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PROVINCIA di BIELLA
Assessorato Formazione Lavoro e Attività Produttive
DALL’IDEA
ALL’IMPRESA
Creazione d’impresa: l’esper...
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SOMMARIO
Prefazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. . 5
I RISULTATI DEL SERVIZIO . . ...
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PREFAZIONE
La Provincia di Biella ha avviato dal 2003 l’attività di Sportello
Creazione d’Impresa dal 2003, utilizzando ...
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ne, fornendo, ci auguriamo, una valida guida a tutti i piccoli
imprenditori, attuali e futuri, che affrontano questa avv...
I risultati
del servizio
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Il servizio “Creazione d’Impresa” è un’iniziativa che la Provincia
di Biella ha intrapreso per la promozione, il support...
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PRE – ACCOGLIENZA
11006677sono stati i soggetti che si sono rivolti agli Sportelli per
ricevere informazioni sul serviz...
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ACCOGLIENZA
779955 sono stati i soggetti accolti, ovvero coloro che hanno
partecipato agli incontri alla presenza di un...
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INCONTRI INDIVIDUALIZZATI DI ACCOMPAGNAMENTO
11..005588 sono stati gli incontri individualizzati di accompa-
gnamento, ...
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PROGETTI DI ACCOMPAGNAMENTO
335544 sono stati i progetti di accompagnamento avviati e il
52% di questi, verificate le c...
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I BUSINESS PLAN VALIDATI DALLA PROVINCIA
117788sono stati i Business plan validati dalla Provincia di Biella,
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LE IMPRESE COSTITUITE
115500 sono state le imprese, beneficiarie dei servizi erogati
dallo Sportello Creazione d’Impres...
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IMPRESE COSTITUITE PER SETTORE DI APPARTENENZA
E FORMA SOCIETARIA
Considerando il settore di appartenenza, prevale nett...
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I NUOVI POSTI DI LAVORO
224499 nuovi posti di lavoro sono l’esito occupazionale offerto
dalle 150 nuove imprese costitu...
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LA LOCALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ
Le 150 imprese costituite si sono insediate in 38 comuni della
provincia di Biella.
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LE IMPRESE TUTORATE
113355 sono state le imprese, create con l’ausilio degli Sportelli
Creazione d’Impresa D3 della Pro...
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Il tasso di sopravvivenza delle imprese avviate con gli Sportelli
Creazione Impresa risulta essere quindi migliore del ...
Il bilancio sulla
qualità del servizio
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Nella prima parte di questo volume di bilancio dell’attuazione dei
Programmi provinciali di sostegno alla creazione di ...
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post - hanno costantemente ricevuto da parte dei loro destinata-
ri diretti. La valutazione è stata rilevata con contin...
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appena conclusa e le prospettive della singola neo-impresa ma
soprattutto dei nuovi servizi integrati oggetto della nuo...
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(soprattutto se ricondotto al tema più generale dei servizi locali
per il lavoro), mentre il secondo rimanda ad una sor...
Linee guida
per i nuovi
e futuri imprenditori
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Alcune testimonianze…
Fin da piccola avevo il chiodo fisso di diventare imprenditrice.
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Proprio i fattori di complessità gestionale che caratterizzano
specialmente la fase di start-up e la successiva crescit...
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Le risorse umane che compongono l’organizzazione e le danno
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imprese articolate su diverse aree territoriali o su...
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2.4. Anche nelle Microimprese, tuttavia, si può e si deve
individuare una struttura organizzativa
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ridotti, le caratteristiche e competenze dell’imprenditore assu-
mono un peso maggiore rispetto a contesti più grandi. ...
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3 - Il network
Le relazioni con l’ambiente (formali e informali, virtuali o fisiche)
rappresentano per ogni organizzazi...
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Le relazioni formali sono quelle giuridicamente riconosciute e
fondate su rapporti di lavoro, come i contratti e le pre...
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4 - Impresa, rete relazionale e innovazione
L’efficacia con cui un’impresa (specie di piccole dimensioni) gesti-
sce il...
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L’impresa è al centro di una rete di scambi con soggetti esterni.
Attraverso essi l’impresa acquisisce informazioni, co...
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gestionali; non è infrequente, infatti, che imprenditori di
Microimprese abbiano competenze lacunose nell’area della
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Fattore Gestionale
- Introduzione di sistemi di programmazione delle attività e
Business Plan.
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dimensioni dell’impresa. Tuttavia risulta opportuno adottare
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clienti e fornitori e sono inconsapevoli delle opportunità che
questi strumenti possono offrire. L’informatizzazione az...
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Impostare relazioni stabili o creare partnership con il sistema
pubblico, con gli enti pubblici per la ricerca, con le ...
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maggiore potere contrattuale nei confronti di fornitori, ban-
che e concorrenti; consentono inoltre di accedere a gare ...
Realizzazione grafica e stampa
Tipografia Arte della Stampa - Gaglianico (Biella)
Settembre 2009
Creazione d'impresa - L'esperienza della Provincia di Biella
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  1. 1. PROVINCIA di BIELLA Assessorato Formazione Lavoro e Attività Produttive DALL’IDEA ALL’IMPRESA Creazione d’impresa: l’esperienza della Provincia di Biella Sportelli Creazione d’Impresa P.O.R. Regione Piemonte Misura D3 Linee 1, 2, 3 Settembre 2008 A cura dell’Associazione Temporanea di Imprese
  2. 2. 3 SOMMARIO Prefazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. . 5 I RISULTATI DEL SERVIZIO . . . . . . . . . . . . . pag. . 7 Pre-accoglienza Accoglienza Incontri individualizzati di accompagnamento Progetti di accompagnamento I Business Plan validati dalla Provincia Le imprese costituite Imprese costituite per settore di appartenenza Imprese costituite per forma societaria I nuovi posti di lavoro La localizzazione delle attività Le imprese tutorate L’utilità del servizio IL BILANCIO SULLA QUALITÀ DEL SERVIZIO. . . . . . . . pag. 21 LINEE GUIDA PER I NUOVI E FUTURI IMPRENDITORI . . . . . . . . . . . . . pag. 27 Alcune testimonianze Quale futuro per le micro e piccole imprese? Come può orientarsi il piccolo imprenditore? Il network Impresa, rete relazionale e innovazione Concludendo…
  3. 3. 5 PREFAZIONE La Provincia di Biella ha avviato dal 2003 l’attività di Sportello Creazione d’Impresa dal 2003, utilizzando le risorse del Fondo Sociale Europeo. L’iniziativa, finanziata in base alle regole del Programma Operativo Regione Piemonte 2000/2006, Obiettivo 3, Misura D3, Linee 1, 2 e 3, è stata realizzata in collaborazione con l’Associazione Temporanea d’Imprese, composta da Soges S.p.A., Inforcoop lega Piemonte s.r.l., Confartigianato Biella ser- vizi s.r.l. e AS.COM. - I.C.T. s.r.l., che ha gestito le attività di spor- tello presso il Centro per l’Impiego della Provincia di Biella. In questi cinque anni abbiamo ascoltato, supportato, incentivato, e a volte anche disincentivato, gli utenti che si sono rivolti a noi con il desiderio di creare un’attività in proprio. I numeri, riportati in questa breve pubblicazione, ci dicono che l’iniziativa ha avuto un buon successo, e di questo non possiamo che essere lieti, soprattutto alla luce di quanto accade nell’economia nazionale e nel nostro territorio in questi ultimi anni: indebolimento dell’in- dustria tessile biellese, congiuntura economica negativa, raffor- zamento dell’euro sul dollaro e aumento dei costi di produzione. L’obiettivo dell’Amministrazione Provinciale, raggiunto con evi- dente successo visti i dati di seguito riportati, era di fornire un servizio di consulenza altamente specializzato per promuovere la nascita di aziende in grado, dopo un primo periodo di inseri- mento nel mercato, di “produrre” anche occupazione. Le imprese create tramite lo Sportello sono mediamente di pic- cola dimensione. Questa particolarità, tipica non solo della nostra provincia, ma caratterizzante la quasi totalità delle neo imprese create dagli Sportelli analoghi di tutto il territorio piemontese, ha incentivato la stesura della seconda parte di questa pubblicazio-
  4. 4. 6 ne, fornendo, ci auguriamo, una valida guida a tutti i piccoli imprenditori, attuali e futuri, che affrontano questa avventura con passione, volendo offrire prodotti e servizi di qualità. Faremo tesoro dell’esperienza maturata in questi anni per dare avvio al meglio alla progettazione e all’impostazione di una nuova fase di sportelli finanziati nell’ambito della programmazio- ne 2007/2013 del Fondo Sociale Europeo, augurandoci che le future nuove imprese che si creeranno siano supportate, oltre che dal contributo a fondo perduto previsto dall’iniziativa, anche, e soprattutto, da una nuova fase di ripresa economica. Augurando a tutti una buona lettura vogliamo infine ringraziare coloro che hanno collaborato con l’Amministrazione per offrire un servizio efficiente e, soprattutto, tutti gli utenti che hanno pazientemente seguito il nostro percorso e che hanno dato vita alle nuove imprese le cui caratteristiche sono riassunte nelle sta- tistiche indicate nella guida. L’Assessora alle Attività Produttive Il Presidente Marisa Lucano Sergio Scaramal
  5. 5. I risultati del servizio
  6. 6. 9 Il servizio “Creazione d’Impresa” è un’iniziativa che la Provincia di Biella ha intrapreso per la promozione, il supporto e lo svilup- po di nuove attività imprenditoriali. Avviati nel mese di marzo 2003, nell’ambito del Programma Operativo Regionale 2000–2006, gli Sportelli Creazione d’Impresa della Provincia di Biella sono finanziati dal Fondo Sociale Europeo, dallo Stato e dalla Regione Piemonte. La gestione degli Sportelli è stata affidata ad un’Associazione Temporanea di Imprese (A.T.I.) composta da Soges S.p.A., Confartigianato Biella Servizi S.r.l., Ascom – I.C.T. S.r.l. e Inforcoop Lega Piemonte. Il servizio garantito dagli Sportelli, dislocati sul territorio a Biella, Cossato e Trivero, consente ai potenziali imprenditori di intra- prendere un percorso di affiancamento antecedente e posteriore all’avvio dell’attività d’impresa. Il servizio è stato articolato in tappe: pre-accoglienza, accoglienza, accompagnamento, consu- lenza e tutoraggio. Fin dall’avvio del progetto è stata dedicata grande attenzione alla valutazione dei servizi offerti. A tal fine è stato realizzato un data- base adatto ad archiviare e documentare le fasi del percorso compiuto dagli utenti. Le azioni di monitoraggio periodiche sono state condotte da un valutatore esterno e indipendente dal sog- getto attuatore, affinché potesse restituire all’Amministrazione valide indicazioni sulla qualità. Da queste fonti è stato possibile trarre i dati riportati di seguito, relativi agli utenti e alle imprese costituite fino al 31 luglio 2008. L’analisi dei risultati illustra il quadro del contributo allo sviluppo della cultura imprenditoriale sul territorio biellese fornito nei cin- que anni di attività.
  7. 7. 10 PRE – ACCOGLIENZA 11006677sono stati i soggetti che si sono rivolti agli Sportelli per ricevere informazioni sul servizio per la creazione di una nuova impresa. Il contatto è avvenuto di persona con gli operatori dei 3 sportel- li provinciali, per il 94% dei casi; per il 4% telefonicamente; per il 2% con altre modalità. Le donne che hanno contattato lo sportello sono state circa il 60% e gli uomini il restante 40%. Il trend, in crescita costante, di utenti pre-accolti allo Sportello Creazione d’Impresa D3 evidenzia la visibilità e l’accessibilità complessiva del servizio provinciale a sostegno di chi ha inten- zione di avviare un’attività imprenditoriale. Sin da questo primo contatto ogni utente ha la possibilità di esporre la propria idea imprenditoriale e di ricevere stimoli per riflettere su aspetti imprescindibili dall’attività d’impresa. Il colloquio si conclude con la proposta di un appuntamento suc- cessivo con un tutor, dedicato all’approfondimento della busi- ness idea. Figura 1 – Utenti pre-accolti
  8. 8. 11 ACCOGLIENZA 779955 sono stati i soggetti accolti, ovvero coloro che hanno partecipato agli incontri alla presenza di un tutor di una delle Associazioni di Categoria territoriali appartenenti all’ATI. Hanno partecipato all’incontro di accoglienza il 75% degli uten- ti che avevano avuto un contatto di pre-accoglienza. Gli appuntamenti sono stati gestiti secondo un duplice obiettivo: a) valutare la presenza nell’aspirante imprenditore di requisiti per- sonali idonei all’attività in proprio; b) valutare la consistenza dell’idea imprenditoriale esplorando più a fondo gli elementi progettuali già identificati dall’utente. Nello specifico si è cercato di definire la tipologia dell’attività eco- nomica da avviare, la forma societaria, l’ubicazione della nuova attività economica e un’analisi del mercato di riferimento. A tutti gli utenti, prima di passare alla fase di accompagnamen- to, è stato sottoposto il documento “Patto di Accompagnamen- to” con lo scopo di condividere e sottoscrivere gli impegni reci- proci assunti tra servizio di sportello e beneficiario. Figura 2 – Utenti accolti
  9. 9. 12 INCONTRI INDIVIDUALIZZATI DI ACCOMPAGNAMENTO 11..005588 sono stati gli incontri individualizzati di accompa- gnamento, organizzati con l’obiettivo di offrire servizi di diagno- si e di consulenza specialistica, volti a sviluppare l’idea d’impresa e a verificarne la fattibilità attraverso la redazione di progetti d’impresa. Tali incontri, che prevedono la contemporanea partecipazione del potenziale imprenditore, del tutor e del consulente specialista, hanno coinvolto 478 utenti. In media ogni utente accompagna- to ha usufruito di 2 incontri individualizzati. A supporto degli utenti coinvolti nel percorso di accompagna- mento sono stati realizzati incontri di formazione di orientamen- to all’imprenditorialità a livello base. Il 55% dei soggetti accolti ha proseguito nel percorso di accom- pagnamento. Il 45%, riferito ai soggetti che non accedono all’accompagnamento, è determinato dalla graduale consapevo- lezza acquisita da parte degli utenti, delle difficoltà connesse all’avvio di un’attività imprenditoriale. Tale dato conferma l’utilità del servizio, inteso come strumento volto a supportare i futuri imprenditori nell’avvio di attività imprenditoriali solide e con limi- tati rischi di precoce mortalità.
  10. 10. 13 PROGETTI DI ACCOMPAGNAMENTO 335544 sono stati i progetti di accompagnamento avviati e il 52% di questi, verificate le condizioni di fattibilità per la formu- lazione del piano di impresa, si sono concretizzati in business plan definiti. Il business plan è il documento che rappresenta il progetto di una iniziativa imprenditoriale e ne comprende gli aspetti descrittivi, quantitativi e previsionali. Tale documento consente di sintetizzare l’iniziativa imprendito- riale evidenziandone le linee strategiche e gli obiettivi, di verifi- carne la validità economico finanziaria e di gestirne l’attuazione. Il business plan elaborato attraverso i servizi della Misura D3 è anche lo strumento per accedere a procedure agevolative e pre- sentare l’iniziativa a soggetti terzi: potenziali soci, banche o altri enti finanziari Figura 3 – Numero progetti di accompagnamento
  11. 11. 14 I BUSINESS PLAN VALIDATI DALLA PROVINCIA 117788sono stati i Business plan validati dalla Provincia di Biella, previa verifica di completezza e coerenza. Analizzando i piani di impresa valutati positivamente dalla Provincia e distinguendoli per settore di attività economica, si ricavano le seguenti informazioni: preponderante è l’idea di avviare un’attività di tipo commerciale (il 54% dei business plan validati), seguita da quella artigianale, con 52 piani d’impresa pari al 29% e, infine, da quella nei servizi con il 17% e 30 busi- ness plan validati. Figura 4 - Numero Business Plan validati dalla Provincia
  12. 12. 15 LE IMPRESE COSTITUITE 115500 sono state le imprese, beneficiarie dei servizi erogati dallo Sportello Creazione d’Impresa della Provincia di Biella, che si sono costituite costituitesi sul territorio biellese, pari all’84% dei Business plan validati. Ad esclusione di sporadici casi, rappresentati da imprese che hanno dovuto effettuare lavori di ristrutturazione ed adegua- mento dei locali, l’avvio delle neo attività imprenditoriali è stato immediatamente successivo alla validazione provinciale. Figura 5 – Numero nuove imprese costituite
  13. 13. 16 IMPRESE COSTITUITE PER SETTORE DI APPARTENENZA E FORMA SOCIETARIA Considerando il settore di appartenenza, prevale nettamente il settore del commercio con 85 imprese, seguito dall’artigianato con 43 imprese e dai servizi con 22 nuove attività. La struttura societaria delle neo-imprese costituite è così riparti- ta: 10 Cooperative, 102 Ditte individuali, 2 Imprese famigliari, 7 Società in accomandita semplice, 25 Società in nome collettivo, 4 Società a responsabilità limitata. Figura 6 - Imprese costituite suddivise per settore di attività Figura 7 - Imprese costituite suddivise per forma societaria
  14. 14. 17 I NUOVI POSTI DI LAVORO 224499 nuovi posti di lavoro sono l’esito occupazionale offerto dalle 150 nuove imprese costituite attraverso il servizio. Il totale è stato determinato non solo dai titolari delle nuove imprese, ma anche dai collaboratori che sono stati assunti nei mesi successivi l’avvio dell’attività. Si tratta di occupazione creata per il 48% nel settore commer- ciale, per il 33% nel settore dei servizi e per il 19% nel settore dell’artigianato. Figura 8 - Numero occupati nelle nuove imprese costituite
  15. 15. 18 LA LOCALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ Le 150 imprese costituite si sono insediate in 38 comuni della provincia di Biella. Il 44% delle imprese avviate con il servizio ha posto la propria ubicazione nella città di Biella, l’8% nel comune di Cossato ed il 7% nel comune di Vigliano Biellese. Comune N. Mottalciata 1 Biella 65 Massazza 1 Cossato 12 Salussola 1 Vigliano Biellese 10 Vallanzengo 1 Trivero 4 Lessona 1 Mosso 4 Portula 1 Gaglianico 4 Andorno Micca 1 Cavaglià 3 Pettinengo 1 Mongrando 3 Cerreto Castello 1 Candelo 3 Verrone 1 Sagliano Micca 3 Quaregna 1 Occhieppo Inferiore 3 Dorzano 1 Crevacuore 2 Cerrione 1 Valle Mosso 2 Tollegno 1 Coggiola 2 Occhieppo Superiore 1 Masserano 2 Sordevolo 1 Roppolo 2 Ronco Biellese 1 Bioglio 2 Pollone 1 Sandigliano 2 Rosazza 1 Pralungo 2 Muzzano 1
  16. 16. 19 LE IMPRESE TUTORATE 113355 sono state le imprese, create con l’ausilio degli Sportelli Creazione d’Impresa D3 della Provincia di Biella, che hanno usu- fruito dei servizi di consulenza specialistica e di tutoraggio ed assistenza ex- post. Le tematiche hanno riguardanto il raggiungi- mento degli equilibri finanziari, la realizzazione del piano degli investimenti, il marketing e le politiche commerciali e l’accesso a pratiche di finanza agevolata. L’UTILITÀ DEL SERVIZIO La valutazione complessiva sulla bontà del servizio degli Sportelli Creazione Impresa della Provincia di Biella deve tenere conto del contesto all’interno del quale si colloca. Il tema della creazione di impresa considerato su scala nazionale mostra come i primi anni di attività rappresentino la fase più delicata per l’impresa. I dati nazionali, rilevati dall’Istat (27 agosto 2008), relativi ai tassi di sopravvivenza per le imprese avviate dal 2001 al 2006 mostra- no che solo il 56,3% delle imprese nate nel 2001 sopravvive nel 2006. L’analisi mostra anche che il tasso di sopravvivenza nel primo anno di attività nel periodo tra il 2001 e 2002 è pari al 90,2%, mentre tra il 2005 e 2006 scende all’87,5%. Nel secondo anno di attività il tasso di sopravvivenza diminuisce ancora: permangono attive il 77,5% delle nate nel 2001 e il 75,6% delle nate nel 2004. Confrontando questi dati con quelli che si rilevano dall’analisi delle imprese create con il servizio Creazione Impresa della Provincia di Biella dal 2003 al 2007 risulta: il 92,6% continua l’at- tività ad un anno dall’avvio; il tasso scende all’88,6% se si consi- derano due anni dalla creazione. Negli anni successivi il tasso di sopravvivenza non subisce sensibili variazioni.
  17. 17. 20 Il tasso di sopravvivenza delle imprese avviate con gli Sportelli Creazione Impresa risulta essere quindi migliore del dato rilevato a livello nazionale. Secondo i dati Movimprese, diffusi da Infocamere al 31 dicembre 2007, le imprese registrate in provincia di Biella, presso il Registro delle Imprese gestito dalla Camera di Commercio, risultavano 20.396 (di cui 17.711 attive). Il calo che si è verificato tra le imprese registrate (-265 unità tra il 2007 e il 2006) è da imputarsi principalmente alle cancellazioni d’ufficio, che nel 2007 sono state 248. Al netto di queste, le cancellazioni sono state 1.343, a fronte di 1.320 iscrizioni (- 23il saldo negativo). La scarsa dinamicità del sistema imprenditoriale biellese è evidenziata anche dal tasso di natalità delle imprese, che è pari al 6,4%, ed è nettamente infe- riore sia al tasso regionale (7,5%) che a quello nazionale (7,1%). Per il secondo anno consecutivo, il numero delle imprese attive in provincia risulta in calo dello 0,5%. Questo trend negativo è da attribuirsi in particolare al settore manifatturiero, che ha perso nell’ultimo anno 95 unità attive (-3,5%), e al settore del com- mercio, che si è ridotto di 36 unità (- 0,8%). Dall’analisi sui tassi di sopravvivenza delle imprese e considerata la difficile congiuntura del sistema economico locale e delle imprese biellesi, rilevata da Movimprese, possiamo notare che il servizio degli Sportelli della Provincia di Biella, sebbene abbia agito su una limitata porzione dell’intero sistema economico, offre l’opportunità di far nascere imprese potenzialmente solide.
  18. 18. Il bilancio sulla qualità del servizio
  19. 19. 23 Nella prima parte di questo volume di bilancio dell’attuazione dei Programmi provinciali di sostegno alla creazione di impresa rea- lizzati a partire dal 2003 grazie al finanziamento del P.O.R. Ob.3 2000-2006, ed alla Misura D3 in particolare, sono stati presenta- ti i principali dati quantitativi che descrivono il lavoro svolto insie- me agli aspiranti imprenditori. Si è voluto prioritariamente dare conto dei risultati ottenuti in termini di imprese create e – potremmo dire – di “valore aggiunto” dei servizi erogati. Nella sezione successiva sarà invece affrontato – da una prospettiva più teorica (ma non per questo meno concreta e pratica) – il tema della crescita e dello sviluppo delle neo-imprese create. Verrà sot- tolineato nello specifico l’importanza della cura e del presidio costante da parte dell’imprenditore della totalità delle variabili che compongono e determinano il funzionamento della mi- croimpresa (e non solo – come spesso accade – di quelle più vici- ne al cuore o alla passione del neo-imprenditore). Tra questi due blocchi di contenuti, il primo che guarda a ciò che è stato realizzato sotto la responsabilità e la regia della Provincia ed il secondo che invece guarda alle prospettive in termini di consoli- damento delle imprese avviate, ve ne è uno intermedio – oggetto di queste note – rappresentato da una sorta di collegamento tra il “passato” (la vecchia D3) ed il “futuro” (della singola neo-impre- sa ma anche della nuova programmazione provinciale di servizi per la creazione di impresa a valere sul Fse 2007-2013). Questa terra di mezzo presenta alcuni elementi di merito dell’e- sperienza realizzata in questi anni sulla Misura D3 e propone spunti di riflessione che rimandano sia al profilo delle microim- prese create sia alla prospettiva di questo tipo di servizi a titola- rità delle Province. Un primo elemento che va richiamato a questo proposito, ad integrazione delle considerazioni presentate nella prima parte del volume in relazione alla “utilità del servizio”, è relativo alla valu- tazione elevata che i diversi servizi – da quelli ex-ante a quelli ex-
  20. 20. 24 post - hanno costantemente ricevuto da parte dei loro destinata- ri diretti. La valutazione è stata rilevata con continuità durante tutto il periodo di funzionamento dei diversi Programmi attraver- so questionari diversificati in relazione alle differenti componenti del servizio. I risultati sono sempre stati assolutamente positivi rispetto a tutte le variabili considerate. Quanto è emerso dalla valutazione dei programmi, condotta parallelamente alla loro implementazione, pone in ulteriore rilie- vo il significativo contributo che le neo-imprese costituite hanno dato alla creazione di occupazione “aggiuntiva”. Ci si riferisce qua all’occupazione di non-occupati o di persone occupate ma a rischio di disoccupazione al momento dell’accesso ai servizi del Programma. I soggetti beneficiari netti ammontano a circa il 40% degli occu- pati totali nelle neo-imprese. Si tratta di un valore significativo, soprattutto per l’appartenenza dei servizi D3 al campo delle poli- tiche attive del lavoro e quindi ad un insieme di politiche mirate e selettive che si rivolgono in particolare a coloro che sono in condizione di debolezza nel mercato del lavoro. Evidenziamo un elemento derivante dalla valutazione condotta, che specifica quanto già presentato sempre nella prima parte del volume circa l’”utilità del servizio”, e che riteniamo di particola- re importanza considerato il profilo tipico delle imprese create (in prevalenza ditte individuali operanti nel settore del commercio e dei servizi). Si tratta dalla situazione complessivamente favorevo- le delle neo-imprese in termini di fatturato, addetti e volumi di vendita qualche mese dopo il loro avvio operativo: ciò conferma – da un altro punto di vista – i dati di tenuta esposti in prece- denza anche se, non va taciuto, non sono infrequenti i casi di “equilibrio al ribasso” rispetto alla previsioni dei business-plan e sono in generale realtà – soprattutto nel medio periodo – forte- mente esposte, per taglia e profilo, alla micro-congiuntura eco- nomica del contesto locale o del territorio di riferimento. Tutto ciò rimanda – lo abbiamo in parte anticipato – ad almeno tre questioni che fanno da ponte tra l’esperienza dei Programmi
  21. 21. 25 appena conclusa e le prospettive della singola neo-impresa ma soprattutto dei nuovi servizi integrati oggetto della nuova pro- grammazione. La prima riguarda la collocazione dei servizi “del tipo D3” e dei nuovi “percorsi integrati per la creazione di impresa”, nell’ambito delle politiche attive del lavoro e in generale degli interventi pub- blici per il lavoro. Ciò significa che l’accesso ai servizi (inteso come ingresso) è necessariamente aperto e universalistico – come in effetti è stato – ma che, essendo l’obiettivo quello di attivare imprese in grado di reggere alla prova del mercato, è necessario individuare e selezionare in progress quelle idee di impresa che danno una ragionevole probabilità di successo e tenuta. Diventa pertanto indispensabile che il servizio trovi in una ricerca costante e specifica, caso per caso, un giusto equilibrio tra queste due polarità. Il che implica, è questo il punto che ci preme sottolinea- re, che coloro che vengono disincentivati di fatto alla creazione di impresa siano, soprattutto se caratterizzati da profili deboli dal punto di vista personale o professionale, riaccompagnati e ricon- dotti alla rete dei servizi locali per il lavoro – i Centri per l’Impiego in primo luogo – per essere (ri)presi in carico e sostenuti nella ricerca del lavoro. L’adozione di questa prospettiva comporta una relazione forte, non solo dal punto di vista logistico, con la rete locale dei servizi per il lavoro, di cui i servizi a supporto della crea- zione di impresa si configurano come uno dei nodi. La seconda questione, che riguarda in maniera più diretta il “valore aggiunto di sistema” di un intervento quale quello della Misura D3, ha un duplice versante così sintetizzabile. Da un lato non è ovviamente vero che chi ha abbandonato (volontariamente o su consiglio) il Programma, non ha poi comunque creato un’impresa “in salute”. Dall’altro non è detto che tutti coloro che avrebbero potuto beneficiare dei servizi per fare o non impresa (a prescindere che l’abbiano fatta o meno) hanno avuto accesso al Programma. Il primo versante – peraltro più controllabile - risulta sostanzialmente sconosciuto nei suoi esiti e quindi potrebbe essere oggetto di lavoro nel futuro
  22. 22. 26 (soprattutto se ricondotto al tema più generale dei servizi locali per il lavoro), mentre il secondo rimanda ad una sorta di aggiu- stamento progressivo della capacità del Programma di raggiun- gere tutti coloro ai quali potrebbe essere utile. È evidente come, per raggiungere questo obiettivo, sia necessario individuare modalità e forme adeguate per avvicinare e coinvolgere nei ser- vizi dei soggetti che potrebbero opportunamente trarne benefi- cio (certamente assumendo la problematicità di questa afferma- zione soprattutto per la parte relativa a “quanti potrebbero opportunamente trarne beneficio”). Particolare attenzione va posta al modo in cui viene gestito in corso d’opera il flusso quan- ti-qualitativo degli aspiranti imprenditori (soprattutto in relazione ai necessari aggiustamenti ed adattamenti che vanno necessaria- mente apportati nella fase di implementazione di un dispositivo di intervento pluriennale). Infine l’ultima questione che vogliamo ricordare, è quella della criticità (proprio perché facciamo riferimento a microimprese in esito da interventi di politica attiva del lavoro eccetera) rappre- sentata dal passaggio dalla idea di impresa codificata – per quan- to in maniera formalmente impeccabile - nel business-plan, alla sua “traduzione in pratica”. Si tratta di una criticità che i servizi hanno già preso in carico attraverso l’accompagnamento “a tutto tondo” del neo-imprenditore nel periodo di avvio e primo consolidamento della sua nuova attività (i cosiddetti servizi ex- post). È necessario che sul passaggio critico, dall’idea di impresa alla sua realizzazione, si focalizzi l’attenzione di tutti gli attori in gioco, i neo-imprenditori innanzitutto. Questa fase è infatti deci- siva rispetto alla tenuta ed al successo delle imprese avviate. È all’interno di un accompagnamento realizzato “in situazione” e rispetto all’impresa effettivamente operativa – e non tanto con l’impresa ancora “sulla carta” – che ha senso affrontare e defini- re oggetti quali quelli del capitolo seguente ovvero l’organizza- zione dell’attività, il sistema gestionale, la cura delle relazioni interne ed esterne cioè quel mix di elementi che fa la differenza tra lavorare in proprio ed essere imprenditore.
  23. 23. Linee guida per i nuovi e futuri imprenditori
  24. 24. 29 Alcune testimonianze… Fin da piccola avevo il chiodo fisso di diventare imprenditrice. Ma la famiglia ha voluto che intraprendessi studi umanistici. Poi mi sono sposata, ho allevato due figli, mi sono impiegata. Il tempo passava ma il sogno non mi abbandonava. Grazie al servizio “Creazione d’Impresa” ho trovato il coraggio di rea- lizzarlo. Sono diventata imprenditrice, chi l’avrebbe mai detto? Finalmente mi sono “messo in proprio”. È stato un grande sforzo, ho fatto alcune rinunce, mi sono impegnato integral- mente… Timore? Notti insonni? Macchè, se si parte con la giu- sta assistenza, si sviluppa competenza, calma e sicurezza… Ho realizzato il sogno della mia vita: ho messo su una piccola impresa. Nessuna bacchetta magica… Se vuoi raggiungere un luogo lontano devi attrezzarti, usare il navigatore, consultare una mappa geografica, o affidarti alle indicazioni stradali. Attraverso gli sportelli del servizio “Creazione d’Impresa” ho trovato gli strumenti e la forza di iniziare e perseverare! 1 - Quale futuro per le micro e piccole imprese? I dati esposti nel capitolo precedente mettono in risalto la qua- lità del servizio proposto: attraverso azioni volte a seguire l’im- prenditore nella delicata fase d’avvio dell’attività e a sostener- lo nei passi immediatamente successivi, si sono raggiunti gli obiettivi prefissati: creare impresa e occupazione ma anche ridurre il rischio di chiusura delle attività e contribuire al rag- giungimento di buoni coefficienti di crescita. Al fine di capitalizzare questi risultati, occorre tuttavia che il nostro utente - imprenditore si chieda se è in grado di gover- nare lo sviluppo della propria impresa.
  25. 25. 30 Proprio i fattori di complessità gestionale che caratterizzano specialmente la fase di start-up e la successiva crescita richiedo- no che si ricorra ad un sistema di governo dello sviluppo azien- dale, anche se l’impresa presenta ancora dei caratteri embriona- li. Infatti, in assenza di un adeguato sistema di programmazione e controllo, l’impresa rischia di non evolversi lungo le fasi succes- sive di maturità. Spesso, invece, nelle piccole e micro imprese, l’attività di pro- grammazione e controllo viene svolta intuitivamente - nella mente dell’imprenditore-proprietario, talvolta anche attraverso un dibattito/dialogo con i suoi diretti collaboratori. Questo “metodo” può produrre molti errori di interpretazione se l’a- zienda opera in sistemi complessi, con il rischio di fare delle scel- te che derivano da una “chiave di lettura” superficiale o parziale del sistema rilevante, o da una errata o tardiva interpretazione dei sintomi di una disfunzione in atto. In conclusione un mercato di riferimento complesso e dinamico, un ambiente che ostacola la libera iniziativa (tasse elevate e legi- slazione intricata), un contesto economico nazionale a volte poco rassicurante, scarsa cultura manageriale ed inadeguatezza di strumenti possono inficiare gli esordi imprenditoriali più promet- tenti. Affidarsi all’intuizione, a ritmi serrati di lavoro, alla passio- ne e alla voglia di crescere può non bastare. 2 - Come può orientarsi il piccolo imprenditore? Il punto di partenza è essere consapevole dei punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa. In seconda battuta, potrà essere utile qualche “suggerimento” preliminare. Nessuna bac- chetta magica, piuttosto alcuni “assi nella manica” per giocare al meglio la partita… e aiutare a svolgere al meglio l’attività. 2.1. Non esiste un modello organizzativo ideale e universale L’organizzazione aziendale è l’insieme delle componenti che ren-
  26. 26. 31 dono possibile il funzionamento di un’azienda. Un modello orga- nizzativo descrive la struttura e le funzioni attraverso cui un’or- ganizzazione vive e opera. L’organizzazione ed il funzionamento delle imprese sono stati oggetto di ricerche specifiche che hanno prodotto teorie e modelli che si sono affermati come classici. In generale, l’aspetto che accomuna le diverse teorie organizzative è l’affermazione che non esiste un modello organizzativo ideale e universale. 2.2. Le organizzazioni sono strutture fortemente adattive Anche quando il modello organizzativo di un’azienda è stato concepito in maniera precisa e determinata, la forma che tale modello assumerà in concreto è mediata dall’ambiente in cui essa nasce e cresce. Le organizzazioni sono infatti strutture adattive, fortemente legate al contesto in cui sono inserite. Il loro funzionamento dipende da diverse variabili interne ed esterne che ne determinano strutture e funzioni. Più precisa- mente l’azienda è: - un sistema aperto, perché riceve dall’esterno le energie neces- sarie per la sua attività, le trasforma al suo interno e le ricollo- ca sotto forma di beni e/o servizi nel sistema di cui fa parte; - un sistema dinamico, perché è in continuo e rapido cambia- mento per adattarsi alle variazioni dell’ambiente, alle nuove esigenze del mercato, alle particolari situazioni che si creano nella sua struttura; - un sistema sociale, perché nell’azienda opera una moltitudine di persone con finalità e motivazioni diverse tra loro. La vita di un’organizzazione, la sua interazione quotidiana con enti e soggetti dell’ambiente circostante, può modificare i princi- pi su cui tale organizzazione era stata fondata, o addirittura stra- volgerli.
  27. 27. 32 Le risorse umane che compongono l’organizzazione e le danno vita, il settore produttivo in cui l’impresa opera, la dimensione, il contesto sociale in cui nasce e cresce, il mercato di riferimento, sono soltanto alcune variabili che influenzano la struttura dei modelli organizzativi. 2.3. I modelli organizzativi classici non sono in grado di illustrare il funzionamento delle microimprese I due modelli classici, che si basano su concezioni antitetiche del- l’impresa e delle attività aziendali, sono l’organizzazione per fun- zioni e l’organizzazione per divisioni. Organizzazione per funzioni: si basa sulla specializzazione pura delle attività da svolgere, vale a dire sulla suddivisione del lavoro in base alle funzioni aziendali; una funzione aziendale è caratte- Figura 9 – Variabili che influenza il modello organizzativo
  28. 28. 33 rizzata da una serie di attività e di compiti aventi la stessa natu- ra. Per esempio si distingue tra: - funzione acquisti: comprende gli organi che si occupano degli acquisti di una azienda; - funzione produzione, comprende gli organi che si occupano della effettiva generazione del prodotto; - funzione vendite, comprende gli organi che si occupano della distribuzione e vendita del prodotto; - funzione del personale, comprende gli organi che si occupano delle risorse umane, cioè le persone che compongono l’intero sistema aziendale. Il potere decisionale in questa struttura viene suddiviso fra i vari direttori di funzione, che dipendono tutti dallo stesso vertice ed hanno tutti lo stesso livello. Le funzioni sono isolate, non comu- nicano tra loro. I contesti organizzativi che privilegiano le funzio- ni sono tipici della grande produzione di massa fordista e taylori- sta, caratterizzata dalla produzione di grandi stock. Figura 10 – struttura organizzativa per funzioni
  29. 29. 34 Organizzazioni per divisioni: il modello divisionale, tipico delle imprese articolate su diverse aree territoriali o su diversi settori, prevede che all’interno della struttura siano create divisioni. Queste divisioni possono prodursi, ad esempio, relativamente ai prodotti, alle tipologie dei clienti e alle aree geografiche in cui si realizza l’attività di vendita. Ogni divisione viene resa responsabile e agisce in maniera indi- pendente quasi fosse un’impresa autonoma, con evidente dispendio di risorse ed energie organizzative. VANTAGGI SVANTAGGI Razionalizzazione Scarsa attenzione al prodotto Specializzazione Alienazione Controllo Poco spazio alla creatività Standardizzazione Scarso problem solving Economia di scala Rigidità Scarso flusso di comunicazione Tabella 1 – vantaggi e svantaggi di strutture organizzative per funzioni Figura 11 – Struttura organizzativa per divisioni
  30. 30. 35 2.4. Anche nelle Microimprese, tuttavia, si può e si deve individuare una struttura organizzativa Se si legge una qualsiasi descrizione di Microimpresa è evidente come le caratteristiche di questa non permettano un’analisi orga- nizzativa per funzioni o divisioni. Le Microimprese sono generalmente gestite da una singola per- sona (o da un gruppo ristretto, spesso appartenente alla stessa famiglia, quasi mai un manager professionista) con origini ete- rogenee (in molti casi ex operai) che giustificano uno spettro di situazioni molto variegate ma che hanno spesso in comune la scarsa cultura manageriale, uno stile profondamente accentra- to, una scarsa comprensione della struttura aziendale, accom- pagnate da un elevata capacità di improvvisazione che rappre- senta allo stesso tempo pregio e difetto perché da un lato con- siste nella capacità di affrontare situazioni improvvise, di contro determina uno stile che ha nell’improvvisazione uno dei caratte- ri principali(1) . È evidente che, date le dimensioni ridotte ed in particolare il numero di addetti molto limitato, le Microimprese non hanno una forma organizzativa definita. Inoltre, in contesti aziendali VANTAGGI SVANTAGGI Attenzione al prodotto Difficoltà a creare economie di scala Motivazione Scarsa standardizzazione Flessibilità Poca specializzazione delle attività Soddisfazione Carente coordinamento del cliente della struttura Sistemi incentivanti Tabella 2 – vantaggi e svantaggi di strutture organizzative per divisioni (1) La descrizione è tratta da NUOVI MODELLI EMERGENTI E LA MICROIMPRESA in area documenti del Dipartimento di Economia Aziendale dell’Università di Bergamo – http://www.unibg.it/dati/corsi/52033/14542-Microimprese.pdf.
  31. 31. 36 ridotti, le caratteristiche e competenze dell’imprenditore assu- mono un peso maggiore rispetto a contesti più grandi. Tuttavia anche nelle Microimprese si può individuare una struttura orga- nizzativa a partire da tre fattori organizzativi. I fattori organizzativi sono le competenze e gli strumenti di cui l’azienda dispone per gestire il proprio funzionamento e le pro- prie relazioni con l’ambiente esterno. La struttura organizzativa aziendale può essere vista come un mix di questi tre fattori. - Fattore gestionale: si riferisce alla capacità di governare il buon funzionamento dell’impresa. In questa sfera rientrano la capa- cità di programmare le attività dell’impresa, di fissare obiettivi, di utilizzare strumenti di controllo della gestione e delle performance aziendali, di gestire risorse umane e finanziarie e di gestire progetti. La competenza gestionale degli imprenditori delle Micro- imprese è spesso il fattore più critico. Nella maggior parte dei casi gli imprenditori (e quindi l’organizzazione dell’impresa, date le dimensioni ridotte) non posseggono cultura manage- Figura 12 – I fattori organizzativi
  32. 32. 37 riale o posseggono competenze lacunose e non strutturate. Non sono manager professionisti. - Fattore processi: si riferisce alla conoscenza dei processi pro- duttivi, delle caratteristiche tecniche e di mercato del prodot- to/servizio creato in azienda. La conoscenza del processo produttivo, del prodotto/servi- zio, delle tecniche di lavorazione, è generalmente l’elemen- to di forza delle Microimprese, che nella maggior parte dei casi nascono per iniziativa di lavoratori che conoscono approfonditamente un settore produttivo o una lavorazione e decidono “di mettersi in proprio” (ad esempio ex operai specializzati). - Fattore relazionale: è la capacità di interpretare ed interagire con l’ambiente esterno all’impresa; è la consapevolezza del contesto sociale in cui ci si muove, la conoscenza del mercato di riferimento, la capacità di scegliere ed instaurare relazioni (ad esempio con fornitori, clienti, partners ed alleati), di conoscere il sistema dei servizi pubblici per le imprese e le opportunità del web e delle reti virtuali, di cercare e raccoglie- re informazioni. In sintesi significa saper creare e gestire reti (networking). Il fattore relazionale è evidentemente legato alla capacità di comunicare: le relazioni si nutrono di comuni- cazione. Per generare un capitale relazionale devono pertanto essere gestiti con efficacia appropriati canali di comunicazione che consentano di interagire con i diversi soggetti per rag- giungere obiettivi comuni. Nella Microimpresa, la capacità di networking è spesso all’ori- gine dell’impresa stessa. Nella maggior parte dei casi, uno degli stimoli fondamentali della scelta del lavoro autonomo è la consapevolezza (da parte dell’imprenditore) che esiste, nella propria rete di relazioni, un bacino di potenziali clienti, nonché la possibilità di accordi di fornitura vantaggiosi basati su mec- canismi di fiducia già esistenti.
  33. 33. 38 3 - Il network Le relazioni con l’ambiente (formali e informali, virtuali o fisiche) rappresentano per ogni organizzazione, e specie per la Microimpresa, il nutrimento necessario per la propria crescita e prosperità. Se il modello di Impresa in Rete sembra essere per le Grandi e Medie Imprese quello che meglio si adatta alle continue evoluzioni dei mercati, per la Microimpresa la capacità di inte- grarsi in sistemi di reti formali e informali diventa un fattore fon- damentale per la sua stessa sopravvivenza. Con la parola “rete”, non ci si riferisce solo al Web, alle intranet, ai database, ma anche all’insieme delle relazioni che una perso- na è in grado di attivare. Le Reti relazionali favoriscono in parti- colare lo scambio e la condivisione delle informazioni e l’attiva- zione di forme di collaborazione, cooperazione, sforzi congiunti di ricerca e lavoro che permettono di ridurre i costi. (2) Il cerchio più grande al centro della figura rappresenta l’impresa. I cerchi piccoli sono persone, aziende, enti, soggetti con cui a diverso titolo l’impresa ha delle relazioni. Le connessioni formali sono rappresentate dalle linee blu, le linee rosse rappresentano le relazioni informali. Figura 13 – Rete relazionale di un’impresa(2)
  34. 34. 39 Le relazioni formali sono quelle giuridicamente riconosciute e fondate su rapporti di lavoro, come i contratti e le prescrizioni normative. In sintesi sono formali tutte le relazioni direttamente legate alla sfera di attività dell’impresa. La presenza di relazioni stabili e consolidate aumenta la velocità degli scambi e riduce i costi ed i rischi dello scambio. Le relazioni informali sono tutti i rapporti che l’imprenditore instaura con persone, enti e istituzioni per motivi non diretta- mente legati alla sua attività imprenditoriale, per esempio rap- porti basati su legami interpersonali e di appartenenza (politici, religiosi, culturali, di parentela, ecc.). Le reti informali tra le Microimprese sono una delle chiavi del suc- cesso dei Distretti Industriali, dove la vicinanza ambientale crea le condizioni per l’attivazione di reti di scambio formali ed informa- li che creano valore aggiunto per tutti i soggetti che vi parteci- pano. L’ampiezza della rete relazionale (formale e informale) è un patri- monio dell’imprenditore e della sua azienda di cui nella maggior parte dei casi egli stesso non è consapevole. Relazioni Relazioni Formali Informali Clienti Amici Fornitori Parenti Camera di Commercio Conoscenze di viaggio Associazione di Categoria Colleghi di palestra Appartenenza ad Albi/registri Vicini di casa … … Tabella 3 – esempi di relazioni formali e informali.
  35. 35. 40 4 - Impresa, rete relazionale e innovazione L’efficacia con cui un’impresa (specie di piccole dimensioni) gesti- sce il proprio patrimonio relazionale è strategica anche nell’atti- vazione di processi di innovazione. Le Microimprese non possono infatti contare su settori Ricerca e Sviluppo interni e tendenzialmente sono soggette a vincoli finan- ziari che limitano fortemente le possibilità di investimento in innovazione e tecnologia. In questo senso, le risorse su cui le Microimprese possono pun- tare sono soprattutto le intuizioni dell’imprenditore e la rete rela- zionale. Figura 14 – Le relazioni che favoriscono l’innovazione
  36. 36. 41 L’impresa è al centro di una rete di scambi con soggetti esterni. Attraverso essi l’impresa acquisisce informazioni, conoscenze e tendenze del mercato (per esempio dai clienti leader o indiretta- mente dai concorrenti), soluzioni tecnologiche (centri di ricerca o Università), soluzioni commerciali (per esempio applicando intui- zioni di imprese di altri settori) e altri dati. Allo stesso tempo l’im- presa, trasmette esigenze e criticità o propone soluzioni (ad esempio ai fornitori). Questo scambio attiva un processo di apprendimento, dove tutti i soggetti coinvolti hanno la possibilità di trovare spunti per elaborare idee progettuali, verificare le potenzialità di idee innovative nate in azienda, testare l’impatto di progetti imprenditoriali. Il processo di apprendimento è quello attraverso cui l’imprenditore utilizza la conoscenza ricevuta dagli scambi, la consolida all’interno dell’impresa e la utilizza per crea- re valore. 4.1. Il piccolo imprenditore può avviare la propria impresa a percorsi di crescita È possibile avviare un percorso di crescita e sviluppo delle microimprese consolidando e rafforzando quel mix di fattori organizzativi che ne disegna la struttura organizzativa: fattore gestionale, fattore processi, fattore relazionale. Per loro stessa natura, le Microimprese sono dotate di caratteri- stiche che conferiscono loro buone potenzialità dal punto di vista dei processi e delle relazioni; spesso l’imprenditore che avvia una Microimpresa è un ex operaio o comunque ha acquisito un mestiere come dipendente, ha esperienza lavorativa nel settore e/o competenze tecniche acquisite dalla scuola o dalla formazio- ne professionale. Anche dal punto di vista della rete relazionale, l’imprenditore delle Microimprese può contare su un buon “patrimonio” di partenza; le Microimprese, infatti, nascono in molti casi proprio a motivo delle reti relazionali che permetto di costituire un primo portafoglio di potenziali clienti ed affrontare il rischio della scelta di lavoro autonomo. L’elemento probabilmente più debole è quello delle competenze
  37. 37. 42 gestionali; non è infrequente, infatti, che imprenditori di Microimprese abbiano competenze lacunose nell’area della gestione manageriale. Un percorso di sviluppo della struttura di una Microimpresa è un percorso di rafforzamento dei tre fattori organizzativi descritti attraverso l’acquisizione di strumenti e competenze. Il sistema pubblico nazionale e piemontese offre diverse oppor- tunità che possono favorire la crescita delle Microimprese, altre opportunità sono offerte dal sistema economico in cui le stesse sono inserite. Non sempre però le imprese dispongono di corret- te e complete informazioni in merito. 4.2. Quali strumenti possono essere utili? Ecco alcuni strumenti, comportamenti, interventi che possono contribuire al rafforzamento della struttura organizzativa dell’im- presa e all’acquisizione di maggior consapevolezza della sua forma e posizione nel contesto economico e culturale in cui è inserita. Figura 15 – Percorso di sviluppo organizzativo di una Microimpresa
  38. 38. 43 Fattore Gestionale - Introduzione di sistemi di programmazione delle attività e Business Plan. Spesso il “microimpreditore” conduce la propria azienda “alla giornata” o quasi. È invece fondamentale, anche nelle picco- le realtà, adottare strumenti per la programmazione delle atti- vità nel medio e lungo periodo: pianificazione delle risorse aziendali, costruzione di budget annuali, determinazione di obiettivi di produzione e di fatturato. Tali strumenti, oggetto di costante controllo ed eventuale revisione, sono indispensa- bili per orientare le attività e le scelte della Microimpresa. Uno strumento strategico in questo senso è il Business Plan: si trat- ta del principale mezzo di pianificazione, non soltanto in fase di avvio dell’impresa, ma anche nella sua gestione. Il Business Plan serve sia a valutare rischi e opportunità sia a determinare la redditività dell’investimento e, di conseguenza, le scelte operative. Contiene obiettivi di ricavo, pianificazione dei costi nel tempo, strategie di crescita. - Adozione di strumenti di controllo di gestione. Per un’efficace gestione manageriale di impresa è necessario acquisire strumenti per il controllo dei “fatti aziendali”; è cioè indispensabile adottare strumenti che permettano una raccol- ta di tutti i dati sull’andamento dell’impresa ed il loro aggior- namento costante. Tali dati sono la base per prendere decisio- ni corrette e ponderate. Il Controllo di Gestione non è un’a- zione esclusiva delle grandi e medie imprese. Dato il volume di dati di gestione, una Microimpresa non ha bisogno di onero- se progettazioni di software specifici ma può reperire sul mer- cato software preconfezionati a prezzi ridotti. - Adozione di strumenti di controllo della Qualità. Il sistema certificato della Qualità è spesso troppo oneroso per le Microimprese in termini economici e di risorse ad esso dedi- cate. In molti casi può essere anche ridondante, date le
  39. 39. 44 dimensioni dell’impresa. Tuttavia risulta opportuno adottare comportamenti e strumenti improntati alla gestione della Qualità. Protocolli interni, strumenti univoci, procedure stan- dardizzate sono importanti per avere una gestione manage- riale dei processi aziendali. - Lavoro per progetti. La gestione del lavoro per progetti permette di avere il con- trollo diretto sul lavoro in corso, in termini di costi, scadenze e vincoli di altra natura. Lavorare per progetti significa conside- rare il prodotto o servizio come progetto e avere una gestione manageriale del processo. - Competenze manageriali. L’imprenditore deve acquisire strumenti manageriali di gestio- ne. Anche nelle Microimprese non ci si improvvisa manager. È importante adottare uno stile di leadership adatto alle carat- teristiche dell’impresa, acquisire competenze per la gestione dei processi comunicativi dentro e fuori dall’azienda, strumen- ti e tecniche per la gestione dei conflitti e la mediazione, ed altri. Da questo punto di vista la formazione è fondamentale. Sono disponibili percorsi formativi volti al rafforzamento delle competenze gestionali, studiati appositamente per le caratte- ristiche delle PMI e Microimprese, spesso finanziati (in tutto o in larga parte) dal sistema regionale della formazione. Fattore Relazionale - Informatizzazione aziendale (internet e mail). Potrebbe sembrare superfluo sottolineare la necessità di accessi internet, posta elettronica, siti web, ma i dati sul- l’informatizzazione aziendale delle Microimprese italiane danno risultati sconfortanti in questo senso; spesso le imprese molto piccole non possegono una connessione ad internet, non utilizzano la comunicazione e-mail, non posseggono un sito internet, non sono in grado raggiungere on-line i propri
  40. 40. 45 clienti e fornitori e sono inconsapevoli delle opportunità che questi strumenti possono offrire. L’informatizzazione azienda- le, oltre a sostenere l’attività commerciale dell’impresa, per- mette di avere accesso a comunità virtuali ed a numerose altre possibili relazioni (formali e informali) in grado di supportare la dimensione relazionale dell’impresa. - Razionalizzazione e aggiornamento dei contatti aziendali (clienti, fornitori, concorrenti…). Le relazioni stabili con clienti e fornitori sono probabilmente le più vitali per una Microimpresa. Un primo strumento per gestirle è l’organizzazione di tutte le informazioni disponibili riguardo le caratteristiche di clienti, fornitori (ma anche con- correnti e tutti gli altri soggetti con cui l’impresa ha relazioni frequenti) e la creazione di database completi e costantemen- te aggiornati. La razionalizzazione delle informazioni sulle relazioni è il primo passo per averne consapevolezza e coglier- ne le opportunità. - Partecipazione ad associazioni di categoria, reti tematiche e di settore. Il confronto è importante, soprattutto per trovare nuove idee e nuovi modi di agire. Le associazioni di categoria, oltre a offri- re servizi e informazioni alle imprese associate, permettono di creare relazioni con altre imprese della stessa filiera produttiva o di altri settori, scambiare informazioni ed opportunità, svi- luppare idee progettuali e di mercato, acquisire spunti per l’in- novazione e per lo sviluppo di nuove attività, reperire soluzio- ni tecniche e gestionali per i problemi aziendali. - Attivazione di relazioni con il sistema pubblico a sostegno del- l’impresa. Il sistema pubblico è un interlocutore fondamentale per le imprese (indipendentemente dalla loro dimensione), offre ser- vizi e informazioni, aggiornamenti normativi ed opportunità.
  41. 41. 46 Impostare relazioni stabili o creare partnership con il sistema pubblico, con gli enti pubblici per la ricerca, con le strutture preposte a sostegno delle aziende, può offrire strumenti per lo sviluppo delle Microimprese. - Frequentazione di fiere ed eventi di settore. Gli eventi di settore rappresentano un’occasione importante per acquisire informazioni sulle innovazioni del mercato ed attivare relazioni con imprese del proprio settore, creando occasioni per sviluppare partnership e occasioni di lavoro, oltre che di crescita in senso organizzativo. Processi - Continuo aggiornamento professionale e tecnico. L’aggiornamento professionale è fondamentale in tutti i setto- ri. L’affidamento a servizi di consulenza e formazione specifi- ca, ampiamente presenti nel sistema della formazione pie- montese, è sicuramente uno strumento per rafforzare le com- petenze tecniche dell’imprenditore (e quindi della Microimpresa). Inserimento in Comunità professionali (virtuali o fisiche). Le comunità professionali permettono di condividere aspetti tecnici legati al proprio settore produttivo, acquisire know- how e sviluppare in maniera congiunta soluzioni a problemi tecnici o sviluppare congiuntamente prodotti e servizi innova- tivi che una Microimpresa non sarebbe in grado di sviluppare in autonomia. - Attivazione di partnership professionali con soggetti dello stesso settore. Creare partnership professionali, consorzi, associazioni tem- poranee d’imprese, costituisce un elemento fondamentale per superare i vincoli legati alle ridotte dimensioni delle Microimpresa. Le forme di partnership permettono di presen- tarsi sul mercato con una posizione più forte e acquisire un
  42. 42. 47 maggiore potere contrattuale nei confronti di fornitori, ban- che e concorrenti; consentono inoltre di accedere a gare e appalti che richiedono requisiti di partecipazione non detenu- ti da singole Microimprese. Concludendo… Dare vita a un’impresa è una sfida importante e difficile: richiede competenze burocratiche, giuridiche, finanziarie, manageriali, tutte indispensabili per assolvere correttamente gli adempimenti connessi alla fase di start-up. Attraverso Il servizio “Creazione d’Impresa” ed il presente documento, abbiamo voluto fornire alcuni suggerimenti utili a chi sta muovendo i primi passi sulla scena imprenditoriale e ha inteso gettare le basi di un’impresa vivace e dinamica, capace di inserirsi e sopravvivere in un merca- to in costante evoluzione. Infine, esprimiamo al nuovo piccolo imprenditore la nostra grati- tudine, non solo perché sono state creare nuove imprese e nuova occupazione, con evidenti ricadute positive su tutto il territorio, ma anche perché, attraverso la partecipazione a questo proget- to, abbiamo raggiunto l’obiettivo di analizzare la forma e bisogni delle piccole e micro-imprese locali. Sarà in questo modo possi- bile perfezionare il nostro servizio e adattarlo sempre di più alle presenti e future esigenze.
  43. 43. Realizzazione grafica e stampa Tipografia Arte della Stampa - Gaglianico (Biella) Settembre 2009

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