Successfully reported this slideshow.
Your SlideShare is downloading. ×
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Loading in …3
×

Check these out next

1 of 73 Ad

Sustainable Business

Download to read offline

สไลด์จากงาน มูลนิธิโลกสีเขียวและป่าสาละชวนคุยในซีรีย์เสวนาเรื่อง”ความยั่งยืน”
B TALK#1 SUSTAINABILITY MATTERS?
โดย สฤณี อาชวานันทกุล กรรมการผู้จัดการฝ่ายเผยแพร่ความรู้ บริษัท ป่าสาละ จำกัด
พุธ 27 พ.ย. 56 19.00-21.00 น. ณ B House สุขุมวิท 43 (BTS พร้อมพงษ์)

สไลด์จากงาน มูลนิธิโลกสีเขียวและป่าสาละชวนคุยในซีรีย์เสวนาเรื่อง”ความยั่งยืน”
B TALK#1 SUSTAINABILITY MATTERS?
โดย สฤณี อาชวานันทกุล กรรมการผู้จัดการฝ่ายเผยแพร่ความรู้ บริษัท ป่าสาละ จำกัด
พุธ 27 พ.ย. 56 19.00-21.00 น. ณ B House สุขุมวิท 43 (BTS พร้อมพงษ์)

Advertisement
Advertisement

More Related Content

Similar to Sustainable Business (20)

Recently uploaded (20)

Advertisement

Sustainable Business

  1. 1. ธุรกิจที่ยั่งยืน สฤณี อาชวานันทกุล บริษัท ปาสาละ จํากัด 27 พฤศจิกายน 2556 © สฤณี อาชวานันทกุล และ บริษัท ปาสาละ จํากัด
  2. 2. ปาสาละคือใคร? “Sustainable Business Accelerator” ปาสาละเปนบริษัท “ปลูกธุรกิจที่ยั่งยืน” แหงแรกในประเทศไทย เปาหมายของเราคือ จุดประกายและดําเนินวาทกรรมสาธารณะเกี่ยวกับธุรกิจที่ยั่งยืน ผานการจัดสัมมนา อบรม ประชุมเชิงปฏิบัติการ ผลิตสื่อสิ่งพิมพและออนไลน รวมทั้งผลิตงานวิจัยใน ประเด็นความยั่งยืนในประเทศไทย และสงเสริมการวัดผลตอบแทนทางสังคม 2
  3. 3. บริบทโลก
  4. 4. “ความยั่งยืน” คืออะไร? 4
  5. 5. ประวัติศาสตรฉบับยอของ “การพัฒนาที่ยั่งยืน” • 1962 “Silent Spring” โดย Rachel Carson • 1972 “Limits to Growth” โดย Club of Rome • 1972 UN Conference on the Human Environment ในกรุงสต็อคโฮลมส • 1973 วิกฤติน้ํามันครั้งแรก • 1987 Brundtland Commission Report : “Our Common Future” • 1989 Montreal Agreement เพื่อกําจัดสาร CFC 5
  6. 6. ประวัติศาสตรฉบับยอของ “การพัฒนาที่ยั่งยืน” (ตอ) • • • • • 1991 World Business Council on Sustainable Development กอตั้ง 1992 Earth Summit ในกรุงริโอ เดอจาไนโร 1997 Kyoto Protocol 2005 เฮอริเคน Katrina / GE launch “Ecomagination” 2010 Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD): Interim Green Growth Report • 2011 United Nations Environment Programme (UNEP) Green Economy Report • 2011 European Commission’s EU Low Carbon Roadmap 6
  7. 7. การปะทะระหวางโลกทัศน หรือเท็จ vs จริง การพัฒนาที่ยั่งยืนคืออะไร ระหวาง... “เรืองหรูหรา” ที่ ่ ไม่จําเป็ นยามตกอับ หรือ “เรืองจําเป็ น” ต่อ ่ ความอยูรอดในยุคนี้ ่ ความเปนจริง 7
  8. 8. ทุนนิยมอุตสาหกรรม = จากอูสูขยะ การตลาด เพือทิงขว ้าง ่ ้ สกัด วัตถุดบ ิ ผลิต ิ สนค ้า จัดจําหน่าย บริโภค กําจัด ขยะ ที่มา : www.storyofstuff.com, มูลนิธิโลกสีเขียว 8
  9. 9. อุดมคติ: “จากอูสูอู” (cradle to cradle) “จากอู่ส่อ่” ในระบบนิเวศ ู ู “จากอู่ส่อ่” ในระบบมนุษย์ ู ู พืช ผลิต/ประกอบ สาร อาหาร ในดิน สัตว์ ผูย่อยสลาย ้ วัสดุ ผลิตภัณฑ์ บริโภค 9
  10. 10. การพัฒนาที่ผานมาไมยั่งยืน 10
  11. 11. เรากําลังทะลุขีดการรองรับของธรรมชาติ Planetary Boundaries: ∏ ‘: The Biosphere Economy, http://www.volans.com/lab/projects/biosphere-economy/ Ë ◊ ¬ 11
  12. 12. ความเสียหายจากภัยธรรมชาติ = ตนทุน • ป 2011 ภัยธรรมชาติทั่ว โลกกอความเสียหาย 380,000 ลานเหรียญ สหรัฐ สูงเปน ประวัติการณ • ทศวรรษ 2000-2010 ภัยธรรมชาติรุนแรง เพิ่มขึ้น 200%+ จาก ทศวรรษกอนหนา 12
  13. 13. เราวัดความเสียหายและประโยชนชัดขึ้น • ธนาคารโลก (2007) ประเมินวาการใชน้ําใตดินเกินขนาดในจีนกอความ เสียหาย 0.3% ของจีดีพี และมลพิษอากาศและน้ํากอความเสียหาย 5.8% ของจีดีพี • Diao and Sarpong (2007) ประเมินวาดินเสื่อมโทรมจะกอความเสียหาย 5% ของจีดีพีเกษตรกรรมในกานาระหวางป 2006-2015 • The Economics of Ecosystems & Biodiversity (TEEB) (2010) 13
  14. 14. TEEB : ตัวอยางมูลคาของบริการนิเวศ ที่มา: TEEB, Mainstreaming the Economics of Nature, 2010. 14
  15. 15. มูลคาของการอนุรักษ vs. การถางพื้นที่ 16
  16. 16. คนจนพึ่งพาบริการระบบนิเวศมากกวา • เกษตรกรรม ประมง และปาไมคิดเปนสัดสวนคอนขางนอยของจีดีพี แตบริการนิเวศของธรรมชาติเปน สวนสําคัญใน “จีดีพีคนจน” • ‘เศรษฐกิจเขียว’ จึงจําเปนตอการลดความจนและความเหลื่อมล้ํา 17
  17. 17. ตัวอยางประโยชนและตนทุนของการอนุรักษ 18
  18. 18. ธุรกิจที่พึ่งพาพันธุกรรมธรรมชาติ • ความเสี่ยงตอพันธุกรรมเหลานี้ = ความเสี่ยงทางธุรกิจ • ความเสียหายทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจากการสูญเสียความหลากหลายทางชีวภาพ = สวนหนึ่งของ “มูลคา” 19
  19. 19. “ฟองสบูคารบอน” - คารบอนที่ถูกขุดขึ้นมาใชไมได ที่มา: http://www.carbontracker.org/wastedcapital 20
  20. 20. ศตวรรษที่ 21: สูยุค “ธุรกิจแหงคุณคา”? 21
  21. 21. นักธุรกิจจํานวนมากขึ้นเรื่อยๆ มองเห็นความจําเปน 22
  22. 22. เหตุผลที่บริษัทอยากทําธุรกิจที่ยั่งยืน แตละบริษัทมีเหตุผลที่แตกตางกันในการนําหลัก “การพัฒนาอยางยั่งยืน” มา ใชในการดําเนินธุรกิจ • แรงจูงใจทางศีลธรรม • ลดตนทุนและลด/บริหารความเสี่ยง • ประโยชนดานประสิทธิภาพเชิงนิเวศ (eco-efficiency) • สรางผลิตภัณฑใหมๆ ที่แตกตางจากคูแขง (product differentiation) • เปนกลยุทธในการเอาตัวรอดในระยะยาว (“creative destruction”) เหลานี้คือ “เหตุผลทาง ธุรกิจ” 23
  23. 23. ธุรกิจที่ยั่งยืน: “สมดุล” / “สังกัด” / “ผูกพัน” 24
  24. 24. “Push factors” เปนทั้งวิกฤตและโอกาส ปจจัยผลักดัน 10 ประการ 5 ประเด็นรอน 5 ผูมีสวนไดเสียสําคัญที่ ผลักดัน ภาวะสภาพภูมิอากาศ เปลี่ยนแปลง ผูบริโภคที่ใสใจสิ่งแวดลอม มลพิษและอันตรายตอ สุขภาพ ผูถือหุนนักเคลื่อนไหว การตอตานโลกาภิวัตนที่ไม เปนธรรม ภาคประชาสังคม/เอ็นจีโอ วิกฤตพลังงาน ผูกํากับดูแลภาครัฐ/ นักวิทยาศาสตร ความไววางใจของประชาชน ในภาคธุรกิจเสื่อมถอย ประชาชน ∏ ‘: Triple Bottom Line Reporting: A Strategic Introduction to Economic, Environmental and Social Ë ◊ ¬ Performance Measurement, David Crawford, Certified Management Accountants Canada, www.cma-canada.org 25
  25. 25. อ ัตราการเติบโตต่อปี (%) “Pull factor” : ธุรกิจใหมที่ยั่งยืนโตเร็ว ╕ ŹŹŚ⌂ ⁿů Źň Θ σ ∟ ₧ Ć ĆŃα $583 Ţ∟ Θ Ń 50% 40% 30% 20% 10% ŹΘ ŚŇŢŹĺ ŰΘ ůΘ Ů Śő α $15.5 ő ŃŢ∟ Γ Θ Ń →← Ś Řč → ŃŃą ⌂ Ŕ₧ $7 ő ŃŢ∟ Γ Θ Ń ů Ńč Θ α ∟ ₧ ⁿĿ Śĺ ŔŚ⌂ $2.2 ő ŃŢ∟ Γ Θ Ń ŚΘ ĺ Ľ ŹŇ (ⁿŰŚδď ůŰŚΓ 2009 ř→ ∟ δ ↨ ř ę), ทีมา: Good Capital, Social Enterprise Expansion Fund presentation ่ 26
  26. 26. ผูบริโภคไทยยินดี “จายเพิ่มใหกับบริษัท ที่รับผิดชอบตอสังคม” เปนอันดับ 3 ของโลก 27
  27. 27. “Pull factor” : นักลงทุนเพื่อความยั่งยืน • กองทุนที่ลงนามใน UN Principles of Responsible Investment : 10% ของเงินทุน ภายใตการบริหารจัดการทั้งโลก Key elements of Socially Responsible Investing (SRI) funds: • Screening • Shareholder Advocacy • Community Investment 28
  28. 28. “บริษัทที่รับผิดชอบ” สรางผลตอบแทนสูงกวาบริษัทอื่น 29
  29. 29. “Pull factor” : “ตลาดคนจน” $5 ลานลาน • ทั่วโลกมีคนที่มีรายไดต่ํากวา $2 ตอวัน 2.6 พันลานคน  รายไดนอย แตมี จํานวนมาก • ถาบุก “ตลาดคนจน” สําเร็จ ก็จะได กําไรและชวยสังคม (ชวยคนจน) ไป พรอมกัน 30
  30. 30. Green is the new Black 31
  31. 31. จาก CSR สู CSV (creating shared value) CSR  คุณคา: การทําดี      CSV  คุณคา: ประโยชนตอสังคมและ สิ่งแวดลอมเทียบกับตนทุนที่เสียไป การเปนพลเมือง, การกุศล, ความยั่งยืน  ธุรกิจกับชุมชนสรางคุณคารวมกัน ทําตามอําเภอใจ หรือเปนปฏิกิริยาตอแรง  เปนหัวใจของความสามารถในการแขงขัน กดดันจากภายนอก แยกจากการมุงทํากําไรสูงสุด  เปนหัวใจของการทํากําไรสูงสุด วาระถูกกําหนดดวยภาระการรายงานและ  วาระถูกกําหนดจากภายในองคกร รสนิยมสวนตัว ผลกระทบถูกจํากัดดวยรอยเทาธุรกิจและงบ  ปรับเปลี่ยนงบการลงทุนและการใชจาย  ซีเอสอาร ของทั้งบริษัท ที่มา: ผูเขียนแปลจาก Michael Porter และ Mark Kramer, “Creating Shared Value,” Harvard Business Review, JanuaryFebruary 2011. ดาวนโหลดไดจาก http://www.fsg.org/tabid/191/ArticleId/241/Default.aspx 32
  32. 32. จาก “การจัดการ” สู “การรวมมือ” การจัดการผูมีสวนไดเสีย  ไมเปนเอกภาพ แบงตามสายงาน  เนนการบริหารจัดการความสัมพันธ การรวมมือกับผูมีสวนไดเสีย  บูรณาการทั้งองคกร  เนนการสรางความสัมพันธ  เนนการบริหารความเสี่ยงและลดแรงกดดัน  เนนการสรางโอกาสและผลประโยชน จากภายนอก รวมกัน  เชื่อมโยงกับเปาหมายทางธุรกิจระยะสั้น  เชื่อมโยงกับเปาหมายทางธุรกิจระยะยาว  ปฏิบัติอยางไมเปนเอกภาพ เชน ฝายลูกคา  มีแนวทางปฏิบัติเปนเอกภาพทั้งองคกร สัมพันธดูแลลูกคาดวยแนวทางหนึ่ง ฝาย ผลักดันดวยเปาหมายทางธุรกิจ พันธกิจ ชุมชนสัมพันธดูแลชุมชนดวยอีกแนวหนึ่ง ทางสังคม และคุณคาขององคกร ขึ้นอยูกับความสนใจของแตละฝายและ สไตลของผูจัดการแตละคน ที่มา: ผูเขียนแปลจาก Michael Porter และ Mark Kramer, “Creating Shared Value,” Harvard Business Review, JanuaryFebruary 2011. ดาวนโหลดไดจาก http://www.fsg.org/tabid/191/ArticleId/241/Default.aspx 33
  33. 33. “ระดับ” ของธุรกิจที่ยั่งยืน 1. ลดตนทุน/บริหาร ความเสี่ยง 2. เปลี่ยนวัฒนธรรม องคกร/ดึงคูคาดวย 3. สรางและขาย ผลิตภัณฑที่ยั่งยืน 4. “ยั่งยืนสมบูรณ” (zero footprint) 34
  34. 34. Interface: “mission zero” • บริษัทพรมแบบ modular ชั้นนําของโลก เริ่มเปลี่ยนโมเดลธุรกิจใหเปน ธุรกิจที่ยั่งยืนในป 1994 • ตั้งเปาหมาย zero footprint ภายในป 2020 ณ ปลายป 2010 ทําไดแลว ประมาณ 60% • พลังงานหมุนเวียน 30% + ประสิทธิภาพในการใชพลังงาน  ลดพลังงาน ตอหนวยของผลิตภัณฑลงได 43% และลดคารบอน 35% ตั้งแตป 1996 • เอาเงินที่ประหยัดไดไปลงทุนกับการวิจัยและพัฒนา ทํา Life Cycle Assessment กับผลิตภัณฑทุกชนิด ฯลฯ • ใชซังขาวโพดทําพรม + เพิ่มประสิทธิภาพในการใชวัสดุ  ลดของเสียจาก โรงงานได 76% ตั้งแตป 1996 35
  35. 35. Interface: ผูนําดานความยั่งยืน ยอดขายและกําไรจากการดําเนินงานโตปละ 10%+ “The new course we're on at Interface ... is to pioneer the next Industrial Revolution: one that is kinder and gentler to the earth.” – Ray Anderson ∏ ‘: The Sustainability Survey 2009, Globescan: http://www.globescan.com/news_archives/tss_release01/ Ë ◊ ¬ 36
  36. 36. GE: ความสําเร็จของ Ecomagination • บริษัทจีอีเปลี่ยนจุดยืน 180 องศา ตั้งเปาเปน “บริษัทเขียว” ชั้นนํา • ผลิตภัณฑยั่งยืนยี่หอ “Ecomagination” ทํารายไดกวา $18 พันลาน คิด เปน 10% ของรายไดทั้งบริษัท • ในป 2009 ลดปริมาณคารบอนตอรายไดลงกวา 41% จากระดับป 2005 ทําไดเกินเปาหมายที่ตั้งไว 30% และลดปริมาณคารบอนที่ปลอยลงได 13% • ทําดวยการปรับปรุงการจัดการโรงงาน ใชเทคโนโลยีเพิ่มประสิทธิภาพ พลังงาน พลังงานหมุนเวียน • ตั้งเปาลดการใชน้ํา 20% จากระดับป 2008 และจะลดปริมาณการปลอย คารบอน (absolute level) ลง 1% ภายใน 2012 37
  37. 37. GE: Ecomagination smart grid 38
  38. 38. Campbell Soup: ซุปโซเดียมต่ํา • อาหารที่ใสเกลือมากมีสวนกอใหเกิดความดัน โลหิตสูง เพิ่มความเสี่ยงที่จะเปนโรคหัวใจ • Campbell Soup ยักษใหญในอุตสาหกรรม อาหาร รวมโครงการรวมระหวางภาครัฐกับ เอกชนชื่อ “National Salt Reduction Initiative” ตั้งเปาลดระดับเกลือในอาหาร • บริษัทเปดเผยขอมูลโภชนาการอยางละเอียด และประกาศเปาหมายรายไดจากการขายซุป โซเดียมต่ํา • ปจจุบันรายไดจากซุปโซเดียมต่ําของบริษัทคิด เปน 30% ของรายไดรวม 39
  39. 39. CEMEX: บานเพื่อคนจน • CEMEX บริษัทขายวัสดุกอสรางที่ใหญที่สุดในโลก ริเริ่ม โครงการ “Patrimonio Hoy” ในป 1998 เพื่อบุกตลาดผูมี รายไดนอย • ใชนวัตกรรม “วงจรออม-กู” และชวยเรื่องชางและสถาปนิก ชวยใหคนจนสรางบานไดเร็วกวาปกติ 3 เทา และถูกกวา 3 เทา • ในเวลา 1 ทศวรรษ ปลอยกูไมโครเครดิต $135 ลาน ชวยให คนกวา 1.3 ลานคนในทวีปอเมริกาใตมีบานที่มีคุณภาพ • 29% ของลูกคาใชบานทําธุรกิจขนาดเล็ก • ไดรับรางวัล 2006 World Business Award จาก the International Chamber of Commerce และ United Nations HABITAT Business Award ในป 2009 40
  40. 40. วิถี “ไตรกําไรสุทธิ” ของ Novo Nordisk • กอตั้งป 1923 ที่เดนมารก ปจจุบันเปนผูนําโลกดานการดูแลผูปวยโรคเบาหวาน • พนักงาน 30,000 คน มีสํานักงานใน 76 ประเทศทั่วโลก • โครงการ Changing Diabetes ตอกรกับเบาหวานในประเทศกําลังพัฒนา เนนดาน การปองกันและเขาถึงยา 41
  41. 41. วิถีของ Novo Nordisk (ตอ) • โครงการ TakeAction! สนับสนุนใหพนักงานของบริษัททํางาน อาสาในเวลางาน โดยเฉพาะดานการใหความรูเรื่องการปองกัน โรคเบาหวานในชุมชนทองถิ่น 42
  42. 42. Odwalla: ความรับผิดชอบตอปญหา บริษัทอาหาร เนนน้ําผลไม ถูกซื้อกิจการโดยโคคา-โคลาในป 2001 วันที่ 30 ต.ค. 1996 เจาหนาที่กระทรวงสาธารณสุขแจงบริษัทวาพบความเชื่อมโยง ระหวางแบคทีเรียอีโคไล กับน้ําแอปเปลของบริษัท ตอมายืนยันในวันที่ 5 พฤศจิกายน วาสาเหตุมาจากการใชแอปเปลเนา (น้ําผลไมไมไดผานกระบวนการพาสเจอรไรซ เพราะผลิตน้ําผลไมสด) หลังจากนั้นมีเด็กคนหนึ่งที่ดื่มน้ําแอปเปลตาย คนอีก 60 กวาคนที่ดื่มน้ําผลไมของ บริษัทลมปวย ยอดขายบริษัทตกลง 90% และราคาหุนดิ่ง 34% มีผูบริโภคยื่นฟอง บริษัท 20 คดี กอนที่จะไดรับการยืนยันจากทางการวาน้ําแอปเปลมีเชื้ออีโคไล Odwalla รับมือกับ ปญหาทันที ซีอีโอ Stephen Williamson สั่งเรียกคืนผลิตภัณฑทั้งหมดที่มีสวนผสม ของน้ําแอปเปลและแครอท ครอบคลุมรานคาปลีกกวา 4,600 แหงใน 7 มลรัฐ การเรียกคืนครั้งนี้บริษัทเสียคาใชจาย 6.5 ลานเหรียญสหรัฐ เรียกคืนทั้งหมดภายใน 48 ชั่วโมง 43
  43. 43. Odwalla: ความรับผิดชอบตอปญหา (ตอ) บริษัทไมเคยปฏิเสธหรือบายเบี่ยงความรับผิดชอบ ซีอีโอแสดงความเสียใจตอผูบริโภค ที่ไดรับผลกระทบและสัญญาวาบริษัทจะรับผิดชอบคาใชจายดานการรักษาพยาบาล ทั้งหมด ยอมรับวากระบวนการผลิตผิดพลาด ตัดสินใจเปลี่ยนกระบวนการผลิตน้ําผลไมทันที ไปใช “flash pasteurization” เพื่อฆาเชื้อโรค ขณะที่รักษารสชาติของน้ําผลไมเอาไว หลังจากเกิดเรื่องเพียงไมกี่เดือน บริษัทก็มีระบบการตรวจสอบคุณภาพและความ ปลอดภัยใหม ผูเชี่ยวชาญบางคนมองวาเปนระบบที่ครอบคลุมและดีที่สุดใน อุตสาหกรรมน้ําผลไม เริ่มขายน้ําแอปเปลใหมตนเดือน ธ.ค. ตอมาจายคาปรับ 1.5 ลานเหรียญสหรัฐ ใน คดีอาญาขอหาขายน้ําผลไมปนเปอนแบคทีเรีย บิดาของเด็กที่เสียชีวิตกลาวกับสื่อวา “ผมไมโทษบริษัท ...พวกเขาทําทุกอยางเทาที่ทํา ไดแลว” 44
  44. 44. The Body Shop: business as activist 45
  45. 45. The Body Shop: business as activist “All through history, there have always been movements where business was not just about the accumulation of proceeds but also for the public good.” - Anita Roddick “I want to work for a company that contributes to and is part of the community. I want something not just to invest in. I want something to believe in.” - Anita Roddick 46
  46. 46. จาก “การตลาด” สู “การตลาดเชิงสังคม”
  47. 47. ตัวอยางอื่นๆ • IBM รีไซเคิลคอมพิวเตอรและชิ้นสวนคอมพิวเตอร นําไปใชในธุรกิจลีสซิ่ง คอมพิวเตอร สรางรายไดเพิ่มกวา $2 ลานในระยะเวลาไมถึง 3 ป อัตรา กําไร 50% • หุนของ Rhodia บริษัทเคมีฝรั่งเศส พุง 20% ใน 1 วัน เมื่อประกาศในป 2005 วาไดรับอนุมัติใหทําโครงการ CDM ที่จะเพิ่มกําไรกวาปละ $300 ลาน • กําไรของ DuPont เพิ่มกวา $240 ลานตอป จากการลดปริมาณคารบอนที่ ใชเงินลงทุนทั้งหมด $120 ลาน • Krafts Food ประหยัดคาใชจายได 20% จากการเพิ่มประสิทธิภาพในการ ใชพลังงาน 48
  48. 48. ยุคแหงผูมีสวนไดเสีย : กรณีศึกษา Nike
  49. 49. ปญหาการใชแรงงานเด็กในโรงงานผลิตรองเทาไนกี้
  50. 50. โฆษณา vs. ความจริง
  51. 51. ความทาทายที่ไนกี้ประสบ • แคมเปญรณรงคเปดโปงการใชแรงงานเด็กและตอตานบริษัทแพรหลาย อยางรวดเร็ว มหาวิทยาลัยและนักวิชาการจํานวนมากรววมแคมเปญ รวมทั้งกลุมตอตานโลกาภิวัตน และกลุมตอตานโรงงานนรก • อยางไรก็ดี แคมเปญเหลานี้ไมสงผลตอรายไดของบริษัท – รายไดของ บริษัทเพิ่มจาก 6,400 ลานเหรียญสหรัฐในป 1996 เปนเกือบ 17,000 ลานเหรียญสหรัฐในป 2007
  52. 52. ความทาทายที่ไนกี้ประสบ (ตอ) • กลุมจับตาแรงงานเวียดนาม (Vietnam Labor Watch) รายงานวา โรงงานผลิตรองเทาไนกี้ละเมิดกฎหมายคาแรงขั้นต่ําและการทํางาน ลวงเวลา จนถึงป 1996 ก็ยังมีอยู • ตลอดทศวรรษ 1990 ไนกี้เผชิญเสียงวิพากษวิจารณอยางหนัก กรณีใช แรงงานเด็กในโรงงานที่ไนกี้จางผลิตลูกฟุตบอล ในประเทศกัมพูชาและ ปากีสถาน • ในป 2001 สารคดี BBC เปดโปงการใชแรงงานเด็กและสภาพการทํางาน อันเลวรายในโรงงานกัมพูชาแหงหนึ่งที่รับจางไนกี้ผลิต สารคดีเรื่องนี้ ติดตามชีวิตของเด็กผูหญิง 6 คน ทํางาน 16 ชั่วโมงตอวัน 7 วันตอสัปดาห
  53. 53. ความทาทายที่ไนกี้ประสบ (ตอ) • ไนกี้จางโรงงานกวา 600 แหง ผลิตสินคา ใน 46 ประเทศ มีแรงงาน รวมกันมากกวา 800,000 คน • ความยากประการหนึ่งคือโรงงานรับจางผลิตมักจะผลิตใหกับแบรนดหลาย เจา ยากที่จะรักษามาตรฐาน
  54. 54. จากจุดบอด สูความโปรงใส
  55. 55. วิธีแกปญหาของไนกี้ • ในป 1997 บริษัทเขารวมกลุมอุตสากรรมสิ่งทอของทําเนียบขาว (White House Apparel Industry Group) – เนนเรื่องแรงงานและสิทธิ มนุษยชน • ออกแนวปฏิบัติชุดใหมวาดวยคาแรงและสภาพการทํางาน – โรงงาน รับจางผลิตตองไมใหคนทํางานเกิน 60 ชั่วโมงตอสัปดาห • เปดโรงงานใหผูตรวจสอบภายนอก และจับมือเปนพันธมิตรกับองคกร พัฒนาเอกชนชื่อ Fair Labor Association • วางระบบตรวจสอบคูคาและใหคะแนนการปฏิบัติตามมาตรฐานแรงงาน • ในป 2007 เปดเผยชื่อและที่อยูของโรงงานรับจางผลิตทั่วโลกตอ สาธารณะโดยสมัครใจ
  56. 56. วิธีแกปญหาของไนกี้ (ตอ) “รองเทาคูนี้ยั่งยืนกวาปที่แลวอยางไร?” • ทีมงานดานซีเอสอารและความยั่งยืนของบริษัททํางานรวมกับทีมนัก ออกแบบรองเทา • เปาหมายหลักดานความยั่งยืนของไนกี้: 1. ผลิตสินคาตางๆ โดยลดของเสียมากกวาเดิม 2. ใชสารพิษในกระบวนการผลิตนอยลง 3. เลือกวัสดุที่เปนมิตรกับสิ่งแวดลอมมากขึ้น 4. ออกแบบสินคาดวยนวัตกรรมดานความยั่งยืน • ประกาศเปาเชิงปริมาณและรายงานความคืบหนาทุกป
  57. 57. Nike - Solutions
  58. 58. ยุคแหงผูมีสวนไดเสีย : กรณีศึกษา GAR
  59. 59. Goldern Agri-Resources (GAR) • บริษัทน้ํามันปาลมใหญเปนอันดับสองของโลก • กิจกรรมหลักของบริษัทในอินโดนีเซียคือ การเพาะพันธุ และเก็บเกี่ยวตนปาลม น้ํามัน แปรรูปผลปาลมใหเปนน้ํามันปาลมดิบ และกลั่นน้ํามันปาลมดิบใหกลายเปน ผลิตภัณฑที่เพิ่มมูลคาอื่นๆ • ถูกกระทบจากแคมเปญของกรีนพีซ (Greenpeace) ในค.ศ. 2010 ที่เผยแพรขอมูล อุตสาหกรรมน้ํามันปาลมวากอใหเกิดการทําลายปาและสูญเสียความหลากหลายทาง ชีวภาพ โดยพุงเปาไปยังสินคาบริโภคตางๆ เชน Nestle และผูคาปลีก และ กลาวหา Sinar Mas Group คูแขงของ GAR วาบุกรุกปาอยางผิดกฎหมายและปรับ พื้นที่โดยการเผา • ลูกคาหลายรายยกเลิกการซื้อน้ํามันปาลมจาก GAR เชน Nestle, Unilever และ Burger King
  60. 60. Goldern Agri-Resources (GAR) • GAR ประกาศนโยบาย 4 ดานดังนี้ 1. ระงับการขยายการเกษตรไปยังพื้นที่ปาพรุ High carbon stock forests และ High conservation value forests 2. การขยายพื้นที่ตองไดรับความยินยอมจากชนกลุมนอยและชุมชนทองถิ่น 3. ทําตามหลักการของ Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) (มี สวนแบงการตลาดโลกมากถึง 52%) 4. ทําตามกฎหมายของอินโดนีเซีย
  61. 61. Goldern Agri-Resources (GAR) • ผลการดําเนินงานหลังจากการออกนโยบายไปแลว 2 ป Greenomics NGO ทองถิ่น ไดติดตามผลแลวพบวา – ยังมีการแผวถางพื้นที่บางสวนออกนอกอาณาเขตที่ไดรับอนุญาต – GAR ลดปริมาณพื้นที่แผวถางปาลงเปนจํานวนมาก แตก็ยังไมสามารถทําตามเปาหมายที่จะ สรางรอยเทาปาไมใหเปน 0 ได – Greenomics ไดกลาวขอบคุณและชมเชยประธานบริษัทลูกแหงหนึ่งของ GAR ที่เขารวมสาน เสวนาอยางตอเนื่องในเรื่องนโยบายการอนุรักษปา และใหขอมูลในหลายๆ สวน • Norwegian Government Pension Fund ขายหุนที่มีใน GAR และบริษัทผลิต น้ํามันปาลมอีก 22 แหงในชวงปลายป 2012 ดวยเหตุผลดานการบริหารความเสี่ยง อันเกิดจากสภาพอากาศเปลี่ยนแปลง
  62. 62. บริบทไทย
  63. 63. ไมมีวาทกรรมถูกทาง  คนไมตื่นตัว  ธุรกิจไมเปลี่ยนแปลง
  64. 64. เปรียบเทียบกรณี BP กับ CP 68
  65. 65. เปรียบเทียบกรณี BP กับ CP (ตอ) 69
  66. 66. เปรียบเทียบกรณี BP กับ CP (ตอ) ประเด็น BP CP เหตุการณ แทนขุดเจาะน้ํามัน Deepwater Horizon ของบริษัท BP ระเบิดในอาวเม็กซิโก เดือนเมษายน 2010 หนังสือพิมพ Sunday Times ในอังกฤษ ลงขาว “Our taste for prawns is killing the sea” (http://www.thesundaytimes.co.uk/sto/public/ article1220635.ece) และเนื้อหารายการ Hugh’s Fish Fight ทางโทรทัศนชอง Channel 4 ในเดือน กุมภาพันธ ป 2013 กลาวหาวากุงของบริษัทซีพีที่ขาย ในซุปเปอรมารเก็ตเจาใหญในอังกฤษ ถูกเลี้ยงดวยปลา ปนซึ่งทําจาก “ปลาเปด” (ปลาที่ไมมีมูลคาทาง เศรษฐกิจ รวมทั้งลูกปลา) ที่ติดมากับอวนลาก ความสําคัญ เหตุน้ํามันรั่วในทะเลที่รุนแรงที่สุดในประวัติศาสตร สหรัฐอเมริกา ปลาเปดที่ขายใหกับโรงงานปลาปนมาจากเรือประมงที่ ใชอวนลาก กวาดตอนสัตวและพืชใตทองทะเลมากอน คอยมาคัดแยกทีหลัง เปนเครื่องมือทําลายระบบนิเวศ ทางทะเลที่รุนแรงที่สุด (และปจจุบันผิดกฎหมายยุโรป) สิ่งที่สื่อทํา สื่อมวลชนทั่วโลกเสนอขาวเหตุการณนี้เปนขาวใหญ ใหพื้นที่ มีสื่อไทยรายใดรายงานขาว มีเพียง Bangkok Post ซึ่ง เฉลี่ย 22% ของพื้นที่ขาวทั้งหมดตอเนื่องนานกวา 100 วัน ลงขาวการออกมาแกตางใหซีพีของ นิวัฒน สุธีมีชัยกุล หลังเกิดเหตุ รองปลัดกระทรวงเกษตรและสหกรณ
  67. 67. เปรียบเทียบกรณี BP กับ CP (ตอ) ประเด็น BP CP สิ่งที่รัฐทํา ประธานาธิบดีโอบามาแตงตั้งคณะกรรมการสอบสวน รายงาน เผยแพรบนเว็บไซต (http://www.oilspillcommission.gov/) ตนป 2012 สภาคองเกรสผานกฎหมายสองฉบับ : RESTORE Act กอตั้งกองทุนฟนฟูอาวเม็กซิโก และ Pipeline Safety, Regulatory Certainty, and Job Creation Act เพิ่ม บทลงโทษทางแพงกรณีละเมิดกฎระเบียบดาน ความปลอดภัย และบัญญัติใหติดตั้งวาวลปดอัตโนมัตในทอ ิ น้ํามันใหมๆ เพียงหนึ่งวันหลังจากการนําเสนอขาวของ Sunday Times ในอังกฤษ นาย นิวัฒน สุธีมีชัยกุล รอง ปลัดกระทรวงเกษตรและสหกรณ ออกมาปฏิเสธ รายงานของสื่ออังกฤษ บอกวาปลาที่ใชทําอาหารกุง นั้นไมใชลูกปลา มีแตปลาที่มีขนาดเล็ก และ “ของ เสีย” อาทิ หัวปลา กางปลา เปนตน สิ่งที่บริษัททํา แตงตั้งคณะกรรมการสอบสวนภายใน เผยแพรผลการศึกษา ไมมีปฏิกิริยาใดๆ ตอสาธารณะในเดือนกันยายน 2010 (6 เดือนหลังเกิดเหตุ) ณ ตนป 2013 จายคาปรับและคาชดเชยตอรัฐและเอกชนที่ ไดรับผลกระทบ รวมคาฟนฟูระบบนิเวศในอาวเม็กซิโกไปแลว ราว 11,000 ลานเหรียญสหรัฐ คาดวาจะตองจายอีก 7,800 ลานเหรียญสหรัฐ สังคมรูตัวการ และตนเหตุ หรือไม รูแลววาเกิดจากความผิดของมนุษย 5 เรื่อง และความ ผิดพลาดทางเทคนิค 1 เรื่อง ไมรูทั้งสองเรื่อง
  68. 68. แนวโนมที่นาจับตา • ความอิ่มตัว (?) และ diminishing returns ของการทําโครงการซี เอสอารแบบ out-process (ปลูกปา สรางฝาย ฯลฯ) • AEC กับความทาทายระดับภูมิภาค • ความเขมขึ้นของ push factors โดยเฉพาะวิกฤตสิ่งแวดลอม • มาตรฐานสากล โดยเฉพาะที่บังคับใชกับผูสงออกไทย • กฏการเปดเผยขอมูลดานความยั่งยืนของ ก.ล.ต. (เริ่ม 2014) • ความตื่นตัว และการรวมตัว (?) ของผูบริโภคผานเว็บบอรด โซเชียลมีเดีย ฯลฯ
  69. 69. สูยุค “เศรษฐกิจแหงคุณคา”? “ In the 19th century, we were making money with money. In the 21st century, I believe and hope that we will use values to create value.” - Oliver Le Grand , Chairman of the Board of Cortal (a subsidiary of BNP Paribas) “[There is] No Place To Hide for the Irresponsible Business” - Financial Times headline, 29 September 2003 73

×