Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

e-book: Social Business Now

907 views

Published on

Social Inc. en IAB Nederland presenteren het
e-book ‘Social Business Now’. Dit e-book is bedoeld voor zowel leidinggevenden als voor mensen op de werkvloer - van communicatiemedewerker en marketeer tot overig personeel - die geïnspireerd willen raken door en kennis willen opdoen over de kansen van social business.

Published in: Social Media
  • Be the first to comment

e-book: Social Business Now

  1. 1. Social business now Hoe social media elke organisatie sterker, elke medewerker meer betrokken en elke klant blijer maakt 1
  2. 2. Inhoudsopgave • Voorwoord • Inleiding • Wat is social business? 2 - Wat is social business? - Waarom is social business belangrijk? - Wat zijn de bouwstenen van social business? • De vier fasen van social business - Fase 1: Presence • Case: ABN-AMRO • Interview: Titia Siertsema (UNETO-VNI) - Fase 2: Dialogue • Case: ANWB • Interview: Marc van den Tweel (Natuurmonumenten) - Fase 3: Engagement • Case: Hi • Interview: Guido Dubbeld (Eneco) - Fase 4: Social business • Case: TomTom • Interview: Roy Ploum (Vebego) 48 11 26 29 37 45 53 62 73 84 85 86 • 10 Tips om een succesvolle social business te worden • Vermijd de valkuilen van social business • Aan de slag! - Handvatten waarmee je direct van start kunt • Nawoord • Colofon
  3. 3. 3 Voor wie is dit e-book? In dit e-book wordt aan de hand van de visie van Social Inc., en gekoppeld aan voorbeelden en meningen uit de praktijk, de kracht van social business op een rij gezet, zonder de gevaren en valkuilen over het hoofd te zien. Het e-book is voor zowel leidinggevenden als voor mensen op de werkvloer - van communicatiemedewerker tot marketeer tot overig personeel - die geïnspireerd willen raken en kennis willen opdoen over de kansen en bedreigingen van social business.
  4. 4. Voorwoord Digitale Marketing en Media kent twee wetmatigheden. Het landschap verandert continu en het groeit het laatste decennium krachtiger dan andere kanalen. Betwijfelde men vijf jaar geleden nog of de smartphone een impact zou hebben op mens en maatschappij, vandaag de dag kan de gemiddelde Nederlander niet meer zonder de goedkeuring van zijn digitale vrienden. Hype, trend of nieuwe stabiele werkelijkheid? De toekomst zal het ons leren. Nergens in Europa stort dergelijk groot deel van de ondernemers zich zo vol op social media, zoals Twitter, LinkedIn, Facebook en andere Social connectors, als hier in Nederland. Recent onderzoek van het Centraal Bureau voor de Statistiek toont bovendien aan dat het gebruik van social media onder Nederlandse bedrijven blijft toenemen. Om bedrijven inzicht te geven in de 'mores en mogelijkheden' van social, heeft de taskforce Social van IAB Nederland samen met experts van Social Inc. dit e-book samengesteld. IAB Nederland wil social business stimuleren en professionaliseren. Dit e-book biedt concrete handvatten en cases aan de mensen in het veld en inspireert beslissers met (bewezen) mogelijkheden. 4 Joris van Heukelom Voorzitter IAB Nederland
  5. 5. Voorwoord Sinds 1998 werk ik in de digitale en social mediabranche. In 1998 werd nog betwijfeld of de mobiele telefoon aan zou slaan bij het brede publiek; altijd bereikbaar zijn, waar was dat nu voor nodig? Vandaag kan de gemiddelde Nederlander niet meer zonder zijn vrienden en informatie onder hand- of swipebereik. Sinds enkele jaren beginnen merken echt te begrijpen welke belofte dat voor hen inhoudt. Maar ook welke enorme veranderingen daarmee gepaard gaan. Het is één ding om een sterk merk te bouwen in een digitale omgeving. Het is veel uitdagender en interessanter om een sterker merk - en zelfs een sterkere organisatie - te bouwen met behulp van die digitale omgeving, niet alleen in maar mét social media. Met mijn team bij Social Inc. activeer ik merken in social media. Ook help ik organisaties bij de grootste transformatie ooit; van een gesloten structuur naar openlijk werken: een social business. Social business is een relatief jong begrip, maar door de breed gevoelde noodzaak tot verandering begeven steeds meer bedrijven zich op dit terrein. Een groot aantal bedrijven, van Natuurmonumenten tot KPN en ABN AMRO, geeft je in dit e-book een kijkje in hun social mediakeuken. Wat werkt wel en wat niet? Leer van hun lessen. 5 Sonja Loth Directeur Social Inc Voorzitter taskforce Social IAB Nederland
  6. 6. Ik maak graag van deze gelegenheid gebruik om hen, jullie, allen te bedanken voor jullie openheid en durf om ervaringen en succesformules te delen. De complete interviews met alle geciteerde CxO’s vind je terug op onze site socialbusinessnow.nl Speciale dank gaat uit naar Social Inc.-ers Jolante van Hemert en Sanne Heerink. Zij hebben hun praktijkervaring en kennis ingebracht waardoor dit e-book ook werkelijk een praktisch handvat vol inspiratie is geworden. Social Inc. bestaat nu vijf jaar. Deze vijf jaar social media bracht veel positieve veranderingen en nieuwe business modellen. Veel succesverhalen en learnings zijn gebundeld in dit e-book. We nodigen je uit om jouw ervaringen ook te delen, met ons en andere geinteresseerden. Ik wens je veel leesplezier en inspiratie! Sonja Loth Directeur Social Inc. 6 Jolante van Hemert Senior Researcher Sanne Heerink Senior Strateeg
  7. 7. Met dank aan Marc van den Tweel Algemeen directeur Natuurmonumenten 7 *Susan Lammers is nu lid MT a.i. at Algemene Bestuursdienst * Mirjam Sijmons is nu CEO bij ArboNed Andius Teijgeler Hoofd Communications & Sustainabilty ABN AMRO Henk Snapper Lid Raad van Bestuur UMCG Patricia Alblas Senior communicatie-adviseur Syntrus Achmea Erwin Logt CIO Friesland Campina José Hendriksen Algemeen directeur FNV Bondgenoten Titia Siertsema Voorzitter UNETO-VNI Bas van der Veldt CEO AFAS Jeroen van de Ven Social Media Manager ABN AMRO Roy Ploum Online business development manager Vebego George de Boer International Alliance Manager TomTom *Susan Lammers Directeur Belastingdienst Centrum voor Kennis en Communicatie Coen Olde Olthof Senior Vice President Marketing & Online KPN Jobien van Strien Marketing Communicatie Manager Bruna Sebastiaan van Rijnsoever Directeur social media KPN Guido Dubbeld CFO Eneco *Mirjam Sijmons lid hoofddirectie ANWB Wytze van den Berg CEO Best Western Nederland Steffen Rieter Senior Advisor Online & Social (Hi) at KPN
  8. 8. 8 Mirjam Sijmons (ANWB) “Het voortbestaan van organisaties hangt af van de snelheid waarmee ze zich ontwikke-lingen eigen maken en voor zich kunnen laten werken voor de continuïteit.” Erwin Logt (Friesland Campina) “Social business leidt tot grotere efficiëntie.” Inleiding Dat internet nog maar twintig jaar oud is, is nauwelijks voor te stellen. Twee decennia terug kwamen de eerste bedrijven schoorvoetend online. In die tijd maakten we voorzichtig kennis met de mogelijkheden van e-mail. Mensen waren alleen bereikbaar tijdens kantooruren omdat ze alleen dan achter een computer zaten die online was. Vooroplopende bedrijven lanceerden een eenvoudige homepage. Of die bezocht werd was onduidelijk, want data werd niet of nauwelijks gemeten. Internet speelde twintig jaar geleden nog geen rol maar is nu alom aanwezig. De belofte die toen al zichtbaar was, is nu ingelost. Zo heeft internet voor de democra-tisering van media gezorgd. Het is dankzij de toegankelijkheid van techniek en tools eenvoudig geworden om te publiceren. Meer dan een mobieltje en internet is niet nodig om op een blog of sociaal netwerk een verhaal te vertellen, een mening te geven. Daarnaast heeft internet communicatie eenvoudig gemaakt en er daarmee voor gezorgd dat ervaringen delen en samenwerken simpel is geworden. Informatie is dankzij de opmars van mobiel internet altijd en overal beschikbaar. Het publiek dat zelf bijna continu online is verwacht dat ook van bedrijven. Mensen willen informatie wanneer het hen uitkomt, verwachten aanspreekpunten op de momenten dat zij met vragen of problemen zitten. Dat heeft grote impact op ondernemingen. Bedrijfsprocessen moeten aansluiten op veranderende verwachtingspatronen. Maar het biedt ook grote kansen voor bedrijven.
  9. 9. Die nieuwe communicatiemogelijkheden, samen communiceren, delen, werken, noemen we intussen social media. Het benutten van deze technische mogelijkheden door organisaties met als doel co-created value voor alle betrok-kenen 9 noemen we social business. Technologische en sociale ontwikkelingen gaan hand in hand. Daarom moet iedere toekomstgerichte organisatie social business in de genen hebben. Moeten bedrijven veranderen van gesloten organisaties naar ondernemingen die zich openstellen voor de buitenwereld. En moeten ze personeel en publiek betrekken bij product en dienstverlening. Omdat de klant dat vraagt, omdat het personeel dat wil, omdat het beter is voor het bedrijf. De veranderingen onder invloed van social media zijn er, onmiskenbaar. Technolo-gisch, cultureel en organisatorisch. Deze veranderingen worden door veel be-drijven en organisaties nog in termen als lastig en bezwarend gezien. Maar social media gaan niet meer weg. De ramen die nu open staan, gaan niet meer dicht. De bedrijven van de toekomst zijn de bedrijven die niet vanuit de risico’s en gevaren redeneren, maar juist de mogelijkheden en de kracht zien. Bedrijven die social media geen taak van een afdeling vinden, maar als integraal onderdeel van de business beschouwen. Omdat het tot een sterkere band met klanten kan leiden, omdat het innovatie kan versnellen, omdat het potentieel van personeel beter kan helpen benutten. Omdat het inkomstenverhogend en kostenverlagend kan werken. Social Inc. signaleert vier fasen van social business die later in deze publicatie worden uitgewerkt. Een bedrijf dat voornamelijk aanwezig en vindbaar is op social media, verkeert in de ‘presence-fase’. Van de ‘dialogue-fase’ wordt gesproken als een onderneming ook daadwerkelijk het gesprek aangaat. In de ‘engagement-fase’, betrekt een bedrijf zijn klanten actief en een ‘social business’ integreert social op alle niveaus in bedrijfsprocessen en ondernemingscultuur. De fasen kunnen ieder op hun eigen manier waardevol zijn voor een onderneming en voor positieve impact zorgen. Coen Olde Olthof (KPN) “We faciliteren en stimuleren delen van informa-tie, verbinden van mensen en slimmer maken van proces-sen.” Erwin Logt (Friesland Campina) “Voor mij is het niet de vraag of we een social business worden, maar hoe. Niet meedoen is geen optie. De juiste organisatie komt nu centraal te staan.”
  10. 10. Wat is social business? Waarom is social business belangrijk? Wat zijn de bouwstenen van social business? Share dit e-book! 10
  11. 11. Wat is social business? 11 Titia Siertsema (UNETO-VNI) “Social helpt ons vak zichtbaar te maken.” Mirjam Sijmons (ANWB) “We kunnen dankzij social media sneller werken en met beter resultaat.” Binnen en buiten de organisatie vindt continu uitwisseling plaats van informatie, ideeën en kennis. Via conversaties op social media en via het publiceren van content worden betekenisvolle relaties aangegaan. Een social businessorganisatie is in staat mensen (binnen en buiten de organisatie) te verbinden, en informatie en content systematisch te ontsluiten om business impact te realiseren. Want contact en relaties zijn belangrijk, maar de zakelijke component is voor ondernemingen cruciaal. Daarbij wordt gebruik gemaakt van social media platforms en social media technologie. Social business kent vele verschijningsvormen. Een organisatie die intern kennisdeling en samenwerken goed faciliteert, bedrijft social business. En een organisatie die zo nauw mogelijk met klanten samenwerkt om product en afnemer zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen, doet aan social business. Bedrijven zitten in de fase waarin ze steeds meer goede voorbeelden kunnen noemen. Zo is in dit e-book te lezen dat door de betrokkenheid op het Hi Forum gebruikers een belangrijke functie van de helpdesk overnemen, en dat de ANWB hun leden laat meedenken over de oorzaak van en verbetering voor gevaarlijke wegtrajecten. Maar tegelijkertijd is het aantal bedrijven dat social business integraal onderdeel van de bedrijfsvoering laat zijn nog beperkt. Social business moet nog verder groeien en volwassen worden. Nieuws over social business en de complete interviews met geciteerde CxO’s vind je op www.socialbusinessnow.nl
  12. 12. Waarom is social business belangrijk? 12 Susan Lammers (Belastingdienst) “We hebben minder innovatiebudget nodig door goede inzet van social media.” Erwin Logt (Friesland Campina) “Virtuele teams boeken sneller resultaat. Dat zien we terug in sales, marketing en R&D.” Social business is belangrijk omdat het publiek van morgen een ander bedrijf verwacht dan dat van gisteren. Omdat de drempels van contact en communi-catie verlaagd zijn, verwacht de klant of het lid meer transparantie en meer betrokkenheid. Het publiek wil een andere relatie met bedrijven en or-ganisaties. Het wil zelf op meer fronten betrokken worden bij product of dien-stverlening. De communicatiemiddelen van nu, social media, zijn persoonlijk. Want je praat tegen mensen, niet tegen bedrijven. Dat zorgt ervoor dat organisaties anders, minder formeel, met hun klanten moeten omgaan. Maar ook dat ze zich moeten reali-seren dat communicatie steeds minder aan een afdeling gebonden is, maar een bedrijfsaangelegenheid wordt. Iedereen is in deze tijd aanspreekbaar en zal dan ook aangesproken worden. De klant van nu merkt in zijn commu-nicatie en mediaconsumptie steeds vaker dat hij frictieloos overstapt van het ene op het andere apparaat. Met het kijken van een Netflix-film begin-nen op de smart-tv om vervolgens sim-pel verder te genieten op de mobiel. Een boek aanvangen op de Kindle-app op de laptop om verder te lezen op de e-reader. Het is het type service dat de klant van iedereen verwacht. De juiste inhoud op de juiste plek. De juiste toon op het juiste moment. Relevantie is belangrijker dan ooit. Social business is zowel belangrijk voor de klant als voor het product als voor het bedrijf. Er is grote impact op alle niveaus. Nieuws over social business en de complete interviews met geciteerde CxO’s vind je op www.socialbusinessnow.nl
  13. 13. Social business is belangrijk voor een sterkere relatie met de klant 13 Wie online meer en beter contact heeft met klant of publiek, wat door social media eenvoudiger is geworden, bouwt een sterkere relatie op. En een hechtere band leidt tot meer loyaliteit. Een trouw publiek biedt mogelijkheden voor grotere omzet en lagere kosten. Nieuwe leden werven is voor de ANWB bijvoorbeeld duur. Mensen langer vasthouden is dus belangrijk. Mirjam Sijmons (ANWB): “Als vereniging is contact met de leden essentieel. Zodat mensen zich ook echt onderdeel van de vereniging voelen. Daar biedt social media alle kansen toe. Het is een manier om makkelijker, met tweerichtingsverkeer, snel en actueel met elkaar in contact te komen.” Wie permanent het gesprek aan gaat met zijn publiek, leert zijn doelgroep beter kennen. En kan sneller inspelen op wensen, verlangens of ervaringen. Marc van den Tweel (Natuurmonumenten): “Het zet de ramen open van een organisatie en brengt de interactie met de maatschappij op gang en dat stopt niet.” Voor Natuurmonumenten is social media belangrijk voor ledenwerving. “We hebben te maken met een rare paradox: natuur en duurzaamheid staan hoog op de mentale agenda bij dertigers en veertigers. 1. De klant 2. Het product 3. Het bedrijf
  14. 14. 14 Maar die hebben we niet als lid. En die bereikten we niet via traditionele media. Ze lezen geen krant. En nu bereiken we die wel en blijken ze hartstikke ontvankelijk. Een belangrijk deel zouden we anders niet bereiken.” Andersom leert het publiek een organisatie dankzij social media beter kennen, vertelt Titia Siertsema van UNETO-VNI, de ondernemersorganisatie voor de installatiebranche en de elektrotechnische detailhandel. “We hebben een heel onzichtbaar vak. Het zit verstopt achter muren, plafonds en vloeren. Men weet pas dat er sprake is van techniek, als iets niet meer werkt. Social helpt dat zichtbaarder te maken. Een foto vanuit de lucht in een hijskraan, dat is een prachtig gezicht. Sluit de poorten niet, maar laat zien wat er achter schuil gaat.” Marc van den Tweel, Natuurmonumenten: “Social business zet de ramen open van een organisatie en brengt de interactie met de maatschappij op gang en dat stopt niet.”
  15. 15. Social business is belangrijk voor een beter product 15 Innovatie kan versneld worden door de inzet van social media. Door korte online lijnen kan meer en sneller worden samengewerkt. Zowel intern binnen een organisatie als extern met klanten of zakenpartners. Social kan als snelkookpan van ideeën en inzichten werken, met als gevolg betere producten. Henk Snapper (UMCG): “Social heeft onze innovatie gestimuleerd. We hebben bijvoorbeeld een survivor app ontwikkeld voor mensen die genezen zijn van kanker. Zo kunnen we patiënten blijven volgen terwijl ze niet meer fysiek hier hoeven te zijn. Dit heeft gevolgen voor hoe onze afdeling oncologie de kwaliteit van nazorg kan verlenen.” Ook de ANWB ervaart de innovatieve kracht van social media. Online kan permanent gemeten worden. Er kan voortdurend gepeild worden naar meningen en gekeken naar gedrag van mensen. Dat leidt tot snellere time-to-market. Mirjam Sijmons (ANWB): “Als we eerder iets bedachten, moesten we lang wachten voordat het testen kon beginnen. Met de snelheid van nu kun je veel dichter op product en publiek zitten. Daardoor krijg je betere producten en diensten. Vroeger testten we de Kampioen via marktonderzoek. Nu zetten we de nieuwste uitgave op Facebook en weten we bij wijze van spreken drie minuten later welke mensen wat het leukst vinden. En daar kunnen we dus weer op inspelen.” 1. De klant 2. Het product 3. Het bedrijf
  16. 16. 16 Door het publiek te betrekken bij productontwikkeling en doorontwikkeling hoeven minder kosten te worden gemaakt. Mensen denken en praten graag mee over de zaken waar ze ervaring mee of verstand van hebben. Enkel door een Facebook community voor moeders te onderhouden zag FrieslandCampina zichzelf marktleider worden in Mexico. Door te luisteren en in gesprek te gaan met moeders wist FrieslandCampina haar communicatie met de moeders ultra relevant te maken. Via de moeders genereerde FrieslandCampina een bereik van 40 miljoen personen. Verkoopcijfers stegen met maar liefst 27%. Erwin Logt (Friesland Campina): “Social business leidt tot grotere efficiency.” Susan Lammers (Belastingdienst) beaamt dit: “Mijn ervaring is dat als je op een andere manier innoveert, je met minder innovatiebudget toe kunt dan dat je innovatie op de traditionele manier vormgeeft.” Henk Snapper, UMCG: “Social heeft innovatie bij UMCG gestimuleerd. We ontwikkelden een app voor contact met patiënten, zodat zij niet meer fysiek aanwezig hoeven te zijn. Deze app heeft positieve gevolgen voor de kwaliteit van de zorg.”
  17. 17. Social business is belangrijk voor een hedendaags bedrijf 17 Een bedrijf dat in- en extern samenwerken vooropstelt, zorgt voor betere informatievoorziening en kennisdeling. Het gebruikt de potentie van zijn onderneming en netwerk beter. Want samen weten en kunnen we meer. José Hendriksen (FNV Bondgenoten): ”Social media en social business bieden ons de mogelijkheid om de buitenwereld naar binnen te halen en interne grenzen door functies of in het gebouw te vervagen. Door social weet ik wat er speelt binnen FNV. Ik lees op Yammer wat er gebeurt voordat mijn managers het me kunnen vertellen.” Jeroen van de Ven, ABN AMRO: “Bij ABN AMRO is er een tweewekelijks cross business social overleg. Vanuit elke business unit is een afgevaardigde aanwezig. De afgelopen twee jaar heeft het cross business team gezamenlijk de ABN AMRO brede social strategie geformuleerd, 1. De klant 2. Het product 3. Het bedrijf
  18. 18. 18 projecten afgerond en tooling aangeschaft waar de gehele organisatie van profiteert. Daarnaast is het cross business team de plek om klantinzichten en learnings te delen en planningen en projecten af te stemmen zodat we elkaar versterken”. Een goede inzet van social zorgt voor minder fysiek overleg, minder reizen, minder dubbel werk. Erwin Logt (Friesland Campina): “Virtuele teams boeken sneller resultaat. Ze werken tijds- en plaatsonafhankelijk en kunnen sneller dan anderen informatie uitwisselen.” Hogere efficiency, lagere kosten. Coen Olde Olthof (KPN): “We geven klanten de gelegenheid om via hun ‘channel of choice’ de vragen te stellen die ze hebben, aan elkaar of aan ons. Of ze worden geleid naar een plek waar ze zelf het antwoord kunnen vinden. Met social service realiseren we business impact; duizenden euro’s minder kosten aan klantenservice calls.” Een betere online reputatie zorgt rechtstreeks voor meer business. Wytze van den Berg (Best Western Nederland): “Er is een directe relatie tussen een hogere rating op Tripadvisor reviews en meer omzet; hoe het kamermeisje omgaat met de schoonmaak heeft effect op de online kwaliteit en hoe hoger je online gasttevredenheid, hoe hoger je prijs kan zijn.” De organisatie die zijn interne communicatie goed faciliteert, creëert grotere betrokkenheid bij zijn medewerkers. Als mensen beter op de hoogte zijn van wat er speelt, als ze eenvoudig hun steentje kunnen bijdragen, profiteert een bedrijf daarvan.
  19. 19. 19 Henk Snapper (UMCG): “Tien jaar terug communiceerden we vooral via nieuwsbrieven. Nu zijn we in staat om meer en relevantere mensen sneller te bereiken. Ons personeel is ook onze ambassadeur geworden; hun interessante netwerken kunnen we nu inzetten en dat zie je terug in ons werving- en selectieproces.” Bas van der Veldt (AFAS): “Zonder het geven van vertrouwen aan je medewerkers en hen zelf keuzes te laten maken, kan je als bedrijf niet innoveren en volgens mij op termijn niet voort blijven bestaan.” Het bedrijf dat zijn personeel vertrouwen geeft, innoveert beter. Bas van der Veldt (AFAS): “Zonder het geven van vertrouwen aan je medewerkers en hen zelf keuzes te laten maken, kan je als bedrijf niet innoveren en volgens mij op termijn niet voort blijven bestaan.” Roy Ploum van dienstverlener Vebego beaamt dit: “In ons DNA zitten twee ankerpunten: duurzaamheid en innovatie. Nieuwe dingen doen voor en met onze mensen. En als ze goed zijn voor onze mensen zijn ze goed voor onze klanten. Hoe dichter we in contact staan met onze medewerkers en klanten, hoe beter ons bedrijf en daarmee de omzet en het resultaat wordt.” Roy Ploum (Vebego): “Als nieuwe dingen goed zijn voor onze mensen, zijn ze goed voor onze klanten en uiteindelijk goed voor het bedrijf.”
  20. 20. Wat zijn de bouwstenen van social business? 20 Susan Lammers (Belastingdienst) “We hebben minder innovatiebudget nodig door goede inzet van social media.” Erwin Logt (Friesland Campina) “Virtuele teams boeken sneller resultaat. Dat zien we terug in sales, marketing en R&D.” Een onderneming die social business wil bedrijven zal het optimale uit de opgetelde kracht van haar personeel willen halen en zal haar publiek zo nauw mogelijk willen betrekken bij haar product of dienst. Zoveel openheid en informatie-uitwisseling, dat zijn nog weinig traditionele bedrijven gewend. En dus moet er bij dit soort bedrijven veel veranderen: in visie en leiderschap, cultuur, organisatie en gebruik van technologie. Social Inc. ziet deze elementen als de bouwstenen voor een social business:
  21. 21. 21 1 2 3 4 Visie & leiderschap betrokken senior management en directie die laat zien dat social geen speeltje is, maar daadwerkelijk bijdraagt aan het behalen van de business doelen Organisatie toepassing van social geïntegreerd in alle bedrijfsprocessen Cultuur een open, klantgerichte cultuur met ruimte voor kennisdeling, feedback, transparante communicatie en co-creatie Technologie tools en data strategisch ingezet om dienstverlening te verbeteren
  22. 22. 22 Henk Snapper (UMCG): “Als ik kijk naar mijn eigen rol als CFO, dan moet ik vooral faciliteren, uitleggen en uitdragen.” Om verandering door te voeren is visie en leiderschap nodig. Om een proces van verandering in gang te zetten is een duidelijke richting nodig. Bovendien moet de leiding het goede voorbeeld geven. Zij moeten communiceren vanuit het belang voor klant en medewerkers. Ambassadeur zijn van de strategie en vooral middle management uitdagen om social echt bij te laten dragen aan businessdoelen. Waar een social business transparant en communicatief is, moet de leiding dat ook zijn. 1. Visie en leiderschap 2. Cultuur 3. Organisatie 4. Technologie
  23. 23. 23 Coen Olde Olthof (KPN): “De scheiding tussen wat ik zeg namens mezelf of het bedrijf zal vervagen. The voice of the company verandert.” 1. Visie en leiderschap 2. Cultuur 3. Organisatie 4. Technologie We zijn gewend om in gesloten organisaties te werken. Waar top-down besluiten genomen worden. Een social business moet open staan voor de buitenwereld en co-creatie met externen omarmen. Daar is een cultuurverandering voor nodig en dat kost tijd.
  24. 24. 24 Mark van den Tweel (Natuurmonumenten) “Het spanningsveld tussen controle en loslaten, is ook bij Natuurmonument-en voelbaar.” Een social business organisatie laat niet enkel de marketing of communicatie afdeling via social communiceren met de buitenwereld. Juist ook service, commercie, management en innovatie willen in contact staan met klanten en partners. En met elkaar. Het is een taak van de complete onderneming. De organisatie verandert. Dat vraagt ook om meer afstemming tussen afdelingen en andere organisatievormen zoals social media hubs. 1. Visie en leiderschap 2. Cultuur 3. Organisatie 4. Technologie
  25. 25. 25 Guido Dubbeld (Eneco) “Eneco wil graag samen met haar klanten voort-durend naar goede manieren zoeken om onderling data uit te wisselen.” Een social business adopteert social technology en tools als ze relevant zijn en waarde toevoegen, of dit nu WhatsApp, een sociaal intranet, Twitter of een blog is. Heeft het besef dat we in een tijd leven waarin vrijwel alles meetbaar is. Meten = weten en helpt bij de bedrijfsvoering. Een social business zet tools en data dan ook strategisch in om de dienstverlening te verbeteren. 1. Visie en leiderschap 2. Cultuur 3. Organisatie 4. Technologie
  26. 26. De vier fasen van social business Social Inc. signaleert vier fasen waar bedrijven op weg naar social business doorheen kunnen gaan: presence, dialogue, engagement en social business. Met de eerder beschreven bouwstenen (visie & leiderschap, cultuur, organisatie en technologie) kan per bouwsteen bepaald worden in welke fase het bedrijf zich bevindt. Dit betekent dat bedrijven niet altijd door alle vier de fasen heen gaan. Er zijn bijvoorbeeld bedrijven die de eerste fase van presence en pionieren over slaan. Of bedrijven die op het gebied van cultuur en technologie een fase verder zijn dan op het gebied van visie & leiderschap en organisatie. Ook zijn er bedrijven die helemaal niet de ambitie hebben om volledig een social business te worden. Zij werken bijvoorbeeld toe naar engagement. 26
  27. 27. In dit hoofdstuk nemen we de vier fasen globaal met je door en illustreren deze met cases van Nederlandse bedrijven. Bij het lezen kun je je eigen bedrijf in je achterhoofd houden. • Waar sta je? • Waar zou je naar toe willen? • Welke belemmeringen en kansen zie je? • Kun je de cases en interviews gebruiken om je collega’s en leidinggevende te inspireren? Uiteindelijk is een social business roadmap voor jouw bedrijf maatwerk. Wil je verder praten over oplossingen om je bedrijf verder te brengen? Neem gerust contact op met Social Inc. voor een kennismakingsgesprek. 27 Share dit e-book!
  28. 28. 28 Presence Dialogue Engagement Social Business • Social is ‘het kindje’ van een pionier in de organisatie • Monitoren en luisteren • Zoeken naar koppeling afdelingsdoelen • Opzetten van (pilot) projecten • Successen delen en vieren • Social is belegd binnen marcom en/of service team • Structureel inzetten content en dialoog • Social media richtlijnen sturend en gebiedend • Richten op aantallen, adverteren en targeting • Richten op platformen: ‘Facebook Plan’ in plaats van digitaal of social plan • Reactief betrekken van klanten • Aanstellen social media manager of cross business social team • Social draagt bij aan bedrijfsprocessen • Social is vast agendapunt bij senior management • Open en klantgerichte cultuur • Intern en extern inzetten van social voor kennisdeling en communicatie • Structureel betrekken van klanten bij optimalisatie • Aanstellen data manager voor analyse stuurinformatie uit social • Social is verankerd in het denken en doen van alle medewerkers • Social draagt bij aan de visie en business doelen • Directieleden en senior managers zijn actieve ambassadeurs • Mensgerichte organisatiecultuur, gericht op ‘co-created value’ • Klanten kunnen de initiator zijn van verandering • Vrijheid voor medewerkers om processen te verbeteren • Data wordt strategisch en afdeling-overstijgend benut De basis van social business Aanwezig zijn en leren In gesprek gaan en begrijpen Betrekken en organiseren real-time inzicht en anticiperen
  29. 29. Presence 29 Fase 1 Aanwezig zijn en leren
  30. 30. Presence: aanwezig zijn en leren Wanneer iemand binnen de organisatie zich afvraagt ‘moeten we iets met social’ dan zit de organisatie in de zogenoemde social presence fase. Een of meerdere enthousiastelingen, vaak uit het online of brand team, besluit een social platform zoals Facebook of Twitter te gaan gebruiken. Omdat het kan. Of omdat de concurrenten dit ook doen. Vol goede intenties, maar zonder duidelijke strategie en met weinig reële verwachtingen. Na het inrichten van het social platform begint het grote wachten op de resultaten. En ontstaan er vragen. ‘Wanneer komen de likes? Wanneer gaat social ons geld opleveren? Hoeveel tijd kan ik er per dag aan besteden?’ In de social presence fase kan het alle kanten op gaan. Complimenten van klanten of nieuwe leads kunnen voor een positieve verrassing zorgen. Maar onverwachte klachten kunnen ook voor schrik zorgen. En wat dan? Daar is het bedrijf in de social presence fase niet op voorbereid. De klant merkt soms weinig van de social presence van een organisatie. Het kan zijn dat er voornamelijk geluisterd wordt. Of dat her en der profielen opduiken; van de diverse afdelingen of vestigingen. 30 Fase 1
  31. 31. 31 Patricia Alblas (Syntrus Achmea): “We moeten zorgvuldig opereren. We doen immers in pensioenen. Daarom zijn we begonnen met luisteren; wat inspireert mensen als ze met pensioen gaan of over pensioen nadenken? Wat is er via social media te lezen over pensioen? Nu weten we steeds beter wat onze doelgroep wil en wat aanslaat op social media.” Fase 1
  32. 32. Van presence naar dialogue. Case ABN AMRO “ABN AMRO wil via social media haar kennis ontsluiten op een manier dat jij er iets mee kunt, als je dat wilt. Of je nu ondernemer bent – klant of niet – of journalist. Daarom zijn de jaarlijkse sectorrapporten in PDF en print vervangen door blogs op ABN AMRO Insights. Sector bankers hebben zich een nieuwe werkwijze eigen gemaakt en zitten nu veel meer bovenop de actualiteit. Daarnaast zijn zij benaderbaar via social media. Ook de relatiemanagers zijn actief op social media en delen de blogs direct met de klanten voor wie ze relevant zijn.“ Waarom is ABN AMRO met dit project gestart? “We vroegen ons af hoe we de sectorrapporten nog beter en actueler konden aanbieden. Ondanks dat de jaarlijkse sectorrapporten erg volledig waren, gaven relatiemanagers aan dat het voor veel klanten teveel informatie was. Klanten ontvangen liever alleen informatie van ABN AMRO wanneer deze informatie NU voor hen relevant is. Dit betekende dat het sectorrapport in bestaande vorm niet meer voldeed. De klant was meer gebaat bij meer frequente updates die sterk op de actualiteit zitten.” Bovendien bleek bovendien dat er ook nog eens kosten bespaard konden worden. 32 Fase 1
  33. 33. Welke investeringen zijn er gedaan? “Er is een platform ontwikkeld: ABN AMRO Insights. Hier hoort ook een mobiele website en een app bij. De sector bankers hebben een reeks trainingen gevolgd. Hier hebben ze geleerd hoe zij social media platformen zoals LinkedIn en Twitter kunnen gebruiken. Hoe zij social media content zoals blogs maken. En hoe zij voor hun eigen sector een content plan kunnen maken: welke informatie zij in welke vorm via welke platformen willen delen. De relatiemanagers hebben ook een social media training gevolgd over professioneel gebruik van LinkedIn en Twitter. ” Wat heeft het opgebracht? “Sector bankers en relatiemanagers staan nu vaker en directer in contact met klanten, maar ook met pers. Waar vroeger de publicatie van het jaarlijkse sectorrapport hét contactmoment was om weer eens bij een klant langs te gaan of met een journalist in gesprek te gaan hebben we nu het hele jaar door gespreksstof. 33 Bovendien treden de sector bankers naar buiten als gezicht van de bank. Zij zijn benaderbaar en gaan in gesprek met andere specialisten. We hebben inmiddels een vast publiek opgebouwd dat regelmatig ABN AMRO Insights bezoekt. Wat zijn de lessen? “Van traditioneel publiceren naar social media publicaties is een grote stap. Het is voor iemand die rapporten schrijft best lastig om over te gaan naar bloggen over wat er vandaag gebeurt. Je moet realistische verwachtingen hebben. Daarnaast moet je medewerkers richtlijnen en handvatten bieden zodat ze zichtbaar durven zijn. Wij hebben tijdens de training meer ervaren medewerkers hun ervaringen laten delen. Ook delen we tussentijds succescases; mooie conversaties op social media en de best gelezen blogs. Zo blijven we het team motiveren en inspireren. “ Wat zijn de next steps? “We willen nu van presence naar echte dialoog. Veel sector bankers en relatie managers gaan al wel het gesprek aan op social media, maar dit doen zij via eigen kanalen. Op ABN AMRO Insights is de dialoog mogelijkheid bij veel artikelen nog gesloten. Binnenkort gaan we reageren op de blogs mogelijk maken. Dan kunnen lezers direct vragen stellen, maar ook met elkaar in gesprek gaan. Ook willen we een podium gaan bieden aan externe specialisten. Uiteindelijk willen we de bezoeker een ervaring bieden op ABN AMRO Insights die ultra relevant is voor jou. Dit betekent dat je alleen de blogs ziet van jouw favoriete auteurs en over jouw thema’s.“ Fase 1
  34. 34. Interview: Social helpt ons on-zichtbare vak zichtbaar te maken Titia Siertsema is sinds 1 januari 2013 voorzitter van UNETO-VNI, 34 de ondernemersorganisatie voor de installatiebranche en elektrotechnische detailhandel. UNETO-VNI vertegenwoordigt circa 4.500 installatiebedrijven en 1.300 winkels. Als woordvoerster en lobbyist zorgt Siertsema dat de installatiebranche zichtbaar en relevant is in de juiste netwerken zoals het politieke circuit, partners, ketenpartijen maar ook het grote publiek. Social speelt hierin een steeds belangrijkere rol. Ik maak dankbaar gebruik van social om sneller relevantere informatie te ontvangen “We hebben voor sommigen een heel onzichtbaar vak. Techniek zit verstopt achter muren, plafonds en vloeren. Men weet pas dat er sprake is van techniek, als iets niet meer werkt. Social helpt oplossingen door middel van techniek, zichtbaarder te maken. Als voorzitter ben ik een boegbeeld en heb ik hierin een belangrijke rol. Door social kan ik meer onderwerpen belichten en ben ik beter op de hoogte van wat er speelt. Ik twitter niet dat ik een bord macaroni aan het eten ben, maar ik twitter vooral wat ik interessant vind en ik heb altijd in mijn achterhoofd dat ik de branche en mijn leden ermee wil helpen of stakeholders wil bereiken. Ik ben niet een type dat op zoek gaat naar informatie, het moet me Fase 1
  35. 35. aangereikt worden. Vroeger ging ik niet het internet op om nieuws te zoeken, ik las de kranten. Nu wordt het mij aangereikt via social, minstens zo toegankelijk maar dan via mijn eigen kringen.” Onze beleidsmensen beseffen nog onvoldoende dat verbinden op social plaatsvindt “Social wordt steeds belangrijker. Daar zit je echte bereik. Media is steeds gefragmenteerder, doelgroepen gedifferentieerder. Slechts een enkeling luistert naar de regionale radio of leest een krant. Veel meer van onze mensen moeten social actief inzetten. Nu zie je dat vooral terug, naast mezelf, bij pers, communicatie en sterk in de regio. Voor onze medewerkers uit de regio is social een manier om continu met de ondernemers in contact te staan. Ze hebben de drang te verbinden. Dat gaat alleen maar sterker worden. Onze beleidsafdeling is nog relatief terughoudend met social. Het is nog niet echt verankerd in hun dagelijks werkproces. Ze hebben nog niet allemaal in de gaten dat actualiteit, 35 verbinding met stakeholders, de politiek en leden, ook en juist op social plaatsvindt. Onze beleidsafdeling werkt met traditionele middelen om met de omgeving te communiceren. Ik zou graag willen dat ook zij social als instrument omarmen en integreren in hun werkmethode. Bovendien creëert dat meer transparantie en openheid over wat we voor onze leden doen, willen betekenen en kunnen we meer invloed uitoefenen op onze omgeving met onze standpunten.” Installateurs zijn niet extravert maar worden wel meer social “Onze leden zijn heel verschillend in hun social media gebruik. Neem bijvoorbeeld de detailhandelsleden. Sommigen zijn al ver, zoals de grote leden. Ze zetten het in voor webcare, als servicekanaal richting de consument. Anderen zijn weer wat terughoudender. Het social business model voor een detailhandelslid ziet er op sommige punten anders uit dan voor een installatielid. Kenmerkend is dat installatieleden meer hulp bij social kunnen gebruiken. Van nature zijn installatieprofessionals geen Fase 1
  36. 36. extraverte mensen die zichzelf op de borst kloppen voor wat ze gepresteerd hebben. Maar dat mag wel! Laten zien wat we doen, om meer waardering en zichtbaarheid te krijgen voor de goede dingen van onze branche. En als ze zich dan kwetsbaar opstellen ontdekken ze ook de leuke kanten, zoals complimentjes krijgen. Typisch; die retweeten ze wel maar ze zullen het nooit van zichzelf zeggen. Sommige van onze leden zijn grote ondernemingen die social ook inzetten om intern te communiceren. Om samen oplossingen intern te vinden, om te communiceren. Zo staan ze ook in contact met werknemers. Willen ze weten wat ze doen. Waar werknemers zich zorgen over maken. Ook hier verbinden social media”. Geen eenmalige campagne, maar een beweging van binnenuit “We ondersteunen onze leden bij het ondernemerschap. Ondernemers zichtbaar maken, hen verbinden. We gaan leden nog beter vertellen over trends, welke bewegingen er gaande zijn. Als ondernemer verbinden wij hen met de samenleving. Onlangs lanceerden we een sector breed platform waar ondernemers kunnen laten zien hoe fantastisch en innovatief techniek is. Met dit platform gaan we zoveel bereik genereren, dat straks ook het grote publiek en in het bijzonder de zakelijke markt geïnspireerd raakt over de kracht van de techniek achter Nederland. Dit doen we op onorthodoxe wijze. Geen eenmalige campagne, maar een beweging van binnenuit. Niet met een communicatieteam van 2 of 20 mensen achter de knoppen, maar 200, 2.000 of 20.000 mensen: leden, UNETO-VNI, 36 influencers. Met hen creëren we een social army die de techniek achter Nederland zichtbaar gaat maken. Deze army is in potentie ongelofelijk krachtig. Kenners en autoriteiten (leden) worden geholpen om, met goed gekozen en geproduceerde content, impactvol te communiceren. Recht in hun doelgroep, op momenten die zij zelf kiezen. Business to business en social media is een winnende combinatie.” Fase 1
  37. 37. Dialogue In gesprek gaan en begrijpen 37 Fase 2
  38. 38. Dialogue: in gesprek gaan en begrijpen 38 Fase 2 Wanneer een organisatie social media als een kanaal ziet, dan zit deze organisatie in de zogenoemde dialogue fase. Vanuit marcom, klantenservice of woordvoering gebruikt men social media om in contact te staan met de buitenwereld. Social is zo een kanaal naast telefoon en e-mail, maar dan met een publiek element. De consument verwacht dit van een organisatie. Aanwezig zijn, luisteren en reageren. Door via social media-interactie op te zoeken, ontdekken organisaties wat klanten willen. Ongefilterd meningen en informatie binnenhalen. Het zijn andere inzichten dan die via e-mailcampagnes binnenkomen. De dialogue fase kenmerkt zich door campagnematig denken en handelen. Activiteiten op social media aanzetten en weer uitzetten. Tijdelijk. Maar dan blijkt in de praktijk dat social ‘always on’ is. Dit is een uitdaging. Als social een succes is, willen namelijk meer collega’s meedoen. Nieuwe moge-lijkheden voor communicatie worden in deze fase zichtbaar en af en toe een lead of sale zijn het gevolg. Maar in deze beginnende social fase wordt ook de aandacht van de afdelingen legal en compliance getrokken. Kan dit allemaal wel? Wie mag wat zeggen? Dit betekent dat soms gas terug moet worden genomen. Dat er een pas op de plaats gemaakt moet worden om gevaren en verantwoordelijkheden te bespreken.
  39. 39. Dan steekt onverwacht ook de directie de kop nog om de hoek. Waarom heeft de concurrent twee keer zoveel volgers? Iedereen begint iets te willen. De interne discussies gaan over richtlijnen en kwantiteit boven kwaliteit. Aan de andere kant wordt de klant positief verrast, doordat het hotel dat hij be-zocht over openingstijden, ons assortiment en levertijden.” Fase 2 39 hem op Twitter gaat volgen en een vervolgaanbieding doet. Of hij merkt dat een bedrijf attent is en snel op vragen antwoordt. En dat op Facebook leuke prijs-vragen van een onderneming opduiken. Jobien van Strien (Bruna): “We delen boekentips met een knipoog en ontwikkelen leuke testjes en acties. Daarmee versterken we onze campagnes en bereiken meer mensen. Onze service-afdeling beantwoordt daarnaast vragen
  40. 40. Mirjam Sijmons (ANWB): “800 reacties op een tweet leiden ertoe dat de verkeersituatie op de A15 wordt verbeterd.” “De ANWB is vooral bekend van de Wegenwacht, maar oefent ook invloed uit op het beleid van de overheid. We komen op voor de belangen van ANWB-leden en proberen de politieke besluitvorming te beïnvloeden. Ook via social media. Via Twitter vroeg ANWB weggebruikers wat volgens hen de oorzaak is van de vele ongevallen op de A15. Er kwamen meer dan 800 reacties binnen en anderhalve week later zat de ANWB aan tafel met Rijkswaterstaat.” Waarom is ANWB met dit project gestart? “Het project draagt bij aan twee belangrijke ambities van de ANWB. Ten eerste speelt het in op verkeersveiligheid. De ANWB wil het aantal verkeersdoden richting 2020 verder terugbrengen. Daarnaast komt de ANWB op voor de belangen van de automobilist. Ook deze doelstelling zit verwerkt in de case. Door middel van social media willen we de publieke opinie met betrekking tot verkeersveiligheid en mobiliteit op de kaart zetten om zo de politieke discussie rond deze twee thema’s te kunnen beïnvloeden.” 40 Fase 2
  41. 41. Welke investeringen zijn er gedaan? “Je zou kunnen zeggen dat een tweet versturen niets kost. Dit gaat echter wel heel kort door de bocht. Afgelo-pen 41 drie jaar is hard gewerkt aan het bereik van de ANWB op social media. Een investering die nog steeds loopt. Ongeveer 3 fte houden zich in hun dagelijkse werkzaamheden bezig met de social kanalen van de ANWB. Daar-naast vergt het opvangen van de reac-ties de nodige mankracht.” Wat heeft het opgebracht? “Door de inzet van Twitter binnen be-langenbehartigingstrajecten krijgt de ANWB een beter beeld van de mening van onze leden. 800 inhoudelijke reac-ties op één tweet is enorm. Reacties die bijna een-op-een kunnen worden doorgeven aan Rijkswaterstaat. Zij kunnen daar vervolgens actie op ondernemen. En dat is natuurlijk het echte resultaat, dat de verkeersituatie op de A15 wordt verbeterd. Ook in de media werd de tweet opgepikt. RTL, NOS en SBS hingen binnen een uur aan de lijn. Ook dat helpt om zaken Fase 2 gedaan te krijgen. Bij een onderzoek dat niet in de publieke ruimte plaats-vindt, heb je dit effect niet.” Wat zijn de lessen? “De oproep op Twitter werd dit keer vanuit één account gedaan, terwijl de ANWB meerdere grote twitteraccounts heeft. Daarnaast vond de oproep plaats in het weekend. Het moment dat het webcareteam van de ANWB niet fulltime aanwezig is. Hierdoor was de interactie met mensen die rea-geerden niet optimaal. Maar wat bleef hangen was de impact die één tweet kan hebben. Anderhalve week later za-ten we al om tafel met Rijkswaterstaat en werd duidelijk dat ze tegemoet zul-len komen in een aantal opmerkingen van weggebruikers.” Wat zijn de next steps? “Er is al besloten dat we dit vaker wil-len inzetten. De oproep via Twitter is voor ons in ieder geval een succes geweest. Dit toont ook aan dat social media binnen meer afdelingen dan alleen de marketing- of communica-tieafdeling terugkomt. Social media zorgt voor een andere manier van communiceren met onze leden. En communiceren met leden doen we door het hele bedrijf.”
  42. 42. Interview: Natuurmonumenten Waar de afdeling communicatie vroeger de stem naar buiten was, zijn dit nu de twitterende boswachters. Zij fungeren als ambassadeur van Natuurmonumenten. Social media zet de ramen open van iedere organisatie en Marc van den Tweel, algemeen directeur van Natuurmonumenten, vindt dat een goede ontwikkeling. “De samenleving dwingt door social media ook bij Natuurmonumenten verandering af.” “Social media kan een trigger zijn voor interne veranderingsprocessen. Het zet de ramen open van een organisatie en brengt de interactie met de maatschappij op gang. Dat gaat 24 uur per dag door, maar onze organisatie zit nog in een ritme van 9 tot 5. Wij willen tegelijk wel een onderdeel zijn van die 24/7 maatschappij, van discussies, van klantcontact. Dat kunnen we proberen top-down af te dwingen, maar het is de interactie met de samenleving die dit accelereert. Dat is een grappige ontwikkeling. Klanten communiceerden vroeger via officiële wegen en dat ging bovenlangs, nu wordt het horizontaal ingestoken. Dat zorgt voor verandering. In denken en in doen. Sneller reageren. We zijn een ledenorganisatie, we willen contact met leden, met mensen. Dat hebben we tot op heden mechanisch ingericht. Maar het speelveld verandert. Veranderingsprocessen worden nu rechtstreeks gestuurd door die samenleving, waarbij het management een veel minder grote rol speelt dan in het verleden.” 42 Fase 2
  43. 43. “Door social media staan we nu voor een klassieke uitdaging: horizontale communicatie. Het topmanagement en het middenmanagement willen nu nog graag aan de top blijven, terwijl iedereen binnen en buiten Natuurmonumenten aangesproken wordt en iedereen zijn stem kan laten horen. Onze boswachters roepen fantastische dingen, hebben echt binding met het publiek. Dat is heel mooi. Maar tegelijkertijd roepen ze soms ook dingen waarbij anderen de wenkbrauwen fronsen. Dan ventileren zij al hun mening, terwijl we als bedrijf nog een standpunt moeten innemen.” “Het spanningsveld tussen controle en loslaten, is ook bij Natuurmonumenten voelbaar.” “Deze communicatievraagstukken zijn relatief nieuw. Zeker voor grote organisaties. Het blijft dus leren door te doen. Wat is acceptabel, waar wil je wel controle over hebben en wat laat je gaan. Dat speelveld moet je ontdekken. Maar dat doen we al best goed. Volgens mij zijn we met social media goed op weg.” “De koppeling tussen businessdoelen en social media gaat nog spelenderwijs bij Natuurmonumenten.” “We hebben KPI’s gedefinieerd als het gaat om het verbinden van businessdoelen aan social. Maar het gaat nog spelenderwijs, we zijn nog aan het ontdekken. Zeker qua conversie. Een deel van het aantal leden willen we via online en social winnen. Maar het is nog niet een van de grote drivers in het ledenmodel. Het is nog een niche. We moeten de slag maken naar het medium dat zo in gebruik stijgt. Een deel van fondsenwerving is al wel via social media gegaan. Maar dat vraagt aan de achterkant ook dat je systemen hebt die daar op aangesloten zijn. Dat is nu niet altijd het geval.” “Als ik op ons intranet blog, krijg ik nauwelijks reacties, maar als ik Twitter gebruik krijg ik reacties van medewerkers uit het hele land. Dat werkt op dit moment veel krachtiger voor communicatie. Het zorgt voor permanent contact. En omdat 43 Fase 2
  44. 44. wij een club zijn die er voor de Nederlandse samenleving is, doen wij nauwelijks ‘geheime dingen’. 90% van wat ik doe mag iedereen weten. Maar omdat het openbaar is, blijft het natuurlijk wel spannend. Een uitglijder is ook zo gemaakt.” “Twitterende boswachters zijn de ambassadeurs van Natuurmonumenten.” “Ook is het belangrijk dat we als organisatie een samenhangend beeld uitstralen. De boswachters zijn bijvoorbeeld onze ambassadeurs. Die twitteren vanuit hun functie. Dat moet je in grote lijnen in de gaten houden. Dat wat ze zeggen wel een samenhangend verhaal is. De boodschappen moeten met elkaar kloppen. Dan heb je het vooral over corporate zaken. Terwijl ze bij andere onderwerpen volstrekt hun eigen gang kunnen gaan, bijvoorbeeld over hun eigen werk.” “Social media brengt Natuurmonumenten bereik, engagement en invloed.” “Nu al werkt social voor ons op veel verschillende manieren. We krijgen een groot bereik in de regio, wat erg belangrijk voor ons is. We zijn erg actief en betrokken op Twitter en op Facebook. Op Facebook zitten we zelfs in de top van de engagement cijfers. En het lobbyen werkt volop. We hebben echt contact met gedeputeerden. Social speelt daarbij een belangrijke rol. We zijn in de Volkskrant gekomen, doordat ik iets op Twitter heb geplaatst. Daarnaast is Twitter ook een informatiebron. Al het nieuws krijg je via Twitter, nog voordat je het via klassieke media hoort. Social media is daarbij een soort thermometer, een manier om gevoel te krijgen bij de meningen die leven.” 44 Fase 2
  45. 45. Engagement Betrekken en organiseren 45 Fase 3
  46. 46. Engagement: betrekken en organiseren 46 Fase 3 In deze fase kijkt een organisatie verder dan de marketingkalender. Het bedrijf stelt de klant centraal en verdiept zich in ‘collaboration’ en ‘social technology’ om nieuwe en bestaande producten en diensten te verbeteren. Onder andere marcom, service, sales en HR maken structureel gebruik van interne en externe social platformen. Er wordt voortdurend informatie uitgewisseld met collega’s en met de buitenwereld. De interesse van senior management is gewekt; social krijgt een strategische rol in de business plannen. Er gebeurt in deze fase iets bijzonders bij het bedrijf. De organisatie staat continu in contact met de omgeving. Er is bijvoorbeeld een levendige community die laat horen wat klanten willen. Deze inzichten kunnen eenvoudig met collega’s worden gedeeld omdat hier tools voor zijn ingericht. Het ‘Onderling platform’ van FBTO is een mooi voorbeeld. Hier plaatst FBTO schadeclaims die recent zijn behandeld. De community kan meebeslissen of FBTO haar productvoorwaarden aan zou moeten passen en of een afgehandelde schadeclaim alsnog zou moeten worden uitbetaald. Veel organisaties zijn bang voor de impact die social heeft wanneer een organisatie negatief in opspraak raakt. Organisaties die zich in de engagement fase bevinden, kunnen echter juist profijt hebben van zowel medewerkers als klanten.
  47. 47. Die kunnen in zo’n fase immers van zich laten horen. Niet alleen een bevoegd woordvoerder of een persbericht als reactie, maar personeel en klanten of relaties als ambassadeurs. De kracht wordt zichtbaar van het centraal stellen van de klant en de intentie om continu te verbeteren. Organisaties merken dat hun klanten het prettig vinden om betrokken te worden en mee te denken over betere producten, slimmere dienstverlening, optimale service of meer relevante communicatie. Dit leidt tot blijere medewerkers en blijere klanten. De resultaten van social zijn niet meer uit te drukken in Facebook statistieken, maar in klanttevredenheid cijfers, omzet, efficiency en Net Promoter Score. Daarnaast gaat het bedrijf herkennen wie de interne ambassadeurs zijn en welke collega’s intuïtie ontwikkelen om met de juiste toon te communiceren, klantgericht te werken en klantbehoeftes te herkennen. In de dialogue fase was het nog zo dat de klant een bedrijf als ‘sterk merk op social media’ ervoer. Een merk met mooie content, grappige inhakers en prima klantenservice. Nu wordt duidelijk dat dit ook buiten campagneperiodes het geval is. De energieleverancier kan energie natuurlijk niet spannender maken dan het is. Wel wordt merkbaar dat er prikkelend over energie wordt gesproken. Dat er zinvol kennis wordt gedeeld. En dat het gesprek op prijs wordt gesteld. De klant die een beetje moeite doet kan in deze fase een hoop lol hebben. De klant die geen moeite doet voelt zich in elk geval gehoord en gewaardeerd. Data is in deze fase sexy geworden. Er wordt een datamanager aangesteld, inzichten worden verzameld die voor een betere klantervaring worden ingezet. Het wordt op prijs gesteld dat hij regelmatig de directiekamer binnenloopt met inzichten over wat de klant bezig houdt. Ook brengt dit vragen met zich mee. Klanten leren kennen is een ding, maar wat doe je ermee? Misschien wil de klant wel niet dat zijn informatie wordt gebruikt om aanbiedingen te doen. Wie een gelijkwaardige relatie met de klant wil, vraagt hem wat hij wel en niet met data en input mag doen. Dan blijft de klant zelf beheerder van zijn eigen data. 47 Fase 3
  48. 48. Andius Teijgeler (ABN AMRO): “Wanneer ik geïnteresseerd ben in een nieuw product vind ik het prettig dat op een online formulier mijn klantgegevens al zijn ingevuld. Ik denk dat dit voor 90% van onze klanten opgaat, maar niet voor allemaal. Ik zou daarom graag met al onze klanten een privacycontract opstellen waarin we samen vastleggen welke informatie wel en niet wordt gebruikt.” 48 Fase 3
  49. 49. Engagement. Case Hi 49 Fase 3 Steffen Rieter (Hi): “65% van de klanten die in het Hi Forum antwoord op vragen vindt, zou anders naar het callcenter hebben gebeld.” “Het Hi Forum is een belangrijk servicekanaal. Klanten kunnen hier te allen tijde terecht voor alle vragen omtrent de producten en diensten van Hi. Andere gebruikers leveren hier de antwoorden. Self service. Sinds de lancering in 2011 is hier een grote focus op gelegd.” Waarom is Hi met dit project gestart? Een belangrijk doel is het ontlasten van het callcenter. Als mensen eenvoudig antwoorden op vragen in een forum kunnen terugvinden, hoeven ze niet te bellen. En als klanten weten dat andere superusers deskundig zijn, kloppen ze met kwesties bij het forum aan.
  50. 50. Wat heeft het opgebracht? Tevreden klanten aan de ene kant en kostenbesparing aan de andere. Direct vanaf de start was er al een select aantal klanten begonnen met het beantwoorden van vragen van anderen. Veelal waren dit vragen over instellingen van toestellen, kleine handigheidjes. Het Hi Forum kent een tiental zeer actieve superusers die gezamenlijk 30% van alle klantvragen beantwoorden. En 65% van de klanten zou anders naar het callcenter hebben gebeld. Dit levert Hi maandelijks een forse kostenbesparing op. Door de gebruikers te betrekken bij de ontwikkelingen van Hi blijft die groep enthousiast. Wat zijn de lessen? Geef klanten de ruimte en ze willen hun kennis en ervaring delen. Betrek ze bij producten en ze worden bij wijze van spreken onderdeel van het bedrijf. Actieve klanten geven inzicht in problemen en wensen. Om die reden is Hi met het Hi Lab gestart. Dat is een platform waar het bedrijf met de klanten in gesprek wil gaan. Hier worden vragen, ideeën en discussies geplaatst waar ze actief aan kunnen bijdragen. Hi kan zo diensten beter op de wensen van de klant laten aansluiten, klanten kunnen hun ideeën zo realiteit zien worden. Inmiddels zijn er al acht onderzoeken uitgezet waarvan drie afgerond. Ruim tweehonderd klanten hebben deelgenomen. 50 Fase 3
  51. 51. Interview: Eneco Guido Dubbeld, CFO van Eneco, gelooft heilig in de transformatie van leverancier van commodity’s naar energiedienstverlener. Een koerswijziging die om een andere cultuur en nieuwe competenties van medewerkers vraagt. Decentralisatie en open communicatie spelen daarbij een belangrijke rol. Eneco wordt een dienstverlener die samen met klanten business genereert. “Een jaar geleden had ik nog nauwelijks van de term social business gehoord. Toen ik bijbehorende begrippen als informatietijdperk, digitalisering en veranderende rollen van medewerkers en consumenten hoorde, realiseerde ik me dat deze naad-loos 51 aansluiten bij onze missie en visie. Eneco’s missie is duurzame energie voor iedereen. Onze visie is decentraal duurzaam samen. Voor ons is het belangrijk om samen met klanten en met buurten duurzame business te generen. Niet langer vanuit een centraal punt, maar decentraal. We werken toe naar een model waarbij we dienstverlener zijn. Dat begint met het begeleiden van de klant; zorgen dat hij inzicht in zijn verbruik heeft en zo helpen met besparen. De volgende stap wordt dan het duurzaam opwekken van energie. Klanten die in hun eentje, met hun straat, vereniging of in een coöperatie energie opwekken en hun energieverbruik in eigen hand hebben. Onze klant van de toekomst zal zelf keuzes maken en het zelf of met zijn omgeving regelen.” Fase 3
  52. 52. Eneco: decentraal duurzaam samen “Eneco is geen Rabobank waar je overal kunt aanbellen. Dat zou te kostbaar zijn. Daarom is het mooi dat social media het voor Eneco gemak-kelijker 52 maken om toch in elke wijk aanwezig te zijn en dienstverlening op maat aan te bieden. Dit doen we door kennis en inzichten te verrijken en te delen en mensen met elkaar te verbin-den. Voorbeeld: we leveren zonnepan-elen en warmtepompen waardoor je zelf kunt produceren en besparen. De datadiensten leveren we erbij zodat je inzicht krijgt in je energieverbruik. Met die data kun je jouw verbruik vervolgens vergelijken met het ver-bruik van je buurman, bewoners van een andere wijk of een vergelijkbaar gezin. De data die Eneco binnen krijgt verrijken we en geven we dus terug aan de klant. Social zorgde ervoor dat bedrijven al gewend zijn geraakt aan het toevoegen van waarde aan data. Eneco wil graag samen met haar klant-en voortdurend naar goede manieren zoeken om onderling data uit te wis-selen.” “Eneco zoekt naar toegevoegde waarde voor zowel klanten als haar eigen business. We passen onze pro-ducten en dienstverlening aan op deze gezamenlijke waarde. Het is natuurlijk spannend of de klant de nieuwe initia-tieven bij Eneco vindt passen. Geluk-kig merken we dat er veel interesse is in initiatieven zoals Toon. Toon is een thermostaat die onmiddellijk inzicht in je energiegebruik geeft. We testen momenteel nieuwe functionaliteiten voor Toon. We willen graag dat je met Toon ook je lampen, vloerverwarming en zonnewering kunt bedienen.” We verkopen minder, maar krijgen er hechte relaties en innovatiekracht voor terug Eneco kannibaliseert op haar eigen marge doordat ze klanten inzichten biedt in energieverbruik en helpt te besparen. “We verkopen minder, maar krijgen er wat anders voor terug: hechte relaties en innovatiekracht. Als wij omschrijven wat we doen, zeggen we dat we diensten leveren op ener-giegebied. Ik noem het de energie en intelligentie-infrastructuur in huis.” “We evolueren van een leverancier van commodity’s naar een energiedi-enstverlener. Dat is een uitdaging en een risico. Maar als we niet verand-eren blijven we in de commodity’s zit-ten. Dat is geen optie. We geloven er heilig in dat dienstverlening onze toe-komst is. Dienstverlening en commod-ity’s zijn totaal verschillende dingen. Deze verandering vraagt om nieuwe competenties van onze mensen en een open cultuur waarin alle bedrijfson-derdelen met elkaar in contact staan.” Fase 3
  53. 53. Social Business Fase 4 Real-time inzicht en anticiperen 53
  54. 54. Social business Real-time inzicht en anticiperen 54 Fase 4 Wanneer social is geïntegreerd in doen en denken zit een organisatie in de social business fase. Social is onderdeel van alle bedrijfsprocessen en klantgerichtheid zit in het DNA van alle medewerkers. Er wordt open gecommuniceerd, met elkaar en met klanten. Senior management is actief ambassadeur van de social business werkwijze. Zij geven de bedrijfsonderdelen en individuele medewerkers veel vrijheid. Gezamenlijkheid moet gevoeld worden in de haarvaten van een social businessorganisatie. Ook onder medewerkers. De rode knop in de Toyotafabriek is een mooi voorbeeld van gedeelde verantwoordelijkheid. Alle medewerkers mogen tijdens het productieproces op de rode knop drukken als ze denken dat er iets niet goed gaat. Een social business organisatie ontwikkelt de optimale productielijn met een rode knop. Iedereen kan initiatieven starten, er is gezamenlijke verantwoordelijkheid voor succes. Vebego gaat bij klanten op de koffie met de vraag: ‘Wat kunnen we samen doen?’ Lego maakt de stem van individuele klanten even belangrijk als die van hoger management. En Coolblue zegt social by design te zijn. Een bedrijf in de social business fase combineert het persoonlijke met harde data. Op alle niveaus rechtstreeks contact met klanten en relaties, maar ook de feiten op een rij. Wat doen mensen? Wat willen mensen? Wat levert het op?
  55. 55. Data helpt bij het realiseren van de perfecte afstemming van vraag en antwoord. Het organisatiebelang wordt gelijk gesteld aan het belang van de omgeving. Aan het belang van de klanten, maar ook aan het belang van de medewerkers en stakeholders. Gelijkwaardigheid is een speerpunt van een social business. Binnen een social business kan real-time en right-time worden geanticipeerd op klanten, de markt en bedrijfsomstandigheden. Een kortere time-to-market, kostenbesparing en innovatie. Bij deze real-time en right-time speelt data een belangrijke rol. Techniek moet faciliteren dat alles en iedereen op elkaar is aangesloten. Net zoals een social business anders is dan een traditionele onderneming is een social business klant anders dan iemand die niet meer doet dan het kopen van een product. Een social business klant gaat het gesprek aan, draagt bij door ervaringen en ideeën te delen. Bij UNETO-VNI bijvoorbeeld, de werknemers organisatie voor de installatiebranche. Zij maken met ‘de Techniek achter Nederland’ content en kennis van leden beschikbaar voor de hele branche, samen met de hele branche. Een social business klant wordt in meer of mindere mate onderdeel van een organisatie door een rol te spelen bij marketing als ambassadeur of middels co-creatie mee te denken over een product. Sebastiaan van Rijnsoever (KPN): “Met de ’Ik doe ’t gewoon App’ schakelen 5.000 medewerkers waar nodig oplosteams in bij klachten. Iedereen kan nu, onafhankelijk van zijn of haar functie binnen de organisatie, een bijdrage leveren aan optimale klantenservice.” 55 Fase 4
  56. 56. Social business. Case: TomTom 56 Fase 4 George de Boer (TomTom) “Het openstellen van onze techniek geeft TomTom een grotere markt, snellere innovatie en blijere klanten.” TomTom besloot acht jaar geleden zijn techniek en bijbehorende data ter beschikking te stellen aan andere bedrijven of ondernemers. Die mogen sindsdien deze zogenoemde API gebruiken om zelf aanvullende diensten op te bouwen. Het openstellen van het bedrijf is noodzakelijk en vruchtbaar, vertelt International Alliance Manager George de Boer. Waarom is TomTom als bedrijf met de API van gesloten naar open gegaan? “Dit helpt ons bij het maken van een schaalbare dienst die over de hele wereld gebruikt kan worden. Wij kunnen zelf geen oplossing bedenken voor ieder probleem of doelgroep, andere bedrijven kunnen dat wel. Die gebruiken dan onze technologie om waarde bovenop te bouwen. Wij bouwen zelf bijvoorbeeld geen specifieke toepassing voor de afvalindustrie. Of voor de onderhoudsman in een bedrijfstak.”
  57. 57. “Wij kunnen op ons platform een oplossing bouwen die in 80% van de gevallen goed genoeg is. De resterende 20% kan dan door anderen ingevuld worden. Dat is goed voor onze partners en goed voor de klanten. Ook kunnen wij als groot bedrijf de gewenste functionaliteit niet bouwen in het tempo dat de huidige wereld vraagt. We hebben partners nodig die met ons willen samenwerken. Het openstellen van onze techniek geeft ons een grotere markt, snellere innovatie en blijere klanten.” Wat zijn de gevaren? “Sommige mensen denken dat open data betekent dat je overal bij kan en alles kan zien. Van alle gebruikers. Dat is niet zo. De data is van de klant en die bepaalt bij ons wat ermee gebeurt. Of een ander bedrijf toegang krijgt. Privacy en veiligheid zijn heel belangrijk voor ons. Daar stoppen we veel tijd en energie in. En als je dat doet zijn er geen gevaren aan openstellen.” Waarom zouden anderen dit ook moeten doen? “Ik werk nu acht jaar bij TomTom, maar je moet dat aantal met vier vermenigvuldigen. Zo snel ontwikkelt de markt zich. Die ontwikkelingen moet je bijhouden. Dat doe je door met anderen samen te werken en je data en techniek open te stellen.” 57 Fase 4
  58. 58. Interview: Vebego 58 Fase 4 “Hoe dichter we in contact staan met onze medewerkers en klanten, hoe beter de bedrijfsresultaten” Het internationale familiebedrijf Vebego is actief in de schoonmaakbranche, personeelsdiensten, publieke sector en de gezondheidszorg. Ruim honderd bedrijven maken onderdeel uit van Vebego. Daarnaast heeft Vebego een groot aantal samenwerkingsverbanden en joint ventures. Met ruim 40.000 medewerkers is Vebego actief in Nederland, België, Zwitserland en Duitsland. De totale omzet is €1.065 miljoen. Roy Ploum is Online Business Development Manager bij Vebego. Wat goed is voor onze mensen is automatisch goed voor onze klanten “Alle sectoren waarin we opereren, kennen we door en door. We beléven ze door en door. Zó helpen we elkaar verder. In ons DNA zitten twee ankerpunten: duurzaamheid en innovatie. Gewoon nieuwe dingen doen, omdat ze goed zijn voor onze mensen en goed zijn voor onze klanten. En is iets goed voor onze mensen
  59. 59. dan is het automatisch goed voor onze klanten. Binnen Vebego ben ik op zoek naar nieuwe communicatie- en businessmodellen op online en mobiel gebied, om beter in contact te komen met onze (toekomstige) medewerkers en (toekomstige) klanten. Hoe dichter we in contact staan met onze medewerkers en klanten, hoe beter ons bedrijf en daarmee de omzet en het resultaat wordt.” De meest gevaarlijke concurrenten zetten we zelf op “Meerdere malen per jaar organiseren we bij Vebego hackathons, een begrip uit de wereld van de startups. Mensen van Vebego, maar vooral ook mensen van daarbuiten, gaan in groepjes aan de slag met verschillende opdrachten. In korte tijd worden zes of zeven nieuwe bedrijfsconcepten uitgewerkt of worden groepjes uitgedaagd om de code van hun huidige succesconcept te kraken. Praktische en strategische issues worden zo heel concreet. Ook worden dagen besteed aan het bedenken van zogeheten ‘nightmare competitors’, waarbij de deelnemers de meest gevaarlijke concurrent uitwerken. Zo’n bedrijf wordt daarna ook daadwerkelijk opgezet. Zo is het online bedrijf Cleandeal ontstaan, nu de grootste concurrent van ons bedrijf Alpheios. Waar Alpheios zich positioneert met hoogwaardige concepten rond de zorg, focust Cleandeal op online gemak. Na anderhalf jaar maken we al winst met Cleandeal en komen we in nieuwe markten. Het is heel simpel, doen wij dit niet, dan doen anderen het wel. De hackathons geven energie en alle betrokkenen gaan gericht aan de slag met de kennis vanuit hun (net)werk.” We geven juist lager opgeleiden meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid “Ook schoonmaak app @lly dankt haar bestaan aan de hackathons. De app wordt onder andere gebruikt door dochteronderneming Hago Next. Het schoonmaakbedrijf geeft alle tweehonderd schoonmakers een smartphone voorzien van de app @lly. Die app is de digitale assistent, die altijd en overal is en in contact staat met iedereen: schoonmaker, de eindgebruiker en de klant. 59 Fase 4
  60. 60. Zo is @lly voorzien van signalerings- en meldfuncties. Bij kapotte spullen, kan de schoonmaker direct een foto maken en deze delen met de facilitair manager van het bedrijf om de spullen te laten maken. Schoonmakers kunnen inchecken in ruimtes zodat duidelijk is waar zij schoonmaken. Klanten kunnen eenvoudig melding maken van verrassingen die om een kordate reactie vragen zoals een omgevallen kop koffie, hoog bezoek of uitgelopen vergaderingen.” “We dachten dat de app vooral zou aanslaan bij jonge mensen, gewend aan een smartphone. Maar het waren ook de oudere, allochtone vrouwen die de app met open armen ontvingen. Het doorsturen van een foto van iets dat stuk is, is niet alleen veel sneller, het is ook makkelijker. De allochtone vrouwen beheersen de Nederlandse taal niet altijd even goed. Het past helemaal in onze gedachte rondom maatschappelijk verantwoord ondernemen: iedereen — en juist lager opgeleiden — meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheden geven. Maar dat gebeurde niet vanzelf, na twee maanden liep het gebruik terug. Wat ontbrak was goed leiderschap. Leidinggevenden die precies begrijpen waarom we dit doen en dat ook uitdragen en voordoen. Inmiddels bestaat de succesvolle app @lly in zeven varianten, heeft Hago Next een omzet van 7-8 miljoen euro en draait het bedrijf al twee jaar zwarte cijfers.” Tence: in concept het enige social businessbedrijf “Niet alle ontwikkelingen en innovaties ontstaan vanuit hackathons. Bij Tence, een volledig mobiele uitzendorganisatie, ging dat heel anders. Binnen een dag hebben we het concept ontwikkeld. Tence wilde er eerst niets van weten, ‘ze waren met de strategie bezig’. Het rendement stond door de crisis flink onder druk. Door de focus op de toekomstige strategie was er geen ruimte meer voor nieuwe initiatieven. Toen ben ik zelf naar de raad van bestuur gegaan, die zeiden direct: doen! De raad van bestuur heeft mij gevraagd om Tence drie dagen per week te helpen. Nu gaan we het alsnog doen. In concept is Tence het enige echte social businessbedrijf van Vebego. Klantkandidaten schrijven zich online in en doen een 60 Fase 4
  61. 61. werkprofieltest. Op basis van deze antwoorden zoekt Tence Online een passende vacature. Kennismakingsgesprekken gebeuren offline, het ondertekenen van een arbeidscontract online. Daarna krijgen uitzendkrachten toegang tot de nieuwe app van Tence: Flex@lly. De app ondersteunt medewerkers en uitzendkrachten bij hun werk. Niet alleen het werkrooster, urenregistratie, salaris en vakantiedagen zijn hier te vinden, Flex@lly is ook voorzien van een wekker en reisplanner. Sneeuwt het? Dan krijg je een berichtje dat je een trein eerder moet nemen. Ook helpt de app bij het realiseren van ambities. Wil je een nieuwe functie? Flex@lly geeft precies aan welke stappen daarvoor nodig zijn.” Haal de scherpe randjes er niet af “De uitzendbranche is evenals de schoonmaakbranche een conservatieve omgeving. Toch lukt het ons deze branches op z’n kop te zetten. Dat zit hem in durf. Mensen die vertrouwen hebben en zeggen: ‘we gaan het doen.’ Bovendien is pionieren makkelijker als het niet direct om al te grote bedragen gaat. Het mobiele uitzendbureau Tence is opgebouwd voor een beperkt budget. Vanuit daar tonen we succes en bouwen we verder. Ons innovatieteam bestaat uit slechts vier mensen. Wat mij betreft hoeven we niet meer mensen in ons team. Dat maakt lui. Innovatie en social moet bij iedereen in de genen zitten. Al hebben we in feiten een veel groter innovatieteam door de hackathons. We geloven heel erg in joint ventures. Bij ons zit dit innoveren, het beste willen voor klanten en voor medewerkers, echt verankerd in de top. Zij zorgen er wel voor dat het bij iedereen in de genen blijft zitten door teams te bouwen die gebaseerd zijn op de juiste bloedgroepen. Wat ik echt belangrijk vind is dingen puur doen, de scherpe randjes er niet afhalen. Echt het beste willen voor je omgeving, klanten en medewerkers. Verantwoordelijkheden niet alleen pakken, maar ook echt ervaren. Al geef ik er eigenlijk geen naam aan: social business zit heel erg in ons DNA!” 61 Fase 4
  62. 62. Tips om een succesvolle social business te worden Social business zit in de genen van Social Inc. Dagelijks werken we met klanten om een social component aan hun bedrijf toe te voegen. En uit die praktijk leren wij lessen en halen wij tips om een succesvolle social business te worden. We delen die graag! 62
  63. 63. 1 Verdiep je in social business: wat is het en wat betekent het voor je bedrijf Bewandel de social businessroute niet omdat het ‘in’ is. Social business gaat veel verder dan een Facebookcampagne, een webcareafdeling of een online sentimentanalyse doen. Een social businessorganisatie moet de kennis en kunde van binnen en van buiten de organisatie, permanent verbinden en elkaar laten versterken. Dat heeft ingrijpende gevolgen voor cultuur en structuur. Social business moet onderdeel van het bedrijfs-DNA worden. Dat moet je willen en kunnen. Ga na of social business bij jouw organisatie past en wat realistische doelen zijn voor op korte en op lange termijn. 63
  64. 64. 2 Kijk naar je organisatie: de mensen, de mogelijkheden, de hobbels Breng je organisatie in kaart. Onderzoek welke mensen graag en slim gebruik maken van nieuwe mogelijkheden, tools en apps. Dit zijn je ‘heros’ (highly empowered resourceful operatives); je interne en externe ambassadeurs. Je hoeft niet te wachten tot iedereen zo ver is. Met de ‘heros’ kun je voor de troepen uit. Faciliteer het door eventuele organisatorische en technische hindernissen weg te nemen. Zorg dat zij tijd vrij mogen maken voor social en bijvoorbeeld in het bezit zijn van een smartphone of een tablet. Met de heros boek je de eerste successen, waarmee je de rest van de organisatie mee krijgt. 64
  65. 65. 3 Blik naar buiten, leer van anderen Social business is een relatief jong begrip, maar er zijn steeds meer bedrijven die zich op dit terrein begeven. Kijk naar deze organisaties en lees bijvoorbeeld de interviews van Nederlandse CEO’s op het Social Business Now platform. Je kunt ook externe deskundigheid binnen je organisatie brengen. Een frisse blik helpt bij veranderingsprocessen. 65
  66. 66. 4 Stel je richting vast Formuleer een ambitie voor de komende jaren. Je gaat als bedrijf een cultuuromslag door die niet exact in dagen of weken te plannen is. Maak een strategisch meerjarenplan op de grote lijnen. Zorg dat er genoeg flexibiliteit in het plan zit. Je gebruikt ervaringen en learnings om je plan aan te scherpen. 66
  67. 67. 5 Begin met projecten Het beste is om stapsgewijs te beginnen. Werk met kortlopende projecten binnen het strategisch meerjarenplan. Werk bijvoorbeeld in periodes van zes weken met meetbare doelen. Deze doelen en de resultaten verwerk je in een overzicht dat je kunt delen met collega’s. 67
  68. 68. 6 Verwerk de lessen in de bedrijfsprocessen Hoewel projecten van korte duur zijn moet je voorkomen dat ze gezien worden als vrijblijvende pilots. De lessen uit de projecten moeten leiden tot nieuwe manieren van werken. Stel na elk project de geleerde lessen vast en neem ze mee in het volgende project. 68
  69. 69. 7 Deel de ervaringen, betrek het hele bedrijf Vier successen en deel de learnings. Leer je organisatie dat alle ervaringen - direct positief of nog zoekend naar de juiste aanpak - waardevol zijn. Social business is geen onderdeel van een communicatie- of marketingafdeling, maar is een bedrijfszaak. Je kunt organisatiebreed meer betrokkenheid creëren door social scorecards te delen of social media-inzichten 69 te delen op narrow casting schermen.
  70. 70. 8 Leg resultaten vast en maak data belangrijk Social is één ding, maar business blijft belangrijk. Meet en verzamel daarom data die je helpen je successen te bepalen. Wat levert social business op? Meer klanten? Minder kosten? Betere producten? Maak een business case. Dit kan ook op projectniveau. Zorg daarnaast dat data in zijn geheel belangrijk wordt binnen je organisatie. Bekijk of je aanwezige technologie voldoet en of er datastrategen in klant- en merkteams zitten. Weten de juiste mensen de juiste waarde uit de data te halen? Wordt er gemonitord op sentiment en gedrag waarop kan worden ingespeeld? Kun je klantprofielen verrijken? 70
  71. 71. 9 Stel sterk leiderschap voorop De transformatie tot social business wordt alleen succesvol als sterke leiders een voortrekkersrol pakken. Uiteindelijk is het cruciaal dat de directie ambassadeur is van de visie en de strategie. Het is krachtig als de directie de visie uitdraagt via social media en de ‘heros’ in de organisatie aanmoedigt. 71
  72. 72. 1 0 Neem de tijd Social business staat onder andere voor meer transparantie en democratisering. Dat betekent een cultuurverandering, maar cultuur is weerbarstig. Die verandert niet op stel en sprong. Wees vastbesloten, maar heb geduld. 72
  73. 73. Vermijd de valkuilen van social business 73
  74. 74. 1 Kijk uit voor een wankel fundament Organisaties die onvoldoende fundament leggen voor social business, zullen geen resultaat uit social business halen. Wat zo’n basis inhoudt? Het personeel moet er klaar voor zijn, het bedrijf moet er op ingericht zijn. Social businessondernemingen zijn open organisaties, zijn toegankelijke organisaties, zijn samenwerkende organisaties. De bedrijven kennen een hoge mate van vrijheid en gedistribueerde verantwoordelijkheid. Personeel heeft de autonomie om problemen op te lossen en het gesprek met de buitenwereld aan te gaan. Als die factoren niet als fundament aanwezig zijn, moet daar eerst aan gewerkt worden. De overgang van een gesloten naar een open organisatie is cruciaal. 74
  75. 75. 2 Zie tools niet als de oplossing Dat goede online tools helpen om bedrijfsbreed samen te werken en informatie te delen, staat als een paal boven water. Door moderne technieken en toepassingen zijn organisaties in- en extern in staat tot het leggen van meer en betere verbindingen. Het helpt bij slimmer samenwerken en kennisdelen. Maar hoewel technologie kan helpen, zijn tools op zich waardeloos als ze niet goed worden ingezet. Tools zijn hulpmiddelen. Blijf focussen op de output, op wat het de organisatie oplevert. 75
  76. 76. 3 Onderschat de nieuwe verant-woordelijkheden niet Dat bedrijven steeds meer gegevens hebben over klanten, kan zeer waardevol zijn voor beide partijen. Het kan zorgen voor betere dienstverlening. Maar bij data horen verantwoordelijkheden. Want de scheidslijn tussen klanten helpen en hun privacy schenden is flinterdun. Ga hier heel zorgvuldig mee om. Ook al is er nog veel grijs gebied als het gaat om regelgeving. Zoek de grens niet op, maar handel in het belang van de klant. 76
  77. 77. 4 Wees verzekerd van steun van de directie Steeds meer bedrijven belijden met de mond dat social een belangrijk bedrijfselement is, maar de praktijk blijft ver achter. En dan met name de praktijk van de leiding. Als die niet het goede voorbeeld geeft, als die niet laat voelen dat dit element belangrijk is, is de weg naar social een lange. Veranderen gaat gepaard met onzekerheid. Bij onzekerheid hoort steun en vertrouwen. Dat moet aan de top beginnen. 77
  78. 78. 5 Vergeet de concrete doelen niet Wat levert social ons op? Wat zijn de concrete resultaten? Die vragen komen, terecht, in iedere onderneming naar boven. Als cijfers ontbreken is het moeilijk om draagvlak in een commerciële omgeving te krijgen of houden. Stel dus duidelijke meetbare businessgerelateerde doelen en communiceer de resultaten. 78
  79. 79. 6 Kijk uit voor haast Het is in dit e-book eerder gezegd en het zal nog vaker gebeuren. Om een organisatie in beweging te zetten richting social business is aandacht en volhouden nodig. Net als bij het bouwen van een community. Er is tijd nodig om effecten aan te tonen omdat niet meer alleen naar korte termijncampagne en salesdoelen wordt gekeken. Dus neem de tijd! 79
  80. 80. 7 Kijk uit voor verlies van focus De neiging is groot en logisch om alles tegelijkertijd te willen doen. Met Facebook en Twitter aan de slag, Pinterest en blogs inzetten, een community bouwen. Dat enthousiasme is belangrijk, maar ook gevaarlijk. Omdat er dan onvoldoende focus is, omdat dan nergens echt van de kracht wordt geprofiteerd. Te veel losse initiatieven kunnen afbreuk aan een merk doen als ze elkaar niet versterken. Bijvoorbeeld profielen vanuit afdelingen, vestigingen en initiatieven van individuele medewerkers. En doe niet aan automatismen, stel bij ieder platform de vraag wat de toegevoegde waarde voor bedrijf of organisatie is. 80
  81. 81. 8 Wees verzekerd van middelen De 24-uurs economie is een feit. Mensen verwachten buiten kantooruren antwoord op vragen, vinden een gesprek ook in het weekeinde normaal. Wie succesvol is op social media moet daar vanuit gaan en daar op inspelen. En daar dus de middelen voor vrijmaken. 81
  82. 82. 9 Scheer niet iedereen over een kam Een organisatie zit nooit in zijn geheel in dezelfde fase; sommige afdelingen zijn klantgericht en social minded, andere afdelingen hebben dat minder. En de ene persoon pakt veranderingen en mogelijkheden sneller op dan de ander. Ga uit van die verschillen, maar investeer in het bedrijf als geheel om verder te komen. 82
  83. 83. 10 Wees niet te ‘Hollands’; Obama je organisatie Met polderen en Hollandse nuchterheid kom je een heel eind. Maar social business is ook leuk, en vraagt flair, charme, lef en durf om echt mensen mee te krijgen en innovatie en cultuurveranderingen te versnellen. Wees een beetje Obama; Yes We Can. 83
  84. 84. Aan de slag! Op ons platform Social Business Now vindt je meer interviews en voorbeelden van social business projecten en voorzien we je van inspiratie, tips, handvatten en cases die je in beweging brengen. Of je nu net start met social media of je organisatie al als een social business ziet. Daarnaast zijn we erg nieuwsgierig naar jouw visie en ervaringen. Meld je aan bij de Social Business Now LinkedIn groep, dan kun je meepraten en houden we je op de hoogte! 84 socialbusinessnow.nl Showcase Discussiegroep Share dit e-book!
  85. 85. Nawoord Moet elk bedrijf nastreven een social business te worden? Het antwoord is simpel: nee. Want een open organisatie moet bij het bedrijf en de doelstellingen passen. Maar social aspecten bieden iedere organisatie toegevoegde waarde. In sommige gevallen wint de organisatie al bij het intern goed inzetten van kennisdelen en online samenwerken. In andere gevallen helpt open communicatie met klanten de bedrijfsvoering. En de bedrijven die willen profiteren van de versnellende innovatieve kracht zorgen voor social business in de haarvaten. Soms lijkt het of dit nieuwe en jonge bedrijven makkelijker afgaat dan oude gevestigde ondernemingen. Maar gelukkig laat de praktijk anders zien. Zo heeft Philips open innovatie omarmd om met ontwikkelaars mooie toepassingen voor de Hue-lamp te ontwikkelingen. En is het het ook al oude Vebego gelukt om binnen de facilitaire dienstverlening radicaal te vernieuwen. Wij hopen dat dit e-book bedrijven en organisaties verder helpt. Dat de lessen van anderen inderdaad leerzaam zijn. Dat de handvatten eventuele barriéres wegnemen. En dat de verhalen je inspireren nu aan de slag te gaan. En daar helpen we je als Social Inc. graag mee. Of je nu een slimme strategie, creatieve activatie, een kennisplatform, medewerkersactivatie, een data oplossing of sparringpartner zoekt. We zien uit naar nieuwe verhalen en ervaringen op ons platform www.socialbusinessnow.nl. Sonja Loth Directeur Social Inc. 85
  86. 86. Colofon Social is één ding, maar business blijft belangrijk. Leg dus vast, meet, en verzamel data die je helpen je successen te bepalen. 86 Social Business Now is een uitgave van Social Inc. en IAB Nederland Joris van Heukelom, voorzitter IAB Nederland Govaert Plesman, directeur IAB Nederland Sonja Loth, directeur Social Inc., voorzitter taskforce Social IAB Nederland Redactie Sanne Heerink Jolante van Hemert Barbara Roelofs Nicoline Alting Siberg-Klein Nicolette Rodenburg Sanne Gorter Erwin Blom Dominique van Dam Marieke van den Berg Kim van Houtrijve Vormgeving Roel ter Voort Contact gegevens Social Inc. TT Vasumweg 95 1033 SG Amsterdam 020 68 11 534 info@socialinc.nl www.socialinc.nl IAB Nederland Haarlemmerweg 319 D 1051 LG Amsterdam 085 40 10 802 info@iab.nl www.iab.nl

×