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- 2. 2 Sabine Kluge ist Ökonomin mit den Schwerpunkten Strategie und Unternehmensführung, systemischer Business Coach und Autorin. Für das größte deutsche HR Magazin (Personalmagazin) gehört sie 2019 zu den 40 führenden HR Köpfen und 2020 sowie 2022 zu den 20 wichtigsten HR- Influencern im deutschsprachigen Raum. Mit der Kluge+Konsorten GmbH begleitet sie Unternehmen bei der digitalen und kulturellen Transformation in Fragen der Strategie-, Personal-, Führungs- und Organisationsentwicklung. Mit ihren Beiträgen rund um Mensch und Organisation zählt sie 2017 und 2018 zu den 25 führenden Bloggern (Linkedin Top Voices). Im Rahmen ihres Engagements rund um unternehmensübergreifende Kollaboration wurde sie 2017 mit ihrem Team unternehmensübergreifender Praktiker mit dem HR Excellence Award ausgezeichnet. Weiterhin wurde sie für ihre Mitwirkung an Transformationsprojekten im Fertigungsumfeld eines Technologiekonzerns 2018 mit dem Xing New Work Award und dem Deutschen Personalwirtschaftspreis (Kategorie Leadership) ausgezeichnet. 2022 erhielt sie erneut den Xing New Work Award für die Initiative #WOL4HR rund um die Vernetzung von HR Professionals gemeinsam mit dem Bundesverband für Personalmanager. Neben zahlreichen Beiträgen in Herausgeberbänden und Zeitschriften rund um erfolgreiche Transformation und zeitgemäße Führung hat sie 2020 gemeinsam mit ihrem Partner Alexander Kluge die erste Praxisstudie zu Graswurzelinitiativen in deutschen Unternehmen vorgelegt.
- 3. 3
- 5. 5 …heute in fünf Jahren…
- 6. 6 …werden Sie Ihren Job noch genau so machen wie heute?
- 7. 7 Nein?
- 8. 8 Wann nehmen Sie sich die Zeit, die Dinge zu lernen, die Sie dann brauchen?
- 9. 9 Und wissen Sie heute schon, welche Fähigkeiten das sein werden?
- 10. 10 Willkommen in der Arbeitswelt von morgen…
- 11. 11 …die gestern bereits begonnen hat…
- 12. 12 Was tun Sie, was tut Ihr Unternehmen heute bereits, um die fünf größten Herausforderungen der unternehmerischen Zukunft zu meistern?
- 16. 16 Upskilling
- 18. 18 Lebenslang lernender Mensch Lernende Organisation = ...willkommen in der neuen Arbeitswelt…
- 19. 19 Die lernende Organisation als Grundlage für die Beweglichkeit/Anpassungsfähigkeit der Organisation Fokus auf persönliche Weiterentwicklung Gemeinsames Lernen von/ mit anderen Denken in Systemen Fähigkeit zur Selbstreflexion Gemeinsam getragene Vision PeterM.Senge:FünfElementederLernendenOrganisation
- 21. 21 DieBedeutung personaler Führung und hierarchischer Macht nehmenab. InNetzwerkengeht esinersterLinieum InformationundTeilen/Kombinieren von Wissen. DieBedeutung Kommunikation nimmt(weiter)zu. Person Information
- 22. 22 Planung Iteration DieAufgabeprofessionellerFührungverlagertsich vonplanvollerZielerreichung zur Gestaltung ergebnisoffener Prozesse. VorausdenkenundPlanungwirdersetztdurch maximaleAgilitätundLernbereitschaft.
- 25. 25 25
- 26. 26 WennsichdieAnsprücheunsererKundenändern,müssenwirunserWertangebotanpassen– oderneueKundensegmenteerschließen BusinessmodelCanvas nach@AlexanderOsterwalder,Strategyzer Unser Wertangebot („Value Proposition“): § Dieses Potential bieten wir dem Kunden § Dieses Problem lösen wir unserem Kunden („Pains and Gains)
- 27. 27 Chancennutzen:DigitalisierungführtzurAnpassungvonGeschäftsmodellen… BusinessmodelCanvas nach@AlexanderOsterwalder,Strategyzer Kanäle Umsatz Kundenbeziehungen Kundensegmente Unser Geschäftsmodell („Frontstage“) Unser Wertangebot („Value Proposition“): § Dieses Potential bieten wir dem Kunden § Dieses Problem lösen wir unserem Kunden („Pains and Gains)
- 28. 28 …der Arbeitsorganisation BusinessmodelCanvas nach@AlexanderOsterwalder,Strategyzer Kanäle Umsatz Kundenbeziehungen Kundensegmente Unser Geschäftsmodell („Frontstage“) Unser Wertangebot („Value Proposition“): § Dieses Potential bieten wir dem Kunden § Dieses Problem lösen wir unserem Kunden („Pains and Gains) Schlüsselressourcen Kostenstruktur Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Unsere Organisation („Backstage“)
- 29. 29 Geschwindigkeit und Informationsvolumen verändert unsere Arbeitsorganisation 29 Digitalisierung
- 30. 30 Digitalisierung und damit unser Verstständnis, wirkungsvoll zu führen EINFACH Wirksam führen bedeutet: • Kommunikationsstruktur sicherstellen • Probleme lösen und Entscheidungen treffen • Prozesse und Regeln einhalten Øerkennen – beurteilen – reagieren
- 31. 31 EinkompliziertesUmfelderfordertdieVernetzung vonWissen KOMPLIZIERT Wirksam führen bedeutet: • Kommunizieren und vernetzen • Prozesse und Regeln entwickeln • Handlungsoptionen abwägen Øerkennen – analysieren – reagieren Digitalisierung
- 32. 32 KOMPLEX Wirksam führen bedeutet: • Lernen, experimentieren, Muster erkennen • Antizipieren, adaptieren, partizipieren Øprobieren – erkennen - reagieren EinkomplexesUmfeldzwingtzuinnovativen Freiräumen Digitalisierung
- 33. 33 CHAOTISCH Wirksam führen bedeutet: • Problem lösen – durch den Richtigen, nicht die Zuständige oder den „starken Mann auf der Brücke“ • Ursache erkennen • Optimieren Ø handeln – erkennen - reagieren EinchaotischesUmfelderfordertstabilisierendes Handeln undTransparenz Digitalisierung
- 34. 34 WieKomplexitätaufFührung und Entscheidung wirkt DynamikderEntscheidungssituation Benötigte Zeit Zeit für Entscheidung Verfügbare Zeit Schließen der Zeitschere durch Ø Zeitverzug Ø MangelhafteZielbestimmung Ø BeschränkungaufdieverfügbareInformation undeinseitigeSchwerpunktbildung Ø BeschränkungaufAusschnitteder Entscheidungssituation führtzu § Vernachlässigungvon Nebenwirkungen § Übersteuerung § AutoritäresVerhalten § Schwerpunktauf persönlicheAbsicherung § Überforderung
- 35. Picture:Bigstockphoto.com Unddie Herausforderung guter unternehmerischer Entscheidungen steigt....
- 37. 37 „Der Managementvordenker Professor Fredmund Malik (…) geht davon aus, dass neue, netzbasierte Werkzeuge die Effektivität des Managements um das 80 fache verstärken und den Wandel um das 100 fache beschleunigen.“ Dr. Willms Buhse, Management by Internet 2014
- 38. 38 Die Folge für Führung - drei große Herausforderungen : Ø Zunehmend schneller auf Veränderungen reagieren Ø Zunehmende Komplexität meistern Ø Mitarbeitern Lösungen und Services bieten, die gerade nicht komplex, sondern einfach zu erlernen und zu bedienen sind
- 39. …das gelingt nur (in) einem vernetzten Unternehmen - mit vernetzten Arbeitsweisen…
- 40. …in dem also vernetztes Denken und dazu gehörigen Methodenkompetenzen zu zentralen Führungswerkzeugen werden.
- 42. 42 Physische Distanz Soziale Distanz Kulturelle Distanz Technologische Distanz Herausforderungen wie: § Arbeitszeit (ggf. Zeitzonen) § Forderung nach zeitlicher Flexibilität § Versteckte Konflikte § Gemeinsame Kreativprozesse Herausforderungen wie: § Fehlen nonverbaler Kommunikation § Fehlen des informalen Austausches § Isolationsgefühle § Beziehungen Herausforderungen wie: § Unterschiedliche Wahrnehmung aufgrund des individuellen Kontext § Verständnis für (un)-geschriebene Regeln und Prozesse Herausforderungen wie: § Unterschiedliche Reifegrade § Unausgesprochene „Gültigkeit“ von genutzten Tools
- 43. 43 Konfrontativ füreinklaresBildder Realitätunddergemeinsamen Herausforderung sorgend: „HierherrschtTransparenzauchbei kritischenThemen.“ FürRahmenbedingungenund psychologische Sicherheit sorgend „HierherrschtOrientierungüber Richtung,RegelnundZiele.“ BegeisternderÜberzeuger, gewinnenderVisionär: „IndiesemTeammöchtenMenschen arbeiten.“ SituativesErfassenvon Transformationsbedarfund konkludentesHandeln „VeränderungkommtvomTun.“ Stabilisierend I r r i t i e r e n d B e w e g u n g s b e r e i t M o t i v i e r e n d Führungsidentitätheutebedeutetstabilisierenundirritieren Quelle:NachDeborahRowland Managing Leading Coaching Transforming
- 44. INFORMIEREN § Im Gegensatz zu Präsenzteams haben wir bei virtuellen Teams nicht mehr die Möglichkeit, das Team zwischendurch auf dem Flur über gewisse Punkte zu informieren. § Das Informelle verschwindet fast nahezu. § Das bedeutet für das Informationsmanagement von virtuellen Teams, dass der Informationsfluss mit Hilfe von Zwischenschritten und Meilenstein besser geplant und koordiniert werden muss. SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT: 1. Informationsrunden für alle als Jour fixe institutionalisieren. 2. Verschiedenen Online-Zusammenkünfte nicht miteinander vermischen und somit den jeweiligen Informationsfokus verwässern. 3. Auch über kleine Zwischenergebnisse und Meilensteine informieren. 4. Am besten nicht nur mit Hilfe des gesprochenen Wortes, sondern auch in Form von Übersichten und anderen Visualisierungs-Tools. Wirksam Informieren durch Institutiona- lisieren
- 45. KOORDINIEREN § Der größte Unterschied im Vergleich zu einer Präsenz- Führungssituation: Durch die räumliche Entfernung ist das Koordinieren deutlich komplexer und muss besser geplant und antizipiert werden. § Ein wichtiger Schritt ist die Institutionalisierung von Austauschformaten (siehe INFORMIEREN) bei denen alle Beteiligten auf dem Stand gehalten werden. § Aufgrund der zeitliche Unabhängigkeit der Einzelnen müssen Abstimmung im Konsens koordiniert werden. § Der Prozess der Teamentwicklung ist auch virtuell notwendig und läuft nicht „nebenbei“. Vielmehr muss er von der Führungskraft aktiv initiiert und begleitet werden. Dafür bedarf es einer Zeitplanung – und dabei geht es dann nur darum. SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT: § Mit Übersichten (z.B. Kanban-Boards, Projektübersichten), Projektlisten und Roadmaps arbeiten, um alle Beteiligten miteinander zu synchronisieren. Wirksam Koordinieren durch Dokumentieren
- 46. MOTIVIEREN Das fehlende, direkte Miteinander birgt bei der virtuellen Zusammenarbeit die größte Gefahr. Für die Führungskraft bedeutet das, soziale Nähe soweit möglich auch virtuell herzustellen. SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT: 1. Soziale Nähe durch bewusste Slots einplanen, in denen Privates platziert werden darf und soll: Ein Stand-Up oder auch ein virtuelles Kaffeetrinken, wo sich die Teammitglieder virtuell austauschen, sind gute Lösung dafür. 2. Auch einfach mal das Telefon in die Hand nehmen, um einzelne Teammitglieder anzurufen: Damit Verfügbarkeit und „offene Tür“ signalisieren 3. Auch wenn ein virtuelles Team effizient und erfolgreich zusammenarbeitet, persönliche Treffen mit ganz bewusst definiertem Inhalt einplanen. 4. Gemeinsam abgestimmte Kommunikationsregeln helfen, Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden Wirksam Motivieren durch Kommunizieren
- 47. DELEGIEREN § Beim arbeiten auf Entfernung bestehen nicht mehr so viele Möglichkeiten, delegierte Aufgaben im Nachhinein noch einmal nachzuschärfen und ad hoc zu reagieren. § Daher ist es bei der virtuellen Delegation von Aufgaben umso wichtiger, von vornherein schon klar das Zielbild und das gewünschte Ergebnis im Auge zu haben und dieses präzise zu kommunizieren. Dafür ist eine To-Do-Übersicht unabdingbar. § Außerdem ist es im virtuellen Modus aus Führungssicht auch bedeutender, zu antizipieren, welche Kompetenzen und Erfahrungen der jeweilige Mitarbeiter mitbringt und wo auf dem Weg gegebenenfalls noch Unterstützungsbedarf ist oder wo Engpässen entstehen könnten. SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT: 1. Ein KANBAN Board (Teamboard) hilft, Aufgaben und Pakete zu strukturieren, Verantwortlichkeiten und Fristen zu definieren und dies transparent zu machen. 2. Es ermöglicht auch den unmittelbaren Dialog zu konkreten Fragen rund um die definierten Arbeitspakete. Wirksam Delegieren durch ein klares Zielbild
- 48. KONTROLLIEREN Kontrollieren bedeutet im Rahmen der virtuellen Führung in erster Linie Synchronisation. SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT: 1. Das bedeutet, die Ergebnisse der einzelnen Beteiligten zusammenzubringen, damit das gesamte Team handlungsfähig ist und bleibt. 2. Dafür braucht es fest bestimmte Zeiten zum Synchronisieren und (Um-)Planen. 3. Zudem ist es klug, regelmäßig zu prüfen, ob die internen Prozesse der Zusammenarbeit noch passen: Die Frage nach dem „WIE arbeiten wir zusammen?“ steht kontinuierlich auf dem Prüfstand. 4. Zwischenzeitliche Feedbacks, Review-Runden oder auch das konsequente Arbeiten mit (virtuellen) Feedbackbögen erleichtern allen die Arbeit, wobei der Fokus auf der Prozesskontrolle – nicht auf der Mitarbeiterkontrolle liegt! Prozess- kontrolle schlägt Mitarbeiter- kontrolle
- 55. 55 unterschätzen Reifegrad und Gestaltungs- willen der Mitarbeiter Don‘t Don‘t
- 56. HAND AUF‘S HERZ…
- 57. ICH KOLLABORIERE: Virtuelle/digitale und transparente Kommunikation und Vernetzung (Wissensaustausch) haben bereits einen großen Anteil an meiner täglichen Arbeit. ICH BIN VORBILD: Ich bin erfolgreich in meiner Rolle als Vorbild in Bezug auf soziale Kommunikation und Zusammenarbeit und motiviere mein Team, mir zu folgen. ICH VERTRAUE DER INTELLIGENZ DES NETZWERKS: Impulse aus dem Netzwerk, dienen mir als Frühwarnsystem für (gemeinsame) Geschäftsentscheidungen. ICH TRAUE MEINEN MITARBEITERN ETWAS ZU: Es gelingt mir, die Anforderungen einer zunehmend virtuellen und damit zeit- und ortsunabhängigen Arbeit vom Präsenz- und Leistungsdenken zu entkoppeln und vertrauensbasiert zu führen. ICH LERNE (UND VERLERNE): Wenn neue Werkzeuge für die Zusammenarbeit verfügbar sind, möchte ich verstehen, wie sie meinen Führungsalltag erleichtern können und probiere sie proaktiv mit meinem Team aus. 1. Jederfürsich: BittenebenstehendeFragenfür sich reflektierenundErgebnisse aufschreiben-keinTeilen! 2. Meineganz persönliche Agenda: Dieseneinen(kleinen)Schrittaus der heutigenSessionmöchtejetzt angehen.(...sehrgernimChatteilen) 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100%
- 58. Danke! Fragen, Anregungen, Kommentare? Her damit! Transformation.Gemeinsam.Gestalten.