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T5. implantación de un sistema de control

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T5. implantación de un sistema de control

  1. 1. Implantación de un sistema decontrolControl de gestión
  2. 2. ÍndiceImplantación de un sistema de controlLimitaciones del proceso de control clásicoCaracterísticas del nuevo control de gestiónNuevas herramientas de control (contable)Presupuesto base ceroSistema de planificación, programación y presupuestación(PPBS)La Administración por objetivos (APO)El Cuadro de Mando Integral (CMI)Tema 5: Implantación de un sistema de control
  3. 3. ObjetivosAnalizar los aspectos a tener en cuenta de la implantaciónde sistemas de controlQue herramientas de control de gestión se estánaplicando actualmenteConocer herramientas de gestión de control queabarquen más aspectos que la contabilidad, sus objetivos ymetodologíaTema 5: Implantación de un sistema de control
  4. 4. Implantación de un sistema de controlUna obviedad: el sistema de control debe facilitar informacióny adaptada al tipo de decisiones que toman los distintosresponsablesPor lo que su diseño debe tener en cuenta las necesidades delusuario final del mismoSu implantación debe ser transparente y sencilla para facilitarsu uso y consultaLa dirección debe encargarse de promoverlo e impulsarlo parasu posible éxitoLos recursos económicos no deben influir en su implantaciónTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  5. 5. Implantación de un sistema de controlOtros aspectos importantes:Comunicar el porqué de la importancia de su aplicaciónDotar de recursos para la obtención clara y precisa de lainformaciónAsignación de responsables y un calendario de ejecuciónRecoger la información de los factores clavesAdaptar el sistema a la estructura organizativa y a sus cambiosParticipación en el diseño de los propios usuariosNutrir el sistema de información actualizadaSeñalar lo que se espera de cada miembro y responsables:objetivos y grados de alcanceTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  6. 6. Limitaciones del proceso de control clásicoLas principales limitaciones derivan de tres ámbitosprincipalmente (Nevado Peña, 1999):Limitaciones de la contabilidad financieraLimitaciones de los sistemas de costes tradicionalesLimitaciones de los sistemas de control de gestióntradicionalesTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  7. 7. Limitaciones del proceso de control clásicoA. Limitaciones de la contabilidad financieraDemora en la obtención y presentación de los estados contablesContabilidad sistemática, incapaz de suministrar información sobre lacausalidad de los gastosAusencia de inversiones inmateriales que se amortizan en el mismoaño y son imputadas como gastos: I+D, marketing, formación…Cuando no se identifican los productos en curso, siendo ésta la demayor potencial económico de la empresa en el L/PTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  8. 8. Limitaciones del proceso de control clásicoB. Limitaciones de los sistemas de costes tradicionalesEl funcionamiento de una contabilidad de costes exhaustiva esmuy complejo y costosoCostes imputados a productos o períodos con los que noestán relacionadosNo conduce a una identificación significativa de las causas queoriginan las mismasLa contabilidad de costes se centra en actividades productivasindustriales, dejando de la lado las actividades de servicios y loscostes que se derivan de ellasTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  9. 9. Limitaciones del proceso de control clásicoC. Limitaciones de los sistemas de control de gestióntradicionalesDivergencias entre quienes constatan las desviaciones (controllers) ylos niveles directivos superiores encargados de los costesLa pretensión de que todas las decisiones tomadas por los directivosbasadas en indicadores financierosNecesaria la combinación de indicadores cualitativos, cuantitativos yfinancierosNo evalúa los posibles efectos del control del C/P en el L/PSimplificación del control de gestión al simple control presupuestarioPosibles consecuencias no deseadas en el comportamiento individualEnfocados a una visión cuantitativa, no fijándose en aspectos como lacalidad o la responsabilidad socialNo suele existir información adecuada para las diferentes áreas denegocioTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  10. 10. Limitaciones del proceso de control clásicoTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  11. 11. Limitaciones del proceso de control clásicoTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  12. 12. Limitaciones del proceso de control clásicoTema 1:RATIOSEstructurade lafinanciaciónSolvenciade laempresaLiquidez o solvencia c/p (> 1)Tesorería (test ácido)Disponibilidad inmediataAutonomía (> 0,5)Dependencia (< 0,5)Calidad de la deudaEndeudamiento
  13. 13. Limitaciones del proceso de control clásicoEn resumen, los sistemas de control tradicionales sonsistemas de información que no identifican las causas delresultado obtenido, centrándose en el corto plazo, endetrimento del medio y largo plazoTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  14. 14. Características del nuevo control de gestiónEl control de gestión actual debe caracterizarse por:Los procedimientos contables deben ser más flexibles para que seadapten fácil y rápidamente a la evolución del entornoLa contabilidad de costes debe utilizar criterios más adaptados a lasituación actualOrientarse hacia un control de gestión operacionalverdaderamente estratégicoEl control de gestión debe suministrar informaciones fiables para latoma de decisiones y con un coste de información reducidoDebe estar orientada hacia el largo plazo, centrándose enplanificación y evaluación, tomando aspectos motivacionales yculturales, profesionalización e identificación del personal de laempresaTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  15. 15. Características del nuevo control de gestiónLa control de gestión actual debe caracterizarse por (2):El proceso presupuestario debe ser flexible, con análisis críticos depresupuestos pasados y técnicas de simulación y evaluación deriesgos económicos y financierosCompetencias adecuadas de los directivosQue preste atención tanto al entorno externo como internoEstablecimiento de procedimientos para la medición de aspectosno financieros (p.ej. El capital intelectual)La necesaria integración de herramientas de gestión como lacalidad total y six-sigma, just-in-time, benchmarking…Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  16. 16. Características del nuevo control de gestiónTema 5: Implantación de un sistema de control clásicoCONTROL DEGESTIÓN RENOVADOESTRATEGIAINSTRUMENTOSMEDICIÓNFINANCIERAYNOFINANCIERARECURSOSHUMANOSFuente: Nevado Peña (1999)Figura 5.1: Características del nuevo control de gestión
  17. 17. Características del nuevo control de gestiónTema 5: Implantación de un sistema de control clásicoFuente: Nevado Peña (1999)INSTRUMENTOSPLANES DE ACCIÓNPRIORITARIOSCUADRO DEMANDOESTRATÉGICOCUADRO O MAPADECOMPETENCIASCONTABILIDADSISTEMAS DERETRIBUCIÓNFigura 5.1 (b): Características del nuevo control de gestión
  18. 18. Nuevas herramientas de control (contable)Presupuesto base ceroDesarrollado por Pyhrr (1973)Error clásico de gestión: usar datos del ciclo económico anterior para realizar elpresupuesto del siguiente.Conclusión: Lo realizado anteriormente se asume como correcto para laempresaPBC cree que “se debe partir de cero” para elegir actividades, objetivos yrecursos necesariosInteresante para actividades no productivas: comerciales, calidad, recursoshumanos…Dos problemas:Necesidad mucho tiempoGeneración clima desconfianzaAportaciones:Sistema más participativoIdentificación continua de centros de gastoPermite reducir (optimizar) costesEvita extrapolaciones injustificadas de gastoTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  19. 19. Nuevas herramientas de control (contable)Sistema de planificación, programación y presupuestación(PPBS)Método integrador de planificación y controlObjetivo:Vinculación más real y permanente de los objetivosoperativos y estratégicos de la organizaciónPara ello, 4 elementos: planes, programas, presupuestos, y controlEl control se centra en analizar la eficacia de las acciones (nosestamos basando en resultados)Después, corregir deviaciones corrigiendo planes, programas ypresupuestosHorizontes temporales del PBS:Corto plazo (presupuestos)Medio plazo (programas)Largo plazo (desarrollo de planes generales)Rompe esquemas que ya que no se ajusta a las barrerasdepartamentales (su principal dificultad)Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  20. 20. Nuevas herramientas de control (contable)Sistema de planificación, programación y presupuestación (PPBS)PPBS permite:Coordinar planes y objetivos con presupuestos de forma continua y rigurosaEvita despilfarros de recursos, debido al control continuoLogra gestión más eficaz por ofrecer información costes reales y realizarcomparativasTema 5: Implantación de un sistema de control clásicoProgramasPresupuestosPlanesControl
  21. 21. La Administración por objetivos (APO)Creado por Peter Drucker, The Principles of Management (1954)Sistema de planificación y control con dos objetivos básicos:La orientación a los resultadosEl comportamiento y la motivación de las personasLos objetivos se establecen en forma de “cascada”Objetivos generales se traducen en objetivos específicos nivel siguienteLos dirigentes primera línea participan en la elaboración de sus propios objetivosFinalmente, el sentido es doble (descendente-ascendente)Es un procedimiento por el que superiores y subordinados establecen deforma conjunta las metas, los objetivos y la evaluación de su desempeño(control)Definir áreas de responsabilidad, fijar objetivos, desarrollar medidas de actuaciónA través de la motivación: mayor responsabilidad, implicación en elcumplimiento objetivos, mejora productividadPuede existir amplia tipologías de programas APOTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  22. 22. La Administración por objetivos (APO)De forma genérica podemos distinguir cinco fases:1. Definición de objetivos2. Desarrollo de planes de acción3. Revisiones periódicas4. Evaluación anual de resultados5. RecompensasTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  23. 23. La Administración por objetivos (APO)1. Definición de objetivosSuperior transmite directricesSubordinado desarrolla lista de objetivos (supervisada yaprobada por superior)Compromiso ambas partes2. Desarrollo de planes de acciónSe establece la secuencia: recursos y tiempoLo interesante: diseñado por trabajadorTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  24. 24. La Administración por objetivos (APO)3. Revisiones periódicasEstablecimiento sistema de evaluación y controlObjetivo, claro, simple, que transmita confianza4. Evaluación anual de resultadosMás amplio, considerando todas las aportaciones y su impacto.Señala las acciones incorrectas (proceso de feedback)Marca el APO del siguiente añoTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  25. 25. La Administración por objetivos (APO)5. RecompensasLa APO reconoce la necesidad de implantar un sistema deincentivosObjetivo: mayor compromiso, motivación y recompensaVentajas:Planificación más eficazEstimula creatividad y mayor implicación y motivación personalInconvenientes:Necesita de cultura corporativa adecuadaHabilidades gerenciales: confianza (delegar), motivador, líderRelación con la estructura de poderTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  26. 26. La Administración por objetivos (APO)Tema 5: Implantación de un sistema de control clásicoDefinición deobjetivosLibertadDefinición deobjetivosConfianzaDesarrollo deplanes de acciónRevisionesperiódicasEvaluaciónanualRecompensasAño siguienteFigura 5.2: Proceso de administración por objetivos (SánchezVizcaíno et al., 2011)
  27. 27. El Cuadro de Mando Integral (CMI)Es el sistema de control más aceptado por la comunidad académicay profesional (Kaplan y Norton, 1992)Visualiza perspectiva global y rápida de la empresa4 aspectos claves que analizar¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva de los clientes)¿En qué tenemos que destacar? (perspectiva interna)¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de aprendizaje ycrecimiento)¿Qué les parecemos a los accionistas? (perspectiva financiera)Limita el número de medidas utilizadas. Evita sobrecargas de informaciónExiste interrelación entre las cuatro áreasObjetivo1: Traducir visión y estrategia en conjunto coherente deobjetivos y medidas.Objetivo2: Reunir en un solo informe los elementos necesarios paralograr ventaja competitiva sostenibleTema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  28. 28. El Cuadro de Mando Integral (CMI)Cuatro premisas fundamentalesLa capacidad de adaptación se convierte en un reto continuo,debido a la incertidumbre del entorno existenteEl verdadero valor de la organización reside valor de unaorganización radica en sus recursos intangibles, en lasformas de hacer las cosas, el tipo de organización (capacidades)El equilibrio entre la perspectiva a corto plazo y a largo plazoes fundamentalUna organización no se considera rentable sólo por subeneficio a corto plazo, sino por la obtención de una ventajacompetitiva sostenible por la empresa en el tiempo.Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  29. 29. El Cuadro de Mando Integral (CMI)Que evalúa cada una de las perspectivasPerspectiva cliente:Conocer segmentos, gustos, forma de satisfacer demandaFundamental, dependemos de satisfacer necesidades clientePerspectiva proceso interno:Todo proceso realizado por la organización (input-transformación-output)Ej:Tiempo entrega, % producto defectuoso, tiempos de espera…Perspectiva aprendizaje y conocimiento:Asegura renovación a largo plazo a través del conocimiento, la formación, elaprendizajeAdelantarse al futuro, necesidad de actitud proactivaEj:Tiempo/Inversión en formación, clima laboral, tasa absentismo, inversión en I+D…Perspectiva financiera:Lo esperado por los inversores respecto a rentabilidad y crecimientoEj: Indicadores financieros, beneficio, nivel de ingresos, valor/cuota de mercado…Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico
  30. 30. El Cuadro de Mando Integral (CMI)Tema 5: Implantación de un sistema de control clásicoVISIÓNPerspectiva financieraObjetivos MedidasPerspectiva internaObjetivos MedidasPerspectiva clientesObjetivos MedidasPerspectiva aprendizajeObjetivos Medidas
  31. 31. BibliografíaFernández Frías (2010), Administración de empresas,Madrid: Paraninfo.Nevado Peña. El control de gestión renovado. Factorhumano y nuevos instrumentos de gestión empresarial,AECA Monografías: Madrid (602/01 NEV)SánchezVizcaíno et al (2011), Administración de Empresas,Madrid: Pirámide.Tema 3: El control. Marco conceptual y objetivos

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