Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

12. tema

1,567 views

Published on

oa

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

12. tema

  1. 1. 12. Tema
  2. 2. The Manager´s job: folklore and fact Mintzberg (1975)
  3. 3. Mintzbergs genstandsgørelse og afgrænsning i form af hjemler • Definition af en leder: Person som har formel autoritet over en organisatorisk enhed. • Definition af en rolle: ”The manager’s job can be described in terms of various ”roles,” or organized sets of behaviors identified with a position.” Mintzberg (1975) s. 54
  4. 4. Mintzbergs belæg • Ligesom i Mintzbergs artikel om organisationsstruktur: – Review/sammendrag og analyse af andres forskning i ledelse. – Mintzbergs egne studier af 5 topledere.
  5. 5. Mintzbergs påstand • Påstand: Ledelse kan sammenfattes i 10 essentielle roller: – Interpersonelle roller – Informationsroller – Beslutningsroller
  6. 6. Mintzberg kritiserer Fayols traditionelle syn på ledere Lederen ifølge Fayol (1916): • Organiserer • Koordinerer • Planlægger • Kontrollerer Men ifølge Mintzberg afspejler det ikke, hvad ledere i virkeligheden laver.
  7. 7. Lederens handlinger: empiriske resultater • Korte tidshorisonter. • Uformel implicit planlægning. • Ufuldstændige ønsketænkende planer. • Strategiske beslutninger tages intuitivt. • Hektisk fragmenteret arbejdsdag. • Foretrækker mundtlig information. • Beslutninger på baggrund af uklare præferencer. Mintzberg (1975)
  8. 8. Mintzberg gør op med dirigenten, som metafor for lederen • Lederen som dirigenten, der kontrollerer de forskellige dele af organisationen med lethed og præcision.
  9. 9. Central figur, når vi diskuterer ledelse Leder Organisation
  10. 10. Ledelse • Termostater styrer og er styrede • Ledere styrer og er styrede
  11. 11. Lederens roller Formel autoritet og status Interpersonelle roller: • Frontfigur • Anfører • Forbindelsesled Informationsroller: • Informationssøger og -modtager • Informationsspreder • Talsmand Beslutningsroller: Oversættelse af Mintzberg (1975) s. 55
  12. 12. Leder Omverden Organisation Murphy om Mintzberg (1975) Information Information Talsmand Informationsspreder Mintzberg om lederens informationsrolle
  13. 13. Lederens roller Formel autoritet og status Interpersonelle roller: • Frontfigur • Anfører • Forbindelsesled Informationsroller: • Informationssøger og -modtager • Informationsspreder • Talsmand Beslutningsroller: • Initiativtager • Kriseløser • Ressourcefordeler • Forhandler Oversættelse af Mintzberg (1975) s. 55
  14. 14. De ti lederroller • Udgør er integreret hele. • Man kan ikke lade være med at varetage en rolle ”(…) og gøre et helt job” (oversættelse af Mintzberg 1975, s. 59). Mintzberg beskriver ikke bare, hvad ledere gør, han har også en normativ holdning til, hvad ledere bør gøre. • Men ledere vægter og bør vægte rollerne forskelligt afhængigt af, om de er f.eks. salgs-, produktions- eller personaleledere.
  15. 15. Mintzberg siger ledere bør • Være bevidste om deres eget job – så kan de gøre det bedst/mest effektivt. • ”His performance depends on how well he understands and responds to the pressures and dilemmas of the job” (Mintzberg 1975, s.60).
  16. 16. Roller Aubert (1980) & Mintzberg (1975)
  17. 17. Roller: Et mangfoldigt begreb • Roller som følge af samfundsmæssig arbejdsdeling (f.eks. taxichauffør, lærer). • Kønsroller (f.eks. kvinde, mand). • Organisatoriske roller (f.eks. leder, medarbejder). Det er rolle i denne forstand, som Mintzberg har fokus på.
  18. 18. Aubert om stilling versus rolle • En stilling er en ydre identifikation af, at en person er noget bestemt: – F.eks. mellemlederen, formanden for sjakket, IT-eksperten. – Identifikation af en persons stilling kan ske ved kontrakter, uniform etc. • En rolle defineres som: ”(…) alle de forventninger som personens stillingsidentifikation udløser både i omgivelserne og i personen selv” (Aubert 1980, s.1). – F.eks. forventninger til ekspedienten i et supermarked. Aubert (1980)
  19. 19. Mintzbergs rollebegreb • Mintzberg definerer roller som: ”(…) organized sets of behaviors identified with a position” (Mintzberg 1975, s. 54). • Når vi analyserer Mintzbergs tekst, kan vi få øje på, at han sammenblander det, som hans empiri viser ledere gør, og det som han generelt anbefaler ledere at gøre.
  20. 20. Roller Roller er ofte udviklet i komplementære sæt – dvs. i modsætning til en anden rolle. F.eks.: kvinde><mand, underviser><studerende. I kan kigge efter komplementære roller i projektet. Aubert (1980)
  21. 21. Roller Der kan opstå rollekonflikter: • Forskellige aktører kan have forskellige forventninger til den rigtige rolleadfærd. • En position hvortil der knytter sig modstridende normer. Aubert (1980)
  22. 22. Den stærke analyse • Vi kan benytte Mintzbergs kategorisering som inspiration til at komme frem til en anden kategorisering af roller i netop denne kontekst. • Vi kan udarbejde en kritik af Mintzbergs kategorisering af roller. – I stedet for f.eks. at tjekke om en bestemt leder opfylder alle 10 lederroller, som Mintzberg genstandsgør dem. Høxbroe (2012)
  23. 23. Den stærke analyse • I stedet for at analysere hvad lederen selv mener, at hun bør gøre, fokusér på hvilke forventninger til handlinger hun mødes af. – (Hvordan) påvirker de hendes handlinger? • Ikke bare: Bliver alle 10 roller opfyldt, men se på, hvem har hvilke forventninger. Er der rollekonflikter? Høxbroe (2012)
  24. 24. Kultur • Hvordan grundlæggere af organisationer skaber kultur. • Hvordan ledere indarbejder og videregiver kultur. Schein (1986)
  25. 25. Scheins definition af kultur: ”Et mønster af grundlæggende antagelser udviklet af en bestemt gruppe, samtidig med at gruppen lærer at mestre sine problemer i forbindelse med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret tilstrækkelig godt til, at det opfattes som sandt, hvorfor nye medlemmer oplæres til at anse det for den rigtige måde at opfatte, tænke over og føle på i relation til disse problemer.” Oversættelse af Schein (1993), s. 373-374
  26. 26. 3 niveauer i kulturen Artefakter Skueværdier Grundlæggende Antagelser Symboler, ritualer, historier Reflekterede, bevidste skueværdier Taget for givet Synlige, men svære at afkode for udefrakommende Synlige/ vi kan interviewe os frem til dem. Usynlige/ vi må analysere os frem til dem. Schein (1993)
  27. 27. Lederens rolle i kulturen • Lederen er omdrejningspunktet for udvikling af kulturen. • Det er en af lederens vigtigste opgaver at forstå og lede organisationens kultur. Schein (1993)
  28. 28. • Ledere skal: ”…manage cultural evolution and change in such a way that the group can survive in a changing environment” (Schein 1993, s. 375). • ”The bottom line for leaders is that if they do not become conscious of the cultures in which they are embedded, those cultures will manage them” (Schein 1993, s. 375). Ledelse Ledelse Kultur
  29. 29. Kulturdannelsesprocessen • Grundlæggeren får en ide til en ny virksomhed. • Grundlæggeren samler en eller flere personer, som deler den fælles vision og tror på ideen. • Gruppen starter organisationen, skaffer midler etc. • Andre medlemmer kommer til, og opbyggelsen af en fælles historie begynder. Schein (1986)
  30. 30. Grundlæggeren => kultur • ”Grundlæggeren har normalt stor indflydelse på, hvordan gruppen definerer og løser sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration” (Schein 1986, s. 212). • ”Grundlæggeren (…) har normalt også stærke antagelser om verdens beskaffenhed, den rolle organisationer spiller i denne verden, den menneskelige natur og menneskelige relationer, hvordan man finder frem til sandheden, og hvordan man forholder sig til tid og rum” (Schein 1978; 1983).
  31. 31. Schein om grundlæggende antagelser 1. Organisationens forhold til omgivelserne 2. De menneskelige handlingers natur 3. Opfattelse af sandhed 4. Tidsopfattelse 5. Opfattelsen af menneskets natur 6. Syn på relationer mellem mennesker 7. Syn på konflikt Dominans/underkastelse/ harmonisk/nicheorienteret? Pro-aktiv/passiv/ rationel/ følelsesmæssig? Hvordan afgøre sandt/falsk?: vi kamp?/via viden/via konsensus? Fortids- fremtids- eller nutids-orienteret? God/neutral/ond afhænger af situationen ? Konkurrence/kooperation? Individualisme/kollektivisme? Baseret på følelser eller rationalitet? Et onde/et vilkår/et gode? Destruktive eller produktive? Skovgaard (2012)
  32. 32. Igennem: • Primære indlejringsmekanismer – de mest magtfulde måder hvorpå lederen kan indpode grundlæggende antagelser (kultur). • Sekundære indlejringsmekanismer – virker kun, hvis de er overensstemmelse med de primære. Lederen => kultur
  33. 33. Primære indlejringsmekanismer • Det ledere lægger mærke til, måler og styrer. • Lederes reaktioner på kritiske begivenheder. • Lederes bevidste rolledannelse, uddannelse og træning. • Kriterier for tildeling af belønninger og status. • Kriterier for rekruttering, udvælgelse, forfremmelse, fratrædelse og afskedigelse.
  34. 34. Primær indlejringsmekanisme 1: Det ledere lægger mærke til, måler og styrer.
  35. 35. Primær indlejringsmekanisme 2: Lederes reaktioner på kritiske begivenheder.
  36. 36. Primær indlejringsmekanisme 3: Lederes bevidste rolledannelse, uddannelse og træning.
  37. 37. Primær indlejringsmekanisme 4 og 5: - Kriterier for tildeling af belønninger og status. - Kriterier for rekruttering, udvælgelse, forfremmelse, fratrædelse og afskedigelse.
  38. 38. Martins kulturmatrix Temaer Handlemønstre Kulturelle former Eksterne Interne Formelle Uformelle Historier Ritualer Jargon Fysiske arrange- menter Primære indlejringsmekanismer: • Det ledere lægger mærke til, måler og styrer. • Lederes reaktioner på kritiske begivenheder. • Lederes bevidste rolledannelse, uddannelse og træning. • Kriterier for tildeling af belønninger og status. • Kriterier for rekruttering, udvælgelse, forfremmelse, fratrædelse og afskedigelse. Schein (1986)
  39. 39. Primære indlejringsmekanismer • Det ledere lægger mærke til, måler og styrer. • Lederes reaktioner på kritiske begivenheder. • Lederes bevidste rolledannelse, uddannelse og træning. • Kriterier for tildeling af belønninger og status. • Kriterier for rekruttering, udvælgelse, forfremmelse, fratrædelse og afskedigelse. Sensemaking: Noget medarbejderne lægger mærke til, når de skaber mening = udvundne tegn.
  40. 40. Sekundære indlejringsmekanismer • Organisationens struktur • Organisationens procedurer og systemer • Udformningen af det fysiske rum. • Historier om vigtige begivenheder og mennesker. • Formelle bekendtgørelser af organisationens filosofi og formål. ”(…) ”sekundære”, fordi de kun virker, hvis de er i overensstemmelse med de primære (…)” (Schein 1986, s. 238). Kobling kultur & struktur
  41. 41. Hvordan er koblingen? Artefakter Skueværdier Grundlæggende Antagelser Symboler, ritualer, historier Reflekterede, bevidste Skueværdier Taget for givet Sekundære indlejringsmekanismer: • Organisationens struktur • Organisationens procedurer og systemer • Udformningen af det fysiske rum. • Historier om vigtige begivenheder og mennesker. • Formelle bekendtgørelser af organisationens filosofi og formål. ”(…) ”sekundære”, fordi de kun virker, hvis de er i overensstemmelse med de primære (…)” (Schein 1986, s. 238).
  42. 42. Nærmer Schein sig Schultz? Om kriterier for rekruttering, udvælgelse etc: ”Undertiden er sådanne budskaber resultatet af ubevidste konflikter hos budskabsafgiveren, og andre gange er de resultatet af konflikter mellem nøgleledere med hensyn til, hvad de tror, antager og mener. I begge tilfælde er budskaberne implicitte, og det er derfor muligt for modstridende antagelser at eksistere side om side i en gruppe, lige såvel som det er muligt for gruppen at tilpasse sig sådanne uoverensstemmelser og antagelser.” (Schein 1986, s. 238) Men Schein ville sige at det er en svag kultur, og at organisationskulturen per definition er det, som man er fælles om.
  43. 43. Span of control & unity of command Gulick (1937) s.7-9
  44. 44. Span of control • Span of control er et udtryk for hvor mange medarbejdere, der refererer til den enkelte leder. • Gulick mener, at der er en grænse for hvor stort span of control bør være. • Gulick trækker på oldgamle erfaringer: komiteer, krigsråd etc. Gulick (1937)
  45. 45. Unity of command • Gulick er fortaler for princippet unity of command. • Argumentet er, at arbejderne bliver forvirrede, ineffektive og uansvarlige, hvis de modtager ordrer fra flere forskellige ledere. Gulick (1937)
  46. 46. Forandring og ledelse Våland & Frankel (2012)
  47. 47. Optøningsfasen Ændringsfasen Fastfrysningsfasen Tid OrganisatoriskEffektivitet Stabil ineffektivitet Labil effektivitet Stabil effektivitet Planlagt forandring Ledelsen må skabe forståelse Trænes i at bruge og acceptere ’det nye’ Accepterer og forstår at bruge ’det nye’ Lewin (1951)
  48. 48. ANT (Aktør Netværk Teori)  Den sociale virkelighed skabes gennem relationer af netværk mellem forskellige aktører.  Aktører kan både være mennesker og materielle ting.  Hverken netværk eller aktører genstandsgøres som stabile.  Gensidige påvirkninger mellem aktører mobiliserer til handling.
  49. 49. ANT og forandring  Ikke en antagelse om særlige faser i en forandring – forandring antages at foregå hele tiden.  Det er et åbent spørgsmål om ledelsen er central i en forandringsproces.
  50. 50. To analysedesign til at udforske spændingen mellem det planlagte og det åbne i en forandringsproces: Det planlagte (Lewin) Det åbne (ANT: Law, Callon, Latour) Etablere en bagatelgrænse (så noget kan fremtræde som stabilt) Ikke nogen bagatelgrænse (forandring er kontinuerlig) Fokus på de som er medarbejdere (klar grænse defineret v. formel org) Ikke optaget af organisationens formelle grænse Fokus på ledelsen Empirisk spørgsmål om ledelsen er central i forandringsprocessen Fokus på udvalgt del af forandringsprocessen (f.eks. nedfrysningsfasen) Fokus på materialer og mennesker (”ting” er også aktører) Våland & Frankel (2012) Forandringsprocesser
  51. 51. Genstandsgørelse af forandring Forandring som en kontinuerlig proces: • F.eks. Spear & Bowen indbygget i organisationsprocesser, organisering er en fortløbende proces Murphy (2014). Forandring som en kontinuerlig proces >< Radikal/strategisk forandring Radikal/strategisk forandring: • Beskrives af Lewin (1951) i Våland & Frankel (2012). . • Genstandsgøre at når radikal forandring ikke lykkes, kan det skyldes uvidenhed om organisationens grundlæggende antagelser, Schein (1993). . • Kan analyseres som resultat af en politiseret proces, March (1969).

×