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Excelencia Operativa

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Excelencia Operativa

  1. 1. Excelencia Operativa
  2. 2. Semanal 1~1,5 hrs Avance Monitorear listado acciones / KPI Revisar status de tareas pendientes Tomar decisiones Abiertas Resolución de problemas Generación de ideas/propuestas Ejecución de tareas de equipo Discutir/consensuar/desarrollar Comité Presentar avances Validar planes futuros Tomar decisiones Necesidad S/tiempo Mensual 20 mins UCL LCL UCL LCL 1 Objetivo SMART Tiempo ejecución 90 días Tipo: PQCDSM Reuniones: Equipo Multidisciplinario Métodología DMAIC MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL DEFINE Finanzas Ingeniería Producción Calidad Roles Definidos ▪ Capitán: Coordina al equipo ▪ Miembros: ejecutan tareas ▪ Soporte: acciones puntuales ▪ Facilitador: coordina el programa ▪ Comité: vision general/decisiones 1 Programa 3 Mes es 6 Eq u ip os Excelencia Operativa 1°edición 2015 Ej:
  3. 3. Dinámica de los equipos Líder de equipo: ₋ Coordinar el equipo, preparar la agenda de reuniones ₋ Seguir el cumplimiento de las acciones comprometidas ₋ Reportar al comité el avance mensual Roles - Responsabilidades Miembros de equipo: ₋ Ejecutar las tareas acordadas en tiempo y forma ₋ Participar activamente ₋ Aportar opiniones, ideas y experiencia Facilitador ₋ Mantener al equipo enfocado en su objetivo ₋ Coordinar la ejecución delas reuniones/fechas/ presenta ₋ Ensamblar todos las iniciativas en curso Semanal 1~1,5 horas Reuniones de Avance Objetivos Definir planes de acción Monitorear listado acciones / KPI Revisar status de tareas pendientes Tomar decisiones Invitaciones ad-hoc, ejemplo: ▪ Gte comité ▪ Gtes/jefes/analistas funcional ▪ Operarios ▪ … Equipo Facilitador Líder Equipo Sala Excelencia Operativa A necesidad Sin tiempo Reuniones de Abiertas Objetivos Resolución de problemas Generación de ideas/propuestas Ejecución de tareas de equipo Discutir/consensuar/desarrollar temas de equipo
  4. 4. Evolución del plan de trabajo Schedule StatusActivity Label Label Label Label Label Label Label Evolución de KPIs Order to delivery Labor cost Inventory Evolution of KPI S2 2010 S1 2011 S2 2012S2 2010 S1 2011 S2 2012 KPI Non-conformity costs Cuellos de botella y decisiones necesarias Cuellos botella Decisiones Próximos pasos Próximo s pasos Cambios desde la última reunión Last steering Committee CW12 61,8 Changes to COE from last Steering Committee CW15 60,7 COE 2009COE 2009 COE 2011COE 2011 Changes in COE since last steering committee 73,874,0 ▪ Tower height mix ▪ Raw material cost evolution ▪ New initiatives quantified: – Service contracts renegotiation – On-site assembly improvements – Purchasing initiatives ▪ G10X sales inclusion to COE calculation 60,761,8 CW15CW12 ▪ Sales mix change in 2009 – cIIIa: 65% – cIIa: 35% COE impact Status de las tareas ▪ … ▪ … ▪ … ▪ …     Agenda ▪ Revisión avance desde última reunión ▪ Revisión status tareas pendientes ▪ Tratamiento de temas seleccionados y cuellos de botella ▪ Identificación y acuerdo de próximos pasos Semanal Reunión de avance: agenda estándar 1,5 horas
  5. 5. Reuniones de comité… Roles - Responsabilidades Mensual ~20 min Reuniones Comité-Equipos Objetivos Presentar avances de trabajo Validar planes futuros Tomar decisiones Comité: ₋ Aportar visión general e integrada de todas las iniciativas ₋ Destrabar temas que requieran de su aprobación ₋ Validar el plan de trabajo Invitaciones ad-hoc, ejemplo: ▪ Gte/jefe/analista funcional ▪ Control de gestión ▪ Planeamiento estratégico ▪ … Capitán de equipo Facilitador Gte Gral Comité Sala Gerencia General Equipo 4,5 hrs todos los equipos
  6. 6. Nombre PIP: Área: Líder: STATUS OPORTUNIDAD Fecha: Presentado por: INFO GRAL: (Problema/objetivo/Acciones/Impacto) DEFINIR: (Alcance , gráfico desempeño KPI) MEDIR: (Medición y evolución variables, gráfico) ANALIZAR: (analizar variables p/acciones, gráfico) IMPLEMENTAR MEJORA: (Tareas realizadas, rdos gráfico) CONTROL: (Postimplemen., definir períodos, gráfico) Definir Medir Analizar Mano obra MP Medio amb Tiempos Energía Inocuidad Seguridad CalidadProducto Implementar Alcanzar el objetivo rotura L8 Industrial Línea 8 Victoria Rivero Vicente Fernandez 19/09/14 Foco definido: FONDO 01/05/2014 14/07/2014 22/09/2014 27/10/2014 “Reducir la rotura de 2,5 Ref Pet de L8 a objetivo global de 10,25% sostenible” S – Situación: Rotura de envases de 2,5 Ref Pet fuera de objetivo. Temporada alta 2013-2014: 11,8% Objetivo: 10,25% T–Task: Analisis completo asegurando su resolución de raiz y con permanencia a través de estándares A – Acción: Implementación PIP R – Resultados: Ahorro $ 1.436.380 al estar en objetivo 4 meses consecutivos, con 6 meses iniciado el proyecto Foco: Fondo A1 – Espina de pescado A2 – Matriz XY A3 – Diagrama de Pareto A4 – Árbol de falla: causa raíz Acción: Reducción de espuma: Lubricación 1: Disminución el caudal de lubricación en el alienador 2: Cambio de posición de la esponja inferior del alineador 3: Anulación lubricación en curva unifilar previa al Asebi 4: Cambio peine soplador de aire que barre restos de lubricante y agua 5: Instalación de pico de agua para sacar lubricante de fondo de la botella Defectos principales de falso rechazo: - Rechazo por lubricación: falso rechazo por espuma exceso de lubricante - Rechazo por envase descentrado: falso rechazo imágenes que no están centradas el disparo de la foto no va a tiempo con el fondo de la botella Estándar para mejora de herramienta de fondo: 1: Solicitar a Inap cambios de picos para mejora permanente 2: Marcación en posición de esponja definida 3, 4 y 5: No necesita estándar ya que es una tarea cerrada Estándar para mejora de herramienta de boca: 1: Marcación e inspección visual sobre las barandas para asegurar su correcta posición 2: Marcación e inspección visual sobre los soporte de los sensores de “hay botella 2” y de “triger de boca” con altura máxima y mínima definida
  7. 7. Un Objetivo SMART S pecific (Específico) M easurable (Medible/Mensurable) A chievable (Alcanzable pero agresivo) R elevant (orientado a los resultados) T ime bound (monitoreable en el tiempo)
  8. 8. Metodología: DMAIC 1 2 3 4 5 DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL Definir el propósito del proyecto, alcance y principals hitos “Rodear el problema” Medir el desempeño del proceso actual Controlar el proceso. “mantener las ganancias de la implementación” Analizar potenciales causa raíz Mejorar el proceso “desarrollar y amar piloto de solución”
  9. 9. Definir: el cliente, alcance, project chárter y mapear los de procesos clave de negocio involucrados Identificar la oportunidad/Gap ($) Identiricar atributos clave de éxito (alcance) Mapear procesos • Seleccionar un indicador que vincule el desempeño del proceso con el problema en cuestión • Mostrar la mejora requerida Definición prelimiar del problema Seleccionar recursos (% Tiempo) y armar el project charter Preparar comunicación & planes Qué Quién Cuándo AA BB CC DD EEPpal 1 D A D B D C D D D E AA BB CC DD EE L D A D B D C D D D ED A D B D C D D D E Necesario AAAA D A D A Identificar indicadores de salida Evoución Análisis Stakeholder Evaluar impacto financiero $ Gantt 1
  10. 10. 2Medir: la performance del proceso Calcular performance % ______ DPMO _____ Sigma _____ Segregar datos Puntos frecuencia Gráfico Pareto UCL LCL UCL LCL Evolución Armar gráfico de defectos A Mary John Sally Jim B C E Armar plan de recolección datos Data Collection Plan Project ________________________ What questions do you want to answer? Data Operational Definition and Procedures What Measure type/ Data type How Measured 1 Related conditions to record 2 Sampling notes How/where recorded (attach form) Mapeo detallado del proceso F 1 F 3 F 4 F 2 Customer Customer Identificar activades que agregan & No agregan valor Evaluar performance del proceso Definir performance proceso/ $ mejora objetivo Declaración detallada del problema Gráfico control Hoja datos Tomar datos
  11. 11. Analizar: los datos para determinar la causa raíz y oportunidades de mejora 3 Gráfico de dispersión Y X Tabla contingencia Sub Cause Yes No Present Not Present Defect 55 55 Made the Sale Did Not Make the Sale Time With Customer (in minutes) 5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60 5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60 Made the Sale Did Not Make the Sale 5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60 5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60 Time With Customer (in minutes) 5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >605 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60 5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >605 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60 Gráfico de frecuencia Root Cause 1 Root Cause 2 Sub Cause Sub Sub Cause Sub Cause Sub Sub Cause Sub Sub Sub Cause Sub Cause Sub Cause Sub Cause Sub Sub Cause Sub Sub Cause Diagrama causa y efecto Brainstorm y organizer potenciales causas Verificar potenciales causas con datos Confirmar causas raices Root Cause 1 Root Cause 2 Sub Cause Sub Sub Cause Sub Cause Sub Sub Cause Sub Sub Sub Cause Sub Cause Sub Cause Sub Cause Sub Sub Cause Sub Sub Cause Diagrama causa y efecto Declaración final del problema Final Problem Statement
  12. 12. Improve (mejorar): generar, seleccionar e implementar mejoras 4 Matriz soluciones Identificar y seleccionar soluciones Análisis costo/benef AMFE Item or Process Step Potential Failure Mode Potential Effect(s) of Failure Potential Cause(s) Current Controls RPN Recommended Action Responsibility and Target Date Action Taken Severity Occurrence Detection RPN “After” Severity Occurrence Detection Total Risk Priority Number = “After” Risk PriorityNumber = Plan de acción de implementación Analisis de riesgos Desarrollar prueba piloto Actualizar pareto Antes Dps 1.3 s A1 A2 A3 A4 100% 50% 75% 25% }Improvement A2 A1 A3 A4 50% 25% 75% 3.1 s Cuantificar resultados Actualizar indicadores Before After IMPROVE changes implemented }Improvement Good Time DEFINE Antes Dps Good Time IMPROVE changes implemented Time }Improvement 3.2s 3.6s Costo/beneficio Aprobación de finanzas Costo Benefit Solution (s) / Specific Task (s) ____________________________ Problem Statement ________________________________________: Task / Project Who Due Date Status Gantt Problem Root Causes Solutions Specific Tasks
  13. 13. Controlar/monitorear: las mejoras en el tiempo 5 Desarrollar y documentar la práctica standard Capacitación de personal Capacitación Manual de capacitación Construir el Sistema de control de proceso Puntos críticos de control Cerrar el Proyecto y celebrar Process Management Control System Process Name and Level: Primary Customer of Process: Customer’s CTQs: Outcome Indicator(s): (Ys) Process Map Outcome Indicators (Ys) Process Upstream Indicators (Xs) Capturing Data Misc. Information - Name - Numerator & Denominator - Spec. - Name - Numerator & Denominator or Description Control Chart Type & Limits “Physical” Item to Check When to Check Who Performs Check Recovery Action - Indicator Formula - Procedures - Abbrevi ations - Comments Rev # Date Change Log—Describe Revisions By Appr Position Step/ Time Process Management Control System Process Name and Level: Primary Customer of Process: Customer’s CTQs: Outcome Indicator(s): (Ys) Process Map Outcome Indicators (Ys) Process Upstream Indicators (Xs) Capturing Data Misc. Information - Name - Numerator & Denominator - Spec. - Name - Numerator & Denominator or Description Control Chart Type & Limits “Physical” Item to Check When to Check Who Performs Check Recovery Action - Indicator Formula - Procedures - Abbrevi ations - Comments Rev # Date Change Log—Describe Revisions By Appr Position Step/ Time Práctica standard Replicar Proyecto en otras locaciones Cost/Benefit Analysis Approval from Finance Verify Cost/Benefit Rangos de control UCL LCL UCL LCL “Y” indicador Bueno
  14. 14. Reglas básicas de reunión
  15. 15. Liderazgo Disciplina absoluta Diversión

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