Apresentação da Oficina de Aprendizagem em GC&i da Estratégia aos Resultados realizada no dia 19 de maio de 2011, por Beto do Valle

1. Gestão 2010 - 2011
Transformando Conhecimento em Valor
GC&i da Estratégia aos Resultados:
Direcionamento, Soluções e Métricas
Facilitador: Beto do Valle - TerraForum
bvalle@terraforum.com.br
Twitter: @BetoDoValleTF
@SBGCnacional #sbgc

2. Bom dia!
8-)=
Para acompanhar e participar das discussões de
hoje em diante, use o hashtag #sbgcER no Twitter
(da Estratégia aos Resultados)
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados

3. Objetivos
• Estabelecer uma base conceitual
• Compartilhar exemplos reais
• Habilitar os participantes para a implantação e sustentação
da gestão do conhecimento nas organizações
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4. Programa
Manhã:
1. Geração de Valor na Economia do Conhecimento: Por quê?
GC como Processo de Geração de Valor
2. Diagnóstico e Orientação estratégica da GC O quê?
Tarde:
3. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento Como?
4. Inserção da Gestão do Conhecimento no Contexto Quem?
Quando?
Organizacional: indicadores, governança, gestão de Onde?
mudanças Quanto?
5. Desafios, práticas e perspectivas GC E agora?
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5. Programa
1. Geração de Valor na Economia do Conhecimento:
GC como Processo de Geração de Valor
2. Diagnóstico e Orientação estratégica da Gestão do
Conhecimento
3. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
4. Inserção da Gestão do Conhecimento no Contexto
Organizacional: indicadores, governança, gestão de mudanças
5. Desafios, práticas e perspectivas em Gestão do Conhecimento
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6. Economia do Conhecimento
Propósito:
Existência sustentável
Fator Humano na Criação de Valor
Conhecimento e talento
- Criatividade humana
- Criatividade das máquinas
Rotinas e processos
- Mecânicos
- De informação e conhecimento
Estamos aqui: economia
industrial, com algumas práticas
Força física incipientes da economia do
conhecimento.
Há um longo caminho adiante
Economia Economia Economia do ?
agrícola industrial conhecimento
Adaptado de Tissen, Andriessen, Deprez (2000)
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7. Ativos tangíveis X intangíveis
Conhecimento:
crescentemente
valorizado
10500
economicamente ?
Conhecimento
Fatores de Conhecimento
Média Dow Jones Industrial
9000
Marca
7500
Relacionamentos
6000
Inovação
4500 Propriedade Intelectual
3000
Modelos de Negócios
Ativos intangíveis
1500
Ativos tangíveis
0
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Adaptado de Miller & Morris (2000)
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8. Conhecimento e Mercado
~anos 60 ~anos 80 anos 2000...
Fonte Dados Informação Conhecimento
Foco Produto Solução Inovação
Dinâmica Competição Cooperação Colaboração
Configuração Players Cadeia Rede
Conhecemos para onde Adaptado de Debra M. Amidon (2003)
caminha o mundo, mas
convivemos com práticas em
diferentes estágios
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9. Contexto
mudança
globalização
velocidade inovação
valores
sustentabilidade
conexão informação
redes sociais
tecnologia colaboração
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10. Contexto
Difícil como nunca: Fácil como nunca:
• Acompanhar as mudanças • Manter-se informado sobre as
sociais, econômicas e mudanças sociais, econômicas e
tecnológicas tecnológicas
• Satisfazer aos consumidores e • Conhecer o que os
clientes consumidores e clientes pensam
• Responder aos desafios na • Comunicar-se diretamente com
velocidade exigida consumidores e clientes
• Manter o controle sobre o que • Conectar-se a pessoas e
se diz sobre sua marca organizações de todo o mundo
• Prever os rumos de um setor ou • Promover a colaboração e a
mercado aprendizagem
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11. Geração de Valor
Qual é o “valor” que sua organização
busca gerar para seus clientes
e para a sociedade?
Quais os principais desafios a serem
enfrentados para viabilizar
a geração de valor no contexto atual?
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12. Principais desafios atuais das organizações
Curto prazo X Longo prazo
Otimização de recursos
Maximização dos resultados
Alinhamento estratégico
Integração e sinergia
Relacionamento com clientes / mercado
Conhecimento:
Aprimoramento dos processos
fator-chave
Atração de talentos
Desenvolvimento de pessoas
Disseminação de conhecimentos
Absorção de novas de tecnologias
Inovação
Preparação para mudanças
(...)
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13. Geração de Valor na Economia do Conhecimento
Qual o papel do conhecimento
na superação dos desafios e
na geração de valor em sua organização?
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14. Organizações e Conhecimento
A maior parte do
conhecimento relevante
flui pelas redes informais
internas e externas...
Fluxos formais
de conhecimento
Fluxos informais
de conhecimento
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15. Exemplo real: Redes de Conhecimento
Unidade 1
...que podem ser
mapeadas por meio
das técnicas de
mapeamento e análise
de redes sociais Unidade 2
Unidade 4
Unidade 3
Nós: 330
Densidade: 0,83%
Coesão: 0,16%
Conexões: 904
Unidade 5 Unidade 6
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16. Capital intelectual
Capital Intelectual
Capital Capital Capital
Humano Estrutural Social
Essência Competências Processos Relacionamentos
Escopo Interno, Links Links
relacionado a organizacionais organizacionais
pessoas e equipes internos externos
Parâmetros Capacidade e Eficiência Qualidade e
Produtividade Longevidade
Adaptado de Nick Bontis, 2002
As organizações ainda
dão atenção desigual a
aspectos fundamentais de
seu capital intelectual
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17. Gestão: o que gerenciamos afinal?
recursos?
pessoas?
redes?
competências?
conhecimento?
processos?
relacionamentos?
reputação?
necessidade de uma
abordagem
sistêmica
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18. Gestão do Conhecimento como dinâmica integradora
Gestão
Estratégica
Relacionamento
Gestão
com Mercado e
de Pessoas
Stakeholders
Gestão do
Conhecimento
Educação Gestão da
Corporativa Inovação
Gestão da
Informação
@TerraForum Consultores
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19. Elementos-chave para a Gestão do Conhecimento
Estratégia e Governança
captura
Inputs Processos de Captura, Mobilização Outputs
Organizacionais Organizacionais
e Inovação de Conhecimentos
inovação mobilização
© TerraForum Consultores
Infraestrutura e Ferramentas
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20. Desenvolvimento de um Modelo de GC
Desafios Portfólio de
Estratégicos Iniciativas
Plano de
Contexto do Diretrizes Processos
Conhecimentos Implementação
Negócio e da Estratégicas de GC
Críticos e Sustentação
Organização de GC Organizacional
de GC
© TerraForum Consultores
Governança e
Fluxos de
Indicadores
conhecimento
de GC
Etapas-chave para o
desenvolvimento de
um Modelo de GC
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21. Programa
1. Geração de Valor na Economia do Conhecimento:
GC como Processo de Geração de Valor
2. Diagnóstico e Orientação estratégica da Gestão do
Conhecimento
3. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
4. Inserção da Gestão do Conhecimento no Contexto
Organizacional: indicadores, governança, gestão de mudanças
5. Desafios, práticas e perspectivas em Gestão do Conhecimento
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22. Desenvolvimento de um Modelo de GC
Desafios Portfólio de
Estratégicos Iniciativas
Plano de
Contexto do Diretrizes Processos
Conhecimentos Implementação
Negócio e da Estratégicas de GC
Críticos e Sustentação
Organização de GC Organizacional
de GC
© TerraForum Consultores
Governança e
Fluxos de
Indicadores
conhecimento
de GC
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23. Diagnóstico e Orientação estratégica de GC
Questões-chave:
• Quais os desafios estratégicos da organização?
• Quais os conhecimentos críticos para fazer frente aos
desafios do negócio?
• Quais os fluxos de conhecimento existentes
com atores internos e externos?
• Quais as prioridades para direcionar o fluxo de
conhecimentos para a geração de resultados
no curto e longo prazos?
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24. Contexto de GC: macroambiente, cadeia e organização
Macroambiente
Fatores socioeconômicos, políticos, ambientais, culturais
Variáveis Variáveis
determinantes Setor / Mercado influenciadoras
Cadeia de Valor / Cadeia Produtiva
Organização
Cultura e Imperativos do
Valores Negócio
© TerraForum Consultores
Fluxos de Fluxos de
bens e Conhecimentos Redes de ativos
recursos intangíveis
Críticos Conhecimento
É fundamental desafios
entender os diversos
níveis de contexto e
os desafios em cada
um deles Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados

25. Contexto de GC: identificação dos conhecimentos críticos
Temas / conhecimentos
relevantes para o negócio
Áreas de conhecimento
do negócio
Taxonomia de conhecimentos
organizacionais
Identificar os Áreas de conhecimento
conhecimentos de maior priorizadas
impacto no negócio (conhecimentos críticos)
(conhecimentos críticos)
é uma forma de dar foco
aos esforços de GC
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26. Contexto de GC: entendimento dos fluxos /
mapeamento das redes de conhecimento Entender os fluxos dos
conhecimentos críticos
permite estabelecer
estratégias e táticas para
aprimorar esses fluxos
Nós: 175
Conexões: 473
Conexões/nó: 2,7
Área A
Área B
Área C
Área D
Área E
Área F
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27. Contexto de GC: análise maturidade das práticas de GC
Governança Gestão da Redes de Aprendizagem e Métricas
Nível Cultura de GC
de GC Informação Colaboração Desenvolvimento de GC
Um portal corporativo oferece Práticas de compartilhamento de Um portal corporativo oferece As comunidades e redes Profissionais são responsáveis pelo O modelo de gestão da organização
5 acesso fácil a documentos, e é a
principal fonte de informação e
espaço de colaboração dos
funcionários para o dia-a-dia de
conhecimentos e inovação são
reconhecidas e incentivadas
formalmente pela organização,
inclusive com políticas
acesso fácil a documentos, e é a
principal fonte de informação e
espaço de colaboração dos
funcionários para o dia-a-dia de
colaborativas formais são
estratégicas e extrapolam a própria
organização, envolvendo inclusive
parceiros, clientes e fornecedores.
seu autodesenvolvimento,
contribuem com a formação dos
colegas e contam com recursos e
orientação da organização para
incorpora, além das métricas de
negócio, métricas claramente
associadas à Gestão do
Conhecimento, da Inovação e do
trabalho. corporativas. trabalho. isso. Há mecanismos Capital Intelectual.
Compartilhamento de sistematizados para melhoria
conhecimentos e trabalho contínua integrados às atividades,
colaborativo fazem parte dos processos e projetos
processos formais e do organizacionais.
funcionamento natural da
organização.
Há processos definidos e disciplina Práticas de registro e Há processos definidos e disciplina Grupos técnicos, redes de Políticas de desenvolvimento Avaliação dos indicadores do
4 para organizar, classificar e avaliar
conteúdos e documentos ao nível
das equipes, departamentos e da
organização como um todo.
compartilhamento de
conhecimentos são reconhecidas e
incentivadas em algumas áreas,
ajudando a aprimorar práticas e
para organizar, classificar e avaliar
conteúdos e documentos ao nível
das equipes, departamentos e da
organização como um todo.
colaboração e comunidades de
prática estão alinhadas aos
principais objetivos e/ou processos
da organização e têm uma
profissional contemplando sistemas
de informação, redes de
aprendizagem e compartilhamento
de conhecimentos como parte dos
negócio e dos processos gera
aprendizagem e melhorias.
Avaliação de desempenho dos
colaboradores está claramente
processos formais da organização. governança formal definida. recursos para aprendizado de associada à Gestão do
indivíduos e equipes. Conhecimento (GC) e aos processos
de aprendizagem individuais e
organizacionais.
Há processos contínuos para a Parte dos conhecimentos é Um portal corporativo oferece Existem redes, grupos técnicos e Aprendizagem é orientada por
3 Gestão de Conteúdo e de
Documentos adotados em algumas
áreas.
formalmente registrada e
compartilhada internamente em
algumas áreas específicas.
acesso fácil a documentos, e é a
principal fonte de informação e
espaço de colaboração dos
funcionários para o dia-a-dia de
comunidades de aprendizagem
estruturadas, reconhecidas e
apoiadas pela organização
(inclusivamente tecnologicamente)
roteiros de desenvolvimento e a
responsabilidade é compartilhada
entre profissionais e organização.
Sistemas de informação, redes de
Avaliações quantitativas e
qualitativas formais são realizadas
de forma regular, e incluem
trabalho. aprendizagem e compartilhamento critérios relacionados ao
de conhecimentos facilitam o desenvolvimento individual.
desenvolvimento de indivíduos e
equipes.
Alguns tipos de informação (ex: Alguns conhecimentos são Há processos definidos e disciplina Existem algumas redes e Desenvolvimento individual é
2 Políticas, Normas, documentos
oficiais, etc.) estão centralizados e
bem organizados.
compartilhados apenas
informalmente entre profissionais
de uma mesma área. Algumas
ações de compartilhamento e
para organizar, classificar e avaliar
conteúdos e documentos ao nível
das equipes, departamentos e da
organização como um todo.
comunidades ativas na organização
(razoavelmente organizadas) para
troca de informações e
experiências.
estruturado a partir de modelo de
competências, combinando sala de
aula e outras atividades orientadas
pela organização.
Avaliações quantitativas e
qualitativas formais são realizadas
em alguns projetos ou atividades.
Avaliações de desempenho
formas de aprendizado além da individual são realizadas de forma
“sala de aula” são apoiadas pela regular.
organização.
Informação tem gerenciamento Há processos contínuos para a Prevalecem as redes de contatos Aprendizagem e desenvolvimento Indicadores de desempenho se
“Conhecimento é poder”. Grande
1 pouco estruturado e está dispersa
nos arquivos e computadores dos
indivíduos ou áreas
parte dos profissionais se preocupa
em resguardar seu conhecimento
como forma de garantir sua
posição na organização.
Gestão de Conteúdo e de
Documentos adotados em algumas
áreas.
informais. são limitados aos treinamentos
providos pela área de RH,
oferecidos de forma reativa ou
pouco regular.
restringem aos negócios da
organização. Avaliações de
desempenho e feedback aos
profissionais são informais e sem
regularidade.
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28. Contexto de GC: análise maturidade das práticas de GC
Governança Gestão da Redes de Aprendizagem e Métricas
Nível Cultura de GC
de GC Informação Colaboração Desenvolvimento de GC
Um portal corporativo oferece Práticas de compartilhamento de Um portal corporativo oferece As comunidades e redes Profissionais são responsáveis pelo O modelo de gestão da organização
5 acesso fácil a documentos, e é a
principal fonte de informação e
espaço de colaboração dos
funcionários para o dia-a-dia de
conhecimentos e inovação são
reconhecidas e incentivadas
formalmente pela organização,
inclusive com políticas
acesso fácil a documentos, e é a
principal fonte de informação e
espaço de colaboração dos
funcionários para o dia-a-dia de
colaborativas formais são
estratégicas e extrapolam a própria
organização, envolvendo inclusive
parceiros, clientes e fornecedores.
seu autodesenvolvimento,
contribuem com a formação dos
colegas e contam com recursos e
orientação da organização para
incorpora, além das métricas de
negócio, métricas claramente
associadas à Gestão do
Conhecimento, da Inovação e do
trabalho. corporativas. trabalho. isso. Há mecanismos Capital Intelectual.
Compartilhamento de sistematizados para melhoria
conhecimentos e trabalho contínua integrados às atividades,
colaborativo fazem parte dos processos e projetos
processos formais e do organizacionais.
funcionamento natural da
organização.
Há processos definidos e disciplina Práticas de registro e Há processos definidos e disciplina Grupos técnicos, redes de Políticas de desenvolvimento Avaliação dos indicadores do
4 para organizar, classificar e avaliar
conteúdos e documentos ao nível
das equipes, departamentos e da
organização como um todo.
compartilhamento de
conhecimentos são reconhecidas e
incentivadas em algumas áreas,
ajudando a aprimorar práticas e
para organizar, classificar e avaliar
conteúdos e documentos ao nível
das equipes, departamentos e da
organização como um todo.
colaboração e comunidades de
prática estão alinhadas aos
principais objetivos e/ou processos
da organização e têm uma
profissional contemplando sistemas
de informação, redes de
aprendizagem e compartilhamento
de conhecimentos como parte dos
negócio e dos processos gera
aprendizagem e melhorias.
Avaliação de desempenho dos
colaboradores está claramente
processos formais da organização. governança formal definida. recursos para aprendizado de associada à Gestão do
indivíduos e equipes. Conhecimento (GC) e aos processos
de aprendizagem individuais e
organizacionais.
Há processos contínuos para a Parte dos conhecimentos é Um portal corporativo oferece Existem redes, grupos técnicos e Aprendizagem é orientada por
3 Gestão de Conteúdo e de
Documentos adotados em algumas
áreas.
formalmente registrada e
compartilhada internamente em
algumas áreas específicas.
acesso fácil a documentos, e é a
principal fonte de informação e
espaço de colaboração dos
funcionários para o dia-a-dia de
comunidades de aprendizagem
estruturadas, reconhecidas e
apoiadas pela organização
(inclusivamente tecnologicamente)
roteiros de desenvolvimento e a
responsabilidade é compartilhada
entre profissionais e organização.
Sistemas de informação, redes de
Avaliações quantitativas e
qualitativas formais são realizadas
de forma regular, e incluem
trabalho. aprendizagem e compartilhamento critérios relacionados ao
de conhecimentos facilitam o desenvolvimento individual.
desenvolvimento de indivíduos e
equipes.
Alguns tipos de informação (ex: Alguns conhecimentos são Há processos definidos e disciplina Existem algumas redes e Desenvolvimento individual é
2 Políticas, Normas, documentos
oficiais, etc.) estão centralizados e
bem organizados.
compartilhados apenas
informalmente entre profissionais
de uma mesma área. Algumas
ações de compartilhamento e
para organizar, classificar e avaliar
conteúdos e documentos ao nível
das equipes, departamentos e da
organização como um todo.
comunidades ativas na organização
(razoavelmente organizadas) para
troca de informações e
experiências.
estruturado a partir de modelo de
competências, combinando sala de
aula e outras atividades orientadas
pela organização.
Avaliações quantitativas e
qualitativas formais são realizadas
em alguns projetos ou atividades.
Avaliações de desempenho
formas de aprendizado além da individual são realizadas de forma
“sala de aula” são apoiadas pela regular.
organização.
Informação tem gerenciamento Há processos contínuos para a Prevalecem as redes de contatos Aprendizagem e desenvolvimento Indicadores de desempenho se
“Conhecimento é poder”. Grande
1 pouco estruturado e está dispersa
nos arquivos e computadores dos
indivíduos ou áreas
parte dos profissionais se preocupa
em resguardar seu conhecimento
como forma de garantir sua
posição na organização.
Gestão de Conteúdo e de
Documentos adotados em algumas
áreas.
informais. são limitados aos treinamentos
providos pela área de RH,
oferecidos de forma reativa ou
pouco regular.
restringem aos negócios da
organização. Avaliações de
desempenho e feedback aos
profissionais são informais e sem
regularidade.
© TerraForum Consultores
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29. Estratégia pra quê?
Estratégia: O lado negro:
• Estabelece uma direção • Perda de visão periférica
• Dá foco aos esforços • Pensamento único
• Define e distingue a organização • Estereotipia
• Provê consistência • Limitação da criatividade
Desafio: administrar a tensão entre
direcionamento e flexibilidade
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30. Estratégia?
Visão
significado
As diretrizes de GC
devem estar a serviço
da macroestratégias da
organização
meios fins
Valores Missão
Estratégia Organizacional Objetivos,
e de Negócios Metas
Estratégia de Gestão do Conhecimento
Diretrizes, Estratégia e Desdobramentos
© Beto do Valle
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31. Orientação Estratégica da Gestão do Conhecimento
Quais as variáveis estratégicas mais relevantes
para sua organização?
[fatores, controláveis ou não, que mais influenciam
a atuação da organização]
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32. Estratégia de GC: definição de diretrizes
definir as variáveis definir as diretrizes de GC
estratégicas do negócio para cada variável
VARIÁVEIS ESTRATÉGICAS DIRECIONADORES DE GC
Estratégia Empresarial • Diretriz 1
• Diretriz 2
Áreas de Conhecimento Críticas • Diretriz 3
• Diretriz 4
• Diretriz 5
Relações Institucionais • Diretriz 6
Processos • Diretriz 7
Inovação • Diretriz 8
• Diretriz 9
Conformidade • Diretriz 10
(...) • (...)
© TerraForum Consultores
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33. Estratégia de GC: definição de diretrizes
algumas questões-chave
para a estratégia de GC
Qual o papel a ser desempenhado pelo conhecimento:
• Na Estratégia Empresarial?
• Nos Processos de Negócio?
• Nas Conexões Internas e Externas?
• Nas Competências Organizacionais e Individuais?
• Nos Processos de Inovação ?
• Na Cultura Organizacional?
(...)
© TerraForum Consultores
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34. Programa
1. Geração de Valor na Economia do Conhecimento:
GC como Processo de Geração de Valor
2. Diagnóstico e Orientação estratégica da Gestão do
Conhecimento
3. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
4. Inserção da Gestão do Conhecimento no Contexto
Organizacional: indicadores, governança, gestão de mudanças
5. Desafios, práticas e perspectivas em Gestão do Conhecimento
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35. Desenvolvimento de um Modelo de GC
Desafios Portfólio de
Estratégicos Iniciativas
Plano de
Contexto do Diretrizes Processos
Conhecimentos Implementação
Negócio e da Estratégicas de GC
Críticos e Sustentação
Organização de GC Organizacional
de GC
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Governança e
Fluxos de
Indicadores
conhecimento
de GC
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36. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
Questões-chave:
• Como garantir o fluxo de conhecimentos críticos na
organização?
• Como mobilizar tanto os conhecimentos explícitos
quanto os tácitos?
• Quais as práticas mais aderentes aos processos de
negócio e à cultura da organização?
• Por onde começar?
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37. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
Quais as práticas já adotadas
para promover os fluxos de conhecimento
em sua organização?
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38. Formas de Conversão do Conhecimento
Tácito > Tácito Tácito > Explícito
As práticas de GC
devem cobrir as Socialização Externalização
diversas formas de Prática Base
conversão do conceitual
conhecimento Interações
sociais e Imagens e
técnicas documentos
Representações
Simulação mais complexas e
Experimentação aplicação do
Aplicação conhecimento
Internalização Combinação
Explícito > Tácito Explícito > Explícito
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
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39. Fluxo do Conhecimento Organizacional
Explícito
Criação do conhecimento
Dimensões
Tácito
Indivíduo Grupo Organização Interorganização
Níveis
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
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40. Ambientes de Interação e Oportunidades de Aprendizagem
As práticas de GC devem •Interação com colegas
cobrir criar oportunidades •Acesso a informações, artigos e
de compartilhamento nos documentos
•Experiências
diversos contextos de
•Casos
aprendizagem
Atividades
Profissionais
•Consultas •Reuniões
•Contribuições •Seminários
•Publicação de documentos •Convenções
•Quem somos •Cursos
© TerraForum Consultores
•Fóruns •Chats
•Chats
Ambientes Eventos
Virtuais Especiais
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41. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
Entre as práticas já adotadas
em sua organização, que modalidades
predominam? O que poderia ser reforçado?
Socialização, Externalização,
Combinação, Internalização?
Trocas nas atividades profissionais,
eventos especiais ou ambientes virtuais?
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42. “Topologia” do trabalho Entender os tipos de
atuação contribui para
adequar as práticas de
GC à realidade das
equipes...
Expert Broker
(centrado no (centrado na
conhecimento) informação)
Complexidade
(centrado em (centrado em
procedimentos) processos)
Transacional Integrado
Incerteza
Fonte: S. Conway (2007)
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43. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
Tácito
• Mestre-aprendiz
Compartilhamento • Mentoria
facilitado um-a-um • Coaching
Natureza do Conhecimento
• Comunidades
Compartilhamento
• Eventos
baseado em redes
• Times de projeto
Compartilhamento • Lições aprendidas
baseado em • After action reviews
processos • Checking points
• Boas práticas
Compartilhamento • Portais ...e adequar as
baseado em • Fóruns ferramentas de GC às
conteúdos • Páginas amarelas necessidades reais
• Bases de conhecimentos
Explícito
menor Interação Humana maior
Adaptado de Vestal (2005)
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44. Gestão do Conhecimento como processo
Autores Processo
Davenpport &
Pruzak, 1998 Criar Codificar Distribuir Usar
Bukovitz &
Williams, 1999 Obter Usar Aprender Avaliar Sustentar Descartar
Terra, 2000 Capturar Organizar Compartilhar Disseminar Proteger Inovar
Sidanmaanlakka,
2002 Criar Capturar Armazenar Compartilhar Aplicar Reutilizar
Salim, 2002 Mapear Gerar Disseminar Usar Manter
Sabbag, 2007 Criar Esquematizar Validar Aprender
Adaptado de Sabbag, 2007
O ciclo de GC foi
abordado por
diversos autores... Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados

45. GC como processo: ciclo simplificado para esta oficina
...e aqui, para facilitar,
adotamos um ciclo que
sintetiza diversas
abordagens
Inovação Captura
Aplicação
Mobilização
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46. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
As práticas já adotadas em sua organização
atendem a que etapas do ciclo
de gestão do conhecimento?
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47. Soluções e Práticas de GC
Captura Mobilização Inovação
Crowdsourcing Inovação Aberta
Ext
© TerraForum Consultores
Mídias Sociais
Eventos / Painéis / Cursos Parcerias em P&D
Consultoria / Assessoria
Pesquisas Programas de Ideias
Storytelling
Portais / Intranets / Ambients Colaborativos / Blogs e Wikis
Programa de Lições Aprendidas / Boas Práticas Grupos de Inovação
Comunidades de Prática
Int
After Action Review Brainstorming
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48. Coordenação das iniciativas de GC
Mecanismos de Desenho Processos de
coordenação organizacional conhecimento
Facilitação dos
fluxos de
conhecimento
Mecanismos
Coordenação
Mecanismos Construção de Explicitação do ligados às
organizacional
sociais capital social conhecimento atividades
de GC
profissionais
Amplificação do
conhecimento
Tecnologia
Adaptado de Kotlarsky, Oshri e Fenema (2008)
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49. Coordenação das iniciativas de GC
Coordenação via desenho Coordenação baseada nas atividades
organizacional profissionais
• Times de projeto • Aprendizagem on-the-job
• Processos • Comunidades técnicas
• Governança • Consultores e multiplicadores
internos
Coordenação via tecnologia Coordenação via mecanismos sociais
• Diretório de especialistas • Eventos internos
• Ferramentas de interação • Team-building
(blog, fórum) • Mídias sociais
• Ferramentas de colaboração • Comunidades de interesse
(wiki, bases compartilhadas, mídias
sociais)
Adaptado de Kotlarsky, Oshri e Fenema (2008)
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados

50. Soluções e Práticas de GC: planejamento e coordenação
algumas questões-chave
para as iniciativas de GC
• Que práticas de captura, compartilhamento e inovação já existem na
organização?
• Que práticas devem ser criadas?
• Como organizar as práticas (existentes e novas) em torno de uma
estratégia única?
• Como essas práticas devem contribuir para a articulação
de conexões e redes?
• Como aproveitar sinergias e evitar a fragmentação / dispersão?
• Como garantir um ciclo continuado de evolução
dos conhecimentos críticos?
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51. Programa
1. Geração de Valor na Economia do Conhecimento:
GC como Processo de Geração de Valor
2. Diagnóstico e Orientação estratégica da Gestão do
Conhecimento
3. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
4. Inserção da Gestão do Conhecimento no Contexto
Organizacional: indicadores, governança, gestão de mudanças
5. Desafios, práticas e perspectivas em Gestão do Conhecimento
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52. Desenvolvimento de um Modelo de GC
Desafios Portfólio de
Estratégicos Iniciativas
Plano de
Contexto do Diretrizes Processos
Conhecimentos Implementação
Negócio e da Estratégicas de GC
Críticos e Sustentação
Organização de GC Organizacional
de GC
© TerraForum Consultores
Governança e
Fluxos de
Indicadores
conhecimento
de GC
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53. Inserção da GC no Contexto Organizacional
Questões-chave:
• Quais devem ser as métricas e os parâmetros de sucesso?
• É melhor começar com um pequeno piloto ou um grande
programa?
• Qual deve ser o ritmo de implementação?
• Quais os mecanismos para garantir a devida atenção e
recursos da organização de forma continuada?
• Como a GC deve se incorporar à estrutura e
processos da organização?
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54. Inserção da GC no contexto organizacional
Quais os obstáculos para a adoção de um modelo
efetivo de gestão do conhecimento?
Onde a GC pode realmente
fazer a diferença?
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55. Inserção da GC no Contexto Organizacional:
processos
Processos Estratégicos
e de Governança
Processos de Gestão das
Iniciativas e Fluxos de
Conhecimento
Processos de Gestão
da Infraestrutura e
Ferramentas de GC
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56. Inserção da GC no Contexto Organizacional:
governança
Estrutura Hierárquica Instâncias Paralelas
Estratégico
Conteúdos, Propostas, indicadores
Diretoria
Comitê Estratégico de GC
Diretrizes e decisões
Tático
Gestores
Grupo Gestor de GC
Operacional
Grupo de Grupo de Grupo de
Equipes Trabalho A Trabalho B Trabalho C
Programas e Iniciativas de GC
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57. Governança e processos de GC: planejamento e
coordenação
algumas questões-chave
quanto a governança e processos de GC
• Como os processos de GC se conectam aos demais processos
da organização?
• Quais os processos decisórios específicos de GC?
• Qual o nível de participação e representatividade desejáveis
nas decisões de GC?
• Como as decisões de GC devem ser oficializadas perante
os demais mecanismos de governança / decisão da organização?
• Como transformar os processos e a governança de GC em
mecanismos efetivos e perenes da organização?
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58. Inserção da GC no Contexto Organizacional:
indicadores
Indicadores de evolução
estratégica
Indicadores relacionados
a processos e práticas
Indicadores de eficiência
e efetividade
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59. Inserção da GC no Contexto Organizacional:
indicadores
Existem formas qualitativas
e quantitativas de medir o
impacto das iniciativas de
conhecimento
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60. Inserção da GC no Contexto Organizacional:
indicadores
Competência Estrutura Interna Estrutura Externa
(capital humano) (processos e conexões) (conexões,
relacionamentos,
reputação)
• Indicadores de • Indicadores de • Indicadores de
crescimento / crescimento / crescimento /
renovação renovação renovação
• Indicadores de • Indicadores de • Indicadores de
eficiência eficiência eficiência
• Indicadores de • Indicadores de • Indicadores de
estabilidade estabilidade estabilidade
Adaptado de Sveiby (2000)
Exemplo de indicadores
tático-operacionais de GC
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61. Inserção da GC no Contexto Organizacional:
indicadores educação
ROI – Relação financeira de custo X benefício
Avaliação Nível 5
Indicadores
tático-
operacionais Impacto no Negócio – Reflexos nos
utilizados em Avaliação Nível 4 indicadores de produtividade / rentabilidade
(quantitativos e qualitativos)
educação
corporativa
Aplicação do Conhecimento – Impacto nas
Avaliação Nível 3 práticas do trabalho
Aprendizagem – Apreensão e articulação do
Avaliação Nível 2 conteúdo
Reação – Nível de satisfação do público com
Avaliação Nível 1 a iniciativa (ex: satisfação, importância,
utilidade)
Básica - Inputs para iniciativas de educação
Avaliação Nível 0 (ex: %presença, nível de participação, horas,
acessos)
Fontes: Kirkpatrick; Philips
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62. Caso Gerdau: soluções e indicadores
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63. Philips, Tecnisa, Whirlpool...: Battle of Concepts
 Plataforma de
inovação aberta
que integra
empresas,
estudantes e
universidades em
“desafios de
conceitos”
 Empresas colocam
desafios para os
estudantes, que
apresentam idéias e
conceitos
 Empresa capta
conceitos e
identifica talentos
 Estudantes
exercitam conceitos
no mercado real e
ganham visibilidade
e prêmios
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64. Caso Tecnisa
Desafio
“Conceitos para melhoria e diferenciação da
infraestrutura de tecnologia, lazer e/ou
serviços nas unidades residenciais e
condomínios desenvolvidos pela Tecnisa”
Resultado
 849 downloads da Batalha
 57 conceitos enviados
 3 conceitos enviados em grupo
 Grupo ganhador da Poli/USP
 “Contratar uma consultoria para chegar a uma solução semelhante custaria pelo menos 40 vezes mais"
afirma Romeo Busarello, diretor de inovação da Tecnisa (Revista Exame – 19/05/2010)
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65. Caso Philips
Desafio
“Desenvolver uma forma simples, interativa e
intuitiva de configurar
os manuais de uso dos nossos produtos”
Resultado
.
 2.300 visitas ao desafio
 814 downloads do desafio
 34 conceitos recebidos
 Média de 5h de trabalho por cada participante
 Total de 1.700 horas de pensamento intensivo para a Philips
 Aproximação do participante com a empresa
 Ganhador da Física/USP
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66. Casos de Comunidades de Prática
Empresa Objetivos / Projeto Resultados Reportados
Seis Sigma, usando Comunidades de Ex: Redução de US$10 milhões em
BHP
Prática envolvendo fornecedores, Padrões, custo de transferência de pneus fora-
Billiton
Site de replicação de Melhores Práticas de-estrada entre plantas
Alcoa Comunidades de prática 80 comunidades, US$10 milhões de
World valor agregado por ano
Alumina
Comunidades de Prática com patrocínio da 42 comunidades, mais de 20 mil
alta gestão e incorporadas à cultura e à usuários geograficamente
rotina da empresa. dispersos
Fluor Resultados coletados por meio de
relatos incluem redução de custos,
novos contratos com clientes
satisfeitos, inovações e até uma vida
salva.
Melhores Práticas disseminadas por meio Redução no tempo de
de portal, comunidades envolvendo desenvolvimento das missões,
fornecedores conhecimento crítico retido e
NASA disseminado (“Failure is not an
option”)
Fontes: Knowledge Retention and Transfer Consortium Benchmarking Study - APQC – American Productivity Quality Center – 2007 /
12th Annual Knowledge Management and Innovation Conference – APQC - 2007
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67. Casos de Comunidades de Prática
Empresa Objetivos / Projeto Resultados Reportados
Comunidades de Prática com intuito de Conhecimento crítico retido e
Aerospace manter o conhecimento nas tecnologias disseminado
desenvolvidas
KM bem estruturado, com várias Conhecimento crítico retido e
disciplinas e ferramentas – ex: disseminado
Comunidades de interesse, Comunidades
de Prática, Centros de Excelência, portais,
Michelin
repositórios de documentos, equipes
virtuais, revisões pós-projetos, coaching,
treinamentos, mentoring, collège Métiers
(áreas de conhecimento), etc
KAMP (Knowledge Acquisition and Conhecimento crítico retido e
Rolls- Mapping Process) e demais disciplinas de disseminado, redução do tempo
Royce KM – KM bem estruturado na empresa para competência, aumento de
produtividade
Canal aberto dos principais executivos com Um case de referência de blogs
o público para: corporativos
•Falar sobre os produtos atuais A maioria dos posts chegam a ter
GM mais de 50 comentários espontâneos.
•Discutir novas idéias e conceitos
•Colocar suas opiniões sobre assuntos Conhecimento crítico retido e
relevantes para a GM disseminado
Fontes: Knowledge Retention and Transfer Consortium Benchmarking Study - APQC – American Productivity Quality Center – 2007 /
12th Annual Knowledge Management and Innovation Conference – APQC - 2007Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados

68. Inserção da GC no contexto organizacional
Gestão do Conhecimento:
Por onde começar?
Como evoluir?
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69. Inserção da GC no Contexto Organizacional:
implementação
Fonte: APQC
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70. Inserção da GC no Contexto Organizacional:
implementação
Imple- Institucio-
Iniciar Identificar Aprimorar
mentar nalizar
Mapear Identificar gaps Definir e Engajar a Promover
necessidades de operacionalizar organização aprimoramento
do negócio conhecimento, (pessoas, (comunicação, continuado
tecnologia e tecnologia, capacitação, (indicadores,
competências infraestrutura) incentivos, métricas,
gestão de monitoramento,
mudança) operacionalização)
Adaptado de Chatwal & Jagannath (2007)
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