1. P.18 | JUILLET 2017 | N°66 LA REVUE RH&M
Management / Décryptage
Le mode de management des
startups serait devenu le modèle
à suivre pour tout grand groupe
qui se respecte et qui souhaite
disposer d’un mode de fonc-
tionnement agile, fun, jeune et
motivant. Ce serait devenu un
bon moyen pour une grande
entreprise de pouvoir innover et
mettreenmarchérapidementun
nouveau produit ou service, de
continuer à attirer les talents et à
lesfidéliser.Maislemanagement
d’une structure de quelques
salariés est-il comparable à celui
d’une entreprise qui en fait plu-
sieurs centaines ou milliers ?
Des enjeux vraiment
différents...
Prenons l’innovation pour com-
mencer. Les grandes entreprises
consacrent une part de leurs inves-
tissements de plus en plus impor-
tante à l’innovation et en particulier
au numérique, mais l’innovation1
arrive derrière la qualité, la réacti-
vité et la productivité. Les enjeux de
performance économique et finan-
cière et d’excellence opérationnelle
sont plus importants que ceux liés à
la création de nouveaux produits et
services. À la différence d’une star-
tup qui par essence existe du fait de
la création et la commercialisation
d’une innovation et dont l’enjeu est
autant de croitre que de développer
de nouvelles innovations.
Parlons ensuite des organisations
des grands groupes et des startups,
là aussi la comparaison est difficile.
Une startup est par construction
petite, quelques collaborateurs
à quelques dizaines, lorsqu’un
grand groupe aura des effectifs
de plusieurs centaines à plusieurs
milliers de salariés. Le modèle d’or-
ganisation d’une jeune pousse peut
donc être plus simple, les strates
de management n’existent pas, ou
peu, l’accès au directeur général est
structurellement facilité, et donc la
prise de décision quasi instantanée.
Alors qu’un grand groupe ne peut
se passer d’un modèle à étage, le
management est plus formel.
Considérons le pilotage des acti-
vités, il sera différent entre une
startup et une grosse structure
multi-activités et multi-pays. Une
startup a par nature un mode
de pilotage de son activité plus
organique, son business model
et son activité n’étant pas encore
« clairs », le pilotage reste émer-
gent. De plus, une startup a beau-
coup moins à perdre qu’un grand
groupe, elle sera donc plus encline
à prendre des risques, le droit à
l’échec fait partie de son ADN. Là
où son ainée sera beaucoup plus
structurée dans son pilotage, parce
qu’elle l’aura créé et mis en place
depuis de nombreuses années, en
particulier du fait de la taille.
Et puis, la croissance rapide recher-
chée par une startup est vitale, de
fait la prise de décision doit être
rapide, l’agilité dans l’organisation
doit être présente à tous les étages,
le management dans ce contexte
est réactif et agit sans perdre de
temps. À l’inverse dans une grande
entreprise, le temps est plus long,
les projets ont des plannings par-
fois pluriannuels, une startup sait
difficilement planifier au-delà du
trimestre, les retours sur investis-
sement recherchés par un grand
groupe, même s’il souhaite qu’ils
soient rapides, sont sans compa-
raison avec ceux de la startup.
...et en même temps tellement
proches
Les startups sont souvent caracté-
risées par un contexte particulier
pour les collaborateurs : fortes res-
ponsabilités à l’embauche, perspec-
tives de progression importantes,
niveau d’autonomie élevé, droit à
l’échec, cadre de travail dynamique
et motivant, projets innovants, pra-
tiques salariales fidélisantes. Le fun
et le cadre de travail détendu dif-
férencient les startups, le costume
et la cravate ne sont clairement pas
de rigueur. Babyfoot, table de ping
pong ou flipper, ils permettent de
créer du lien entre collaborateurs.
Pour autant, rien n’est perdu pour
Du management
à l'ère des startups
Sébastien
BOURGUIGNON
MANAGER OCTO TECHNOLOGY - Auteur
du livre Portrait de startupers #2017

2. LA REVUE RH&M N°66 | JUILLET 2017 | P.19
les grands groupes, certains ont
d’ailleurs déjà commencé à s’en
inspirer.
Par ailleurs, le niveau de proximité
avec les dirigeants dans une star-
tup permet des prises de décisions
rapides. On idéalise souvent cette
« agilité » des startups, mais par-
fois cela relève plus de la « foire à
l’empoigne » que d’une démarche
rigoureuse et efficiente. Les colla-
borateurs comme les dirigeants
sont la plupart du temps « au four
et au moulin » et ils ne disposent
pas de toutes les compétences et
les bonnes pratiques pour s’éviter
de faire des erreurs qui coûtent sou-
vent chères. Alors que les grands
groupes ont l’expérience et les com-
pétences pour couvrir l’ensemble
du cycle de vie de l’entreprise, les
startups auraient tout intérêt à s'en
inspirer.
Conclusion
Au final, il existe des points sail-
lants sur lesquels les startups et
les grands groupes n’ont pas les
mêmes enjeux en termes d'orga-
nisation, de pilotage, d'innovation
et de rationalisation. Mais la vision
très manichéenne du management
à l’ère des startups est faussée, en
tout cas la représentation donnée
manque de clairvoyance quant à
la réalité opérationnelle des entre-
prises en fonction de leur taille, de
leur maturité et de leurs enjeux. Il
est certain que les grands groupes
ont à s’inspirer de ce que font les
startups mais l’inverse est vrai
aussi. Les jeunes pousses manquent
souvent des bonnes pratiques des
grandes entreprises qui leur per-
mettraient de moins se disperser,
d’être mieux organisées et donc
plus performantes.
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