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PANEL / coAchiNg
SocioS del
buen oír
reunimos a cuatro especialistas del coaching, de distintas
experiencias y distintas e...
VuelTA 1
¿de qué forma favorece el
coaching a un ejecutivo?
Mauricio Bock: El coaching ayuda
a los ejecutivos a encontrar ...
PANEL / coAchiNg
temas como parentesco, influencias o,
inclusive, amigos que llegaron a trabajar
a una organización. Enton...
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del coaching, ya existe una filosofía que
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riencia, las brechas son variadas. Yo creo
que depende del ejecutivo y del de...
VuelTA 6
¿El gerente de gestión humana
debe desarrollar competencias
de coach?
Mauricio Bock: Necesitan empezar
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Socios del buen oír - Aptitus

Panel Coaching:
• Diana Rake
CEO de Downing Teal y Coach Ontológica
• Manuel Celi
CEO de Actioncoach
• Karin Meerhof
Directora de Enlight
• Mauricio Bock
Presidente del Institute of Neurocoaching

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Socios del buen oír - Aptitus

  1. 1. PANEL / coAchiNg SocioS del buen oír reunimos a cuatro especialistas del coaching, de distintas experiencias y distintas escuelas, para que nos detallen en qué momento está su profesión, cuáles son los grandes logros alcanzados y por dónde van sus estilos mejor desarrollados Moderador: Pedro José Crespo Manuel Celi CEO dE ACtiOnCOACh Diana Rake CEO dE dOwning tEAl y COACh OntOlógiCA
  2. 2. VuelTA 1 ¿de qué forma favorece el coaching a un ejecutivo? Mauricio Bock: El coaching ayuda a los ejecutivos a encontrar nuevas formas de hacer las cosas. Despierta en ellos el pensa- miento de innovación a través del autodescu- brimiento de nuevas soluciones. Lo que les favorece es que está orientado al desarrollo de sus propias competencias y se ve puede ver en mejores resultados de sus gestiones. karin Meerhoff: Hay diferentes perspectivas para contestar esa pregunta. Por ejemplo, hay ejecutivos a los que el coaching les ayudar a cubrir una brecha de competen- cias que no tienen, pero algo que también estoy viendo es que están usando el coaching para acelerar programas de crecimiento. Entonces, un high potential ya puede tener experiencias que antes se adquirían con el tiempo. Hoy, se está demandando coaching para acelerar ese crecimiento. Diana rake: Yo considero que, a diferencia de cualquier otra disciplina, el coaching está centrado en el aprendizaje. No debe de tratar de buscar qué pasó y ver por qué el ejecutivo hizo qué en algún momento, de lo que se trata es que el cliente busque dentro de sí mismo y vea lo que está funcio- nando y lo que no para llegar a los objetivos que tiene trazados. e n el pasado, las malas lenguas hablaban del coach como el sicólogo que ningún ejecuti- vo debía tener. Era signo de inestabilidad profesional y próxima desvinculación ante la falta de compe- tencias emocionales. Sin embargo, el oficio ha tomado vuelo por los resul- tados que ha ido desplegando y hoy es todo lo contrario: un beneficio variable que muchos CEO piden, una apuesta integral de la empresa al coachee y un catapultador de nuevas posibilidades de innovación en el negocio. Una edi- ción más, la AmCham nos recibe en su directorio para entender la dinámica, percepción y filosofía del coach. kaRin MeeRhof dirECtOrA dE Enlight MauRiCio BoCk PrEsidEntE dEl institutE Of nEurOCOAChing fOtOs:ElíAsAlfAgEME
  3. 3. PANEL / coAchiNg temas como parentesco, influencias o, inclusive, amigos que llegaron a trabajar a una organización. Entonces, desde el inicio, tienes un sistema de reclutamien- to con perforaciones. Mauricio Bock: Pasa también que, en el camino de su carrera, existen personas que inician en un cargo con el conocimiento técnico muy desarrollado, pero también tienen otras tareas; enton- VuelTA 2 hablemos de la posición incorrecta. ¿Es común que el coaching deba aportar también a arreglar las falencias en la gestión del talento humano? Manuel celi: Lo que pasa es que, en el Perú, hay una gran cantidad de empresas donde se recluta de manera errónea a cierto tipo de personas, sobre Manuel celi: Es por las razones que han comentado que todo proceso de coaching debe empezar con un acuerdo. Si no, sería una imposición que generaría indirectamente otro tipo de situaciones. Lo más importante es hacer primero un acuerdo y, luego, un conjunto de evaluaciones para saber, por ejemplo, si necesitamos coachear potencial o si es que el ejecutivo no está en la posición correcta.
  4. 4. empresa que tiene claro todo el potencial del coaching, ya existe una filosofía que fundamenta que las personas tienen oportunidad de progresar y así se miden mejor los resultados. Ahora, las personas que no están obteniendo los resultados ni tienen las competencias están en una zona de riesgo, por lo tanto, considero que ni siquiera les van a dar coaching por dañar la organización. Manuel celi: Se dan casos en los que la empresa te delega un ejecutivo para que trabajes con él un mes, y te pide que identifiques todos los defectos de la persona y los arregles. Recuerdo que me llamó una compañía para darme un encargo para un ejecutivo y me mandaron a pasar todos los test con él, pero pronto noté que lo que ellos querían no era un proceso, lo querían para mañana. A veces, las organizaciones tienen una visión demasiado práctica de temas que necesitan de fuego lento para suceder. VuelTA 4 ¿Cuáles son los gaps más frecuentes en ejecutivos que han trabajado con sus clientes? ¿Qué es lo que más se demanda en el mercado peruano? Diana rake: Yo creo que depende de los sectores en los que trabajas. Por ejemplo, si trabajas en un sector de consumo masivo, donde mucha gente está acostumbrada a relacionarse, a vender, a soltar la voz, vas a encontrar a gente que no es insegura. Quizás con ellas, el problema podría ser exceso de se- guridad hasta llegar a la soberbia. En cambio, si estás en un sector de ingeniería, que es más un sector de cumplir reglas y no tanto de re- lacionamiento para afuera, ahí quizás hay que trabajar mucho más en la seguridad de uno mismo. Esto ha sido lo que ha pasado en las compañías mineras en los últimos 15 años. Este segmento ha mejorado, pero todavía hay mucho por hacer. ces, el tiempo les va mostrando que no está en el lugar indicado y que no es un desliz de la parte de reclutamiento, sino que ese cambio forma parte de un redes- cubrimiento de la persona. karin Meerhoff: Es impres- cindible ver cuáles son las expectativas y los indicadores para que el resultado sea exitoso. Puede que el pedido de la empresa hacia su ejecutivo nada tenga que ver con coaching; pero eso, desde el momento inicial, es importante detec- tarlo. VuelTA 3 ¿hay una idea equivocada en el mercado de que el coaching es la última oportunidad que puede tener un ejecutivo antes de ser desvinculado? ¿El coach es también un salvavidas? karin Meerhoff: El pedido nunca es así de expreso pero, dentro de la conversación con el cliente, yo siempre trato de entender si hay una creencia de este tipo, o de si hay un genuino interés del éxito. Yo sí estoy convencida de que es fundamental gestionar la expectativa de los demás sobre el coaching, porque si el deseo de éxito se deja ver como lo último, estamos ante un problema. Hace ocho o diez años, había casos desespe- rados de esta naturaleza, y creo que esta situación ha ido cambiando con los años. Hoy yo siento que se ha pasado de pensar que existían ejecutivos con problemas a descubrir ejecutivos con potencial que se amolden al entorno de la organización. Mauricio Bock: Los coaches tenemos que saber qué tanto le podemos dar a los ejecutivos y, si el proceso va a ser corto o largo, va a depender del proceso de formación que tenga la orga- nización. Entonces, si hablamos de una “las eMociones por las que va un coach no son Malas ni Buenas, lo que hacen es que te ayuDan a ver si te aBren o te cierran posiBiliDaDes”. d i A n A r A k E
  5. 5. PANEL / coAchiNg karin Meerhoff: En mi expe- riencia, las brechas son variadas. Yo creo que depende del ejecutivo y del desafío que esté enfrentando. Por eso, el coach debe desarrollar la buena escucha y la capacidad de determinar cuál es la brecha en el desafío, que pocas veces está tan clara, y empezar a trabajar. Desde ahí, yo creo que la inteligencia emocional y cómo responder a ciertas emociones es una de las competencias más demandadas. Hace unos años, el estilo directivo era autorita- rio y demandaba que la gente obedeciera. Hoy por hoy, ese modelo se está agotando. Entonces, en un momento, hubo mucha demanda de cambiar ese estilo para poder acoplarse a la nueva organización. en cambios de puesto y rotación. Cuando eso sucede, las mismas personas notan que carecen de facilidad para trabajar en equipo, de actitud para el liderazgo o de control emocional. Ese es el aviso que invita a pensar en un asesor de coaching específico. VuelTA 5 En las altas posiciones, donde los ejecutivos han superado grandes desafíos de negocio a pesar de sus oportunidades de mejora, ¿qué tan dispuestos están ellos a hacer algunos “ajustes” de su liderazgo? Mauricio Bock: Para que el cambio funcione hay un proceso en el cual el coach tiene que generar confianza. Cuando ya pierden la postura de “yo soy el jefe acá”, todo cambia. Hay muchos mecanismos para lograrlo, como sacarlos de su oficina y llevarlos a otros ambientes, abrir bien el diálogo con ellos para que puedan expresarse de la manera que quieran, entre otras cosas. El coach se va dando en el camino. Manuel celi: Yo, por ejemplo, uso una prueba muy sencilla que se llama DISC, que simplemente sirve como pretexto para conversar, para empezar a explotar varias cosas y ahí es donde se baja la barrera. karin Meerhoff: Claro que están dispuestos a cambiar. Yo te lo voy a decir co- mo me lo han dicho, muchas veces, algunos gerentes generales. Algunos me dicen: “Yo también tengo mi corazoncito”. Diana rake: Yo creo que no solo se trata de hacer. Muchas veces, se confunde y se cree que todo es acción y no es así. Lo que se hace en muchas empresas es pensar que se puede arreglar una situación en dos meses o en un plazo determinado y esperan que la persona empiece a hacer cosas distintas para que vean que ya está cambiando. Eso sí o sí volverá a la persona al mismo sitio donde co- menzó, porque la persona se vuelve teórica, sabe lo que tiene que hacer pero no lo ha incorporado dentro de su ser, no ha hecho un clic desde adentro. Entonces, no solo es cuestión de ver cuál es la solución, pasa también por interiorizarla. Mauricio Bock: Yo he hecho una revisión en los últimos dos años de los procesos de coaching que hemos llevado a cabo y hemos determinado que las tres competencias más demandadas son: comunicación, trabajo en equipo y una que me pareció extraordinaria, la auto- confianza. Cada una de ellas tiene mu- cho que ver con la inteligencia emocio- nal, con cómo nos relacionamos con los demás pero, también, con uno mismo. Una vez que estos puntos se resuelven, los resultados de negocio empiezan a ser distintos. Manuel celi: Creo que surgen mu- chos gaps durante el movimiento de talento, buenAS prácTicAS del coAching kaRin MeeRhoff: “todo coaching debe empezar por un acuerdo, porque en el coaching ejecutivo tienes dos clientes: por un lado tienes la organización que te demanda el coaching y, por otro lado, el ejecutivo que lo recibe. la alineación de ese acuerdo es central para que el proceso sea exitoso”. Diana Rake: “un proceso de coaching va a tener diferentes tipos de duración dependiendo de lo que se quiera. Pero es importante entender que ningún proceso de coaching va a hacer maravillas en el cortísimo plazo, es un tema que toma tiempo porque están envueltas una serie de emociones que el coachee podría recién conocer por primera vez”. MauRiCio BoCk: “El coaching debe iniciar con la participación del cliente, ya sea la gerencia general o la gerencia de recursos humanos, para entender cuáles son los objetivos que quiere conseguir la organización a través del proceso de coaching. una reunión tripartita es importante para que cada uno entienda su rol y establecer desde el inicio las reglas del juego”.
  6. 6. VuelTA 6 ¿El gerente de gestión humana debe desarrollar competencias de coach? Mauricio Bock: Necesitan empezar a incorporar herramientas de coaching en sus diálogos, porque el rol de la persona de recursos humanos está en poder ayudar a la organización a lograr sus objetivos a través de las personas. Entonces, tiene que estar siem- pre identificando cuáles son las brechas que tienen las personas para lograr los resultados, qué formación darle. Pero, sobre todo, deben abrir mucho el diálogo con las personas y la esencia del coaching está en lograr la auto- reflexión en las personas para que puedan progresar. karin Meerhoff: Sería ideal, porque estamos en un mundo distinto y tenemos que aprender competencias diferentes; entonces, si en recursos humanos nos quedamos en administrar a las personas como recursos y dejamos de hacernos car- go de las emociones, incluso los líderes no podrán liderar. Muchas veces, los gerentes no son conscientes de la emoción en la que están liderando. Liderar desde la rabia es muy diferente a liderar desde el entusias- mo o la resignación, y esos son conceptos en los que podemos ayudar. La clave está en desafiarlos a transformarse. Diana rake: Si no hay desafío, no hay aprendizaje. “el coaching organizacional es un teMa sistéMico que no solo traBaja con la persona, sino taMBién pasa por ver qué está pasanDo en la organización”. k A r i n M E E r h O f

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