- Kooperatīva Vērtibas un Kultūra - LeadFarm Project

1. VADĪBAS DAĻA
Vadība
lauksaimniecības
kooperācijas
kontekstā
Modulis Nr. 3

2. Projekts Nr: 2017-1-IE01-KA202-025711
Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija
atspoguļo tikai autora uzskatus, un Komisija nav atbildīga par tajā ietvertās
informācijas izmantošanu.
2

3. Šajā modulī:
• Saikne starp vadību un kooperatīva principiem
• Atšķirības starp kooperatīviem un privātiem uzņēmumiem
• Kooperatīva pārvaldība ar īpašu pilnvaru sadalījumu
• Dažādie līderu veidi un vadības stili
• Komunikācija efektīvai vadībai
3

4. Mērķis: Izpētīt, kā atšķiras vadīšana kooperatīva projektu menedžmentā
Uzdevumi: Pabeidzot šo moduli, jūs spēsiet:
Mērķi un uzdevumi
 Izprast sakarības starp vadību un kooperatīva vērtībām
 Izprast pilnvaru sadali, kas ietekmē lauksaimniecības kooperatīva
pārvaldību

5. 5
Īsa definīcija
 Pēc House domām, "Līderība ir indivīda spēja ietekmēt, motivēt un dot iespēju citiem veicināt
organizācijas efektivitāti un panākumus".

6. 6
Darījumu veikšana kooperatīvos
 Kapitālistiski uzņēmumi ir kapitāla asociācijas, bet kooperatīvi ir cilvēku apvienības. Mērķis
nepavisam nav vienāds. Kapitālistu uzņēmumu mērķis ir pelnīt naudu. Tiek ieguldīts kapitāls un
aicināti investori, kas ne vienmēr ir uzņēmuma klienti, lai ieguldītu naudu piedzīvojumā.
 Kooperatīvā tie ir cilvēki, kas sanāk kopā, jo vēlas pašiem sev sniegt kādu pakalpojumu vai uzsākt
savu uzņēmējdarbību. Motivācija ir pilnīgi atšķirīga. Pirmajā gadījumā prioritāte ir izpaust savu
spēku un gūt peļņu. Otrajā gadījumā tas ir sniegt sev pakalpojumus vai nodrošināt sev darbu
labākajos iespējamos apstākļos.

7. 7
Darījumu veikšana kooperatīvos
 Ētiskā dimensija lauksaimniecības kooperatīvos
Īpašums Dalība Peļņas daļa Mantojums
Akciju sabiedrība pieder
akcionāriem. Kooperatīvs
ir kolektīvs, nedalīts.Tas
pieder visiem un nevienam
vienlaikus.
Jūs varat būt bankas
akcionārs, neesot klients.
Kooperatīvā ir jābūt
klientam. Mēs dodamies
uz kopsapulcēm, un mēs
varam tikt ievēlēti valdē.
Klienti vai biedri piedalās
lēmumu pieņemšanā.
Akciju kapitālsabiedrībās
peļņa tiek sadalīta
akcionāriem dividendes
veidā proporcionāli
ieguldītajam kapitālam.
Kooperatīvos mēs
runājam par
pārmaksājumiem.Tomēr
daļa no pārmaksa paliek
rezervē.
Tas ir vissvarīgākais.
Kooperatīvs ir
neatņemams.To nevar
pārdot. Kāds varētu
nopirkt gandrīz visas
kooperatīva akcijas, viņš
nebūtu īpašnieks, jo
personai ir tiesības uz
vienu balsi. Uzņēmums ir
mainīgs.

8. 8
 Grupā vadību veido vairāki cilvēki, atkarībā no viņu prasmēm un spējām: šādu
vadības stilu sauc par kooperatīvo pārvaldību.
 Viena persona nevar uzņemties vadību visā kooperatīvā. Pārvaldības funkcijas ir
jāsadala, jo tieši tas padara kooperatīvu par to, kas viņi ir, ļaujot kooperatīviem
izturēt ekonomisko krīzi un sasniegt labākus rezultātus.
 Kooperatīva intereses ir ilgtermiņa, un atspoguļo dažādās ieinteresēto personu
perspektīvas un ievēro līdzsvaru starp finanšu veselību, sabiedrības attīstību un
sociālo atbildību.Veicot līdzsvaru un sociālo atbildību par visu tās darbību
centrālo daļu, kooperatīvā kultūra patiesi veicina vadīšanas rašanos, praksi un
attīstību.
Kā vadība kooperatīvajos uzņēmumos atšķiras
no vadības korporatīvajos iestatījumos?

9. 9
Kā vadība kooperatīvajos uzņēmumos atšķiras
no vadības korporatīvajos iestatījumos?
ĪPAŠA PĀRVALDĪBA
Kooperatīvā pārvaldība ir sistēma, kas atdala varas īstenošanu un kontroli (Schwab,
2007).Tā pastāvīgi meklē labāko līdzsvaru starp dažādām izvēles demokrātijas
pilnvarām (IFA, 2006). Sadarbībā mērķis ir daudzskaitlis, ne tikai bagātības radīšanā,
bet arī dalībnieku vēlmju sasniegšanā.
Varas sadale ir daļa no demokrātiska procesa: varas izmantošana, pamatojoties uz
vienas personas likumu, ir vienāda ar vienu balsi

10. 10
Kā vadība kooperatīvajos uzņēmumos atšķiras
no vadības korporatīvajos iestatījumos?
ĪPAŠA PĀRVALDĪBA
Demokrātiska pārvaldība ir arī visu locekļu pilnvaras tieši ievēlēt valdi:
Ģenerālā asambleja, suverēna iestāde, kurai ir ekskluzīvas pilnvaras.
Galveno divu funkciju sadalīšana ir formula, ko kooperatīvi bieži izmanto, lai
izvairītos no kādas varas koncentrācijas viena cilvēka rokās. Prakse atklāj, ka
daudzi sadarbības partneri izvēlas divvirzienu struktūru, nodalot prezidenta un
ģenerāldirektora funkcijas. Saskaņā ar CFCA (2002), divkāršums ir "būtisks
līdzsvara faktors, kas raksturīgs kooperatīvai pārvaldībai".

11. Vadības stili
Vadības stili
 6 vadības stili
11
Daniels Golemans izceļ sešus līdera
stilus Hārvardas BiznesaApskatā:
Uz vīziju orientētais, Uz ātru un
izcilu rezultātu orientētais,
autoritatīvs, uz emocionālo klimatu
un harmoniju orientēts,
demokrātiskais līderis un treneris.

12. Autoritatīvais
12
 Tas ir visautoritārākais vadības stils, kas vismazāk balstīts uz
attiecībām, nekā pārējiem 5 vadības veidiem.
 Šī vadības stila sauklis ir : "Dariet to, ko es jums saku!", lai tā
komandētu virzienus. Šai vadības stila priekšrocībai ir
strauju un konkrētu sasniegumu attīstība. Bet, ja to
neizmanto saprātīgi, tas var radīt pasīvo pretestību
darbinieku vidū un radīt neproduktīvu rezultātu. Bieži vien
izveidojas lielas krīzes gadījumā, direktīvas vadība var
ieņemt asu pagriezienu konkrētā situācijā ar dažiem
cilvēkiem.Vadītājam ir jābūt vienīgajam lēmumu
pieņēmējam.

13. Uz ātru un izcilu rezultātu orientētais
Nepieciešama līdera direktīva, līderis sagaida savu darbinieku izcilību.Tas
ir tas, kurš ar autoritātes pieskārienu nosaka piemēru, kam sekot, nosaka
ritmu. Savai komandai viņš vēlas augstāko snieguma līmeni.
Šāds vadītājs ir kā stingrais brālēns, kas vairāk koncentrējas uz mērķiem,
nevis uz vispārēju redzējumu.Tā kā šāda veida vadība ir mazāk pievērš
uzmanību cilvēkam, tai dažkārt ir negatīvas sekas, jo tas neietver tos, kuri
neseko vadītājam. Ja visa komanda spēj sekot līdzi līderim, mērķi tiek
efektīvi sasniegti. Lai panāktu maksimālu iespēju, ka līderim ir jāuzņemas
sava modeļa loma nopietni. Parādot piemēru, viņš stimulē savu
darbinieku motivāciju.
13

14. Uz vīziju orientētais
Viņš ir harizmātisks līderis, kas apvieno savas komandas ideoloģijas un
vīzijas.Viņš paskaidro, kāpēc šīm vīzijām ir nozīme, bet viņš deleģē izpildi
saviem padotajiem, lai tie rūpētos par idejas realizāciju.
Viņa trumpis? Komunikācija.Viņš zina, kā runāt ar savām komandām, kā
atjaunot enerģiju.Tomēr ir jābūt uzmanīgiem, lai nebūtu pārāk grūti
saprotams, lai panāktu vīziju.Tam jābūt tieši piemērojamam! Kā patiesais
orators, uz vīziju orientētais līderis piešķir jēgu pārmaiņām, viņš zina, kā
sasniegt savus mērķus.
14

15. Iejūtīgais
Šis līdera tips būtībā meklē zināšanas un harmoniju.Viņš velta daudz
enerģijas informācijas apmaiņai, lai izprastu savas komandas vajadzības,
ātri identificētu problēmas. Šī vīzija pastiprina darbinieku motivāciju un
uzticību īstermiņā (vai pat vidējā termiņā).
Šāds līderis ātri sastopas ar pretestību no augstas veiktspējas
darbiniekiem, kuri sagaida daudz sarežģītāku modeli, piemēram, uz vīziju
vai mērķi orientēto. Sadarbības līderis novērtē tikai grupu un neļauj
indivīdiem uzplaukt individuāli.
15

16. Demokrātiskais
Viņš vispirms atbalsta kolektīvo inteliģenci.Viņš ļauj visiem viņa
komandas dalībniekiem piedalīties, uzņemties iniciatīvas. Līdzdalības
līderim dialogs ir labas idejas atslēga. Šajā atmosfērā visi jūtas dzirdēti un
galvenokārt klausījās. Šis stils uzlabo radošumu, izmantojot prāta vētras.
Tas ir efektīvs diezgan ilgi.
Pārmaiņu meklējumos šis vadības stils var būt efektīvs.Tas ļauj
demokrātiski iegūt savu līdzstrādnieku apņemšanos.
16

17. Treneris
Tā mērķis ir katras viņa komandas locekļa autonomija un palīdz viņiem
attīstīt prasmes.Viņš tic katra darbinieka potenciālam.Viņš aicina savas
komandas biedrus pašiem par sevi saprast.
Tā ir nevienmērīga pārvaldība, tā ir panākumu atslēga, atstājot
autonomiju.Trenerim ir vairākas grūtības.Viņam jāattīsta kolektīvā
izpēte, vienlaikus pārliecinoties, ka netiek ignorēti viņa paša mērķi.Tai ir
jānosaka taisnīgi, noteikti un efektīvi ierobežojumi.Viņam ir jāsāk
konstruktīva atgriezeniskā saite. Šāda veida vadība attiecas uz
ilgtermiņa projektu; tas nav efektīvs, ja runa ir par rezultātu ātru
ziņošanu.
17

18. Vadības stili
Vadības stili
Kāda ir atšķirība starp efektīvu un neefektīvu līderi?
18
Saskaņā ar pētījumu, kas tika veikts ar 195 līderiem no 15
dažādām valstīm, Harvard Business Review ir ierindojis labākās
prasmes un īpašības.

19. Vadības stili
Vadības stili
Kāda ir atšķirība starp efektīvu un neefektīvu līderi?
19
Izveidot uzticības attiecības ar saviem līdzstrādniekiem
67% aptaujāto līderu vērtību un ētikas saglabāšana ir
vissvarīgākā kvalitāte.Tas rada uzticības un drošības vidi, kas ir
labvēlīga darbinieku vadīšanai, efektivitātei, inovācijām,
ambīcijām un saistībām. Šim nolūkam vadītājam ir jābūt
pārredzamam un skaidri jāpaziņo viņa cerības

20. Vadības stili
Vadības stili
Kāda ir atšķirība starp efektīvu un neefektīvu līderi?
20
Autonomijas veicināšana
Vadītājam jānodrošina, ka viņa darbinieki ir autonomi savā
darbā. Deleģēšana ir būtiska, lai saviem darbiniekiem atstātu
manevru un iniciatīvu: viņi būs vairāk iesaistīti un apmierināti
ar saviem uzdevumiem. Šim nolūkam 59% vadītāju uzskata, ka
ir jāspēj dot skaidrus mērķus, bet jāsaglabā elastīgums to
realizācijā, lai ikviens varētu vadīt savu darbu savā veidā, jo
mērķi ir sasniegti.

21. Vadības stili
Vadības stili
Kāda ir atšķirība starp efektīvu un neefektīvu līderi?
21
Izveidojiet saikni un grupas garu
Komunikācija bieži un atklāti (42%) un sajūta, ka ikvienam
izdodas (vai neizdodas) kopā, veicina solidaritāti un vienotību
grupā.Tas veicina arī darbinieku labklājību un produktivitāti.
Tāpēc ir svarīgi, lai līderim būtu sava piederības sajūta.

22. Vadības stili
Vadības stili
Kāda ir atšķirība starp efektīvu un neefektīvu līderi?
22
Veicināt darbinieku mācīšanos ...
… Un tādēļ pieņemt arī darbinieku kļūdas. Svarīga vadītāja
īpašība ir spēja uzklausīt dažādas idejas un jaunus viedokļus
(prasmes, ko apstiprina 39% vadītāju). Ko tieši tas nozīmē?
Līdera uzdevums ir nodot riska garšu, vienlaikus nodrošinot
nenoteiktā mēģinājuma drošības vidi (37% respondentu
viedoklis)

23. Vadības stili
Vadības stili
Kāda ir atšķirība starp efektīvu un neefektīvu līderi?
23
Lai spētu ietekmēt
Labiem vadītājiem ir nākotnes redzējums un viņi vēlas veidot
labāku nākamo līderu paaudzi. 43% no viņiem ir svarīgi
iesaistīties ne tikai viņu pašu apmācībā, bet arī darbinieku
apmācībā. Atbalstiet viņus viņu projektos, lai radītu pateicības
un savstarpējas lojalitātes attiecības.

24. Vadības stili
Vadības stili
 Priekšsēdētāja un direktora papildināmība
24
 Reti vienai personai piemīt visas prasmes, kas
nepieciešamas, lai veiktu lielu vadīšanas projektu.Tādas
kompānijas, kurā ir divi līderi, gudrība slēpjas tajā, to redzēt
un pieņemt. Uzņēmuma vadīšana divatā ir gluži kā
vienlaicīgi darboties abās smadzeņu puslodēs uz pilnu
jaudu.

25. Vadības stili
Vadības stili
 Priekšsēdētāja un direktora papildināmība
25
Vēl viens būtisks veiksmes faktors ir dialogs.
"Tāpat kā pāra attiecībās, dialogs veido uzticību.Tātad jums ir
jāzina, kā rīkoties savstarpēji, bet saspringtā brīdī jāspēj rīkoties arī
individuāli.

26. Vadības stili
Vadības stili
 Priekšsēdētāja un direktora papildināmība
26
 Lai tandēms strādātu, ikvienam, protams, jābūt izcilam
savā jomā, kā arī jāatzīst savas robežas un jāapzinās otras
puses ieguldījums.

27. Vadības stili
Fokuss uz sievietēm līderēm kooperatīvos
27
Sievietes neuzdrošinās uzņemties vadību.Viņas baidās atstāt savu komforta
zonu, dodot priekšroku privātajai dzīvei un atstājot novārtā profesionālās
ambīcijas.
Ir daudz stereotipu saistībā ar dzimumu, kas atsaucas uz daudzu sieviešu slēpto
un internalizēto personību. No otras puses, vīriešu uzņēmējdarbība būtu
sasniedzamā norma, ideāls, lai reproducētu, ignorējot sievišķos spēkus un
specifiku.
Tomēr pētījumi liecina, ka izpildvaras sievietes bieži īsteno demokrātisku,
līdzdalīgu vadību un ir ieinteresētas sadarbībā.

28. Vadības stili
Fokuss uz sievietēm līderēm kooperatīvā
2015. gadā lauksaimniecībā strādāja vairāk nekā pusmiljons cilvēku:
lauksaimniecības un lauksaimniecības uzņēmumi - 111 800, lauksaimniecībā
nodarbināti 28 500 darbinieki un 387 000 sieviešu.Tie pārstāv gandrīz
ceturtdaļu lauku saimniecību vadītāju (2015. gadā - 23,9%). Šī proporcija ir
bijusi stabila 10 gadus. Lauksaimnieki galvenokārt strādā liellopu piena
nozarē (17,5%), labības un rūpnieciskajās kultūrās (16,7%) un
nespecializētajās kultūrās un lopkopībā (12,8%).
Lauksaimniecības izglītība turpina cīnīties pret stereotipiem, piedāvājot
daudzveidīgu programmu piedāvājumu, palīdzot studentiem veidot kritisku
viedokli un apmācītājiem, kas jutīgi pret meiteņu integrāciju visās nozarēs.
sievietes var dot jaunas prasmes, atšķirīgu redzējumu par darbības veikšanu
un piedāvāt darbības dažādošanu: pārdošana īssavienojumos, produktu
apstrāde, tūristu mītnes, brīvā laika pavadīšanas iespējas ...Tās bieži vien ir
vairāk iesaistītas bioloģiskajā lauksaimniecībā.
28

29. Komunikācijas aspekti
Komunikācijas aspekti: veicināt līdzdalības demokrātiju un uzraudzīt
darbinieku operatīvo komandu
 Iespēja sazināties bez šaubām ir viena no labas līdera būtiskajām īpašībām. Persona var
ietekmēt kādu tikai tad, ja viņi var sazināties savā starpā.
Daži apgalvo, ka komunikācija ir vadības centrā. Laba komunikācija ietver ideju (vīzijas, misijas,
vērtību un mērķu) skaidru un sakārtotu izpausmi. Lai sasniegtu kopīgus mērķus, vadītājam
vispirms ir jāapmainās ar savām zināšanām un pieredzi.Tie, kas zina, kā sazināties, piesaista
cieņu pret citiem un spēs viņus pārliecināt. Komunikācija ir spēcīgs pārvaldības rīks, kas ir
pastāvīgi jāuzlabo.
29

30. Komunikācijas aspekti
Saziņa ar ieinteresētajām personām ir jautājums visos projektos. Sadarbības raksturojums ir tas, ka
ieinteresētās personas ir ļoti daudzas un bieži vien pārklājas. Piemēram, klienti (dalībnieki) parasti
ir arī īpašnieki.Turklāt plaša sabiedrība lielos kooperatīvos ir būtiska ieinteresētā persona.
Vadītājam tādēļ ir jābūt komunikācijas prasmēm sarežģītā vidē.
Kooperatīvi strādā vairākos tīklos.Arī šajā gadījumā mūsu projekta vadītājam būs jāizšķir savas
prasmes sazināties ar visiem šiem tīkliem, kas varēs ietekmēt projekta attīstību. Šajā kontekstā
atbildība ir liela problēma.
Mēs ceram, ka mūsu līderis būs labs komunikators, kas ietver labu sarunu vadītāju.Viņam būs
jāietekmē daudzas ieinteresētās personas.Viņam ir jāzina, kā to izdarīt ar prasmi, lai visi šie
darījumi netiktu novirzīti projekta garumā.
30

31. Noslēgums
• Tehnoloģiskie traucējumi, ko izraisa mobilitāte un sakari, mākoņdatošana un
lielie dati, ir ļoti ietekmējuši to, kā mēs esam strādājuši pēdējos gados.
Nākamie gadi nebūs atšķirīgi, ja kooperatīvi turpinās pieņemt un attīstīt šīs
tehnoloģijas. Plašākā mērogā pētniecība un attīstība, robotika, mākslīgais
intelekts, 3D druka, nanotehnoloģija un citas progresīvas tehnoloģijas
paātrinās ātru darba vides pārveidi. Šo agrīno inovāciju ieviešana varētu
palīdzēt vadītājiem veidot modernāku darbības modeli saviem uzņēmumiem.
Tie varētu arī palielināt efektivitāti, optimizējot izmaksas un samazinot cilvēku
kļūdas.
• Līderiem ir zināms kaislīgums par uzņēmumiem, kurus viņi vada. Bet viņi bieži
vien ir vienīgie uzņēmumā, lai parādītu tik spēcīgas jūtas! Lai sasniegtu savus
mērķus ar komandu, kas jūtas atšķirīga, viņu vadītājam bieži vai nepārtraukti
jāpiešķir lielāka nozīme saziņai un dialogam.
• Neatkarīgi no tā, kādā veidā jūs izvēlaties savu līdera stilu, ievērojiet, kādu
vēstījumu jūs nododat savai komandai.
31