Apresentação rasível dos reis gestão dos serviços de urgência - ses

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  • A gestão de camas no hospital amadora sintra um processo inovador Enf. João Vieira 21 de Junho de 2007 II Jornadas de Serviço Social Hospital Fernando Fonseca O Utente Dependente e os Cuidados no Pós-Alta João Vieira, 6/2/2007
  • A gestão de camas no hospital amadora sintra um processo inovador Enf. João Vieira 21 de Junho de 2007 II Jornadas de Serviço Social Hospital Fernando Fonseca O Utente Dependente e os Cuidados no Pós-Alta João Vieira, 6/2/2007
  • HOSPITAL: Gráficos demonstram que ao longo do tempo houve um declinio significativo dos pacientes verdes.
  • Apresentação rasível dos reis gestão dos serviços de urgência - ses

    1. 1. Gestão dos Serviços de Urgência: Desafios e Soluções Rasível dos Reis Santos Júnior Coordenador Estadual de Urgência e Emergência Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais Belo Horizonte/MG 18 de outubro de 2011
    2. 2. “ Viver é negócio muito perigoso” João Guimarães Rosa
    3. 3. Uma Crise Mundial <ul><li>Departamentos de urgência(Pronto-socorros) sempre lotados </li></ul><ul><li>Dificuldade de internação dos pacientes </li></ul><ul><li>Recusa de recebimento de ambulâncias </li></ul><ul><li>Transporte fragmentado e desorganizado </li></ul><ul><li>Ausência de atendimento especializado </li></ul><ul><li>Atendimento e lotação nos serviços de urgência de pacientes de baixo risco </li></ul><ul><li>Sistema despreparado para maxi-emergências ou aumento da procura </li></ul>Hospital-Based Emergency Care: At the Breaking Point http://www.nap.edu/catalog/11621.html
    4. 4. O Sintoma <ul><li>A Hiperlotação dos Departamentos de Urgência: </li></ul><ul><li>Pronto-socorros,UPAs, Policlínicas, PAs, UAIs, etc. </li></ul>
    5. 5. Definindo a superlotação <ul><li>Todos os leitos do SEH ocupados </li></ul><ul><li>Pacientes acamados nos corredores </li></ul><ul><li>Tempo médio de espera por atendimento acima de uma hora </li></ul><ul><li>Alta tensão na equipe assistencial </li></ul><ul><li>Grande pressão para novos atendimentos </li></ul>Bittencourt e Hortale
    6. 6. Definindo a superlotação <ul><li>Todos os leitos disponíveis no P.S. estão ocupados mais de 6 horas por dia; </li></ul><ul><li>Pacientes admitidos têm que ficar nos corredores do P.S. por não haver leitos disponíveis na internação; ou </li></ul><ul><li>O número de horas que o P.S. fica fechado devido à saturação ou opera em regime de não aceitação de ambulâncias. </li></ul>Derlet e cols.
    7. 7. Fatores que contribuem para a superlotação <ul><li>Aumento da permanência no SEH – marcador </li></ul><ul><li>Falta de leitos de internação – causa </li></ul><ul><li>Atraso diagnóstico e tratamento – consequência </li></ul><ul><li>Baixo desempenho do sistema de saúde </li></ul><ul><li>Aumento da mortalidade </li></ul>Bittencourt e Hortale
    8. 8. As Soluções Apontadas <ul><li>Estruturação em Rede </li></ul><ul><li>Coordenação e Comando único </li></ul><ul><li>Regionalização </li></ul><ul><li>Categorização de Serviços (concentração x dispersão) </li></ul><ul><li>Linguagem única (protocolos e linha guia) </li></ul><ul><li>Accountability (transparência) </li></ul><ul><li>Trabalhar com indicadores que avaliem a performance dos serviços e também a performance da rede ( ex: mortalidade por trauma maior nas primeiras 24 horas) </li></ul>Hospital-Based Emergency Care: At the Breaking Point http://www.nap.edu/catalog/11621.html
    9. 9. AS DIFERENÇAS ENTRE AS CONDIÇÕES AGUDAS E AS CONDIÇÕES CRÔNICAS DE SAÚDE <ul><li>CONDIÇÕES AGUDAS </li></ul><ul><li>DURAÇÃO LIMITADA </li></ul><ul><li>MANIFESTAÇÃO ABRUPTA </li></ul><ul><li>AUTOLIMITADAS </li></ul><ul><li>DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO USUALMENTE PRECISOS </li></ul><ul><li>INTERVENÇÃO USUALMENTE EFETIVA </li></ul><ul><li>RESULTADO: A CURA </li></ul><ul><li>CONDIÇÕES CRÔNICAS </li></ul><ul><li>DURAÇÃO LONGA </li></ul><ul><li>MANIFESTAÇÃO GRADUAL </li></ul><ul><li>NÃO AUTOLIMITADAS </li></ul><ul><li>DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO USUALMENTE INCERTOS </li></ul><ul><li>INTERVENÇÃO USUALMENTE COM ALGUMA INCERTEZA </li></ul><ul><li>RESULTADO: O CUIDADO </li></ul>FONTE: VON KORFF (1997); ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (2003)
    10. 10. FONTE: IBGE (2004) A Transição Demográfica 1980 1990 2000 2005 2010 2020 2030 9% da população idosa BRASIL 2005 a 2030 15% da população idosa 20 MILHÕES MAIS DE 40 MILHÕES
    11. 11. A Mudança do Modelo de Atenção à Saúde no SUS Do modelo de atenção à saúde voltado para as condições agudas: os sistemas fragmentados de atenção à saúde . Para o modelo de atenção à saúde voltado para as condições crônicas e agudas: as redes de atenção à saúde . FONTE: MENDES (As redes de atenção à saúde , 2009)
    12. 12. Uma Base Conceitual <ul><li>Uma população- Região </li></ul><ul><li>Os Componentes: </li></ul><ul><ul><li>Pontos de Atenção(hospitais, UPAs, UBS) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pontos de Apoio Operacionais(SADT, Sistemas de registro) </li></ul></ul><ul><ul><li>Logística </li></ul></ul><ul><ul><li>Governança </li></ul></ul><ul><li>Um modelo de atenção </li></ul>Fonte: Mendes - As redes de atenção à saúde 2009
    13. 13. <ul><li>O Protocolo de Manchester : Classificação de Risco </li></ul>FONTE: MACKWAY-JONES et al. (2006) Um Modelo de Atenção VERMELHO Emergência 0 minutos LARANJA Muito urgente 10 minutos AMARELO Urgente 60 minutos VERDE Pouco urgente 120 minutos AZUL Não urgente 240 minutos
    14. 14. “ Um galo sozinho não tece uma manhã” João Cabral de Melo Neto
    15. 15. Fonte: Resources for Optimal Care of the Injured Patient 2006 Outros Pontos de urgência Lesões leves e moderadas Hospitais nível 3 e 4 Lesões moderadas e graves Hospitais nível 2 Lesões mais graves Hospitais de nível 1 Número de Pacientes O SISTEMA INCLUSIVO DE ATENÇÃO AO TRAUMA GRAVIDADE
    16. 16. Um Modelo de Atenção <ul><li>O sistema de urgência se relaciona com 3 variáveis: </li></ul><ul><ul><li>Gravidade (risco) </li></ul></ul><ul><ul><li>Recurso necessário </li></ul></ul><ul><ul><li>Tempo de resposta </li></ul></ul><ul><li>O modelo de atenção nas condições agudas deve ser uma linguagem que comunique os pontos de atenção e a logística num fluxo que contemple as 3 variáveis acima. </li></ul><ul><li>Um sistema de urgência trabalha com diagnósticos sindrômicos ou classificação de riscos (Prioridade clínica) </li></ul>
    17. 17. <ul><li>Acesso </li></ul>FONTE: MENDES (As redes de atenção à saúde -2009) Princípios Organizativos das Redes de Atenção à Saúde e sua Dinâmica <ul><li>Economia de escala </li></ul><ul><li>Disponibilidade de recursos </li></ul><ul><li>Qualidade </li></ul>
    18. 18. Separar os problemas <ul><li>Problemas de entrada </li></ul><ul><li>Problemas de passagem ou processamento </li></ul><ul><li>Problemas de saída </li></ul>
    19. 19. GESTÃO SUPRIMENTO FINANCEIRO GESTÃO PESSOAS LABORATÓRIO NUTRIÇÃO RADIOLOGIA HIGIENE E LIMPEZA SERVIÇO SOCIAL MACRO-PROCESSO PROCESSOS FINALÍSTICOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS QUALIDADE PROCESSOS DE APOIO GESTÃO CLÍNICA CLASSIFICAÇÃO DE RISCO AVALIAÇÃO MÉDICA SEGUNDA OPINIÃO MEDICAÇÃO OBSERVAÇÃO FARMÁCIA SERVIÇO PRONTUÁRIO
    20. 20. Problemas de Entrada <ul><li>Aumento das condições crônicas </li></ul><ul><li>Falta de acesso à atenção primária e ambulatorial </li></ul><ul><li>Facilidade de acesso a exames e imagens </li></ul><ul><li>Cultura de opção pela facilidade </li></ul><ul><li>Rede de proteção social fragilizada </li></ul>
    21. 21. Volume x Prioridade
    22. 22. Beneficiência Portuguesa-SP Houve volume de pacientes com classificação vermelho atendidos, porém sem expressividade percentual. O valor absoluto não atingiu 100 casos no período.
    23. 23. Problemas de passagem pelo Pronto Socorro <ul><li>A gestão Clínica </li></ul>
    24. 24. Machado 2007-Tese de Mestrado- Universidade Nova de Lisboa RISCO RELATIVO VERMELHO LARANJA AMARELO VERDE AZUL SEM TRIAGEM Readmissão até às 72h 0,00 0,84 6,54 0,58 0,00 0,00 Duração superior a 6h 1,33 3,52 3,98 0,38 0,67 0,00 Internação diferente de Cuidados Intensivos 5,74 7,16 2,45 0,19 0,10 0,27 Internação em Cuidados Intensivos 511,63 0,79 0,24 0,00 0,00 3,86 Realização de 2 ou mais análises iguais 0,00 0,84 6,54 0,58 0,00 0,00 Realização de 2 ou mais análises diferentes 1,39 5,97 2,64 0,11 0,00 0,00 Realização de 2 ou mais exames de imagiologia 0,60 7,52 4,31 0,20 0,14 0,02 Realização de 2 ou mais medicações EV 1,45 1,68 6,12 0,37 0,15 0,05 Observação por 2 ou mais Médicos 0,95 3,89 3,87 0,35 0,08 0,00
    25. 25. Os Tempos <ul><li>Tempo de inscrição até a classificação de risco </li></ul><ul><li>Tempo da classificação de risco </li></ul><ul><li>Tempo entre a classificação de risco e o primeiro olhar médico </li></ul><ul><li>Tempo entre o primeiro olhar médico e a decisão final (alta do P.S) </li></ul>
    26. 26. Os Fluxos Internos Fonte:HFF
    27. 27. Contingency Plan <ul><ul><ul><li>Nível 1 - Amarelo Departamento de Medicina </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nível 2 - Laranja Departamento de Cirurgia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nível 3 - Vermelho Todos os Departamentos </li></ul></ul></ul>
    28. 28. Action Charts <ul><ul><li>Nível 2: </li></ul></ul><ul><ul><li>Laranja </li></ul></ul>* Informar a Direcção Clínica caso a medida anterior não tenha sucesso, indicando, para todos os doentes internados na UICD, a data prevista para a alta e quais os doentes estáveis e com menores necessidades de cuidados clínicos, e, como tal, transferíveis para camas de retaguarda ** O reforço dos médicos deverá ser decidido pela direcção clínica em função dos recursos disponíveis no momento. O reforço de enfermeiros e AAMS deverá ser decidido pela enfermeira de serviço em função dos recursos disponíveis no momento Nota: As medidas são cumulativas, ou seja, todas as medidas de um nível inferior são accionadas quando os níveis superiores são activados Fonte: Equipa de Projecto <ul><ul><li>Nível 3: </li></ul></ul><ul><ul><li>Vermelho </li></ul></ul>SUG Transferir, se possível, doentes da UICD para vagas identificadas nos pisos até alcançar 40 doentes internados na UICD* Reforçar os recursos humanos na UICD em 1 Médico, 1 Enfermeiro e 1 AAM caso o número de doentes internados ultrapasse os 45** Reforçar os recursos humanos na Áreas de Atendimento em 1 Médico, 1 Enfermeiro e 1 AAM caso o número de admissões ultrapasse as 500 Reforçar as condições hoteleiras (roupas e refeições) Serviços Utilizar todas as camas comuns disponíveis (incluindo as camas comuns nos pisos “cirúrgicos”) Libertar camas de doentes com altas e forçar transferência de casos sociais Ocupar todas as camas de retaguarda disponíveis com doentes que necessitem de cuidados pouco diferenciados Direcção clínica e direcção de produção Iniciar contactos com a ARSLVT com vista a fazer face a uma eventual necessidade extrema de camas Iniciar contactos com fornecedores de camas de retaguarda para contratação de camas de “excepção” Cancelar a actividade programada complementar se as medidas anteriores não tiverem efeito SUG Transferir, se possível, doentes da UICD para vagas identificadas nos pisos até alcançar 45 doentes internados na UICD* Reforçar os Recursos Humanos na Área de Atendimento em 1 médico, 1 Enfermeiro e 1 AAM Reforçar os Recursos Humanos na UICD garantindo um rácio de 1 médico e 1 enfermeiro para cada 8 doentes** Criar área de excepção para doentes internados na sala de macas da área de atendimento 2 Reforçar as condições hoteleiras (roupas e refeições) Serviços Utilizar todas as camas no HFF Dar altas a doentes internados que apenas aguardam MCDTs Reforçar as condições hoteleiras (roupas e refeições) Aumentar a dotação de camas de todos os serviços em 10%, através da utilização de macas Direcção clínica e direcção de produção Cancelar toda a actividade programada Transferir doentes para hospitais da ARSLVT Transferir doentes para camas de retaguarda “excepcionais”
    29. 29. A tomada de decisão médica: as variáveis de controle <ul><li>Exames Laboratoriais </li></ul><ul><li>Radiologia </li></ul><ul><li>Segunda opinião </li></ul><ul><li>Medicações </li></ul><ul><li>Falta de padronização </li></ul>
    30. 30. Problemas de Saída: Gestão e Recursos <ul><li>Falta de leitos resolutivos </li></ul><ul><li>Modelo de financiamento </li></ul><ul><li>Gestão hospitalar distanciada do pronto socorro(60%) </li></ul><ul><li>Cultura da “paisagem” </li></ul><ul><li>Observação ou tomada de decisão? </li></ul>
    31. 31. Propostas <ul><li>Estabelecer metas de tomada de decisão para as equipes com base nos tempos </li></ul><ul><li>Estabelecer pactos com a rede externa </li></ul><ul><li>Estruturas de “passagem” “reguladas”pelo P.S., mas atendidas pelo staff do hospital </li></ul><ul><li>Leitos específicos no hospital se este atender urgência </li></ul><ul><li>Lembrar sempre que para isto basta a decisão de gestão(política) </li></ul>Cordeiro Junior, 2009
    32. 32. Rede Regional de Urgência e Emergência Macro Norte
    33. 33. USB - Unidade de Suporte Básico USA - Unidade de Suporte Avançado Complexo Regulador Unidade de Transporte Aéreo Distribuição das unidades na Macro Norte - MG
    34. 34. Complexo Regulador Macrorregião Norte/MG SAMU 192 MACRO NORTE
    35. 35. Central de Regulação
    36. 36. RESULTADOS DA REDE * Dados de janeiro a fevereiro de 2009 referem-se ao serviço municipal em Montes Claros. Fonte: SRSAMU/Sistema de Regulação SAMU.
    37. 39. Dados Pirapora - MG ADW Hospital Pirapora Fechamento do ano 2009 Fechamento do ano 2010 Último semestre 2009 Últimos 7 dias 2009 Acumulado até Dez 2010 (2009 inclusive) Último semestre 2010
    38. 40. Dados Pirapora - MG ADW Hospital Pirapora x Unidades de atenção básica Análise do primeiro dia do ano de 2011 no hospital em comparação com o histórico do hospital. Importante observar a quantidade de pacientes verdes em um dia de feriado, quando as unidades de saúde básica estão fechadas.
    39. 41. Fonte: SES-MG 2010 – O Choque de Gestão em Minas Gerais, vol. 2, p. 133 No Norte de Minas, a primeira região a receber as ações desse programa, o resultado foi a redução de 1.921 mortes em 2009.
    40. 42. “ Problemas complexos exigem soluções complexas e sistêmicas” Eugênio Vilaça Mendes
    41. 43. Obrigado!!! [email_address]

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