i-3.=.~ hoạt động ờ Mý ấp dụng hệ thông đề xuât của Nhật và cũng có nhiĩmg công txv N` `4 áp dụng hệ thông để xuât của Mỷ. 3. Hiệu quà (hoạt động từ dưới lện, huởng tỏn' hiệu quả) Tại sao phải chú trong vào sự tham gia cùa to.`in bộ i.liv động? Bởi vi hoat động tit-dưới-lên, giống như KẢi1t“iì ”i`i`l.lZ`. 4.
  25. 25. ' Ĩ`..-Lì. "ẾiiE`iĩiI( ặỵiĩi trên niềm tin vào kỹ năng và nẵuyệ" vọnẵ tư nhiên của '.`.`.c`ìỈ cả nhân. Học thuyết Y cũa Douglas McGregor đtm ra SẳU,q“aỈO* đlem khảng đinh chăc chân moi người 13° đônỗ đề" °° kha “ă“ẵ mực hiện Kaizen. ÐÓ là: 1. Theo lẽ tư nhiên, con bỏ ra ciỈing`môt nỏ lưc Ịàm việc cũng như chơi. No I1,rc nay la tư nguyen Va tư phát. 2 Con người có thể kiếm soát hành vi của mình khi đồng tình với một muc tiêu nhất đinh- 3 con người đẩu tranh cho việc tư hiên mực hóa và *hH° hiện khả năng của mình- 4 Con ngirời luôn sằn sàng đảm đương trách “hiệm khi điều kiện cho phép- 5 mật sai lầm khi cho ràng chi một số người được Phú dio khà nãng Sáng tao. Ai cũng có khà năng sảng tạo va phát niinh. 6. Doanh nghiệp hiện đại không sứ dung tot nhất kha năng ưí tuệ của người lao đÔnS° .. p A M ' ' ii h Những doanh nghjęp ap dụng hẹ thong Kamfn Teian Phai c o ` mọi người lao động đêu có khả nănẵ “em a" và nen ky ĨỆTIỆ người lao đông dm nhỉmẵ khả năng hầm ãn ida vào công .. u - ' T ii à tlìì `v'ií,*c. Nếu doarih nghiệp khong Un Và° kha Ệ{ă'ỂỄ “ÉP a” “ Y chẳir chàn họ đã không áp dụng hoạt đõnẵ W t'°“ l'°“ tục' Phát triển kỹ năng của người iao động Mục tiêu thứ hai của hoat động Kaizen là hõ trợ phát triên kị nãng của người lao động. Mục tiêu này được tiếp cận từ hai góc nhìn rất quan trong. Môt là, doanh nghiệp cần trau dồi kỹ nãng chủ động của người lao động. Kỹ năng này giúp moi người đưa ra các cải tiến để thay đối hiện trang. Hoạt động Kaizen Teian giúp người lao động đưa ra những cải tiến sáng tạo mà không sơ bi cấp quàn lý khiến trách. Trong quá khứ, đl^êu này là không tirởng. Nói cách khác, Kaizen Teian có thể khiến hoc sinh làm tốt hơn cả giáo viên. Trong ldii hoạt động đào tạo trước đây' nhấn mạnh sư cần thiết phải đáp ứng các đinh mức công việc, thì cải tiến liên tuc phá vỡ định mức này bâng cách tận dụng và phát triển nhũng khả nărlg vô hạn đẽ tạo ra các đinh mức cao hơn. Trong bài Sát hạch Ờ tnrờng, doanh nghiệp tốt nhất cũng không thể đạt quá 100%. Tuy nhiên, ngày nay, nhiĩtlg cải tiến liên tục không có giới hạn, chính vi vậy, doanh nghiệp có thể đạt được 120% hoặc tilậm Chí 200%. Giới hạn này phu tiluộc vào tinh thần vi doallh nghiêp, quyết tâm đạt được muc tiêu và giải quyết vấn đề của người lao động. Vi vậy, khả năng sáng tạo không chi dành cho một vài người. Nó có trong nioi người vàlphát triển thông qua sáng kiến của tửng người. Dung như câu tuc ngữ "có chí thì nên”. Hai là, doanh nghiệp cần tạo ra kênh thông tin giao tiỉ-p gilĩa cấp quàn lý và nhân viên. Mặc dù người lao độiig dim r.i các đề xuất nhmlg chính nhà quán lý phải xây dmìg niột Civ chế phù hợp và đira cơ chế này vào hoạt động, CÓ thể tiề 7(ii.li của một vài ngu°ời,' Ở khía canh này hay khia Cịtnli kh.ic. x‹`~
  26. 26. ` .`*..`v iii ilENiiEN IUC--~ -Ạ -Ạ; ỵhuản với cấp quản lý. Iđli một đề Xuấĩkhonẵŕđqợiẵẵìhễẵ :° In, nhà quàn lý phải đã mãtpvóiíμtỉnh hugnẵlth° Ĩnãt thể phản hồi bàng cách nói: “Y kien nay faỉ tot, n kẵi đó khác...” hoặc "'I`ôi hiếu ý anh/chip nhuĨìS-~- - T'°"ẽ đ,nấ người đề xuất chăc hãn đã hy VOỦS sẽ nhạn đtĩỹc nhưng a giá tốt và nhiìĩig đề xuất của mình được thực hlen sớm' Lam vlỏc thể nao dẫY với Qly Ginh IÍỖF mú? . Mi iứdl v “caf ij_ ởềủ @Hư >4i μúạvpà Mi» 0 ŕýa E. ,i Nhiỳmvụcủa nhà mủnlỷuhlứiqdảnvà ou: vllđkhuyởn dđnnìnnírlcâilìởnddxuẩtuilrlitth Hinh 2.5 Mãu thuân này không mang ý nghĩa tiêu cưc. Ngược lại, nó cho thẩy cơ hội đảo tao tại-nơi-làm-việc cho nhân viên (OJT). Trao đõi ýkiến giúp tăng cường mối liên giao giữa nhân viên `. : quản lý. Hoạt động đẽ xuất là cuộc kiếm tra thưc tế về nãng Ĩ,' K'-"j khá nãng chiu áp lưc của nhà quảnvlý. Hμ V! rịt.^ Vợ. J ,I Nhi`êu nhà quản lý Phàn nàn răng “chúng ta C_hí có I=Ĩĩ°Ể'=v~' xuất vớ vấn bời toàn nhtììig kẻ khờ đang làm Wệc Ch'J C'-`Ỷ`iĨ i`* này'. chính tliái đô này khiến nẵưồí 16° đÔ“ẵ *Ứ° ẵíẫ*”- “ili những người quàn lý thiếu khà năng và tài cán mới thế hiệii ti1'”:i đô đó. Nếu tình huống này xảy ra, hoạt động đề Xuất Sẽ “luí tẫ*ni`- Đề xuất liên tuc chính là điều ldện để phát triến kỹ nãng của người lao động. Hoạt động đề xuất thưa thớt không thẽ trở thành cơ hội đào tao tại-nơi-làm-việc. Giống nhưvân động viên phài ldên trì luyện tập hàng ngày, người lao động IHUỔH phát triển khả năng cải tiến sảng tạo thì phải liên tuc thưc hành công việc. Chi khi đó họ mới đạt được kết quà cao. Tập trung vào hiệu quả thông qua cải tiển liên tục Muc tiêu thứ ba của hoạt động Kaizen là hiệu quả - đề xuất phải mang lại hiệu quả. Về cơ bàn, hoạt động cùa mọi loại hình doanh nghiệp đều nhãm mục tiêu tăng lợi nhuận. Tuy' nhiên, không có con đường tât để đi đến thành công; mà trước tiên phải thu hút sự tham gia và phát triển kỹ năng của ngưẽfì lao động. Hai thành phần này đóng vai trò cơ bản trong hoạt động Kaizen Teian. Hoại động này hoàn toàn khác với hệ thống ý kiến của Phương Tây - võn nhấn mạnh việc “mua đổi mới " hoặc “”' kiL`*`n được trả tiền". Trong hệ thống kiếu Nhật, đề xuất kéni iiiç"u Quả nhất cũng nhân đươc Phần thưởng tượng trung bàng tiền cho SỰA°itham gia'Ì. Ðiều này tạo ra môi trường khu_x›ẻ`n kiiix-h hoatdong đề xuât và thúc đấy tinh thần làm việc ,`,-i., ,, lao động. _a;u1iỸi
  27. 27. Là ta I`›i7ì`I`li'_ ỉ1IlỊ'l^-ĩl IijẢlI” iiliĩlllg uííllg Ị' IHI! rỈlL- Ị' ÍIH ..Ị i[7'vv`i'_ ‹'i`l' iisiiil › I lick ^_4`i1I` `.d'›'. I` I lỉIII!'; Iñìlt Ẹ Ĩởllĩl :il lịĩizli Iilli llljj `1uĩ gf}-.I ii 447.11 tii›:lI lllỳỉì liiììl IIQJIIẸ :.‹.i`1 .i1ilg'1ễil ,ílliièẵl íliŕnlll ili: .V qlizíiị I-I ỉiiễ l:Ii:i IIi"v3l :lin lrzìlịg ltln '_‹ lịì Ilvc ›:ỈLắi il lốẵìl Qnll Ịlbẫ iilơi tì Íiil -,ỉa -li; ,lltẫi Ẩ'.`:i`rl-.ll ^I'øIì1Il Iiĩll íillib lliẵìl ln giất' IỈIHII Mil IIÌHĨ Iiiẫl điẫìlul Il IÝỊ' 'lầ v vỉ íI(`í í "1`tlIl Eìlil Ikll Ii ' llgojp llllĩtb Ilrơl I I nl! ềtĩll Ilí dlkis Iilkìl lũ Otô ílnìllg nlx hí iii'-. illliŕ. 'Kìl Ữảl 'íliầl 'Ii 01`:*Ml[ỖiWỨlIllμ, ‹,v:'ụ lll'ñ I!l›<lI l 'L vi il i I v 'tii Iíililự Ị I,l:, hix r-v, ỉlliii ‹F:vI i ›.v'i'V Ịllnl liiíì ii Ílií) fí IỂIỖIII lolì lil1I! Illlílợ ÍFJI, lfí, Iil, Kil ỬIÌỊ vęìdi '(ă ÍIỂĨ 'IIJIỊL-, Ĩñí Nlríicỵ lialũl' Cliổi 'nấu Ill íìII'ỉìlig dlio ỦỄÌUIẸ lliIJ` Hí `lIIíIll^-ưllllli lD'_4ĩ' K3! lliỉ 'í llIl:Ĩ Ểlll I .ìlll 'tề lloil w^Iui Íllílh ll! IẾ lloit ỊỊIH ŕ-kí u'iillt`_ '_4'lìỔlIt`v IUQII 'IẳỊ'A k'ỈlIt.IỊlv'ull Ì' Iullỉrv llvli ỉlỳzllii uỉlli'_‹ íllll vỦ`. ỂII IIIÍKI Iíẵỵ' lrlỹãl Ifììliậ IPE Itlñi Ifzal ục :=ì Iatüì là llliĩllig Ilglôi kit lũiliạ IFẨI 'IĨ"-,il IÌIH rę Ir; .Q5i”^.`Ệ Iíỉ iltẫllll 'ỵi Ihìlię uti: í`ỂIi lrìí IsgI(Ii ktlwcñlliặ 'ñi Ilổ lũi! Iiltíumil 'K llill Ii'_A(Ifll' iñ IHI! Ýallxf, 'ili Hí IỊIHII IlflJli'- Illŕầí Hin Q_ỊIŕi líllll., ìiìílìę .fl IliDll`_^ liẵ .ilkí 'ti Ilỉătil lia l`l` nlovlfìllię Ile gi K:: '_Ịì.I iiìỷầll 'A Ế lliìill ltthli IF- .iliểí IIIỈOIƠ ulỡẫìp Iiltẵll 'lễ Ị i`ỉã“ Ifì .xlfấi ÍIV'Ệ_Ỉ :il lllioíi zì! Illliia 'M Iísilię 'VJIHỈ Ii9n_li Ị lỸĨ!ę^L ęilfẫí 'M IíÍ^'-ll IỊIIÍ ễíìlil il Nín IỈÌ `tltỂi IĨII” ltlñllii liịdằtiyẫjl lễ - ill vỉ ílxí iiĩầl full-ỉ Itlvọic 'IỀÌI đắt! Mir: lltỉi gìải ỊỊỊIỊI. ỉiíil íiẵ‹Ĩị`ilIầiƠ, .ẤIQỔ Il›ẽi,_ 'liề-. nhg' Ữđlii Ẹ IFøoẵễ IP.IIệ'_. `.i iiii qịgỉgịìẵ Ịr. iiĩ giũ_ ucllib íiĩll Mliíĩ ơ›‹.ilOì'_‹ illĩll `IIĨ^^u‹I talk Dlnll IIĨft` ,v,tiì :iỡ":iIl fì›rilliởì ẽiillẳii .liliĩ `ỨlIẫìlIl _líiĨ'Ỉìl Ịilttll IƯIJIỊẸ MIP: lich! IÍŨIIẸ IE -*thố rí Í' "' "" pg .ỵ,'.tà', Illlfầ ựĩíịv Hu dlií IIOMI Ợiììlig. “Ini-I ỉliltŕịi l'_4Ĩ ili zi? .nln i',,;,,,, ,,ìj,g, ,ngư .,(,..ç‹_. riiiz. viíỉ iiĩtñi oqflli-_‹ ~tẩ. Ilĩtãìi ictụui II tị, lũi lil? lliíi Iií ìliiìliệ ii billíià 51.' Ợii lillorì íliẫ lliẫil iI',tỉ)It1 lilĩ. "`›l uĩẫiịầ :òỉlull Ii'-Il, ll Ílll llũ .ilwbllli 'i ựĩỉu Ịịílnỵ wto Ijlg' ízíik '. IDMII IỈĨ ' lllliítl ỉlItIií'iíi' 'il p 'lllìlùil li'4Ĩl'tl "'“ Ịịliổl 'iìíl Kô Lầtt illĩìí IỈĨ &I Ế iô `U'lnDlII piũíìl IJIII Iiíì IỈíì|E llilbtlll Ê lllliìíl Ẫqtâgy μìịμ ị1ỊgQ`); IỂẦI till, dio lrli lit) IIIIĨẦI lll`:l =[t`li u' tltllh IMII 'Ầíìli V=Vi^ "^"iJ" i^` l^l'l` Diiu líiìll'_‹ Ílrzlll gi: Hilliỵ vzlzĩ ll. ĨỈI|lh'Ấẫil iilllìil Ii; ụỊ'v;›.iỊ` gỉìl í 'IL Illl` Iíĩìlx
  28. 28. `- _tŕ -Ệ '›‹3-KG CÃI TIEN LIEN ĨỤC... Hình 2.7: Sự liên kết giữa cơ chể và chiền lược i 0 Hộihóng ' T6 chúc I Quyiic 0 Hbihòng thướng U Tieu chuẩn dánh gia ' Mẩu dd xudi , iĩỀ ' GÍẢO dục và dào tạo 0 chitn dich ° Hoại động để xuât Những điều đơn .giản mang lại hiệu quả Trên tliể giới, một số doanh nghiệp thiết lập được hệ thống đề xuất riêng biệt. Họ thuê luật sư soạn thảo ra nhĩmg quy đính hoàn hào để giải quyết mọi vẩn đề và tình huống có thế Xảy ra. Chúng được in ẩn, đóng quyến đẹp đẽ và lưu trữ cấn thận trong tù tnmg bày khóa kín cùng các vật giá tri khác. Trong doanh nghiệp, mặc dù người lao động tliế hiện niềm tin vào hoat động đề xuất, nhinlg không chăc chán họ có thật sư đưa ra đề xuất hay không. Ngược lai, sư tôn trong hệ thống điển hình của người lao động chi có ờ những doanh nghiệp đã nhân thức rõ muc tiêu của hệ thống đề xuất. Hêihỗug Vl›v.' `e gi Cũng có doanh nghiệp thưc hiện theo chiều ngược lại. (2`.ị. định đề xuất của họ chi có vài quy tăc được viết đơn giản tréii một tờ giấy. Nhưng thực tế, doanh nghiệp kiếu này tiã dưa ra được những đối mới Xuất Săc. Ðề xuất được đưa ra liên tuls, ngay cả khi nhà quan lý phàn nàn về sư thay đối thường xuyíèn các quy đinh và hệ thống thanh toán tiền thưởng. Mâu thuân này cho thấy mối tương quan giữa cơ chế và chiến lược. Cơ chế rất đơn giàn; trên thưc tế, nó có thể chi là dư án phác thảo. Khi áp dụng vào thực tế, chi tiết sẽ được thiết lập và hiệu chinh. Đôi lúc, nhà quàn lý có thể thay đối cả những chi tiết cuối cùng. Ngược lai, áp đặt các quy đinh và tiêu chuẩn dánh giá Cthig nhăc, như thể đang nô lực xây dựng luật lệ, có thể không hiệu quà. Một thay đối nhò nhất cũng sẽ phá hủy hiện trang, vi nó dại diện cho một trào luu sáng tạo, tạo lập nhiĩĩlg phương pháp và ý kiến chưa tùng có. Chúng không có tiền lệ. Dù tiêu chuẩn và quy đinh Chi tiết đã có, nhưng ý tưởng Sáng tạo mới văn luôn xuất hiện. Phát triển đòi hòi phải có nhihig điều kiện phù hợp với từng giaiđoạn Th`” ^ ”` '~ nơ .., _. let lạp umol .tương tác glim cơ che va chien lược rat qu;in trọng. That bại vì cơ chế không phù hợp với chiến lược cõ tiế lại những hậu quà nghiêm trọng. i ví d `^ ` “ ' ` - . ỤT mục tieu Cua ẵlal đoạn 1 la đam bao người lịlo tiỵầnμ th ` đ" ' ` ^ `A u s . , CỦỆỈỈỂ ẵlẵãay đu yao hoat đon-g đe xuat va trơ thaình kỹ' ii.'1li_μ; O. n ngươi lao đọng se không hinig thix khi Ịìii.`ll Lili" ri _u_i
  29. 29. `i .`.v cầ' ĨẾẾN LIÊN TUC.. `k"ẩì nhũtig biếu mãu đề xuất cứng nhac. Sứ dụng những mãu nhở đơn giản và dê viết sẽ phù hợp hơn nhiều. Khi chiến lược chuyến sang giai đoan 2, cơ chế cũng phải thay' đối theo. Thay vì để nhtĩtlg dòng trang khuyến khích ngưòi lao động viết ý tường, doanh nghiệp nên sử dung nhiĩĩig mãu đề xuất tlieo đang cột đế người lao động có thể trình bày hiện ưang, nêu nguyên nhân và đua ra đề xuất giải quyết. Loại biếu mãu này sẽ cùng cố lối suy nghi phân tich, kết nối các phương pháp và các bước tiến hành đề xuất sáng tạo. Tirơng tư, với cơ chế khác như: quy tâc, tiêu chuẩn đánh giá và hệ tliống khen thlrửng. Tất cả phải thay đõi tlleo sư thay đõi của chiến lược. Giống như một cơ thể sống, hoạt động đề Xuất thường xuyên thay đối và phát triển. Vi vậy, cơ chế và chiến lược cũng phải được đữzu chính và sứa đối liên tục. Thật phi logic nếu bât đứa trẻ đang Ở “tuối ãn tuối lớn” mặc quần ảo của năm ưưởc. BA NHÂN Tó THiỄ'i' YỄU ĐẢM BẢO SỰ THÀNH CÔNG CỦA HOẠT ĐỘNG TƯ-DƯỚI-LỂN Hoạt động tứ-dưới-lên, giống như Kaizen Teian, phải được quản lý liên tuc. Đế đạt được kết quả tích cực, nó phải hội tụ ba dặclđiếm sau: 0 l.ả một lực hấp dãn 0 Tạo ra động lực và quyết tãm Hệ thống Ĩelìỉniá gt? 57 I Mang tính giáo duc và là phương tiện phát triển các kỹ năng Bạn cần phải phát triến ba nhân tố quan trong trên, trong nhũng giai đoạn thích hợp, và giữ mối tương quan cãn hằng giữa các chức năng. Bước 1: Tạo ra lực hấp dẫn Trong doanh nghiệp, lưc hấp dãn lởn nhất chính là thái độ cứa ban lãnh đạo cấp cao nhất. Hoạt động của doanh nghiệp không tllế tồn tai nếu không có hướng dãn và hỗ trơ từrban lãnh đao cao nhất. Nhìn bề ngoài, hoat động từ-dưới-lên có thể được hiẽu là một hoạt động độc lập. Ðó là Sai l`ãm lớn. Đính luật quán tính áp dụng vào thể giới thực tai; muốn phả bò lưc này đòi hòi phải có một lưc khác. Một nhân tố hấp dãn nữa chính là ấu trúc hàrlh chính. Nhiêu hoạt động từ-dưới-lên đã thất bai vi hiếu làm hoặc không chủ tâm vào Cấu trúc hành chính. Do đó, hoạt động không có cơ hội phát triển đúng hưởng. Rốt cuộc, người quan lý phu trách các bộ phận ldlảc nhau nhưng có nách nhiệm với các hoạtđộng cài tiến quản lý trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Từ độc lập có thế bị hiếu lầrn là không cần tõ chức hành chính, do đó, sẽ không mang lai tliảnh công cho hoat động. Vì một trong nhũng khía cạnh chủ yếu của Kaizen Teian là khà năng thu hút moi người trong doanh nghiêp. Muốn Vậy', nó cần có sự hõ trợ của một cơ cấu tố chức hoạt động hiệu quả.
  30. 30. .,i,^ ,...yv^›vnrơIn`.4 Ữ hi1x^h“urtiwln pựlnl diõlbtg IOìI“v.f-vll ílìẵi :il lt`ù;í Ilnì qìiiv IM ph líẳí 'Il tlíli ?nl iẵlll Ìfĩ ẫltl ›`.==,` Ệ , lỊ;qll'o'ỉ kiu ltíloiịa L't=.il cllră lllnìu ii ”-ìl iĩcì lJ*.`K0ii llln H lftlit lliírk 'Ê uẩli uilliị M! lñsl 'i' ' i ' "i""""`i°i ` Vp ltltởtt l<íí ljln iốllỉìltf UIIOTIỊỊ- Illlúil, dtgĩg' vt íỉllr il_r' Itẫtll Chil dí ŕñit IIIQIQẸ !lIií5x,`_ `r › ill! ir V Iiliĩíã Iìlli l[0ñ_I IÝẦJITẸ cr: .ilní HỈ ỈỈLẨI ŕẩilllg IDỶE, ili fr"~V.` Ê ,o_. " 'bìu ẢPĨII ỊIIMĨ ụĩfil Illlơ ll`_4Ir'l”l` Hil lfñllf IIIFEII ìllflç g,r.VA Líũív μ ` lị i llllllr ĩiầl ílnlll ỊJ`k lfĩ .linì ifiĩív ìdliíilỳę, lỊgll3l^ till itiv. ` ` litĩ Itlịv lí Iiồìlif Iltt 'lầ IIĨẾÐII 'fần íiíĩùil ưíìllę 'iiẫặ tf- e Iỉi'-Vv‹i`-'lt' ' liịllrĩi kil-Iiíìllf liltiĩ ilm! l"l'‹.*1l Iinllơ gĩtnuin lil :F: li^ảỊii` VẮKẢ4 lilli! đlorỉilli lịglliặl. Biắl ItIl“ ifầ H,il Ự: líẵ ỉIỈìilvv ki Tii' `‹i,» YA`I,LI`ẬLẫỉ;lI`y iẵìllivllãil-ÍIIHICII lçglbiẫn Ílí li;Ấl[ll` Hil-IÍĨIUỤẸ cr: iÍliỗlltE íI›.i `i V ll ỉ,`,.‹.,l,,`.,,_I,_,__ IIIIIỊẸ III'. lv I ÊJÌHỈ Iiiẫl lltíi ilcnt liñlij- Iì`Vltl(íilliẫl lliùil Ílllil !iơ`i ,i 'Iễil lHI` 'lẵil ũi llì Tlrĩllig I›i,l` tll` '_4i lili! IHI! Ếìlll li›.,. llglfđl' T-.ll ltíìli-_q 'iillllię DỊIỊ' Hit dlltlll -`t^ẨÌbil Htu l‹t›:llli l:,` A, 'Ă lí` 1 1 lrỉllç I`,r 'lIrI.lx_Ảr.__ịl` ụhỉ'.E U,... lẹ j,(ìj,.u_, gia ịlll1Ỉ`plir:ìl.5ìlll !III.‹~ Ỉiẫl ílriì ấiịlùvlitả Inll Éìllì-liá_ll. kì! Ữ; lhi 'nã' i`Tầl` =i'rắi' CÙ ìầi' Ềi' 'uillpỗiỹ tít' Iíỗllu 'lễ ịlltĩl líííll ll I'-ii ~ li.lĨ›lIi 'Il IỊIMII lIQlli'_‹ Hin llTlí^ llin ,ĩ.:x. Ilñil V110 .Iiñi T^ĩ:x t. `I^6' íil .çlμirmii iizvẹĩ -ur-.ỉu uilltơ ỉ'ràl llII'íII i't íllílwiht' FIIIƠIITL- ìhun ứç`ỊIti íctlịg `Ilrl liẫìl li:Il` ẵlør'-ìl íírẫllll gtill lili”-.II ítơrilllí Itẽiltiậị-DỂ 0:11 I: il. T, a.vt. i;iT› y.“i', lltvợiliệ IMI VIE lilrỉio :Til iii) li0Pì.I ltììlt '_J`t:l' lior:_Il Ð I ỹzllll ligllíàp bl iIItĩvi.L r .‹l ilvivr. ttth Trí till lit, Tniềl ui: ìt0ili.HlIl'IIt:Ill ỊJì:ulÌí` `;(lr:1,, ciiu il_ ql .ỵ', _,,Ấ.,,, lllllti llllle ll“iẩtl lííi ùlllvzì' Ile: ;xa.`i, I ìzliliăl &JI Ỉllllr ii.`y UẩKl'iấ' Ơfitllg Nít: Ilglõl Hilalfñlbg 'Ạ Isiu r: iiclliị ilzo vk o|li'Ảấi Eill llvtơ ltầll. '.^iíiA ||›ẻV, lin ;vl,~Y_ ,ç,,, ,,‹.,,'-,,,,.q.r.)`Ẹ lẽ uĩllii IlIí`rIv Ullnlllc 'lễ HLT ít-uil. III! 1 iv 'oiiliv1,ii `‹iItuI lxI;.l lilli
  31. 31. .Ầ`ẵ`μ'iiU(. Ắ5 rìrig, hoat động chi dua trên sự tư nguyện tham gia cùa _;.::P. i.io động có hạn chế nhất đinh. Lấy sư tiiain gia lànt/tiêu c`ĩ1 duy' nhất sẽ dãn đến việc đảrih giá cao nhimg phtrơng pháp tịni thời và thiến cận - vốn không phải cải tiến theo đứng nghia cùa tứ này. Đế đạt được kết quả khả quan và chăc chân, người lao động cần phải nàm vững và phát tliến kỹ nãng cải tiẽn, kỷ năng nghề nghiệp, phưong pháp suy nghĩ và nhiều kỹ năng khác. Doalih nghiệp cần phải chuyến sang môt giai đoan phát triển mới - giai đoạn từ bỏ nhthig hoat động đơn lè và bốc dồng đế tiến tói cách tiếp cặn khoa học và hệ thống hơn. Ðiều này không có ngltĩa là dú đưa cho nhân viên những khái niệm cơ bản về công việc được giao mà không tố chức các khóa đào tao chuyên sâu. Ði`T`3u quan trong là phải cũng cố nhận thức của ngtrởi lao động về lý do của nhiĩrig việc họ đang làm - những việc họ đương nhiên muốn làm. Hình minh họa hệ thống Kaizen Teian Hình 2.8 mô tà cách thức hoạt động của hệ thống Kaizen Teian. Nghiên clh! mõ hinh, chúng ta sẽ hiếu được vai trò quản lý trong hệ thống, cũng như đinh hướng và mục tiêu của hoạtđộng đề xuất cải tiến. Hê thống Kaizen Teian và hệ thống hòm thư góp ý của phương Tây.hoản toàn khác nhau. Hệ thống Kaizen Teian giống như một phương tiện đế đinh hướng sáng tạo thấm r.E.uản trong tố chức và khơi dậy khả nãng tiêm ãn vô tân của II-'al người lao dộng. Hở r°.r:~vu,- fr: Ạ _. Hệ thống có được sứ dụng đây đủ hay không phụ thu7Ị›l: ::V› vi thế của nó trong bộ máy quản lý. Cải tiến Kaizen Teian cuti Z quan trong như đối mới và cài cách cơ bản. Nếu không Soiig hành với Kaizen, đối mới sẽ không được thưc hiện đây đu i'ả đạt hiệu quả hạn chế. Nhung cài tiến liên tuc, Văn hiệu quả dù có hay không song hành với đối mới cơ bàn. W vậy, dối mới và Kaizen là hai bánh của một chiếc Xe cút l‹.it giúp đạt được những muc đích của hệ thống quan lý cũng như của toàn thế doanh nghiệp. Ì CÂU HỎI THẢO LUẬN Teian là gì? Nêu ba sự khác biệt gilĩa hệ thõng Kaizen Teian và hệ thống hòm thư góp ý phương Tây? Ba muc tiêu cùa hoạt động Kaizen là gi? T
  32. 32. uẹuq Tlillliịv 0 Q Ialpltlnsrulnlinilui- Hình 2.6 . . i,‹w I-irviivviivỵ `v `.› iyiiçvn Lìi,lil`. iii 14 ,n.iii . .,,__. ~ ii_-y :T lv`iìii iii, io " i v μm muhmmhmtaumdníĩvủtw ừmmmwẫnnmwmmwmm I Dúiiủmụủlrỳ iảnunưủl I Đóriggòpllinửvv doơdμuøưll I F Thimnděusưiỉi Ẹ Mmng dlnùiulìt Tộdlílc I gịưddgdnkẻ Duyllc rmcơldq -Z-ỈÐ Htưiòfmvlủo i boittyènlơidl Tĩltiưuaínddnhnid g wmnm Mluơènál Ị mmuphn Iđwyirllariảìhull oỘfgđỔIẢI Gilaaiacvinilơtiudẳn 0 on , C'*Ử"di'=" O tẵỉlmtlùig , -:íh Cõwwquànoláũ vnuìrnqnldri . Vlnbln , ỉ Hoạldong klntyinkhlcn _ Ịẵrírnmw Ế I Ðimỉinmn i 0 rtộttlòftgủnldll . MW 1 ' Nơiuminęcultiu I i su'mủcdẤy'bỊnnAuLv0m4nIIèn:IluỒnnỳvünhApdln.vivỊy.licirlicaeyqin Ilnnvlluncrioquá uinhrủèuụiihơn MẠlmAc,d6dỊidinccAiutrIchơdiIIuIq , vlIuovlnhlnultacmdlniđ.VloinioAnlt7IảcoI‹Bl.dnỊnhlgl1iỘpt:4nphủlhẢelAealn Ị lanvikhuyènknlchnęilờvunoongmórigqsilotctzlcflllửlønlhtlolìgkanrvc
  33. 33. i.'l.`ll ilìllgịujivt llli'iấl Ílilẵíìj iiil”iiỉi lI:`Oll;_l liá IỊ,lí ẽ ịì.^ ƠĨIĨỊTT TỊIỈI ìiảílultilu 'hil Onìl IE ili Ỉlííi, ihii' lnt'. Ơilnllll lLlii`ilỆj`l-Ùii'0.í'iii iiIii`:ầ_l ililill ÍlIlIỊ{lil"'^liIlilJlLi Eilll1ĨiIig“iuiln“Jlliíhil i"'ñug(tìll-tin 0ra°'li,l llHJI'm7íẫiĩẽ!llỤIẸillIiÌlÉllHllliUlÌliQllỚ`iÌIllilỤliiìẵiililiulmẫl. ẵlhilllhi'-*T .iülltịiấlílnillliãillịhilIiỂảlI'IIĨỈIiiấlỈ'llÉ`i`i
  34. 34. XẩYdựỸ*9i*Ệttốn*J'HLr-' I' .”_. 'r T “ i Hình ảnh trên là tàn dư của một thởi đã quại. Ì`‹",',.^ịn ' v p .. « - ^ h” "'v.'b7'i= không con doanh nghlệp nao sư dụng Ềę t Ế p thập ý kiến của nhân viên. Ho đã thay bang he I °“Í: K ŕ T , .. .- - ` `- ^ '!.ỂY: ,, khích đề xuat cal tien nho ma ngươl l30 đ0"ẵ C0 ' N. : tliực hiện. .IL K Ì Hòm thư góp ý không còn xuất hiệpn 'ÊOHỄ những cônghc,`i hãng hái thưc hiện hệ thống đề xuat cal tien lien tuc: Hơn Tiưzi. với doanh nghiệp sứ dụng hòm thư SỐP Ỷ truyen th0n8u nhimil ^ d ưn chiếc hộp nay không có giá tri gì hơn ĨĨĨỖỂ ầilt ĨTỆỆ Ỉườĩìẵ `^Ề I g I ị không hề phat huy tac dụng trong lI0ỡÌ đọng 6 Xua ' r I đông" Rõ ràng, sự khác biệt giữa hai hệ thống không nãm ờ sự ííhom V ' Ạ hiện diện hay vãng mặt của hòm thư góp ý tại nơi làm víêcy mà năm trong thái độ của người lao động và cấp quàn lý đối 'Ới hoạtđộng đề xuất cái tiến. Doanh nghiệp thực hiện hoạt đông đề xuất cấp tốc Văn có thể đặt hòm thư tượng tnmg cho hoạt động, nhmĩg sự hiện diện của chúng không phải là nhân tố tác động đến thành công của hoạt động. HÒM THU GÓP ÝĐẮ LỐI THỜI Ự, lên hình ảnh một nhà q“ả“ lý Hê thống hòm thư góp ý truyền thống khác với hê thống đề xuất cải tiến liên tục cả về muc đích và ý nghĩa. Giữa hai hẻ tilống có sự khác biệt ở khia cạnh quản lý, phương ph:ip khuyến khích, tiêu chuẩn đảnh giá và nhiều thứ khác. idiái niêm homlịtlịẵẵỉ ẵễởng làm mồi câu. ngồi câu Ỷ kien' ay `_ Ị Cỏ_mY..qgnơlf' ñumủwùmi Hệ thống đề xuất cài tiến liên tục tao ra một trào lưu :ir tường mới trong câip quản lý và giâm sát. Nó đòi hoi th.ii kfịv mới, thể hiện thông qila những băn khoăn như: "L`ni ti.:- nào để khuyến khích mOỈ ngtrời đưa ra nhiều đề xu.it htvii i^ hoặc "Tôi có thể làm gì đế tạo ra hoạt động dề .'ii.`ii ii Liỉ, Ế đônẵ hơnỸ" Hê thống có tính quy ước - khu_'ç"n kiizt`il 2:,- `. ngirời Có ý tường thông minh hơn - không l,)li.il i.`t i`.:. P, T `
  35. 35. ỗàì.i?›ệ air: Itgiiiiuí lịiv tiễllti 'iii ỈỆỊ: il llnlll ỀIII jail! í :ii Ii lilli ::`L`_ ờ‹lz:' .:till l`.t`:TiI MẸ ill: ÍIITÌ `ị tg :, ilii: itịqliìi mi ẫlii llltuìl liìlli `Iií iliii Ẹ v- itt 1 Ii‹`ìai'_ tA` Ilũiltl à‹O`ĩlt^ ' `IỢỵ'AQif: ing' 'iiiv `i :.,t bẫ`lis@ tg* Htllllụ KI izt íllẳi Itẵll lI5' `: i,- aI1T,z_ dttltiĩ Bili! uiìII'_ g' ĩỹsll Ịíltẫi., silli "' Ỷ I-six avI"lỊ` `Ảviì`I"i .1`illI livxllil Mit: Mllitiự íl 't.'.,, " i' ,` 'ìỷ“ÌỸ Iig* Ĩĩĩib ud irễzii èěi :Â :4IIiìl'_-tí l:ĩ. I!-_i :Ii: `:i.i.', i:iI tiAi' ' Il ›I”.ii`it** wi-' , Eỉìtlilhl_ iiĩ .qltẫi MT Ỉi^'-ẫl iiầi Ilili Ế ẬỪ Ìfi Ế iíễ . i . ,iiiz hív, ttl-.l'IIặ'; illlill illl giii ' li Ifĩl i lllíi If: fí μỵ ax' ;ia,iv`_. tin tell ịñill Iị'_4lx^Iil` gĩấìll mì IIITI ỈF-ÁI, IÍIIĨÌI =Il'l| :gu ir p I xu^ịŕ tí; Ili9ils=_. liề ,iltễi 'lẽ IIIIĨIITL liglõi ỈilnĨi`lĨ°ắl '_A(ẵ_I i` ` l`Ii l"I'Ểí'i' Y 'i*l:'I:l,g 'iẵlitầ gi' r""' "Tid* 'lỗi “Ệ i"Gỉ "Ệ`“'Ììl'iE 'lẾil'tẫ!Ạ Ềrữ *liủl iiítẫilk 'lổi IIS ill I'. ii!'ll illl '{t`-, . . _, v ,,yJ, ẻẵli 'Pẫ Iĩ'ŕuíI III! ' Ịl(ĩlI`_q IE illtẫi wi íiẫl HÌI4 'l'*= M IỈ5 ỊỊIPỈỈ Ịpçlv tq ., umi. ‹ _ ` : Ẹ .liìix _ap ,g p, Ì_ V ,. 'Íllñ , ^ Ấ °"'l' "L*I' ‹' J* " ` Íillfítliz Ịpfg' ç ,. › . V . ,llljiỉl .4ll.vẵl llgliìi' ,:.`t iỈgAç,_ Ịẫvg i.~ ›;v_,y " 111,'-ịlt í5‹ỉili'_. ílilfl llnlltę IIIIĨIITẸ Íiiììlỹf xẫlli llutầ IỊIIÍỊỊ it Ulgn vsỊ.ẫl JIIIỆ kị g Ị.Iĩulì t Ấ Ỉiihi. l ' ấy_ iíí lt'-ìll 0 IIĨ liIl` hi lliii ' Iliĩllìằ ,,,ằvg Ipụl ĩl Rllíìllt dĩ), ,jlyĩ ii' . r ư tỉ U: u.;1 ggì y` Il›_›.I.y 'rt' , ` - V 'VÀI ii; “z .”‹i i L ivi,:,j vt ìl!". Iíln H .qlíắi aùp.: Jul ...lại ,,;k. .yl't I 5_ i Ệ 'll UIQ' '“" "*'Ĩ "=` Il- i'sa` 1 iV,,y, lily. ot OF. .tliỗi íli Việt ñi -Il0lIl“ II" ivilìl (' ` 'V “ 'Ệ ' U Ilitì lb'ỊIi^ợ;“ ,, gì' ư . A ~ l 4'. ^ ,j_.- . ẳdizíl g,';,I|L_ iìll' lQ5`v ..I _ Ill Ir, il ,` tii' ln; `.,y. t.'Iili', ỈIiIll" GIUP'. I: Iíĩ Ấìlŕẵí tiĨìIỊ'_‹ "I-I' lu. ap Ố ~ I ll) iUlỖill1. Ig' 'lầ
  36. 36. .,Ệ ,iiệv t:`,r lIIIIỊ^_‹ IIII ìlfẵgl i Iífüil 'lỗ li iu! tIi›:liIn liạĩlìiíjl IY”ri`i`-"IiŨliZ”Ũ i”'=-'ll I`I:ll` ẵill ltiti _ . r I L Í .PII liLm`, Iñìlị Ịltìi llv iíiiili: ílll liítil_ llll um ltìi tllii nŕq, pị igiuii-_. Hì 'rì Ễìíl íiìllẫ ñ'I' ti"-"ii "ẾII Iiẩ rfi Fu Ĩđìfũllầ .. . - , ' - 'ii -ẬIỂỊ_ lpjũ Ă, 91.. .L-. ìliơíllg llllll ílll ÁŨ! “ ‹l` "Ẹ ili' ỉ.HỊ. ll,,,,, 1 ịqt'-.il t‹ì°tlỌ'_- tổĩtl :il lF'zìlỊ'_‹ IKO. l›rñll ii v, ,lui I.`I Tílili a, _`ị_.i‹vI'i 'vi iib' Ậ, ;›';`i _ . _ . _T Ị > . I. 'I ll›>t lllkll tí *"ì' iiliiĩ Ấ" d'lă' P' i ifẩi .ir v,: Ịli'/.`Iin :H1 :4lt”lllt'_- :if IIIIIẤẸ *`íì"i' ỉrái ni vy*-_ aỵvỉμtig IIIH M lllilíh lií ZQIÉỈ WÍ asi' rjịf ;.`ø.'rỵ1g ỉíễjl ùốẫíl lliíi. lilnllll U1Ầ"ĩẫ! ,1'_;_ ,F `qỊki uin I|`_ỊI(l'i kit ltồìIi': Í ""lI 'lố .rv;_'/. .,,ỵ{μ.ịL. IIKII vr. mĩ Iltíễll ll rllllg l¶iP=ì_l 1'' liíi', l.vù.'^IlIl tllắltivvẩl r.J` -_ μg 'tẩlị v pyçỵv qivởilág IF 11ll,'‹'y Ị' aiiuzì ni” ỉỉĩẹi illvìrlnị- I-'I=i'.- "^ii°n' Ữ' tl, tii iilnì Iliin 1'. IIISĨIIAẸ liĩ ,firẫi 'ui LJẢFỂV -I. lI'.lI ltIil“l^ill'_ii (`Ệltỉìlọg ulil iln ülỉlia lK'l ự'i1.”`:u lzilằi :‹:V:'vIỊ -l:VL Iziiẫii' :li I:i Tilt -lili Ếi`i` lhro Ill llịlllriạị vỉ lilhll Iliẫll ĨỈl›1°iI lllrĩtl rỗi ĨỈTO '=v Tu. l_Ịlt1ll Il NIM lrĩ ílŕcilọịø lfĩ :iliố ^`ỉ Iilñllil Ibựl V IF'. ra Ii`i^x ỉillfĩ LẸ üĩ ỉơltìil E ,-.lzlil -lùi “I_.Ĩii ;u .ri ki dino μixii ..Yi si = lit RUI” ưi cioi*-llll II-_JQl`iĩjl 1-'il' ỉillrĩllig nl 'tầu tldlllìỉ ti'-,La IÌỈ 45:1. thm .Ủ liìxllll llgllìiiujp lfíi IIỮ liltĩlliẹ i Ilrĩllig 'iti tại píiiấìl lvũllf Attciơv-IF'-IÌIQỊ-1(Ĩì(Ỉ-ít Ị|lPí ,uìlll lilcllll. lllñ V dll “zịăl ưi. llllĩlllệ I Illĩlllę MĨ ñấl lllií. ỂÍỈIĨIIDẸ íilrtllll Tiìllliặg II'-O Itùll iltl gỉ`]l i ia'l"*= titíằlx ílll(ồ`llgẸ ĩ lllbtìl llillll i ĩiiẫt in tlătliẫg lút'. trĩ Ilíííllệ ' ỉvĩẫl luc' ỉlvzllll fĩvtlìliị- iilrllu iill_‹l litân Ti* I' `Plll vèllll lil Ố' II”, "^Ill ' _tìn Til lỳìiílălf tivi gi. l Ệ' 'Ii lFt`lIll gi: òl`1 11!' Ahm ìií iilxlllỳ liịlợlĩặì llr tgp .›;g, ,f;ị,j, 3-;; ,leg , R i'iẫ' E 'i"ĩ"iE 'í!'lĩĨ ỊAĨĨ 'l` II lilti Hliñ lxllli-. l(l“.'ỊỊlỊ .. "ll*' i'Ă 'l'i=ì' ii -`ỸỀ 'I't'^ũ Iíìlvl NF lIllli'- trí .qlni l.`..s ,,., íơlliĩlliị. ll2ilulÍlIiẫỈt ililfẫil ln lt; ỈTIIIIQẸ diễ ,{IỊẫÍ V Ị Iíễ ,qlt:i, lt'- il ,4l:,. aiu *iitil Itllil' Ilơtẵtl lIlr›ìì. lilliiơllil_ 1!- Ị. , ,ư

×