SESSÃO DO 33º ANIVERSÁRIO
LISBOA, 4 DE DEZEMBRO DE 2013
Gestão Pública:
A aprendizagem
organizacional e a
mudança na
Administração Pública
33º Aniversário da IGAS – Inspeção Gera...
- O DESENVOLVIMENTO DOS
RECURSOS HUMANOS
O SABER MUDAR


Saber Mudar

Saber Colectivo
Saber Comum
Saber Unir +
Saber Partilhar +
Saber Competir =

Saber Estratégi...


Existe no sistema de aquisição natural do
conhecimento essencialmente cumulativo

(sedimentar) e combinatório, uma prog...
– A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

1 – A APRENDIZAGEM
A APRENDIZAGEM
Objectivo:


Transmitir a mensagem de que as vantagens competitivas
das organizações advêm da aprendizagem...


É deste propósito que pode-se dizer que com toda

propriedade que tal organização que aprende é
uma organização qualifi...


O novo desafio desta era da informação e da
comunicação, que há quem designe como Nova

Economia impõe á organizações, ...


Um novo tipo de organização



Novas estruturas



Novas relações entre as actividades laborais e de
aprendizagem


...
SEGUNDO SENGE AS ORGANIZAÇÕES DEVEM ORIENTARSE POR 5 PRINCÍPIOS DE APRENDIZAGENS INDIVIDUAIS:

Mestria
pessoal

Pensamento...


" A Organização qualificante visa a transformar a estratégia, estrutura
e cultura, de uma empresa, num sistema de apren...


As finalidades da organização qualificante estão subjacentes aos conceitos
apresentados, tendo como fim essencial a con...


Novos papéis para os formadores



Novas estratégias de aprendizagem



Desenvolvimentos

dos

sistemas

públicos

de...
PRINCIPAIS OBSTÁCULOS À APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL:

Rotinas
conservatórios e ou
defensivas

Falhas de aprendizagem
por q...
ESTES CONCEITOS REQUEREM:


Nova cultura da Organização Publica, apostando na competitividade, na
empresa como um todo, o...


A Organização da aprendizagem na organização
qualificante não é estanque, deve ser reforçada com
trabalho experimental,...
TIPOS DE APRENDIZAGEM


Aprendizagem tipo sala de aula: Com conhecimento e informação normalizados
(manuais, sebentas, me...
Aprendizagem em "pólos" com desenvolvimentos
estratégicos e culturais: Em que se faz selecção e
formação dos instrutores t...


Os formadores profissionais, que assistem os Inspetores, como
consultores, treinadores ou instrutores ou são responsáve...
NOVOS DESAFIOS NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
E NA CONCEPÇÃO DA PRODUÇÃO


A auto-formação e o trabalho em rede contrastam co...
O TREINO INTERNO


Em primeiro lugar o treino está confinado à unidade

orgânica e ou função em que se insere o treino, o...
O TREINO EXTERNO


O treinador externo qualificado desenvolve as suas atividades
contratado por um cliente, uma organizaç...


Em Portugal a experiência que se conhece é sobretudo na
actividade desportiva



A entidade que a nível mundial tenta ...
O


ACONSELHAMENTO

("MENTORING”

)

A figura do mentor desde os tempos mais remotos da Civilização. Actualmente
tirando ...


Por vezes a sua função confunde-se com a do
consultor. Os mentores chegam muitas vezes a ser
contratados

marginalmente...
FUNÇÕES DE CARREIRA


Consiste em orientar os jovens sobre o caminho a

percorrer na progressão da carreira e a interagir...
FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS


Que consistem em assegurar a percepção de

competências, capacidades, identidade e eficácia
no

d...
AS COMUNIDADES DE PRÁTICA


É uma comunidade constituída por um conjunto estável de
pessoas com interesses comuns em dete...
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E TALENTOS


Factores condicionantes da Gestão de Recursos Humano...


Em termos práticos, o trabalho vai para uns, os que
trabalham, os trabalhadores, com contratos a

prazo, e o poder para...
A GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS NA ACTUALIDADE



Actualmente a gestão de recursos humanos

é

multifacetada ou seja é preci...
PROPÓSITOS
Conseguir através de melhores práticas e mais
rápida reacção ás mudanças;
 Obter um melhor desempenho dos cola...
OBJECTIVOS
Os objectivos da gestão de recursos humanos
devem articular-se com os objectivos da
organização.
 Desta forma ...
POLÍTICA DO PESSOAL
Para uma melhor

gestão de pessoal é preciso:

 Motivação do pessoal


Atitudes positivistas



Pro...


Necessidades quantitativas de recursos humanos
determinam-se como na gestão de exixtencias do
seguinte modo:
Necessidad...
COMPOSIÇÃO DO
CRITÉRIOS

SALÁRIO
salário mínimo
×
Qualificação
×
Pressão do mercado
+
prémio de mérito
+
Prémio de antigui...
POLÍTICA SALARIAL


Perspectivas



1. como custo financeiro



2. como investimento em capital humano

Factores que in...
ANÁLISE , QUALIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE
FUNÇÕES



A descrição de cargos e funçoes consiste num
processo de identificar e e...
No

entanto, é preciso preencher
um conjunto de requisitos ou
competências antes de ocupar
alguns cargos ou funções.
REQUISITOS


No entanto, é preciso preencher um conjunto de requisitos ou
competências em alguns cargos ou funções.



M...
A ANÁLISE DE FUNÇÕES PROCESSA-SE
POR FASES


Planeamento- elaboração do programa;



Preparação- recolha prévia de dados...
GESTÃO DE CARREIRAS


Carreira

profissional

=

conjunto

de

categorias

profissionais

hierarquizadas, funcionalmente ...
AVALIAÇÃO DE MÉRITO E DESEMPENHO
Esta avaliação consiste numa sistemática
apreciação do desempenho factual e potencial do
...
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS


Competência é a capacidade objectiva que um indivíduo
, grupo ou organização tem para resolver q...
GESTÃO DE TALENTOS



É relevante transformar pessoas normais em pessoas
extraordinárias e talentosas
LEIS NATURAIS DO TALENTO











capacidade de aprender o novo conhecimento
capacidade de interagir usando corr...
Talento = capacidades + compromisso + acção

Posso

Quero

ajo
TALENTO INDIVIDUAL

DESENVOLVE-SE ATRAVÉS

DE VARIOS MECANISMOS E FERRAMENTAS

motivaçao
 Ferramentas do conhecimento
 g...
A LIDERANÇA
1 – A AUTORIDADE
AUTORIDADE


Palavra derivada do latim auctoritas, atis, que significava
“cumprimento, execução, conselho, parecer, teste...
CONDIÇÕES PARA O EXERCÍCIO DA
AUTORIDADE

1.

Gerar concordância em vez de obediência;

2.

Aceitação pelos outros.
CARATERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DA
AUTORIDADE

1.

Finalidade – é assegurada na organização como

forma de garantir a realizaç...
INSTRUMENTOS DA AUTORIDADE
1.

Uso da razão;

2.

Raciocínios lógicos e estruturado;

3.

Uso e gestão de conhecimento par...
FORMAS DE AUTORIDADE
1.

Autoridade formal – resulta do fato de alguém ter ocupado
determinado cargo ou ter sido confiada ...
2 - RESPONSABILIDADE
RESPONSABILIDADE


A responsabilidade encontra-se diretamente ligada

à autoridade. Consistindo na obrigação do seu
deten...
3 - INFLUÊNCIA
INFLUÊNCIA


Entende-se por influência o conjunto de exemplos e ou

ações de um indivíduo ou organização que provocam
mud...
CARATERÍSTICAS DA PERSUASÃO
1.

Relevância dos efeitos;

2.

Instrumentalidade da persuasão;

3.

Importância das mensagen...
ATITUDE
J. McGuire considera cinco aspetos fundamentais

para o conceito de atitude:


1 – um estado mental e neural;


...
ATITUDE E RESPONSABILIDADE NUM
CONTEXTO DE REESTRUTURAÇÃO


É, neste sentido, num contesto de
sustentabilidade, crítico:
...
APRENDIZAGEM


A aprendizagem está diretamente ligada à
persuasão, pois sem ela não haverá mudanças.



J.W:Kling define...
FATORES CONDICIONADORES DA
APRENDIZAGEM/PERSUASÃO
1.

Força do hábito - função do número de ensaios práticos na situação d...
4 - PODER
PODER


Entende-se por poder, a capacidade, ou competência, de
exercer influência, ou seja, de mudar os comportamentos e
...
4.1 - FONTES DO PODER
FONTES DO PODER
1.

Perceção da possibilidade de substituição de

pessoas ou recursos;
2.

Capacidade de lidar com as ince...
4.2 - TIPOS DE PODER
TIPOS DE PODER
1.

Poder legítimo – quando o influenciado reconhece ao detentor do poder o
direito de o exercer, dentro de...
4.3 - USO DO PODER
USO DO PODER
FORMAS INCORRETAS DO USO DO PODER
1.

Uso injusto do poder – quando o uso é para

retirar a alguém o que é se...
5 - DELEGAÇÃO
DELEGAÇÃO


Designa-se por delegação a transferência total ou

parcial por um órgão ou indivíduo, detentor de
poder, de t...
RAZÕES DA DELEGAÇÃO
1.

Aliviar o delegante de algumas obrigações, tarefas e
responsabilidades;

2.

Tomar as decisões mai...


O princípio que rege a delegação é a confiança. A falta
de confiança dos delegantes para com os delegados
pode colocar ...
2.

Grasnador salpicado – pássaro que delega, mas
que grasna sempre que o subordinado se afasta
do seu critério na forma d...
AVALIAÇÃO


Três tipos de AVALIAÇÃO:
À priori
 Concomitante
 À posterior


A capacidade de integrar os resultados da a...
AUDITIRIA E FISCALIZAÇÃO
Manual e melhores práticas que deve incluir a
avaliação do contexto, da oportunidade e dos
efeito...
– A MOTIVAÇÃO
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE
ABRAHAM MASLOW
Necessidade
de auto
realização
Necessidade de
estima
Necessidades
secundária...
– A LIDERANÇA. OS ESTILOS DE
LIDERANÇA.
1 - A LIDERANÇA E O PROCESSO DE
LIDERANÇA.


Na perspetiva do autor a liderança entende-se

como um processo de influência exercido por um
indivíduo(os) ou organiza...
PROCESSO DE LIDERANÇA

1.

Segundo Chiavenato existem cinco processos de liderança:
Coação – forçando alguém, sob ameaça ...
Para que haja liderança existem duas condições:
1.

A existência de um líder capaz de influenciar um
grupo de indivíduos;
...
ELEMENTOS INDISPENSÁVEIS AO EXERCÍCIO
DA LIDERANÇA
1.
2.

3.

4.

5.

6.
7.

8.

Possibilidade de realização de atividades...


A principal caraterística do gestor é a capacidade
de motivar. Sendo assim, capaz de:

1.

Propor comportamentos que co...
UM EXEMPLO PRÁTICO:
CORTE NOS SECRETARIADOS


E neste particular no atual quadro da administração
publica temos que reduz...


Quando um responsável e topo propõe um
determinado comportamento obtém respostas
diferentes em função das competências ...
O gestor propõe
um
comportamento
Não encontra
competências
adequadas

Encontra
competências
adequadas

Inutiliza os
objeti...
FIM
Muito Obrigado e Parabéns pelo Aniversário
 Boa Tarde




25º Aniversário do IGAS

Prof. Doutor Rui Teixeira Santos...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Gestão Pública: A aprendizagem organizacional e a mudança na Administração Pública, comunicação do Prof. Doutor Rui Teixeira Santos no 33º aniversário da Inspecção Geral das Atividades em Saúde (1º Parte) 2013

1,806 views

Published on

A aprendizagem organizacional e a mudança na Administração Pública
- Liderança, autoridade, poder e motivação,

Published in: Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,806
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
23
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Gestão Pública: A aprendizagem organizacional e a mudança na Administração Pública, comunicação do Prof. Doutor Rui Teixeira Santos no 33º aniversário da Inspecção Geral das Atividades em Saúde (1º Parte) 2013

  1. 1. SESSÃO DO 33º ANIVERSÁRIO LISBOA, 4 DE DEZEMBRO DE 2013
  2. 2. Gestão Pública: A aprendizagem organizacional e a mudança na Administração Pública 33º Aniversário da IGAS – Inspeção Geral em Atividades em Saúde Comunicação do PROF. DOUTOR RUI TEIXEIRA SANTOS ISCAD- INSTITUTO SUPERIOR DE CIENCIAS DE ADMINISTRAÇÃO 4 de Dezembro de 2013
  3. 3. - O DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
  4. 4. O SABER MUDAR  Saber Mudar Saber Colectivo Saber Comum Saber Unir + Saber Partilhar + Saber Competir = Saber Estratégico  Pode-se combinar o saber individual com as diferentes formas do saber colectivo. O Saber - permutar é uma forma de saber estratégico. Para processar-se esta permuta é necessário que as pessoas o adquiram como seu, compreendam-no e usem-no colectivamente.
  5. 5.  Existe no sistema de aquisição natural do conhecimento essencialmente cumulativo (sedimentar) e combinatório, uma progressão ou mudança intermitente que depende do nível de resistência ou progressão resultante dos impulsos e inibições dos indivíduos (a motivação faz a progressão).
  6. 6. – A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE 1 – A APRENDIZAGEM
  7. 7. A APRENDIZAGEM Objectivo:  Transmitir a mensagem de que as vantagens competitivas das organizações advêm da aprendizagem contínua, individual e colectiva, uns com os outros.  Foi desde 1992 que a aprendizagem contínua tem vindo a impor-se nas organizações sobretudo depois da publicação do livro "The Fifth Discipline" de SENGE, Peter M em que o autor desenvolveu o conceito da organização que aprende ("learning organization") e que qualifica os seus colaboradores
  8. 8.  É deste propósito que pode-se dizer que com toda propriedade que tal organização que aprende é uma organização qualificante, que aquele auto caracteriza como "um grupo de pessoas que funcionam de forma extraordinária, confiando uns nos outros e com objectivos mais vastos que os objectivos individuais".  É este tipo de perfil que todos os gestores gostariam de ter nas suas organizações o que não é fácil pois a SANGE designa por incapacidades de aprender ("learning disabilities").
  9. 9.  O novo desafio desta era da informação e da comunicação, que há quem designe como Nova Economia impõe á organizações, instituições de ensino e governos que dêem mais atenção e prioridade à mudança de conceitos e as operações de reestruturação, encolhimento, emagrecimento, reen genharia, melhoria contínua e qualidade total (TQM) fixando-se na construção de uma visão de longo alcance para as pessoas que se achem aptas para trabalhar em conjunto para, radicalmente, criarem:
  10. 10.  Um novo tipo de organização  Novas estruturas  Novas relações entre as actividades laborais e de aprendizagem  Um novo tipo de relacionamento a todos os níveis da organização  Uma nova cultura organizacional  Um novo sentido de responsabilidade individual.
  11. 11. SEGUNDO SENGE AS ORGANIZAÇÕES DEVEM ORIENTARSE POR 5 PRINCÍPIOS DE APRENDIZAGENS INDIVIDUAIS: Mestria pessoal Pensamentos Sistemáticos Modelos Mentais Visão partilhada Aprendizagem em grupo
  12. 12.  " A Organização qualificante visa a transformar a estratégia, estrutura e cultura, de uma empresa, num sistema de aprendizagem para transformar os aspectos organizacionais, do trabalho e da tecnologia. É um processo de qualificação coordenando a competência do individuo com a tarefa que precisa de ser feita. É uma visão do amanhã e um modelo de desenvolvimento dos recursos humanos.”
  13. 13.  As finalidades da organização qualificante estão subjacentes aos conceitos apresentados, tendo como fim essencial a conquista de vantagens competitivas (ser melhor que a concorrência) e o sucesso empresarial.  Merece precisar que não atender á sua importância, pode ser fatal para as empresas que, têm uma vida muito inferior ás dos seres humanos. Muitas das empresas designadamente as PME'S não estão preparadas para implementar o processo de organização qualificante que, assenta em:  Novos papéis para os formadores  Novas estratégias de aprendizagem  Desenvolvimentos dos sistemas públicos de aprendizagem que devem apoiar as empresas  Novas formas de organizar e gerir as empresas e os seus processos de trabalho (Fonte: SSTTELBERG, adaptado por STAHL, NYAN e d'ALOJA - 1992)
  14. 14.  Novos papéis para os formadores  Novas estratégias de aprendizagem  Desenvolvimentos dos sistemas públicos de aprendizagem que devem apoiar as empresas  Novas formas de organizar e gerir as empresas e os (Fonte: seus processos SSTTELBERG, STAHL, NYAN e d'ALOJA - 1992) de adaptado trabalho por
  15. 15. PRINCIPAIS OBSTÁCULOS À APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: Rotinas conservatórios e ou defensivas Falhas de aprendizagem por querem seguir de imediato a via da experimentação, sem saber as razões Excessiva orientação para a acção. Não aprender com os erros Problemas levantados pelas equipas de gestão
  16. 16. ESTES CONCEITOS REQUEREM:  Nova cultura da Organização Publica, apostando na competitividade, na empresa como um todo, onde cada colaborador está consciente da suas capacidades e perfeitamente envolvidos  Aprendizagem e correção individuais e colectivas normas, regras, e procedimentos, com reflexos nos comportamentos dos trabalhadores.  Os trabalhadores devem estar disponíveis para trabalhar com grupos plurinacionais, pluridisciplinares e plurissectoriais (plurilevel), com acesso a toda a "cadeia de valor" em antítese ao trabalho individual, rotineiro e fragmentado  Aprendizagem ao nível grupal, para além da individual ("Groupware", conforme se usa nas suas novas tecnologias) e, ao nível da própria organização, que aprende e reaprende.
  17. 17.  A Organização da aprendizagem na organização qualificante não é estanque, deve ser reforçada com trabalho experimental, prático e inovador, apoiado na investigação e no desenvolvimento, sempre com o espírito de melhoria contínua, de qualidade e da excelência.  "...numa espiral ascendente onde a inovação, nos métodos ou práticas de trabalho, oferece oportunidades de aprendizagem que geram o desenvolvimento de novas competências e critérios que, por sua vez, influenciam e alteram o modo como o trabalho é efectuado".
  18. 18. TIPOS DE APRENDIZAGEM  Aprendizagem tipo sala de aula: Com conhecimento e informação normalizados (manuais, sebentas, meios audiovisuais e computadores, desenvolvidos de formação das empresas e instituições públicas, com um professor numa aula e o trabalhador concretiza uma tarefa individual de aprendizagem.  Aprendizagem no local de trabalho: desenvolvida na Inspeção Geral ou outro local, adaptada ao processo de aprendizagem, com matérias de informação disponíveis, equipamentos audiovisual, computadores pessoais e terminais com as bases de dados necessários e introdução de questões tecnológicas combinando a aprendizagem com o trabalho na fábrica. Este modelo implica uma organização do trabalho com mudanças de atitudes dos gestores, que se devem transformar em facilitadores, moderadores e educadores/formadores.
  19. 19. Aprendizagem em "pólos" com desenvolvimentos estratégicos e culturais: Em que se faz selecção e formação dos instrutores tendo lugar a própria aprendizagem da empresa.  O planeamento e o desenvolvimento dos recursos humanos tem como base esta nova cultura de aprendizagem uns com os outros, a cooperação e uma nova perspectiva de mudança organizacional.  Existe um circulo de qualidade que é composto por pequenos grupos voluntários de trabalhadores que desenvolvem criativamente novos modos de melhorar a qualidade e a produtividade apoiados pelos seus gestores. 
  20. 20.  Os formadores profissionais, que assistem os Inspetores, como consultores, treinadores ou instrutores ou são responsáveis pelos círculo de qualidade ou moderam grupos e dinamizam os directores de linha a terem novos papéis.  "...o formador deixa de ser professor tornando-se um "designer" de aprendizagem e produtor de materiais de aprendizagem e pacotes de formação com suporte informático. Os especialistas de linha, supervisores e técnicos qualificados funcionam como instrutores". Thomas STHAL  A função formação não consiste na simples actividade de ensinar, devendo assumir-se como uma escola de aprendizagem e aquisição de competências de concepção, planeamento, organização e avaliação, reformulando e reorientando os objectivos para recrutamento, treinamento e desenvolvimento do pessoal.
  21. 21. NOVOS DESAFIOS NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E NA CONCEPÇÃO DA PRODUÇÃO  A auto-formação e o trabalho em rede contrastam com uma aprendizagem convencional e passiva, bastante limitada no espaço e no tempo, impõe que cada trabalhador seja reactivo, isto é, responda com rapidez às solicitações.  Comunicação  Persuasão  Negociação  Avaliação  Saber relacionar-se
  22. 22. O TREINO INTERNO  Em primeiro lugar o treino está confinado à unidade orgânica e ou função em que se insere o treino, o treinador e o treinado. Em segundo lugar, o estatuto de carreira e a influência do treinador estão igualmente confinados à posição e influência na estrutura organizacional. Por vezes acontece que o treinado se destina a ocupar um lugar mais elevado que o do treinador na hierarquia, podendo tal facto provocar mal estar, desinteresse e ou até ocultação de conhecimentos por parte deste.
  23. 23. O TREINO EXTERNO  O treinador externo qualificado desenvolve as suas atividades contratado por um cliente, uma organização de qualquer natureza, para promoção de mudanças que pretende fazer em qualquer sector de actividade da organização, podendo ser global ou parcial, directo, técnico e ou administrativo, profissional ou pessoal.  O objectivo fundamental do treinamento é conseguir que as pessoas adquiram competências e ou capacidades pessoais, reforçadas pelo aumento de capacidade de escuta activa e empatia assertiva, de equilíbrio e segurança interior, de resposta e ou reacção adequada aos estímulos e desafios do negócio, de saber questionar e solucionar os problemas e aproveitar as oportunidades.
  24. 24.  Em Portugal a experiência que se conhece é sobretudo na actividade desportiva  A entidade que a nível mundial tenta regular este campo de actividade é a ICF -International Coach Federation.  Segundo MATOS e ABREU (2007:27), os treinadores ao serem contratados deverão orientar-se pelos seguintes princípios:  Acreditar que o cliente é responsável pela sua vida, pelo seu desenvolvimento e que possui os recursos para atingir os seus objectivos;  A responsabilidade do treinador passa por compreender o quadro de referência do cliente e por criar condições para que este possa activar/descobrir o seu próprio potencial e encontrar as suas próprias soluções.
  25. 25. O  ACONSELHAMENTO ("MENTORING” ) A figura do mentor desde os tempos mais remotos da Civilização. Actualmente tirando o carácter iniciático de algumas organizações ritualistas, é reconhecida a necessidade de, nas grandes organizações existir um mestre, guia ou sábio, um especialista numa determinada matéria muito específica. No entanto é normal encontrar investido nessa função um generalista, pessoa geralmente com grande cultura organizacional e grande experiência.  A função de um mentor numa função em que o conhecimento e a competência atingem o mais elevado grau, não para serem praticadas, mas para orientarem e ou aconselharem outrem sobre determinado domínio, matéria, assunto ou caso, em que o "discípulo", geralmente qualquer membro duma organização, mesmo ao mais elevado nível, com défice de conhecimento ou carenciados de saber em casos delicados que exigem muita capacidade de influência.
  26. 26.  Por vezes a sua função confunde-se com a do consultor. Os mentores chegam muitas vezes a ser contratados marginalmente, depois de aposentados, para exercerem a sua função de aconselhamento.  O papel do “coaching”
  27. 27. FUNÇÕES DE CARREIRA  Consiste em orientar os jovens sobre o caminho a percorrer na progressão da carreira e a interagir e a relacionar-se apoios e com os outros, a conquistar adquiri visibilidade na organização, patrocinando-os protegendo-os dos contactos negativos e assegurando que sejam incumbidos de tarefas desafiadoras e construtivas.
  28. 28. FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS  Que consistem em assegurar a percepção de competências, capacidades, identidade e eficácia no desempenho de um papel profissional, contribuindo decididamente para a realização profissional do jovem, incutindo valores, aperfeiçoando comportamentos e atitudes dos jovens, apoiando-os e, inevitavelmente servindo de modelo, e levando-os a nada deixar ao acaso e nada descurar nas suas tarefas.
  29. 29. AS COMUNIDADES DE PRÁTICA  É uma comunidade constituída por um conjunto estável de pessoas com interesses comuns em determinados matérias e ou problemas que, num processo de interacção e aprendizagem individual e colectiva, colaboram entre si durante um período mais ou menos longo para encontrar soluções, partilhar ideias e ou inovar.  LAVE e WENGER (1991) usaram pela primeira vez o termo para referir um dos processos que poderia contribuir para repensar o processo de aprendizagem no Institute for Research on Learning. Em 1998 WENGER publicou alargou o conceito aplicando em outros contextos.
  30. 30. A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E TALENTOS  Factores condicionantes da Gestão de Recursos Humanos  A aprendizagem de uns com os outros não é uma aprendizagem fácil, num mundo em que cada um procura a sua própria carreira.  Numa organização repleta de deficiência e de falta de princípios de responsabilidade social, necessariamente conducentes ao fracasso, está aplicar-se a minha "teoria dos quatros cês" para o desenvolvimento de carreiras: C de conversa, C de canudo, C de capacidade.
  31. 31.  Em termos práticos, o trabalho vai para uns, os que trabalham, os trabalhadores, com contratos a prazo, e o poder para os outros, os que fingem que trabalham profissionais, conselheiros, "cientificamente", os membros com os dos contratos empregados órgãos por e os tempo indeterminado que decidem, sem atender ao mérito se os outros satisfazem qualquer dos critérios da teoria dos quatros C(ês):  C de carreiras: C de conversa, C de canudo, C de capacidade.
  32. 32. A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ACTUALIDADE  Actualmente a gestão de recursos humanos é multifacetada ou seja é preciso várias perspectivas para pô-lo em prática.
  33. 33. PROPÓSITOS Conseguir através de melhores práticas e mais rápida reacção ás mudanças;  Obter um melhor desempenho dos colaboradoes e melhores resultados; um melhor clima social e a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis;   Para isso é preciso que os colaboradores tenham uma perspectiva da capacidade e desempenho elevado.
  34. 34. OBJECTIVOS Os objectivos da gestão de recursos humanos devem articular-se com os objectivos da organização.  Desta forma , as necessidade e os interesses dos trabalhadores ( básicos , sociais, de segurança) devem coincidir com os da organização.   Os planos , programas e orçamentos de recursos humanos da organização devem ser compatibilizados com os da organição.
  35. 35. POLÍTICA DO PESSOAL Para uma melhor gestão de pessoal é preciso:  Motivação do pessoal  Atitudes positivistas  Promover a melhor utilização das compêtencias e energias dos trabalhadores da organização.
  36. 36.  Necessidades quantitativas de recursos humanos determinam-se como na gestão de exixtencias do seguinte modo: Necessidades efectivas= necessidades totais= RH actuais+ saidas previsìveis Já as Necessidades qualitativas de recursos humanos, as necessidades (pode ser temporária ou pontual). De notar neste particular que numa altura de cortes na Administração Publica a gestão do recursos humanos acaba por estar subordinada a objectivos financeiros de curto prazo e algumas vezes corta-se cegamente sem ter noção das áreas onde há menor impacto podendo levar a um desalinhamento de objetivos.
  37. 37. COMPOSIÇÃO DO CRITÉRIOS SALÁRIO salário mínimo × Qualificação × Pressão do mercado + prémio de mérito + Prémio de antiguidade + Subsídios diversos ₋ Descontos = Salário directo + salário social + Beneficios sociais = salário global
  38. 38. POLÍTICA SALARIAL  Perspectivas  1. como custo financeiro  2. como investimento em capital humano Factores que influenciam os salários: Estilos de liderança  Tipologia das funções  Motivação individual 
  39. 39. ANÁLISE , QUALIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE FUNÇÕES  A descrição de cargos e funçoes consiste num processo de identificar e enumerar as atribuições e tarefas que compõem o cargo que a torna distintivo dos outros cargos ou funçoes existentes na organização.
  40. 40. No entanto, é preciso preencher um conjunto de requisitos ou competências antes de ocupar alguns cargos ou funções.
  41. 41. REQUISITOS  No entanto, é preciso preencher um conjunto de requisitos ou competências em alguns cargos ou funções.  Mentais(cultura, formação, iniciativa ...)  Físicos( esforço físico , concentração...)  Responsabilidades( liderança, coordenação de meios, segurança , valores...)  Condições de envolvidos...) trabalho( ambiente de trabalho, riscos
  42. 42. A ANÁLISE DE FUNÇÕES PROCESSA-SE POR FASES  Planeamento- elaboração do programa;  Preparação- recolha prévia de dados , recrutamento , selecção e treinamento dos analistas dos cargos que farão parte da equipa;  Execução – registo de tabulação dos resultados obtidos ...
  43. 43. GESTÃO DE CARREIRAS  Carreira profissional = conjunto de categorias profissionais hierarquizadas, funcionalmente complementares e articuladas entre si por uma rede de acessos.  Promoções = passagem de uma categoria profissional a outra pertencente ou não á mesma carreira, proporcionando um aumento de retribuição e diferentes competências ou graus de responsabilidades.
  44. 44. AVALIAÇÃO DE MÉRITO E DESEMPENHO Esta avaliação consiste numa sistemática apreciação do desempenho factual e potencial do titular de um posto de trabalho. Objectivos  Adequação do trabalhador ao posto de trabalho  Formação  Promoção  Estimulos de produtividade etc..
  45. 45. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS  Competência é a capacidade objectiva que um indivíduo , grupo ou organização tem para resolver questões , realizar actos ou actividades definidas , superar , corrigir erros e desenvolver ideias.  Ela pode ser evidenciada através de: conhecimentos , habilidades , comportamentos , capacidade de iniciativa e motivações. Desta forma pode ser classificadas como : competências individuais, grupais, organizacionais e sociais.
  46. 46. GESTÃO DE TALENTOS  É relevante transformar pessoas normais em pessoas extraordinárias e talentosas
  47. 47. LEIS NATURAIS DO TALENTO         capacidade de aprender o novo conhecimento capacidade de interagir usando correctamente a inteligência emocional e as competencias emocionais. Capacidade de provocar a mudança e reinventar a organização. Profisssional com talento possui os seguintes atributos: Ser leal consigo próprio adaptavél a mudança alto nível de confiança Paixão pelo trabalho.
  48. 48. Talento = capacidades + compromisso + acção Posso Quero ajo
  49. 49. TALENTO INDIVIDUAL DESENVOLVE-SE ATRAVÉS DE VARIOS MECANISMOS E FERRAMENTAS motivaçao  Ferramentas do conhecimento  geração de novos hábitos  Disponibilidade 
  50. 50. A LIDERANÇA 1 – A AUTORIDADE
  51. 51. AUTORIDADE  Palavra derivada do latim auctoritas, atis, que significava “cumprimento, execução, conselho, parecer, testemunho, atestação, no me importante e autoridade”  Segundo o dicionário Houaiss da Língua Portuguesa a palavra “autoridade” significa: “ direito ou poder de ordenar, decidir, de atuar, de se fazer obedecer…  Autores como Max Weber, definem autoridade como probabilidade de uma ordem, com conteúdo específico ser cumprida.  Do ponto de vista da disciplina de gestão, a autoridade designa-se como o direito e a capacidade de um individuo, grupo social, e ou organização de, atingir os seus objetivos, fazendo com que os indivíduos cumpram determinadas obrigações e realizem atividades.
  52. 52. CONDIÇÕES PARA O EXERCÍCIO DA AUTORIDADE 1. Gerar concordância em vez de obediência; 2. Aceitação pelos outros.
  53. 53. CARATERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DA AUTORIDADE 1. Finalidade – é assegurada na organização como forma de garantir a realização dos seus objetivos; 2. Legitimidade – apresenta-se como um direito; 3. Conteúdo – o seu exercício envolve a tomada de decisões, a realização de ações e o desempenho de deveres.
  54. 54. INSTRUMENTOS DA AUTORIDADE 1. Uso da razão; 2. Raciocínios lógicos e estruturado; 3. Uso e gestão de conhecimento partilhado; 4. Experiência anterior; 5. Aprendizagem organizacional; 6. Uso e gestão do tempo; 7. Sentido do ótimo; 8. Capacidade de esforço sistémico; 9. Uso e gestão de confiança nos outros; 10. Espírito da melhoria continua.
  55. 55. FORMAS DE AUTORIDADE 1. Autoridade formal – resulta do fato de alguém ter ocupado determinado cargo ou ter sido confiada determinadas funções; 2. Autoridade informal ou pessoal – tem como base a competência, a especialização, confiança, personalidade, cultura e comportamento social; 3. Autoridade funcional – Baseada na posição que se ocupa na organização e da possibilidade de utilização de sanções; 4. Autoridade técnica – conhecimento que alguém possui de um processo técnico.
  56. 56. 2 - RESPONSABILIDADE
  57. 57. RESPONSABILIDADE  A responsabilidade encontra-se diretamente ligada à autoridade. Consistindo na obrigação do seu detentor responder empenhada e interessadamente pelas atividades realizadas e pelos resultados obtidos.
  58. 58. 3 - INFLUÊNCIA
  59. 59. INFLUÊNCIA  Entende-se por influência o conjunto de exemplos e ou ações de um indivíduo ou organização que provocam mudança nos comportamentos e ou atitudes de outros.  A influência tem subjacente a capacidade de persuasão. O qual C. Fotheringham define como conjuntos de efeitos nos recetores relevantes e úteis para as metas desejadas pela fonte, ocasionados por um processo em que as mensagem foram uma importante determinante daqueles efeitos.
  60. 60. CARATERÍSTICAS DA PERSUASÃO 1. Relevância dos efeitos; 2. Instrumentalidade da persuasão; 3. Importância das mensagens; 4. Envolvimento da escolha; 5. Natureza pessoal e interpessoal da persuasão.
  61. 61. ATITUDE J. McGuire considera cinco aspetos fundamentais para o conceito de atitude:  1 – um estado mental e neural;  2 – de disponibilidade para responder;  3 – organizado;  4 – através da experiência;  5 – exercendo uma influência orientadora e ou dinâmica sobre o comportamento .
  62. 62. ATITUDE E RESPONSABILIDADE NUM CONTEXTO DE REESTRUTURAÇÃO  É, neste sentido, num contesto de sustentabilidade, crítico: 1. Registo das operações  2. Controlo dos custos  3. otimização dos meios  4. Assunção de responsabilidades a todos os níveis, nomeadamente a nível intermédio (não esperando pela decisão de cima ne se desculpando nu lento processo centralizado de decisão superior…) 
  63. 63. APRENDIZAGEM  A aprendizagem está diretamente ligada à persuasão, pois sem ela não haverá mudanças.  J.W:Kling define aprendizagem como uma mudança relativamente permanente no comportamento em resultado de condições de prática.  Em termos práticos a aprendizagem é a forma como um organismo muda as suas respostas aos estímulos no meio ambiente.  A esta relação Pavlov chamou de reflexos condicionados.
  64. 64. FATORES CONDICIONADORES DA APRENDIZAGEM/PERSUASÃO 1. Força do hábito - função do número de ensaios práticos na situação de aprendizagem. Inclui ponderação por: ansiedade, vigor de participação na declaração de opinião e mudança de estímulo; 2. Impulsos – nível de excitação generalizada ou energia que pode ser observado. Inclui ponderação por: ansiedade manifestada, pressão do tempo facilitação social, ansiedade induzida; 3. Motivação do incentivo – conjunto de variáveis de reforço tais como a amplitude e o número de reforços. Inclui ponderação por: demora do argumento, força do argumento, credibilidade da fonte, número de exposições do argumento, vigor de participação de argumento e extensão da opinião. 4. Potencial inibitório – conjunto de pressões contraditórias de aprendizagem, como fadiga e passagem do tempo. Inclui ponderação por: intervalo entre ensaios.
  65. 65. 4 - PODER
  66. 66. PODER  Entende-se por poder, a capacidade, ou competência, de exercer influência, ou seja, de mudar os comportamentos e atitudes dos indivíduos ou grupos sociais.  Luís Rosa, entende que o poder está ligado ao papel do ator que o exerce e a autoridade traduz-se na aceitação por um grupo de subordinação.  Neste contexto a responsabilização pelos processo por parte de cada elemento da estrutura deve ser visto como a sua própria afirmação de autoridade e autonomia dentro da organização
  67. 67. 4.1 - FONTES DO PODER
  68. 68. FONTES DO PODER 1. Perceção da possibilidade de substituição de pessoas ou recursos; 2. Capacidade de lidar com as incertezas do ambiente; 3. Controlo de recursos a nível interno (custos, registos, processos).
  69. 69. 4.2 - TIPOS DE PODER
  70. 70. TIPOS DE PODER 1. Poder legítimo – quando o influenciado reconhece ao detentor do poder o direito de o exercer, dentro de certos limites; 2. Poder de competência – quando o influenciado tem a perceção ou reconhece ao detentor do poder possui alguma competência, experiência, habilidades, informação ou capacidade que ele próprio não possui; 3. Poder de referência – expresso pelo desejo do influenciado de identificar, seguir, ou imitar o influenciador, estando associado a imagem do líder; 4. Poder de recompensa – quando o influenciador te capacidade para recompensar o influenciado no cumprimento de instruções, realização de tarefas ou outras exigências e ou a sua afetação a outras funções consideradas de nível mais elevado; 5. Poder coercivo – consiste na capacidade do influenciador punir o influenciado
  71. 71. 4.3 - USO DO PODER
  72. 72. USO DO PODER FORMAS INCORRETAS DO USO DO PODER 1. Uso injusto do poder – quando o uso é para retirar a alguém o que é seu ou para o humilhar; 2. Ausência do uso do poder – quando não se satisfaz através dele o fim a que se destina; 3. Uso inútil do poder – quando se atribui condicionando com restrições impróprias ou desnecessariamente limitativas da liberdade de ação.
  73. 73. 5 - DELEGAÇÃO
  74. 74. DELEGAÇÃO  Designa-se por delegação a transferência total ou parcial por um órgão ou indivíduo, detentor de poder, de todo ou parte desse poder.
  75. 75. RAZÕES DA DELEGAÇÃO 1. Aliviar o delegante de algumas obrigações, tarefas e responsabilidades; 2. Tomar as decisões mais rápidas; 3. Reforçar a confiança, motivar e criar expetativas no pessoal; 4. Reforçar o espírito de cooperação; 5. Melhorar a qualidade das decisões e da execução das tarefas. 6. Proporcionar o desenvolvimento pessoal dos subordinados em novas áreas; 7. Motivar a aprendizagem individual; 8. Explorar talentos.
  76. 76.  O princípio que rege a delegação é a confiança. A falta de confiança dos delegantes para com os delegados pode colocar em risco o funcionamento da organização. Sendo que a capacidade de delegar é um atributo e qualificação de qualquer gestor.  Myles L. Mace defende uma lista de espécies de maus delegantes sob a designação de “delegatus americanus”. Destacando – se as quatro primeiras: 1. Revoluteador de papo branco – pássaro que depois de delegar competência no seu subordinado, fica pousado no seu ombro;
  77. 77. 2. Grasnador salpicado – pássaro que delega, mas que grasna sempre que o subordinado se afasta do seu critério na forma de realizar o trabalho; 3. Rapinante ladino – pássaro que depois de delegar fica à espera de uma oportunidade para se precipitar sobre o subordinado; 4. Abutre fanfarão – pássaro que depois de delegar espera pacientemente que o subordinado cometa um erro importante para o espezinhar com satisfação.
  78. 78. AVALIAÇÃO  Três tipos de AVALIAÇÃO: À priori  Concomitante  À posterior  A capacidade de integrar os resultados da avaliação e a capacidade de corrigir erros  Envolvimento dos inspetores e assistentes e aprendizagem com as experiencias dos outros  Adpatação dos manuais de procedimentos  Natureza da doutrina da Administração Pública e da fiscalização. 
  79. 79. AUDITIRIA E FISCALIZAÇÃO Manual e melhores práticas que deve incluir a avaliação do contexto, da oportunidade e dos efeitos das decisoes.  A função de auditoria ganha neste contexto a dupla fução de fiscalização e exemplo para aprendizagem   PROPONHO A ELABORAÇÃO DE UM MANUAL DE BOAS PRÁTICAS DO IGAS PARA ALEM DO MANUAL DE PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS
  80. 80. – A MOTIVAÇÃO
  81. 81. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW Necessidade de auto realização Necessidade de estima Necessidades secundárias Necessidades primárias Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas
  82. 82. – A LIDERANÇA. OS ESTILOS DE LIDERANÇA. 1 - A LIDERANÇA E O PROCESSO DE LIDERANÇA.
  83. 83.  Na perspetiva do autor a liderança entende-se como um processo de influência exercido por um indivíduo(os) ou organização(ões) numa dada atividade, circunstância e ou situação, orientado, para, em conformidade com um ou vários padrões de desempenho, obter, através da comunicação humana interpessoal, a realização de um ou vários objetivos.
  84. 84. PROCESSO DE LIDERANÇA  1. Segundo Chiavenato existem cinco processos de liderança: Coação – forçando alguém, sob ameaça explícita, a fazer algo contra a sua vontade; 2. Pressão – forçando alguém, sob ameaça implícita, a fazer algo contra a sua vontade; 3. Persuasão – fazer prevalecer algo por consenso ou induzindo a aceitação; 4. Sugestão – propondo algo sem forçar a aceitação; 5. Emulação – esperando que, por imitação ou sua própria iniciativa, o destinatário assuma igualar e ou ultrapassar o líder, conforme o patrão.
  85. 85. Para que haja liderança existem duas condições: 1. A existência de um líder capaz de influenciar um grupo de indivíduos; 2. E a outra, a existência de desse mesmo grupo, suscetível de influência pelo líder.
  86. 86. ELEMENTOS INDISPENSÁVEIS AO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Possibilidade de realização de atividades; Existência de objetivos a realizar; Existência de ambiente, cultura, clima e ou envolventes facilitadores da influência; Existência de meios indispensáveis a realização dos objetivos; Existência de poder e autoridade legitimadoras da capacidade de influência; Capacidade de influência junto dos destinatários; Recetividade dos destinatário, em função da perceção que têm de poderem atingir eles próprios os seus objetivos pessoais e satisfazer as suas necessidades; Existência de padrões de comportamento e de realização das atividades do líder, do destinatário ou grupo em que se insere.
  87. 87.  A principal caraterística do gestor é a capacidade de motivar. Sendo assim, capaz de: 1. Propor comportamentos que correspondam as necessidades das pessoas; 2. Verificando se o comportamento e as atitudes propostas se ajustam às capacidades/aptidões psicológicas e sociais; 3. E procurar uma harmonia maioritária entre as necessidades individuais e os objetivos de gestão.
  88. 88. UM EXEMPLO PRÁTICO: CORTE NOS SECRETARIADOS  E neste particular no atual quadro da administração publica temos que reduzir custos, limitar estruturas responsabilizarmo-nos pelos processos, prescindir dos secretariados de processo e pessoais, usar ferramentas tecnológicas, evitar a burocracia (apesar de termos que admitir que o Estado tem que ser sempre mais burocrático, até para ser mais transparente e por causa do principio de Legalidade, que domina o Direito Administrativo.
  89. 89.  Quando um responsável e topo propõe um determinado comportamento obtém respostas diferentes em função das competências que encontra.  Como por exemplo: (slide seguinte)
  90. 90. O gestor propõe um comportamento Não encontra competências adequadas Encontra competências adequadas Inutiliza os objetivos Propõe e realiza objetivos Satisfaz só necessidades de gestão Satisfaz necessidades individuais e de gestão Sucesso duvidoso Sucesso Frustração
  91. 91. FIM Muito Obrigado e Parabéns pelo Aniversário  Boa Tarde   25º Aniversário do IGAS Prof. Doutor Rui Teixeira Santos  ISCAD – Instituto Superior de Ciencias de Administração  4 de Dezembro de 2013 

×