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Taller dirección de proyectos

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SISTEMAS EXPERTOS en alianza con Arkix, participaron en CRECER CAMP, el primer centro de entrenamiento de Latino América para emprendedores y empresarios, realizado el 14 y 15 de agosto en Bogotá por Bancoldex.
Liderando el taller esencial: La dirección de proyectos como factor determinante en su agenda de crecimiento.

Published in: Leadership & Management
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Taller dirección de proyectos

  1. 1. Taller: La dirección de proyectos como factor determinante en su agenda de crecimiento Misael Martinez Gerente Arkix misael.martinez@arkix.com Cel. 313 7370037 Juan de Dios Londoño L., PMP® Gerente Sistemas Expertos juan@sistemas-expertos.com Cel. 310 469 9124
  2. 2. 2/992/99 Agenda Conceptos Proceso de Inicio Proceso de Planeación Proceso de Ejecución Proceso de Monitoreo y Control Proceso de Cierre Tendencias en el mundo de los proyectos
  3. 3. 3/99 Hitos Hito / Milestone. Un punto o evento significativo dentro de un proyecto, programa o portafolio (PMBOK Guide) Historia
  4. 4. 4/99 Hitos (¿Desde cuándo hay proyectos?) Debió haber algún tipo de normas y estandares en estos proyectos: • Las pirámides de Egipto (Giza 2570 AC) • El Coloso de Rodas (300 AC) • La Gran Muralla China (208 AC –1368) • La Catedral de Notre Dame (1163) • El templo del Taj Mahal (1654) • Canal de Suez (1869) • Otros ¡Desde siempre se han tenido proyectos! Historia
  5. 5. 5/99 Project Management “Gerencia” “de” “Proyectos” Gerencia – Dirección - Administración Proyecto Programa Portafolio Ciclo de vida Management by Projects Concepto
  6. 6. 6/99 Definición de Gerencia PM = Gerente / Líder / Director … Variables • Visión sistémica • Información • Creatividad, Innovación • Política • Tecnología Instrumentos Un Manejador Estratégico del Proyecto “Arte de Crear Valor” Concepto
  7. 7. 7/99 Entorno – Organización – “Proyectos” ENTORNO: Incertidumbre Globalización Clientes Mas Educados Terceros - Contratistas Tecnología Social - Político Económico Ambiental Otros 2. ORGANIZACIÓN Restricciones Visión Objetivos Retos 3. PROYECTOS Estrategias 1. ENTORNO ORGANIZACIÓN: Estructura Tecnología Talento Humano Cultura Otros Concepto
  8. 8. 8/99 Para reflexionar • ¿Qué se entiende por operación? • ¿Qué se entiende por proyecto? • ¿Qué se entiende por programa? • ¿Qué se entiende por portafolio? Concepto
  9. 9. 9/99 Definición de proyecto “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” PMI® Ejemplos de Proyectos: • Construcción de un nuevo hotel en el sector del Poblado • Desarrollo de un software para la administración del Entrenamiento • Creación de un plan de mercadeo • Lanzamiento de un nuevo curso en la universidad Concepto PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
  10. 10. 10/99 Otras definiciones de proyecto Kerzner (2006) señala: Un proyecto es cualquier serie de actividades y tareas que tienen un objetivo específico para ser completado con ciertas especificaciones, tienen unas fechas de inicio y fin definidas, tienen límites de financiación, consume recursos humanos y no humanos (dinero, gente y equipo), y son multifuncionales. De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006 (2003), un proyecto: Es un proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos y requerimientos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos”. IPMA (2009) menciona que “es una operación limitada en tiempo y coste para materializar un conjunto de entregables definidos (el alcance para cumplir los objetivos el proyecto) de acuerdo con unos requisitos y estándares de calidad” P2M (2005) indica que “es un compromiso de creación de valor sobre la base de un procedimiento específico, que se completa en un plazo determinado o acordado y bajo restricciones, que incluyen los recursos y las circunstancias externas” PRINCE2 (2009) especifica que “es un entorno de gestión que se crea con el propósito de entregar uno o más productos de negocio de acuerdo al caso de negocio especificado” La Norma ISO 21500 define un proyecto como un conjunto único de procesos que consta de actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin, que se llevan a cabo para lograr los objetivos del proyecto. El logro de los objetivos del proyecto requiere la realización de entregables que satisfagan requisitos específicos. Además un proyecto puede estar sujeto a múltiples restricciones, tales como tiempo, costo y recursos. Concepto
  11. 11. 11/99 Mapa Conceptual Enfoques Áreas de conocimiento Etapas Objeto de estudio Proyectos Preparación Formulación de Proyectos Inversión privada, empresariales, sociales, públicos y de cooperación (Marco Lógico) Evaluación de Proyectos Financiera (VPN, TIR, CAE, CB , EVA) Económica, Social, Ambiental Inversión Gerencia de Proyectos Triple Restricción. PMI. PRINCE2. AIPM. ISO 21500 Agiles Operación Administración Clásico. Neoclásico Capitalismo Industrial Capitalismo Financiero Gerencia (Dirección) de Proyectos (GP)Concepto
  12. 12. 12/99 Conceptos Gerencia de PROGRAMAS • Programa: • “Grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control , que no se obtendría si se gestionaran en forma individual” • A diferencia del proyecto, un programa no necesariamente tiene un final Gerencia de PORTAFOLIO • Se refiere a la selección y respaldo de proyectos y/o programas u otros tipos de trabajos que se agrupan para lograr los objetivos estratégicos del negocio. Gerencia POR Proyectos (Management by Projects) • Trata como proyectos a muchos de los aspectos de las operaciones continuas para aplicarles las técnicas de la GP. OPM (Organizational Project Management) • Vincula proyectos, programas, portafolios con los habilitadores organizacionales (Estructurales, Culturales, Tecnológicos, RH). Concepto
  13. 13. 13/99 The Standish Group, CAOS Report Factores que ponen en riesgo los proyectos Falta de participación de los usuarios en el proyecto 12.8% Requisitos y especificaciones incompletas 12.3% Requisitos y especificaciones que cambian o evolucionan 11.8% Falta de apoyo ejecutivo de alto nivel 7.5% Incompetencia tecnológica 7.0% Falta de recursos 6.4% Expectativas poco realistas 5.9% Objetivos no específicos, no medibles o no están claros y concisos 5.3% Plazos o cronogramas poco realistas 4.3% Nueva tecnología 3.7% Otros 23.0% DificultadesConcepto
  14. 14. 14/99 Dificultades Algunas dificultades para el éxito de un proyecto y para alcanzar una cultura de proyectos: • No entender que la dirección de proyectos es una disciplina y que un director de proyectos necesita de las competencias adecuadas para gerenciar un proyecto. • Tiempo solo para trabajar en la operación y poca dedicación a las actividades de los proyectos. • Asignación de recursos conflictiva y sin las competencias adecuadas • Pobre priorización del portafolio de proyectos. • En conclusión “El mundo de los proyectos” es complejo y se requiere de un marco, de un modelo, de un estándar probado y que ayude a superar estas dificultades. • ¿Claves? Concepto
  15. 15. 15/99 Beneficios de la Gerencia de Proyectos Algunas de las ventajas que identifican (Schwalbe, 2013), de la aplicación de técnicas de GP destacan las siguientes: 1) Mejora el control de los recursos financieros, físicos y humanos. 2) Mejora la relación con los clientes. 3) Disminuye los tiempos de desarrollo. 4) Disminuye costos y aumenta la productividad. 5) Mejora la calidad e incrementa la confiabilidad. 6) Mejora la coordinación interna. 7) Produce un impacto positivo para cumplir los objetivos estratégicos. 8) Aumenta la moral del trabajador. Concepto
  16. 16. 16/99 Triángulo de restricciones Producto/ Servicio Entregables Tiempo Presupuesto Limites en Costos Expectativas La Meta En el Tiempo En el Presupuesto Cumplir con las Expectativas Manejando el Umbral Restricciones Extendidas Riesgos Calidad Satisfacción del cliente Concepto
  17. 17. 17/99 Triángulo de Restricciones – Otra VisiónConcepto
  18. 18. 18/99 GRUPO DE PROCESOS Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – PMBOK Concepto PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
  19. 19. 19/99 Ciclo de vida de un producto Ciclo de Vida del Producto / Product Life Cycle. La serie de fases que representan la evolución de un producto, desde el concepto hasta la entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro. Concepto Ciclo de vida
  20. 20. 20/99 Ciclo de vida de un producto Concepto Ciclo de vida
  21. 21. 21/99 Ciclo de vida de un producto Concepto Ciclo de vida
  22. 22. 22/99Fuente: http://www.pmcompetence.net/PPG/download/crawford_l_2004a.pdf 21500 Estándares internacionalesConcepto
  23. 23. 23/99 Nueve tipos de certificaciones y mas de 600.000 certificados en el mundo PMP : Project Management Professional CAPM : Certified Associate in Project Managment PgMP : Program Management Professional PfMP : Portfolio Management Professional PMI-ACP : PMI Agile Certified Practitioner PMI-RMP : PMI Risk Management Professional PMI-SP : PMI Scheduling Profeessional PBASM: Professional Business Analysis Introducción GP certificaciones ¿Qué certificaciones otorga el PMI®? PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
  24. 24. GRUPO DE PROCESOS INICIACIÓN Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP® Sistemas Expertos juan@sistemas-expertos.com Cel. 310 469 9124 Misael Martinez Arkix misael.martinez@arkix.com Cel. 313 7370037
  25. 25. 26/31
  26. 26. Origen de los Proyectos Los proyectos tienen su origen en alguna de las siguientes fuentes – Planeación Estratégica – Ideas (Otras fuentes) • Demanda del mercado • Necesidades del negocio • Requerimientos de clientes • Avance tecnológico • Necesidad legal, social • Conflictos, iniciativas individuales y colectivas • Otros El proyecto es una respuesta a una necesidad 27/31
  27. 27. Planeación Estratégica (a donde) Gerencia de Proyectos (como) 28 Entorno Misión Diagnóstico Estratégico Visión Objetivos (Indicadores) Estrategias Programas Proyectos Subproyectos FUTUROHOY
  28. 28. Criterios para Seleccionar Proyectos – Cualitativos: • Alineamiento estratégico – Cuantitativos: • Periodo de Recuperación • Flujo de Caja Descontado • Valor Presenta Neto • Tasa Interna de Retorno • Otros Técnicas de Evaluación – Es un enfoque sistémico usado para analizar el valor de un proyecto propuesto – OBJETIVO: Responder a las preguntas • 1. Podemos hacer el proyecto? • 2. Tiene sentido el proyecto para nosotros? 29/31
  29. 29. PERO COMO PRIORIZAMOS? Selección de proyectos alineados con la estrategia
  30. 30. Selección de ideas LOCURAS OBVIAS PERDIDAS DE TIEMPO TÁCTICAS ATRACTIVO FACTIBILIDAD
  31. 31. Selección de ideas • Obvias – Ideas muy atractivas y factibles en las que debería empezar a trabajar inmediatamente • Tácticas – Ideas factible pero poco atractivas que son fáciles de ejecutar pero que no mejorarán su situación de manera significativa. Usted puede querer ejecutarlas pero no las prioriza como estratégicas. • Pérdidas de tiempo – Ideas poco atractivas y difíciles de concretar que probablemente están dilapidando sus recursos. • Locuras – Ideas muy atractivas pero poco factibles. Las empresas innovadoras tienden a mantenerlas vivas. Siguen conversando sobre ellas, buscando la forma de hacerlas más factibles. Sin embargo, la mayoría de las empresas no tiene espacio para esas ideas y corren el riesgo de ser sorprendidos después, pero el competidor creativo descubre la manera de concretar la idea.
  32. 32. LOCURAS OBVIAS PERDIDAS DE TIEMPO TÁCTICAS ATRACTIVO FACTIBILIDAD BAJO MEDIO ALTO ALTO MEDIO BAJO
  33. 33. Selección de ideas • ATRACTIVO (Ejemplo Criterios) 1. Ingresos (20%) 1.Alto: Mayores a XX millones mensuales 2.Medio: De X a XX millones mensuales 3.Bajo: Menos de X M mensuales 2. Rentabilidad (30%) 1.Alto: Mayor al YY 2.Medio: De Y a YY 3.Bajo: Menor al Y 3. Diferenciación (50%) 1.Alto: Hoy no lo tiene ningún competidor 2.Medio: Solo algunos competidores lo tienen 3.Bajo: Casi todos lo tienen
  34. 34. Selección de ideas • FACTIBILIDAD (Criterios) 1. Nivel de Inversión (40%) 1.Alto: mínima (menor a ZZ millones de pesos) 2.Medio: Media (de ZZ a Z millones de pesos) 3.Bajo: Alto nivel de inversión (más de Z millones de pesos) 2. Requerimientos recursos humanos/técnicos (30%) 1.Alto: Solo necesita recursos humanos/técnicos actuales 2.Medio: Solo necesita recursos humanos actuales, requiere recursos técnicos adicionales 3.Bajo: requiere recursos humanos y técnicos adicionales 3. Tiempo de implementación (30%) 1.Alto: Menor a TT meses 2.Medio: De TT a T meses 3.Bajo: Superior a T meses
  35. 35. ATRACTIVO FACTIBILIDAD BAJO MEDIO ALTO ALTO MEDIO BAJO Criterios de grado de atractivo: 1. Ingresos (30%) 2. Rentabilidad (30%) 3. Diferenciación (40%) Criterios de grado de factibilidad: 1. Menor Inversión (40%) 2. Utilización de recursos actuales (30%) 3. Menor tiempo de implementación (30%)
  36. 36. Selección de ideas • Por favor en equipo califique sus iniciativas y expónganlas priorizadas – Decida que criterios usara para definir atractivo y factible – Evalué cada idea con atractivo alto, medio o bajo y con factibilidad alta, media o baja – Marque un numero de cada opción generada en la matriz – Encierre en un circulo las 3 a 5 ideas opciones preferidas
  37. 37. Selección de ideas • Favor seleccione – Todas las obvias – Todas las locuras – Las tácticas que convengan
  38. 38. Ejercicio • Por favor establezca sus criterios de evaluación de proyectos corporativos. 39/31
  39. 39. Estudios: Reduzca la incertidumbre Estudio del Mercado Estudio Técnico Estudio Económico – Financiero Estudio Ambiental Estudio Legal Estudio Administrativo Estudio Social Estudio de Gestión No en todos los proyectos se realizan todos los estudios Los estudios ayudan a disminuir los problemas de incertidumbre 40/31
  40. 40. 41/31
  41. 41. Proceso: desarrollar el acta de constitución del proyecto El Acta de Constitución del Proyecto es un: “Documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto” (Guía del PMBOK®) 42/31 PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
  42. 42. • Patrocinador (Sponsor) • Clientes - Usuarios (Customer) • Gerente de Proyectos (PM – Project Manager) • Oficina de Proyectos (PMO: Project Management Office) • Comite de Control de Cambios (CCB – Change Control Board) • Gerentes Funcionales (Functional Manager) • Miembros de Equipo (Team Members) • Otros: Analistas del negocio, Gobierno, Vendedores, Público en general, Partners (socios de negocios), Organización ejecutante, … Personas y organizaciones involucrados activamente con el proyecto, cuyos intereses pueden verse afectados (o afectar) de manera positiva o negativa. Proceso: identificar interesados (Stakeholders) 43/31
  43. 43. Gerente del Proyecto (PM) Dentro de estas responsabilidades destacan las siguientes: 1) Desarrollar el plan del proyecto, 2) Llevar las relaciones con los interesados (stakeholders), 3) Hacer gestión del equipo de trabajo, 4) Gestionar aspectos comunicacionales, 5) Gestionar aspectos del proyecto tales como riesgos, presupuesto, cronograma, entregas, etc. 6) Gestionar cambios y conflictos. 44/31
  44. 44. 45/31
  45. 45. GRUPO DE PROCESOS PLANIFICACIÓN Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP® Sistemas Expertos juan@sistemas-expertos.com Cel. 310 469 9124 Misael Martinez Arkix misael.martinez@arkix.com Cel. 313 7370037
  46. 46. Plan del Proyecto o Plan Integrado del Proyecto El propósito del Plan del Proyecto es desarrollar un documento que guíe el proyecto a través de la ejecución y el control, y que sirva de referencia para la medición del progreso. Proceso: Desarrollar el plan de Gestión del Proyecto 47
  47. 47. 48
  48. 48. • INTRODUCCIÓN: La creación de la EDT es: “El proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar” (Guía del PMBOK®, Glosario) • La EDT también es conocida como: – Estructura de Desagregación del Trabajo – Estructura de Descomposición del Trabajo – Estructura Detallada de Trabajo – WBS: Work Breakdown Structure 49 Proceso: crear EDT PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
  49. 49. Proyecto XYZ 1 Entregable 1.1 Sub Entregable 1.1.1 Paquete de Trabajo 1.1.1.1 Sub Entregable 1.1.2 Paquete de Trabajo 1.1.2.1 Paquete de Trabajo 1.1.2.2 Sub Entregable 1.1.3 Entregable 1.2 Sub Entregable 1.2.1 Sub Entregable 1.2.2 Sub Entregable 1.2.3 Primer Nivel Segundo Nivel Tercer Nivel Cuarto Nivel Diagrama jerárquico 50
  50. 50. Bicicleta 1 Estructura 1.1 Marco 1.1.1 Manubrio 1.1.2 Horquilla 1.1.3 Sillín 1.1.4 Cigüeñal 1.2 Llantas 1.3 Llanta delantera 1.3.1 Llanta trasera 1.3.2 Frenos 1.4 Engranaje 1.5 Integración 1.6 Concepto 1.6.1 Diseño 1.6.2 Ensamblaje 1.6.3 Pruebas 1.6.4 Prueba de los Componentes 1.6.4.1 Prueba del Producto 1.6.4.2 Prueba del Cliente 1.6.4.3 Gestión del Proyecto 1.7 Primer Nivel Ejemplo Practico – Proyecto Bicicleta Segundo Nivel Tercer Nivel Cuarto Nivel
  51. 51. 52 Proceso: Planeación – Tiempos Apoyo de MS Project
  52. 52. Videos de Apoyo Configuraciones previas del cronograma Definición de tareas https://www.youtube.com/watch?v=ojAIxkN-XfM https://www.youtube.com/watch?v=IopnYA02DGQ Tipos de duración https://www.youtube.com/watch?v=T227SR98a5c Vínculos de proyecto https://www.youtube.com/watch?v=iEqmF7NaXLE Definición de recursos https://www.youtube.com/watch?v=IQC9f4IcXQU 53
  53. 53. A -- 5 B A 2 C A 4 D B, C 3 Precedencias DuraciónActividades A 5 0 0 5 5 B 2 5 7 7 9 C 4 5 9 D 3 9 9 12 12 5 9 54 Ejemplo de calculo de la RC
  54. 54. Pregunta: Qué pasa si B realmente tarda 5 meses en lugar de 2? 0 3 6 9 12 A B C D Holgura Act. Flotante Act. Crítica Respuesta: 2 meses programados + 2 de holgura + 1 de retraso El proyecto se retarda 1 mes y B se vuelve critica 55 Ejemplo de calculo de la RC
  55. 55. 0 3 6 9 12 A B C D Requiere Gerencia Se acorto el tiempo, pero comprimió el proyecto. Pasamos de 12 periodos a 9, sin afectar el alcance, ni la duración de las actividades. El cuello de botella que se tendrá en el quinto periodo, pues como se observa tendremos dos tareas terminando y una iniciando. 56 Ejemplo con ejecución rápida
  56. 56. Proceso: desarrollar el cronograma MS Project: Diagrama de Hitos 57
  57. 57. Proyecto $50 Presupuesto $65 Presupuesto Línea Base $55 í 1.1.1 $2 1.1.2 $4 1.1.3 $3 1.1.4 $1 Actividades 1.1 $10 1.2 $20 1.3 $5 1.2 $20 Paquetes de trabajo Entregable 1 $35 $15 Entregables Reserva Gestión “Imprevistos” $10 Reserva Contingencias “Riesgos residuales” $3 Agregación de costos Entregable 2 Otros costos globales $2 58 Determinar el presupuesto
  58. 58. • “Incluye los procesos necesarios para realizar el uso mas efectivo de las personas involucradas en el proyecto” • Temas asociados: – Habilidades: Liderazgo, comunicación, negociación, … – Conducción de Individuos: Delegación, motivación, capacitación, … – Conducción de Grupo: Desarrollo de equipos, solución de conflictos, … Proceso: desarrollar el plan de recursos humanos 59/102
  59. 59. Proceso: desarrollar el plan de RH Matriz de Asignación de Responsabilidad (RAM) Requerimientos Funcional Diseño Desarrollo Ensayos FASE PERSONA A B C D E F ... I I I I I A A I R R R R A A R R A A A I I RACI R Responsible ¿Quién hace la tarea? A Accountable ¿Quién responde por la tarea? C Consult ¿Quién es consultado? I Inform ¿Quién es informado? 60/102
  60. 60. 61/102
  61. 61. Proceso: planificar las comunicaciones “Es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y para definir como abordar las comunicaciones” (PMBOK®) 62/102PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
  62. 62. 70 – 90% PM del tiempo es comunicando 45% Escuchando 30% Hablando 50% en Reuniones Impacto total de un mensaje: Palabras (7%) Tono (38%) –Verbal- Expresión facial (55%) –No verbal- Hablamos de 100 a 400 palabras por min Pensamos 600 palabras por min Entropía: 23 al 27% del mensaje es perdido en una comunicación. 63/102 Tiempo del Gerente de Proyectos
  63. 63. ¿Usted tiene cuatro (4) personas en su proyecto, cuantos canales de comunicación tiene? Utilizando la formula: n(n-1)/2 N = 4 Canales (C) = 4(4-1)/2 C= 4(3)/2 C= 12/2 C= 6 ¿Usted añade dos personas más y ahora tiene un total de seis (6) personas en su proyecto, cuantos canales de comunicación añadió? a. 10 b. 11 c. 8 d. 9 La “D”: C=6(6-1)/2; C=6(5)/2; C=30/2; C=15 menos 6 de la anterior = 9 canales más. 64/102
  64. 64. Gestión de los riesgos del proyecto ciclo de vida Paso 1: Planeación Pre - Plan de Gestión de Riesgos Modelos de Cronograma y Costos Paso 2: Identificación Paso 3: Cualitativo Paso 4: Cuantitativo Paso 5: Respuestas (Mitigación) Paso 6: Seguimiento Y Control Registro de Riesgos Calificaciones de Probabilidad e Impacto Exposición y Prioridad Reporte, Revisión Post-Proyecto, y registro de Riesgos Corporativos 65/102
  65. 65. Proceso: Planificar de la Gestión de Riesgos Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS) Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – PMBOK ® 66/102
  66. 66. Técnicas – Tormenta de Ideas – Juicio de Expertos – FODA - Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas • Las variables positivas son las: Fortalezas y Oportunidades • Las variables negativas son las: Debilidades y Amenazas • Las variables internas son las: Fortalezas y Debilidades. • Las variables externas son las: Oportunidades y Amenazas. • La idea es identificar las cuatro variables desde la óptica de la gestión del proyecto. – Rol del “Intruso” Proceso: identificar los riesgos 67/102
  67. 67. 1. Determinar la probabilidad de qué ocurra cada uno de los riesgos 2. Determinar las consecuencias o el impacto si ocurre el evento Matriz de Probabilidad e Impacto Probabilida d Amenazas Oportunidades 0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05 0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04 0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03 0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02 0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05 Impacto (escala de relación) sobre un objetivo (por ejemplo: costos, tiempo, alcance o calidad) Clasificación Riesgo Alto (‘estado ’) Moderado (‘estado “) Bajo (“estado “). Matriz de probabilidad e impacto 68/102
  68. 68. Las siguientes son herramientas y técnicas que apoyan el proceso de planificación de la respuesta a los riesgos, ayudándonos a optimizar lo positivo y a reducir lo negativo. Estrategias para riesgos negativos o amenazas: – Evitar • Implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso o apoyando la variable que puede generar el problema. Así por ejemplo, si el problema será de tiempo, la solución es alargar el cronograma del proyecto. – Transferir • Requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. • Ejemplos de este caso son: Las pólizas de cumplimiento, las garantías, un contrato a precio fijo con especificaciones claras le transfiere el riesgo al proveedor. – Mitigar • Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable. Proceso: planificar la respuesta a los riesgos 69/102
  69. 69. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades – Explotar • Busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del lado positivo en particular haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete. – Compartir • Implica asignar la propiedad a un tercero que está mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto. • Ejemplos: Uniones temporales con el objetivo de aprovechar la oportunidad. – Mejorar • La tarea aquí es tratar de maximizar la oportunidad, aumentando la probabilidad y/o los impactos positivos e identificando y maximizando los disparadores de estos riesgos positivos. Proceso: planificar la respuesta a los riesgos 70/102
  70. 70. Estrategia común ante amenazas y oportunidades – Aceptar • Indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. • Estrategia de respuesta para contingencias – Es el conocido “Plan B” – El plan de mitigación es para evitar que un evento negativo ocurra, en cambio, el plan de contingencia es para ser ejecutado cuando el evento ocurra. Proceso: planificar la respuesta a los riesgos 71/102
  71. 71. Situación Respuesta al riesgo. Usted decide que una tarea es demasiado riesgosa y la remueve de su proyecto. Evitar Usted notifica a la alta gerencia que habrá un incremento en el costo del proyecto debido a que nadie está tomando acciones de mitigación en contra de un riesgo identificado por el equipo del proyecto. Aceptar Usted decide enviar a un miembro del equipo que no tiene mucha experiencia a un entrenamiento para mejorar sus conocimientos Mitigar la probabilidad Usted habla con su patrocinador con el propósito de conseguir su apoyo para sub-contratar un trabajo sumamente especializado, riesgoso y de alta dificultad a un contratista experto en la materia. Transferir Usted envía a un miembro del equipo a visitar a un importante proveedor con frecuencia para determinar si existen o no potenciales problemas con los productos nuevos que este les suplirá. Mitigar el impacto Proceso: planificar la respuesta 72/102
  72. 72. Proceso: planificar las adquisiciones PROVEEDOR • RFI Director del Proyecto COMPRAS • IFB • RFQ • RFP •EDT •Actividades •RACI • SOW 73/102
  73. 73. 1. Identificar a los Interesados: consiste en conocer qué personas u organizaciones se verán afectados por el proyecto o lo afectarán a él, analizando datos relativos a sus intereses, participación y posibles impactos sobre el proyecto. 2. Planificar la Gestión de los Interesados: este proceso desarrolla los criterios para conseguir que la participación de los interesados redunde en un mejor resultado de la ejecución del proyecto. 3. Gestionar la Participación de los Interesados: es el proceso de relacionarse y trabajar con los interesados para cumplir con sus expectativas y conseguir que su participación sea adecuada. 4. Controlar la Participación de los Interesados: se trata de seguir la participación de los interesados y ajustar los planes para involucrarlos adecuadamente. Proceso: planificar la gestión de los interesados 74/102
  74. 74. GRUPO DE PROCESOS EJECUCION Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP® Sistemas Expertos juan@sistemas-expertos.com Cel. 310 469 9124 Misael Martinez Arkix misael.martinez@arkix.com Cel. 313 737 0037
  75. 75. 76/31
  76. 76. Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto* 2. Solicitudes de Cambio Aprobadas 3. Factores Ambientales de la Empresa* 4. Activos de los Procesos de la Organización* Técnicas y herramientas 1. Juicio de Expertos 2. Sistema de Información para la dirección de proyectos* Salidas 1. Entregables* 2. Información sobre el desempeño del Trabajo* 3. Solicitudes de Cambio** Problemas – Conflictos – Trabajo en Equipo 77/31 Proceso: dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
  77. 77. • Reconocimiento y Recompensa: • Diferencias culturales • Recompensas Individuales vs Colectivas • Efectividad de la recompensa • Conocer sobre: – Jerarquía de necesidades de Maslow – Teorías de McGregor (Teoría X y Y) – Teorías motivacionales de Hertzberg’s – … 78/31 Proceso: desarrollar el equipo del proyecto
  78. 78. El Gerente del proyecto debe mantener una excelente comunicación con el equipo y Habilidades en el manejo de conflictos Se debe tener presente que: Los conflictos son naturales, son asunto del equipo y se debe tener actitud positiva, … Fuentes de Conflictos: Prioridades del Cronograma, Pocos Recursos, Estilos Personales, … Técnicas de solución de conflictos: 1. Apartarse / Eludir 2. Suavizar / Reconciliar (enfasis en los puntos de acuerdo) 3. Consentir (buscar satisfacción para todas las partes) 4. Forzar (ganar- perder) 5. Colaborar (Buscar un consenso y compromiso) 6. Confrontar / Resolver problemas 79/31 Proceso: dirigir el equipo del proyecto
  79. 79. GRUPO DE PROCESOS MONITOREO Y CONTROL Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP® Sistemas Expertos juan@sistemas-expertos.com Cel. 310 469 9124 Misael Martinez Arkix misael.martinez@arkix.com Cel. 313 7370037
  80. 80. 81/74
  81. 81. 82 Planear Hacer Verificar Actuar En el Control se: •Revisa el TRCQ para las actividades - Terminadas - En progreso - No iniciadas •Revisan los Cambios •Revisan los Problemas •Analiza la información •Toman las decisiones En la Planeación se: •Definen Objetivos •Definen Tiempos, Costos, Recursos, Calidad (TRCQ), … •Y finalmente se crea una Línea Base. En la Planeación, Ejecución y Control se: •Ajustan Procesos •Reasignan Recursos •Motiva o Castiga •Estandarizan las buenas practicas En la Ejecución se: Hace lo propio del Proyecto y un producto o resultado es obtenido. Proceso: Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
  82. 82. Proceso: desarrollar el cronograma MS Project: Diagrama de Seguimiento 83
  83. 83. 84 Proceso: desarrollar el cronograma MS Project: Diagrama de Seguimiento
  84. 84. 85 Proceso: desarrollar el cronograma MS Project: Centro de Proyectos
  85. 85. Centro de Proyectos: Vista configurable la cual puede ser accedida vía internet a través del programa Project Online por la alta dirección y/o la PMO para ver el portafolio completo de los proyectos. La información, los indicadores y los agrupamientos son definidos de acuerdo al rol que haga la consulta. Proceso: desarrollar el cronograma MS Project: Centro de Proyectos
  86. 86. GRUPO DE PROCESOS CIERRE Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP® Sistemas Expertos juan@sistemas-expertos.com Cel. 310 469 9124 Misael Martinez Arkix misael.martinez@arkix.com Cel. 313 7370037
  87. 87. 91/31
  88. 88. Procesos directivos de cierre 1. Confirmar que el trabajo está realizado conforme a los requisitos. 2. Completar el cierre de las adquisiciones. 3. Conseguir la aprobación formal el producto. 4. Completar el informe final de rendimiento. 5. Indexar y archivar los registros. 6. Actualizar la base de conocimientos de lecciones aprendidas. 7. Entregar el producto completado. 8. Liberar los recursos. 92/9
  89. 89. 93/99 Agenda Conceptos Proceso de Inicio Proceso de Planeación Proceso de Ejecución Proceso de Monitoreo y Control Proceso de Cierre Tendencias en el mundo de los proyectos
  90. 90. Modelo SE de una PMO 94/24PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
  91. 91. VALORES QUE SUSTENTAN EL CÓDIGO Responsabilidad Respeto Imparcialidad Honestidad Apropiación de Decisiones y Acciones. Consideración hacia Nosotros mismos, Los demás y Recursos. Toma de Decisiones y actuación objetivas e Imparcial. Entendimiento de la Verdad y Actuación con base en la Verdad. Código de Conducta Profesional – PMI®
  92. 92. 96/99 El proyecto más importante

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