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Introdução à Teoria Geral da Administração

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Administração

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Introdução à Teoria Geral da Administração

  1. 1. 1 A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações. SOCIEDADE ORGANIZACIONAL
  2. 2. 2 ORGANIZAÇÕES • ORGANIZAÇÃO: É um sistema de atividades conscientemente coordenadas por duas ou mais pessoas. BARNARD, Chester
  3. 3. 3 OBJETIVOS NATURAIS DAS ORGANIZAÇÕES  Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;  Proporcionar emprego produtivo para todos fatores de produção;  Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recursos;  Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada;  Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de necessidades humanas.
  4. 4. 4 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de características diferentes, de estrutura diferentes, de objetivos diferentes.
  5. 5. 5 EXEMPLO DE ORGANIZAÇÕES COM FINS LUCRATIVOS SEM FINS LUCRATIVOS Exército; Igreja; Serviços Públicos; Entidades Filantrópicas; ONG’S Etc... Empresas Industriais; Lojas Comercias; Hospitais e Laboratórios; Rádio e Televisão; Bancos Etc...
  6. 6. 6 PARTICIPANTES DAS ORGANIZAÇÕES ACIONISTAS GERENTES EMPREGADOS SOCIEDADE GOVERNO CREDIARISTAS CLIENTES FORNECEDORES
  7. 7. 7 SUCESSO ORGANIZACIONAL Satisfação dos crediaristas Satisfação dos consumidores Sucesso Organizacional Satisfação da comunidade Satisfação do Governo Satisfação dos acionistas Satisfação dos gerentes Satisfação dos fornecedores Satisfação dos empregados
  8. 8. 8 FATORES DE PRODUÇÃO NATUREZA CAPITAL TRABALHO ADMINISTRAÇÃO
  9. 9. 9 ADMINISTRAÇÃO Mais importantes áreas de atividade humana.Mais importantes áreas de atividade humana. Utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nasUtilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Ciências Matemáticas ( estatísticas ), nas ciências Humanas ( Psicologia,Ciências Matemáticas ( estatísticas ), nas ciências Humanas ( Psicologia, Sociologia, Educação, etc. ), nas Ciências Físicas, como também no Direito,Sociologia, Educação, etc. ), nas Ciências Físicas, como também no Direito, Engenharia, etc.Engenharia, etc. A Administração começou como uma teoria pequena e limitada com queA Administração começou como uma teoria pequena e limitada com que alguns engenheiros americanos pretendiam eliminar o desperdício nasalguns engenheiros americanos pretendiam eliminar o desperdício nas indústrias e substituir o improviso pelo planejamento em bases científicas.indústrias e substituir o improviso pelo planejamento em bases científicas.
  10. 10. 10 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO A palavra Administração tem sua origem no latim: ad: direção para, tendência; minister: comparativo de inferioridade; e sufixo Ter, subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro ) e significa subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração significa a função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro.
  11. 11. 11 RECURSOS ORGANIZACIONAIS Administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.  Recursos físicos ou materiais: o próprio espaço físico, processo produtivo, tecnologia, etc.  Recursos financeiros: dinheiro sob a forma de capital, fluxos de caixa (entrada e saída) empréstimos, etc.  Recursos mercadológicos: mercado de consumidores ou clientes dos produtos ou serviços oferecidos.  Recursos humanos: pessoas.  Recursos Administrativos: Planeja, organiza, dirige e controla.
  12. 12. 12 OBJETIVOS DECISÕESRECURSOS PALAVRAS-CHAVE DA ADMINISTRAÇÃO Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.
  13. 13. 13 A LEI ORDINÁRIA Nº 4.769, DE 09 DE SETEMBRO DE 1965. Dispõe Sobre o Exercício da Profissão de Técnico de Administração e Administrador  A Atividade do administrador consiste em guiar e convergir as organizações rumo ao alcance de objetivos.  O administrador alcança resultados através de suas organização e das pessoas que nela trabalham.  Tem uma responsabilidade básica de assegurar que a organização alcance elevado desempenho através das pessoas e da utilização rentável de todos os seus recursos. O administradorO administrador
  14. 14. 14 A razão de existir de um administrador éA razão de existir de um administrador é cuidar do todo ou parte de umacuidar do todo ou parte de uma organização.organização. O propósito de toda a organização éO propósito de toda a organização é produzir um produto ou um serviçoproduzir um produto ou um serviço para satisfazer as necessidadespara satisfazer as necessidades dos clientes.dos clientes. A importância do administradorA importância do administrador
  15. 15. 15 a habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para realização de tarefas específicas por meio da experiência profissional a habilidade humana: consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz a habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação Habilidades do administrador
  16. 16. 16 Habilidades Necessárias Níveis Administrativos Técnicas Humanas Conceitual Alta Direção Gerência Supervisão Institucional Intermediário Operacional
  17. 17. 17 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS Nível Institucional Nível Intermediário ou Tático Nível Operacional ou Técnico Ambiente Externo Sistema aberto Sistema fechado Incerteza Certeza Variáveis Econômicas Variáveis Legais Variáveis Culturais Variáveis Demográficas Variáveis Tecnológicas Variáveis Sociais Variáveis Políticas
  18. 18. 18 Planejamento Controle Organização Direção AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
  19. 19. 19 Bons Administradores fazemBons Administradores fazem coisas eficaz e eficientemente.coisas eficaz e eficientemente. Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. SerSer eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente com um mínimo nível de perda de recursos, isto é,eficiente com um mínimo nível de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiaisfazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais e pessoas.e pessoas. O que os administradores fazem para seremO que os administradores fazem para serem efetivosefetivos ( eficaz e eficiente )?( eficaz e eficiente )? FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
  20. 20. 20 EFICIÊNCIA X EFICÁCIA EFICIÊNCIA EFICÁCIA Ênfase nos meios; Ênfase nos resultados e fins; Fazer corretamente as coisas; Fazer as coisas corretas; Resolver problemas; Atingir objetivos; Salvaguardar os recursos; Otimizar a utilização de recursos; Cumprir tarefas e obrigações; Obter resultados e agregar valor; Jogar muito bem. Ganhar o campeonato.
  21. 21. 21 OBJETIVOS ESTRATÉGIAS PLANOS POLÍTICAS REGRAS & PROCEDIMENTOS AÇÕES RESULTADOS EFICÁCIA EFICIÊNCIA É o Alcance dosÉ o Alcance dos Objetivos AtravésObjetivos Através dos Recursosdos Recursos DisponíveisDisponíveis É a Correta Utilização dosÉ a Correta Utilização dos Recursos (Meios deRecursos (Meios de Produção) DisponíveisProdução) Disponíveis EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
  22. 22. 22 Planejar:Planejar: É antecipar os objetivos a serem atingidos eÉ antecipar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devemdecidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivosser executadas para atingir esses objetivos Planejamento:Planejamento: O processo de planejamento abrange as decisões sobreO processo de planejamento abrange as decisões sobre objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizarobjetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar objetivos. As atividades de planejamento incluem a análiseobjetivos. As atividades de planejamento incluem a análise da situação atual, antecipação do futuro, a determinação deda situação atual, antecipação do futuro, a determinação de objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades aobjetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a organização deverá se engajar, a escolha de estratégiasorganização deverá se engajar, a escolha de estratégias corporativas e de negócios.corporativas e de negócios. PLANEJAR
  23. 23. 23 Organizar:Organizar: É reunir e coordenar os recursos humanos,É reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários aofinanceiros, físicos, de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos. As atividades incluem atrairatingimento dos objetivos. As atividades incluem atrair pessoas para a organização, especificar responsabilidadespessoas para a organização, especificar responsabilidades por tarefas, agrupar tarefas em unidades de trabalho,por tarefas, agrupar tarefas em unidades de trabalho, ordenar e alocar recursos e criar condições.ordenar e alocar recursos e criar condições. Organização:Organização: O processo de organização compreendeO processo de organização compreende as definições sobre a divisão do trabalho, de autoridades,as definições sobre a divisão do trabalho, de autoridades, tarefas e responsabilidades entre pessoas e a divisão detarefas e responsabilidades entre pessoas e a divisão de recursos para realizar as tarefas.recursos para realizar as tarefas. ORGANIZAR
  24. 24. 24 Direção:Direção: Significa ativar o comportamentoSignifica ativar o comportamento das pessoas por meios de ordens;das pessoas por meios de ordens; Coordenação:Coordenação: Significa ajudá–las a tomarSignifica ajudá–las a tomar decisão por conta própria;decisão por conta própria; Controlar:Controlar: Diferença entre os objetivosDiferença entre os objetivos esperados e atingidos.esperados e atingidos. DIRIGIR E CONTROLAR
  25. 25. 25 Gerenciar:Gerenciar: Organizar a forma pela qual se ordenam, distribuem-se e se executam osOrganizar a forma pela qual se ordenam, distribuem-se e se executam os trabalhos de um grupo constituído para um determinado fim etrabalhos de um grupo constituído para um determinado fim e principalmente...principalmente... Empecilhos -Empecilhos - EnfrentarEnfrentar -- SolucionarSolucionar Tarefa Gerencial do Administrador:Tarefa Gerencial do Administrador: Enfrentar situações gerenciais, com que irá se deparar, e, dotado deEnfrentar situações gerenciais, com que irá se deparar, e, dotado de conhecimento científico de administração, aplicará as técnicasconhecimento científico de administração, aplicará as técnicas apropriadas, para que sua arte pessoal coroe de certeza os propósitos daapropriadas, para que sua arte pessoal coroe de certeza os propósitos da organização.organização. Administração:Administração: Arte + CiênciaArte + Ciência Administração Gerencial
  26. 26. 26 ADMINISTRAÇÃO EMPIRICA A administração processava-se através do empirismo (doutrina que admite que o conhecimento provém da experiência). A administração empírica era processada através de experiências anteriores. Uma das fontes de experiências para os governos foi à administração dos antigos exércitos fonte de iluminação para outras organizações.
  27. 27. 27 ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO AS CIVILIZACOES 4.000 a. C. EGIPICIOS: Princípios da administração nos projetos arquitetônicos e de engenharia e construção das pirâmides. 1.800 a. C. BABILONIA: constitui um texto de leis (elaboração do código de Hamurábi) que orientou o povo no princípio do trabalho, institui o princípio da paga mínima. Contratos de trabalho e recibos de pagamento que permitiam controlar as transações comerciais. 1.500 a. C. HEBREUS: Registraram alguns princípios administrativos básicos na Bíblia. O êxodo (imigração/saída), empreendido por Moisés, foi uma tarefa gerencial, foi utilizada uma política de descentralização de decisões em que se esboçavam os primeiros contornos dos organogramas atuais.
  28. 28. 28 ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO OS FILOSOFOS Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.) Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência. Platão (429 a.C. - 347 a.C.) Preocupou-se com os problemas políticos e sociais relacionados ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A República expõe o seu ponto de vista sobre a forma de governo e a administração dos negócios públicos. Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.) Estuda a organização do Estado e distingue três formas de Administração pública: a Monarquia (governo de um só), a Aristocracia (governo de uma elite) e a Democracia (governo do povo).
  29. 29. 29 ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO FISICOS, ESTADISTAS E ECONOMISTAS Francis Bacon (1561-1626) Preocupação em separar o essencial do que é acidental ou acessório. Conhecido pelo princípio de Administração como "Princípio da prevalência do principal sobre o acessório”. Thomas Hobbes (1588-1679) Desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado, segundo a qual o homem primitivo, passou lentamente a vida social. O Estado viria a impor a ordem e organização da vida social. Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) Desenvolveu a teoria do Contrato Social : o Estado surge de acordo com vontades. Imaginava a convivência individualista, vivendo os homens cordial e pacificamente, sem atritos com seus semelhantes. Porém, se o homem é por natureza bom e afável, a vida em sociedade o deturpa.
  30. 30. 30 ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO Karl Marx (1818 - 1883) E seu parceiro Frederick Engels (1820 - 1895) propõem uma teoria da origem econômica do Estado. O surgimento do poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa (ativa) imposta por uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista, eles afirmam que a história da humanidade sempre foi a história da luta de classes. Homens livres e escravos, patrícios e plebeus, nobre e servos, mestres e artesãos, numa palavra, exploradores e explorados, sempre mantiveram uma luta. Marx afirma que todos os fenômenos históricos são o produto das relações econômicas entre os homens. O marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do desenvolvimento econômico da sociedade, em oposição aos ideais metafísicos
  31. 31. 31 ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO A IGREJA A Igreja Católica tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar sob o comando de uma só pessoa, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade superior divina.
  32. 32. 32 ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO O EXERCITO A organização militar tem influenciado muito nas teorias da Administração ao longo do tempo. A organização Linear tem sua origem na organização militar, dada onde um subordinado só pode ter um superior.
  33. 33. 33 A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 1ª fase (1780 a 1860) – carvão e ferro 2ª fase (1860 a 1914) – aço e eletricidade.
  34. 34. 34 AS CONSEQUENCIAS DA R.I. O artesão substituído pela máquina. A força animal e do homem substituídas pelas máquina (com maior produção e menos custo). O desaparecimento da pequena indústria. Surgimento da divisão do trabalho. Salários baixos, promiscuidade nas fábricas. Conflitos entre capital e trabalho. Surgimento das primeiras legislações do trabalho.
  35. 35. 35 ADMINISTRAÇÃO CIENCIA A administração tornou-se ciências a partir de estudos e pesquisas obedecendo um técnica e o emprego da metodologia. Princípios universais básicos que são apropriados por qualquer pessoa ou empresa para serem desenvolvidos.
  36. 36. 36 Conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Um todo que funciona como todo, devido à interdependência de suas partes, é um sistema . ADMINISTRAÇÃO SISTEMICA Sistema Social Relações Sociais sentimentos e emoções, etc. Sistema Técnico Objetivos, divisão do Trabalho, máquinas etc. Ao mesmo tempo que um individuo progride em uma organização, as atividades gerencias (Gestão) e as exigências aumentam e, o envolvimento em atividades técnicas (ou vocacional) diminuem.
  37. 37. 37 São as habilidades pessoais usadas para aplicar métodos científicos no trabalho Habilidades Técnicas – esta relacionada com a atividade específica. Conhecimentos, métodos, equipamentos. Habilidades Humanas – relaciona-se com a compreensão das pessoas, suas necessidades, interesses e atitudes. Habilidades Conceituais – envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organização/empresa como um todo e de usar o intelecto para formular estratégias. ADMINISTRAÇÃO ARTE
  38. 38. 38 Variáveis da AdministraçãoVariáveis da Administração ORGANIZAÇÃO Tarefa s Estrutura Pessoas Ambiente Tecnologi a
  39. 39. 39 ÊNFASE TEORIAS ENFOQUES Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do Trabalho no Nível Operacional Na Estrutura Teoria Clássica Organização Formal Princípios Gerais de Administração Funções do Administrador Teoria da Burocracia Organização Formal Burocrática Racionalidade Organizacional Teoria Estruturalista Múltipla Abordagem: Organização Formal e Informal Análise Intra-Organizacional e Análise Interorganizacional Nas Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização Informal. Motivação, Liderança, Comunicação e Dinâmica de Grupo Teoria do Comportamento Organizacional Estilo de Administração. Teoria das Decisões Integração dos Objetivos Organizacionais e Individuais Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança Organizacional Planejada. Abordagem de Sistema Aberto No Ambiente Teoria Estruturalista Teoria Neo-estruturalista Análise Intra-Organizacional e Análise Ambiental Abordagem de Sistema Aberto Teoria da Contingência Análise Ambiental (Imperativo Ambiental) Abordagem de Sistema Aberto Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (Imperativo Tecnológico) 40
  40. 40. 40 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 1903 Administração Científica 1909 Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clássica 1932 Teoria das Relações Humanas 1947 Teoria Estruturalista 1951 Teoria dos Sistemas 1953 Abordagem Sociotécnica 1954 Teoria Neoclássica 1957 Teoria Comportamental 1962 Desenv. Organizacio. 1972 T. da Contingência 40
  41. 41. 41 ADMINISTRAÇÃO CIENTIFÍCA TAYLOR TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS MAYO TEORIA CLÁSSICA FAYOL ADMINISTRAÇÃO O INICIO
  42. 42. 42 ABORDAGEMABORDAGEM CLÁSSICA DACLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃADMINISTRAÇÃ OO ADMINISTRAÇÃADMINISTRAÇÃ OO CIENTÍFICACIENTÍFICA TEORIATEORIA CLÁSSICACLÁSSICA ÊNFASEÊNFASE NASNAS TAREFASTAREFAS ÊNFASE NAÊNFASE NA ESTRUTURESTRUTUR AA TAYLORTAYLOR FAYOLFAYOL TEORIAS ADMINISTRATIVAS
  43. 43. 43  Estados Unidos - Escola da Adm CientíficaEstados Unidos - Escola da Adm Científica – Taylor, Gantt, Gilbreth, Emerson, FordTaylor, Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford – Aumentar a Produtividade por Meio da EficiênciaAumentar a Produtividade por Meio da Eficiência OperacionalOperacional – Baixo Para Cima, Partes Para TodoBaixo Para Cima, Partes Para Todo – Ênfase nas TarefasÊnfase nas Tarefas  França - Teoria ClássicaFrança - Teoria Clássica – Fayol, Mooney, Urwick, GulickFayol, Mooney, Urwick, Gulick – Aumentar Eficiência Por Meio da EstruturaAumentar Eficiência Por Meio da Estrutura – Ênfase na Anatomia (Estrutura) & FisiologiaÊnfase na Anatomia (Estrutura) & Fisiologia (Funcionamento)(Funcionamento)  OrigensOrigens – 1. Crescimento das Empresas1. Crescimento das Empresas – 2. Necessidade de Aumentar a Eficiência e a Competência2. Necessidade de Aumentar a Eficiência e a Competência das Organizaçõesdas Organizações ABORDAGEM CLASSICA
  44. 44. 44 ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
  45. 45. 45 Administração Científica (Arrumando o Chão da Fábrica) • A obra de Taylor. • A Administração como ciência. • A organização racional do trabalho. • Os princípios da Administração Científica. • Apreciação crítica da Administração Científica.
  46. 46. 46 - Frederick Taylor • 1895: Sistema de Classificação de Peças • 1903: Administração Fabril • 1911: Princípios de Adm. Científica – Harrington Emerson • 1909: Eficiência como base de operação e remuneração • 1912: Os 12 Princípios da Eficiência – Frank e Lilian Gilbreth • 1911: Estudo de movimentos • 1912: Elementos de Adm. Científica • 1914: A Psicologia da Gestão – Henry Ford • 1923: Minha Vida e Minha Obra AUTORES
  47. 47. 47 • Frederick Taylor foi o inventor da administração (gestão) científica e «padroeiro» do conceito da produção em massa. • Nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família de princípios rígidos e foi educado .dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção a trabalho e poupança. • Iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em 1885, quando se formou pelo Stevens Institute. FREDERICK TAYLOR (1856-1917)
  48. 48. 48 ANTES DE TAYLOR • Antes de Taylor – Sistema de Iniciativa e Incentivo – Baixa produtividade – Baixos salários • Importância de Taylor: – Pioneirismo: análise sistemática de organizações – Ciência, em lugar de empirismo – Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?) – Alta produtividade – Altos salários
  49. 49. 49 O primeiro período de Taylor: 1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. 2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa 3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. 4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
  50. 50. 50 PRIMEIRO PERIODO DE TAYLOR - 1903- 1903 • Shop ManagementShop Management • Salários Altos & Custos ReduzidosSalários Altos & Custos Reduzidos • Aplicação de Métodos CientíficosAplicação de Métodos Científicos • Materias & Condições de TrabalhoMaterias & Condições de Trabalho • Cientificamente TreinadosCientificamente Treinados • Atmosfera de Cooperação EntreAtmosfera de Cooperação Entre • a Adm & Trabalhadoresa Adm & Trabalhadores • Baixo Para Cima, Partes Para o TodoBaixo Para Cima, Partes Para o Todo
  51. 51. 51 • Princípios de Adm. Científica • Três Tipos de Problemas :Três Tipos de Problemas : – Vadiagem SistemáticaVadiagem Sistemática – DesconhecimentoDesconhecimento – Falta de Uniformidade nas TécnicasFalta de Uniformidade nas Técnicas • Visão Pessimista da Natureza HumanaVisão Pessimista da Natureza Humana • Administração Como CiênciaAdministração Como Ciência • ““Ciência, em Lugar de Empirismo.Ciência, em Lugar de Empirismo. • Harmonia, em vez de Discórdia.Harmonia, em vez de Discórdia. • Cooperação, Não Individualismo.Cooperação, Não Individualismo. • Rendimento Máximo, em Lugar de Prod Reduzida.Rendimento Máximo, em Lugar de Prod Reduzida. • Desenvolvimento de Cada Homem no Sentido de Alcançar MaiorDesenvolvimento de Cada Homem no Sentido de Alcançar Maior Eficiência e Prosperidade”.Eficiência e Prosperidade”. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR - 1911- 1911
  52. 52. 52 SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR - 1911- 1911 • Organização Racional do TrabalhoOrganização Racional do Trabalho Def.: Tentativa de Substituir Métodos Científicos em Todos osDef.: Tentativa de Substituir Métodos Científicos em Todos os OfíciosOfícios • Execução das Tarefas com Critério PessoalExecução das Tarefas com Critério Pessoal • Operário Não Tem Capacidade, Nem Formação, Nem Meios ParaOperário Não Tem Capacidade, Nem Formação, Nem Meios Para Análise Científica e Estabelecimento de um Método EficienteAnálise Científica e Estabelecimento de um Método Eficiente • Adm Científica Divide-se emAdm Científica Divide-se em – 1. Administração (Gerência) Planejamento e Supervisão1. Administração (Gerência) Planejamento e Supervisão – 2. Execução2. Execução
  53. 53. 53 • Análise do Trabalho e Estudo dos T&MAnálise do Trabalho e Estudo dos T&M • Estudo da Fadiga HumanaEstudo da Fadiga Humana • Divisão do Trabalho e Especialização do OperárioDivisão do Trabalho e Especialização do Operário • Desenho de Cargos e TarefasDesenho de Cargos e Tarefas • Incentivos Salariais e Prêmios de ProduçãoIncentivos Salariais e Prêmios de Produção • Conceito de “Homo Economicus”Conceito de “Homo Economicus” • Condições Ambientais de Trabalho (IluminaçãoCondições Ambientais de Trabalho (Iluminação etc)etc) • Padronização de Métodos e MáquinasPadronização de Métodos e Máquinas • Supervisão FuncionalSupervisão Funcional PRINCIPIOS DA ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO ORT
  54. 54. 54 FLUXOGRAMA - ORT
  55. 55. 55 TEMPOS E MOVIMENTOS – Análise do Trabalho • Decomposição de tarefas • Eliminação de movimentos inúteis • Simplificação de movimentos úteis – Cálculo do tempo médio, tempos mortos e elementares = t. padrão – Seleção de pessoal qualificado – Treinamento adequado – Uniformização do trabalho (nem excesso, nem ociosidade) – Salários eqüitativos • Therbligs de Gilbreth • Ênfase na eficiência (E = P / R)
  56. 56. 56 1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis. 2. Adaptação dos operários à tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades. 4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção. Objetivos do estudo de tempos e movimentos
  57. 57. 57 Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth 1. Procurar 2. Escolher 3. Pegar 4. Transportar vazio 5. Transportar cheio 6. Posicionar (colocar em posição) 7. Preposicionar (preparar para posicionar) 8. Unir (ligar) 9. Utilizar 10. Soltar a carga 11. Inspecionar 12. Segurar 13. Esperar quando inevitável 14. Esperar quando evitável 15. Repousar 16. Planejar
  58. 58. 58 ESTUDO DA FADIGA – Fadiga causa:  produtividade,  qualidade  rotatividade, doenças e acidentes  capacidade de esforço • Divisão+Especialização do Trab. • Desenho de Cargos e Tarefas – Simplificação de cargos acarreta: • baixos custos de treinamento • redução de erros • facilidade de supervisão • Incentivos Salariais e Prêmios – Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados maiores salários aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)
  59. 59. 59 HOMO ECONOMICUS – O homem não gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades financeiras • Condições de Trabalho • Padronização de Máqs. e Equips. • Supervisão por Funções – > especialização, < variedade de funções
  60. 60. 60 • Princípios da Adm. Científica de Taylor :Princípios da Adm. Científica de Taylor : – Princípio do PlanejamentoPrincípio do Planejamento – Princípio de PreparoPrincípio de Preparo – Princípio do ControlePrincípio do Controle – Princípio da ExecuçãoPrincípio da Execução – Princípio da ExceçãoPrincípio da Exceção • Princípios de Eficiência de Harrington EmersonPrincípios de Eficiência de Harrington Emerson (1853-1931)(1853-1931) • Princípios Básicos de Ford :Princípios Básicos de Ford : – Princípio da IntensificaçãoPrincípio da Intensificação – Princípio de EconomicidadePrincípio de Economicidade – Princípio de ProdutividadePrincípio de Produtividade PRINCIPIOS ADM. CIENTIFICA
  61. 61. 61 PRINCIPIOS DE TAYLOR – Princípio do Planejamento: separar quem pensa e quem faz – Princípio do Preparo: selecionar os melhores e treiná-los de acordo com o melhor método de execução – Princípio do Controle: aderência ao planejamento de tarefas através de rigorosa supervisão – Princípio da Execução: não cabe somente aos operários a boa execução das tarefas - os diretores são co-responsáveis. – Princípio da Exceção: os administradores devem concentrar-se apenas nos desvios dos processos.
  62. 62. 62 • Mecanismo da Administração CientíficaMecanismo da Administração Científica • Superespecialização do OperárioSuperespecialização do Operário • Visão Microscópica do HomemVisão Microscópica do Homem • Ausência de Comprovação CientíficaAusência de Comprovação Científica • Abordagem Incompleta da OrganizaçãoAbordagem Incompleta da Organização • Limitação do Campo de AplicaçãoLimitação do Campo de Aplicação • Abordagem Prescritiva e NormativaAbordagem Prescritiva e Normativa • Abordagem de Sistema FechadoAbordagem de Sistema Fechado • Pioneirismo na AdministraçãoPioneirismo na Administração CRITICAS A ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
  63. 63. 63 TEORIA CLASSICA
  64. 64. 64 • Nascido em Constantinopla; • Formou-se em Engenharia de Minas e e fez sua carreira industrial numa empresa metalúrgica e carbonífera; • Expôs sua Teoria da Administração no livro Administration Industrielle et Générale publicado na França em 1916. Até a tradução de sua obra para o inglês, Urwick e Gulick, dois outros autores clássicos, divulgaram sua obra; • A obra Administração Geral e Industrial enfatizou as funções administrativas (estruturas), a eficiência administrativa, e o conjunto de “ princípios da administração geral ” úteis para a administração em qualquer tipo de empresa; • Dedicou-se ao estudo das Funções Administrativas e das características que deveriam ter os chefes; • Caráter prescritivo de sua obra: cita fatos cotidianos que chama a atenção, descreve detalhadamente as funções administrativas e o processo organizacional, busca da excelência administrativa. HENRY FAYOL (1841-1925)
  65. 65. 65  Para Fayol, até então, o empirismo tem remado a administração dos negócios. Cada chefe dirige a sua maneira, sem se preocupar se existem leis que regem a matéria. É necessário introduzir o método experimental, observando, recolhendo, classificando, e interpretando os fatos. É necessário instituir experiências, impor regras.  Escola clássica enfatizou a estrutura da organização como um todo e visou definir os Elementos da Administração e os Princípios Administrativos capazes de proporcionar maior eficiência para as organizações. DEFINIÇÃO DA TEORIA CLASSICA
  66. 66. 66 • Funções Técnicas (produção); • Funções Comerciais ( compra e venda); • Funções Financeiras ( gerencia das finanças); • Funções de Segurança ( proteção de bens e pessoas); • Funções Contábeis ( registros, custos); • Funções Administrativas. AS SEIS FUNÇÕES BASICAS DAS EMPRESAS
  67. 67. 67                                                   Prever Função Administrativa ComandarOrganizar ControlarCoordenar FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
  68. 68. 68 “ Calcular o futuro e prepará-lo” • Programa de ação = é ao mesmo tempo o resultado visado, a linha de conduta a seguir, as etapas a vencer e os meios que devem ser empregados. • Características desejáveis a um bom plano de ação:  Unidade - funções unidas como um todo, refletindo-se no conjunto;  Continuidade – 2º programa sucede o 1º e assim por diante;  Flexibilidade – adaptação às mudanças;  Precisão – preciso na compatibilidade do desconhecido. PREVISÃO
  69. 69. 69 “ Constituir o duplo organismo, material e social” • Providos recursos materiais necessários, é preciso constituir o corpo social para cumprir as 6 funções essenciais.  Deve ser aprendida a Missão Administrativa do corpo social;  Na constituição do corpo social, devem ser levados em conta o números de agentes da empresa, dividindo-se esses em acionistas, conselho de administração, direção geral e direções regionais e locais.  Chefes: saúde e vigor físico, inteligência e vigor intelectual, qualidades morais, capacidade administrativa, etc. ORGANIZAÇÃO
  70. 70. 70 “ Comando é a direção e orientação do pessoal visando alcançar o máximo de retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais” • O comando é dividido entre os diversos chefes da empresa COMANDO
  71. 71. 71  A coordenação estabelece a harmonia entre todos os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso.  Coordenar é dar ao organismo material e social de cada função as proporções convenientes para o desempenho de seu papel segura e economicamente. COORDENAÇÃO
  72. 72. 72 • Consiste em verificar se tudo corre de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princípios admitidos.” • “ O controle tem por objetivo assinalar as faltas e os erros para que se possa repará- los, evitando sua repetição.” CONTROLE
  73. 73. 73 • Para Fayol, como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou princípios, sendo por esse motivo definidos os 14 Princípios Gerias da Administração. Segundo Chiavenato, os princípios mais conhecidos são:  Princípio da Divisão do Trabalho;  Princípio da Autoridade e Responsabilidade;  Princípio da Unidade de Comando;  Princípio da Hierarquia ou Cadeia de Comando;  Princípio da Departamentalização;  Princípio da Coordenação. PRINCIPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
  74. 74. 74 “Especialização de tarefas e pessoas na busca da eficiência: produzir mais e melhor com o mesmo esforço”  Fayol afirmava: “a divisão do trabalho faz parte da natureza” ( à medida que a sociedade aumenta, aparecem novos órgãos destinados a substituir o órgão, primitivamente encarregado de todas as funções);  Maior produção com o mesmo esforço;  “ Repetição aumenta o rendimento e gera mais habilidade, segurança e precisão tanto para chefes quanto para empregados”;  Tendência à especialização de funções ( reduz o número de objetivos que se deve aplicar atenção e esforço) 1º Princípio: Divisão do Trabalho
  75. 75. 75 “ Deve haver um equilíbrio entre autoridade e responsabilidade”  Autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer;  A autoridade pode ser de dois tipos: estatutária ou regimental e pessoal (inteligência, valor moral, experiência, saber, etc) Num bom chefe, a autoridade pessoal é o complemento indispensável da autoridade estatutária;  A responsabilidade é a contrapartida do poder: não se concebe a autoridade sem a responsabilidade, isto é, sem a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do poder.  Fayol afirma: “ Em qualquer lugar onde se exerça a autoridade nascerá uma responsabilidade”. 2º Princípio: Autoridade e Responsabilidade
  76. 76. 76 “Em nenhum caso se produzirá a adaptação do organismo social à dualidade de comando ”  Para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe.  A dualidade de comando causa hesitação, perturbação, atritos de interesses, desordem, etc.  Oposição à multiplicidade de comando de Taylor. 3º Princípio: Unidade de Comando
  77. 77. 77 “Linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio de comando”  A via hierárquica é o caminho das comunicações que partem da autoridade superior ou que lhe são dirigidas; caminho imposto pela necessidade da transmissão segura;  Caminho hierárquico nem sempre é o mais rápido, podendo ser mais longo em organizações maiores;  O exemplo hierárquico deve vir dos chefes da organização. 4º Princípio:Hierarquia
  78. 78. 78 “Especialização e homogeneidade” A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas e dos órgãos, ou seja, à heterogeneidade e á fragmentação. Para buscar homogeneidade deve-se agrupar na mesma unidade todos os que estiverem trabalhando pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. 5º Princípio: Departamentalização
  79. 79. 79 6º Princípio: Coordenação É a distribuição ordenada do esforço da empresa, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fim comum.
  80. 80. 80 • Teoria da OrganizaçãoTeoria da Organização • Administração Como CiênciaAdministração Como Ciência • Organização Como Estrutura - Estática &Organização Como Estrutura - Estática & LimitadaLimitada • Aspectos Organizacionais - De Cima ParaAspectos Organizacionais - De Cima Para Baixo (da Direção Para a Execução) e doBaixo (da Direção Para a Execução) e do Todo Para as Partes (da Síntese Para aTodo Para as Partes (da Síntese Para a Análise)Análise) • Divisão do Trabalho (Estrutura) &Divisão do Trabalho (Estrutura) & Especialização - Vertical e HorizontalEspecialização - Vertical e Horizontal • Coordenação Para Assegurar EficiênciaCoordenação Para Assegurar Eficiência TEORIA CLASSICA
  81. 81. 81 • Abordagem Simplificada daAbordagem Simplificada da Organização FormalOrganização Formal • Ausência de Trabalhos ExperimentaisAusência de Trabalhos Experimentais • Extremo Racionalismo na ConcepçãoExtremo Racionalismo na Concepção da Administraçãoda Administração • Teoria da MáquinaTeoria da Máquina • Abordagem Incompleta daAbordagem Incompleta da OrganizaçãoOrganização • Abordagem de Sistema FechadoAbordagem de Sistema Fechado TEORIA DA ORGANIZAÇÃO
  82. 82. 82 CRITICA AO FAYOLISMO  Pouca originalidade na definição de princípios;  Dificuldade de adaptação em situações de mudanças;  Ênfase exagerada na estrutura organizacional;  Efeito desumanizante sobre os níveis mais baixos da organização;  Influência militar e eclesiástica exagerada;  Demasiada importância à hierarquia;  Abordagem organizacional simplificada  Bem mais aplicável a ambiente estáveis, que produzem sempre o mesmo produto, sendo os empregados submissos ao comportarem-se exatamente como havia sido planejado.
  83. 83. 83  Abordagem de sistema fechado (não visualiza o contexto em que a organização está inserida) ;  Abordagem incompleta da organização( não consideraram conteúdo psicológico e social da organização);  Ausência de trabalhos experimentais( quis substituir o empirismo e a improvisação por técnicas científicas, só que fundamentou-se extremamente no senso comum e na observação);  Extremo racionalismo (organização vista, antes de mais nada, como um meio para obter eficiência máxima);  Abordagem típica da teoria da máquina (comportamento mecânico, a cada ação decorre uma reação). CRITICA AO FAYOLISMO
  84. 84. 84 TAYLORTAYLOR ADM CIENTÍFICAADM CIENTÍFICA ÊNFASE NAS TAREFASÊNFASE NAS TAREFAS AUMENTAR AAUMENTAR A EFICIÊNCIA DAEFICIÊNCIA DA EMPRESA POREMPRESA POR MEIO DO AUMENTOMEIO DO AUMENTO DE EFICIÊNCIA AODE EFICIÊNCIA AO NÍVELNÍVEL OPERACIONALOPERACIONAL FAYOLFAYOL TEORIA CLÁSSICATEORIA CLÁSSICA ÊNFASE NA ESTRUTURAÊNFASE NA ESTRUTURA AUMENTAR AAUMENTAR A EFICIÊNCIA DAEFICIÊNCIA DA EMPRESA POR MEIO DAEMPRESA POR MEIO DA FORMA E DISPOSIÇÃOFORMA E DISPOSIÇÃO DOS ÓRGÃOSDOS ÓRGÃOS COMPONENTES DA ORGCOMPONENTES DA ORG E DAS SUAS INTER-E DAS SUAS INTER- RELAÇÕESRELAÇÕES ESTRUTURAISESTRUTURAIS CONFRONTO TAYLOR X FAYOL
  85. 85. 85 RACIONALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES Racionalidade implica na adequação dos meios utilizados aos objetivos fins que se deseja alcançar Eficiência Organizacional
  86. 86. 86 ESCOLA DA BUROCRACIA
  87. 87. 87 No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou um livro a respeito das grandes organizações de sua época, chamando-as de BUROCRACIAS  A origem das burocracias - organizações com novos valores - típicas de uma nova época, coincidiu com o despontar do CAPITALISMO:  Surgimento da economia do tipo monetário  Surgimento do mercado de mão-de-obra MAX WEBER
  88. 88. 88 A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na aplicação dos meios aos objetivos (fins) para garantir a máxima racionalidade As origens da Burocracia – como forma de organização humana - remontam à época da antiguidade. BUROCRACIA
  89. 89. 89 ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA  Necessidade de uma abordagem que superasse as limitações da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas ( oponentes e contraditórias a ponto de não permitirem uma abordagem global da organização)  Necessidade de um modelo organizacional multivariado e aplicável a todas as formas de organização humana (necessidade de uma organização racional capaz de envolver todas as variáveis estruturais)  Necessidade de modelos organizacionais condizentes com o crescente tamanho e complexidade das empresas (Teorias anteriores insuficientes)  Aplicação prática do modelo de organização proposto pela Sociologia da Burocracia ( Ressurgimento dos trabalhos de Max Weber)
  90. 90. 90 TIPOS DE SOCIEDADE Para melhor compreender a Burocracia, Weber estudou os Tipos de Sociedade.  Sociedade Tradicional - predominam características patriarcais e patrimonialistas Ex: família, clã, sociedade medieval.  Sociedade Carismática – Predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas Ex: grupos revolucionários, partidos políticos, nações em revolução.  Sociedade legal, racional ou burocrática – Predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins Ex: grandes empresas, estados modernos e exércitos.
  91. 91. 91 TIPOS DE AUTORIDADE Weber afirma que para cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade. Afirma existirem três tipos de autoridade legítima:  Autoridade Tradicional – Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi a forma pela qual as coisas foram feitas. Ex: chefe de família, despotismo do rei e chefe do clã.  Autoridade Carismática – Quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas por causa da influência da personalidade e da liderança do superior com o qual se identificam. Weber fala do carisma como uma qualidade extraordinária de uma pessoa líder. Ex: grupos revolucionários, partidos políticos.  Autoridade Legal, Racional ou Burocrática – Subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas porque concordam com um conjunto de preceitos e normas que consideram legítimos. Governante eleito segue normas e leis. A obediência não é devida a pessoa em si, e sim a regras previamente estabelecidas. Ex: exército e grandes empresas.
  92. 92. 92 Tipos de Sociedade e Autoridade Tipos de Sociedade Características Ex: Tipos de Autoridade Características Legitimação Aparato Administrativo Tradicional Patriarcal, Patrimonialista Conservantism o Clâ, tribo, família Tradicional Não racional Poder herdado ou delegado Baseado no “senhor” Tradição, Hábitos Usos e costumes Forma patrimonial e forma feudal Carismática Personalista Mística Arbitrária Revolucionária Grupos revoluci o-nários Partidos políticos Carismática Não racional Não herdada nem delegável Baseada no carisma Característic a pessoais carismáticas do líder Inconstante e instável Escolhida pela Lealdade ao líder e não por Questões tecnicas Legal, Racional ou Burocrática Racionalidade dos meios e dos objetivos Estados Moderno s Grandes empresa s Exército Legal, Racional ou Burocrática Legal Racional Formal Meritocrática Justiça da lei Promulgação e Regulamenta ção De normas legais Já definidas Burocracia
  93. 93. 93 CONCEITOS DE BUROCRACIA  No conceito popular, a burocracia é associada a organização onde o papelório se multiplica muito rapidamente, impedindo soluções rápidas ou eficientes. O termo também é usado no sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas.  Conceito popular de burocracia equivale a disfunções ou defeitos no sistema e não ao sistema em si.  Para WEBER o conceito de burocracia significa exatamente o contrário. A burocracia é a organização eficiente por excelência, tanto que detalha as coisas nos mínimos detalhes para alcançar os objetivos
  94. 94. 94 CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA Para Weber, existem 10 características básicas da Burocracia: 1. CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS Organização baseada em uma legislação própria que define antecipadamente como a o organização burocrática deverá funcionar. As normas e regulamentos são legais porque conferem às pessoas investidas de autoridade um poder de coação sobre sobre os subordinados e os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. 2. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES Organização ligada por comunicações escritas. As regras, decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. A burocracia é uma estrutura social formalmente organizada.
  95. 95. 95 3. CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO Organização se caracteriza por sistemáticas divisões de trabalho atendendo a uma racionalidade: atingir os objetivos para alcançar a eficiência. Divisão de trabalho e de poder, sendo estabelecidas as atribuições de cada participante. 4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. A administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções. CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA
  96. 96. 96 5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE Organização estabelece cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior  deve estar sob controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem  controle ou supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para definir as  chefias nos vários escalões de autoridade. 6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS Fixação de normas técnicas e regras para o desempenho de cada cargo. O funcionário  não faz o que quer e sim o que a burocracia impõem que ele faça. As regras regulam  as condutas do ocupante de cada cargo, sendo as atividades executadas de acordo  com as rotinas e procedimentos. CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA
  97. 97. 97 7.COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA Escolha das pessoas baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências  pessoais. A admissão, transferências e promoções são baseadas em critérios válidos  no todo organizacional e não em critérios particulares e arbitrários. Destes critérios  universais e racionais é que decorre a necessidade de exames, concursos, testes e  títulos para a admissão e promoção de funcionários. 8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO Organização se baseia na separação entre a propriedade e a administração. Dirigentes  não  são  necessariamente  os  donos  do  negócio  ou  acionistas,  podendo  ser  profissionais especializados em gerir a organização. CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA
  98. 98. 98 9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES Cada funcionário especializado nas atividades de seus cargos, recebendo salários de acordo com o cargo que ocupam. O funcionário é um profissional selecionado e escolhido por sua competência e capacidade, nomeado, assalariado, promovido e demitido pelo seu superior hierárquico. È fiel ao cargo e identifica- se com os objetivos da empresa. 10.COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros. Para Weber o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas da organização a fim de se alcançar a eficiência máxima. CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA
  99. 99. 99 VANTAGENS DA BUROCRACIA  Racionalidade em relação aos objetivos da organização  Precisão na definição do cargo e na operação pelo conhecimento exato da tarefa  Rapidez nas decisões ( conhecimento das pessoas e canais de tramitação)  Univocidade de interpretação garantida pelas regras escritas  Uniformidade de rotinas e procedimentos favorecendo a padronização  Continuidade da organização através da substituição do pessoal afastado  Redução de atrito entre as pessoas ( cada empregado sabe exatamente suas responsabilidades e seus limites)  Constância (mesmas decisões nos mesmos casos)  Confiabilidade ( conduzido através de regras conhecidas, sendo os caso similares tratados da mesma maneira)
  100. 100. 100  A racionalidade de Weber implica a adequação dos meios aos fins.  No contexto burocrático, isso equivale a eficiência.  Uma organizações é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para implementação das metas da organização.  Quanto mais racional é a organização, mais as pessoas tornam-se engrenagens de uma máquina por ignorarem seus propósitos individuais em detrimento dos organizacionais = RACIONALIDADE FUNCIONAL  Racionalidade funcional adquirida pela elaboração – baseada no conhecimento científico – de regras que servem para dirigir hierarquicamente o comportamento das pessoas para o alcance da eficiência. PARTICULARIDADES DA BUROCRACIA
  101. 101. 101 A fragilidade da estrutura burocrática enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com regras burocráticas tende a se enfraquecer gradativamente. DILEMA DA BUROCRACIA
  102. 102. 102 Para Merton, existem anomalias ou imperfeições no funcionamento da burocracia, sendo cada disfunção o resultado de algum desvio ou exagero de alguma das características do modelo burocrático. Existem 8 disfunções:  1.Internalização das regras e apego aos regulamentos  2. Excesso de formalismo e papelório  3. Resistência à mudanças  4. Despersonalização do Relacionamento  5. Nível hierárquico como base do processo decisório ( o mais alto manda)  6. Superconformidade a rotinas e procedimentos  7.Exibição de sinais de autoridade ( sabe-se quem tem o poder)  8. Dificuldade no atendimento ao cliente e conflitos com o público DISFUNCOES DA BUROCRACIA
  103. 103. 103 AMEAÇAS À BUROCRACIA Bennis: • Transformações rápidas. • Aumento no tamanho das organizações. • Tecnologia mais complexa. • Mudanças no comportamento administrativo.
  104. 104. 104 CRÍTICAS A BUROCRACIA • É considerada uma teoria clássica da administração, pois o ênfase é colocado na eficiência técnica e na estrutura hierárquica, é mais facilmente aplicada à organização industrial. • Racionalismo excessivo. • Sistema fechado. • Conservadorismo. • Os problemas advém da organização informal e atingem a burocracia. • Abordagem descritiva, analítica e de explicação das organizações.
  105. 105. 105 COMPARATIVO OfereceuOfereceu meios científicos,meios científicos, métodos paramétodos para realizar orealizar o trabalho rotineirotrabalho rotineiro das organizações.das organizações. sua contribuiçãosua contribuição foi parafoi para gerência.gerência. TAYLORTAYLOR FAYOLFAYOL WEBERWEBER Estudava asEstudava as funções defunções de direção.direção. Sua maiorSua maior contribuiçãocontribuição foi parafoi para direção.direção. Se preocupavaSe preocupava com ascom as características,características, com ascom as conseqüências daconseqüências da burocracia.burocracia. Sua maiorSua maior contribuição foi paracontribuição foi para organizaçãoorganização em conjunto.em conjunto.
  106. 106. 106 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
  107. 107. 107  Elton Mayo ( 1880-1949) – Através da Experiência de Hawthorne que demonstrou as “Relações Sociais” no trabalho  Kurt Lewin (1880-1947) – Precursor da “Dinâmica de Grupo” que estudou os pequenos grupos e da importância da “Interação Individual”  Mary Parker Follett (1868-1933) – Conceitos de “Motivação” a partir da Psicologia Social  Chester Barnard (1938) - Elaboração da “Teoria Social de Organização”  Herbert Simon Estudo da importância da “Cooperação” e “Inter- relação do grupo” AUTORES
  108. 108. 108 ELTON MAYO (1880-1949) • Cientista social australiano emigrado para os Estados Unidos • Professor e diretor de pesquisa da Escola de Administração de Empresas de Harvard • Fundador do Movimento das Relações Humanas e da Sociologia Industrial • Considerado o “Pai das Relações Humanas” • Experiência de Hawthorne (1927-1932) • Pesquisa desenvolvida através de 4 fases na fábrica da Western Electric Company situada no bairro Hawthorne em Chicago nos Estados Unidos • A experiência de Hawthorne marca, ao longo de sua duração, o início de uma nova teoria baseada em valores humanísticos da Administração, deslocando a preocupação na tarefa do operário e na estrutura para a preocupação com as pessoas • Objetivo Encontrar a relação entre “produtividade” e “condições físicas” de trabalho
  109. 109. 109 CONTEXTO HISTORICO  Profundas modificações ocorridas no panorama social, econômico, político e tecnológico trazem novas variáveis para o Estudo da Administração;  Grande depressão econômica que abalou o mundo em 1929 intensificou a busca da eficiência nas organizações;  Crise mundial provocou indiretamente uma reelaboração dos conceitos e uma reavaliação dos Princípios Clássicos da Administração, principalmente nos EUA, país democrático onde trabalhadores e sindicatos não aceitaram pacificamente a Teoria Clássica, considerando-a um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais;  Em resumo, verificou-se que a Administração se baseava em princípios inadequados ao estilo de vida americano.
  110. 110. 110 A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação dos métodos rigorosos, científicos e precisos da Teoria da Administração Clássica. Pode ser considerado um Movimento de Oposição e Reação à Abordagem Clássica da Administração. CONTEXTO HISTORICO
  111. 111. 111 ORIGEM DA ESCOLA DAS R. H.  Surgiu a partir da necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-se da rigidez mecanicista da abordagem clássica;  Desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente da Psicologia e da Sociologia;  Resultado da experiência de Hawthorne , realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, derrubando os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
  112. 112. 112 HAWTORNE (1927-1932) Primeira Fase (1927):  Avaliação dos efeitos da iluminação sobre a produtividade com dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho. Verificada nenhuma relação direta entre os dois fatores, comprovou-se a existência de outra variável de difícil isolamento: fator psicológico.  Comprovado que as condições psicológicas afetam a relação entre as condições físicas e a eficiência dos operários.
  113. 113. 113 Segunda Fase (1927):  Realizada com 6 operárias colocadas em uma “sala de prova” com as mesas condições de trabalho do local de origem. Na medida em que o tempo passava, eram acrescentadas condições especiais de trabalho que variaram de períodos de descanso ( almoço, lanche), modificações no sistema salarial e horários mais flexíveis. A produção aumentou de 2400 unidades por moça para 3000 unidades. Conclui-se que: • As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por trabalharem com mais liberdade e menor ansiedade • Havia um ambiente amistoso e sem pressões • Não havia temor ao supervisor e tinha-se ciência de que os resultados beneficiariam colegas no futuro • Grupo desenvolveu amizade, liderança e objetivos comuns. HAWTORNE (1927-1932)
  114. 114. 114 Terceira fase (1928):  A preocupação com a diferença de atitudes das moças da “sala de prova” e do restante dos trabalhadores afastou o foco inicial da pesquisa ( ambiente físico x produtividade) para o estudo das Relações Humanas no trabalho. Reconheceu-se que a empresa pouco ou nada sabia a respeito das opiniões e das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.  Iniciou-se um “Programa de Entrevistas” para se obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores.  Em 1931 adotou-se o sistema de entrevistas “não diretivas” através das quais os operários expressavam-se livremente.  Revelou-se a existência de grupos informais formados pelos operários visando defenderem-se das ameaças da administração contra seu bem- estar. HAWTORNE (1927-1932)
  115. 115. 115 Quarta fase (1931-1932):  Análise da “organização informal dos operários”e sua relação com a “organização formal da empresa”  Constatou-se, no decorrer de 7 meses de experiência, que o grupo experimental desenvolveu uma série de artimanhas, apresentando inclusive “Uniformidade de Sentimentos” e “Solidariedade Grupal”. HAWTORNE (1927-1932)
  116. 116. 116 Conclusões  Nível de produção é resultante da integração social. Quanto mais integrado socialmente no grupo estiver o funcionário, maior será sua disposição para produzir  O comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e valores desenvolvidos pelo grupo  Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação social que influenciam diretamente a motivação do trabalhador  As recompensas sociais e morais são simbólicas e decisivas para a felicidade do trabalhador  Empresa passa a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais  Grupos informais constituem a organização humana da empresa em contraposição à organização formal estabelecida. Percebe-se que o operário pode ser levado à tensões advindas da escolha entre a lealdade à empresa ou a lealdade aos grupos informais  Administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção para compreender as pessoas  Surge o papel do líder capaz de facilitar a relação das pessoas e orientar o grupo na obtenção de objetivos. HAWTORNE (1927-1932)
  117. 117. 117 Liderar:Liderar: É estimular as pessoas a seremÉ estimular as pessoas a serem grandes executores. É dirigir, motivar egrandes executores. É dirigir, motivar e comunicar – se com os funcionários,comunicar – se com os funcionários, individualmente ou em grupo.individualmente ou em grupo. LIDERAR
  118. 118. 118 LIDERANÇA AUTOCRÁTICALIDERANÇA AUTOCRÁTICA Atitudes do Líder • Imposição • Punições • Decisões unilaterais Os membros podem reagir com : • Ações dependentes • Submissão • Agressividade • Hostilidade
  119. 119. 119 LIDERANÇA LIVRE OULIDERANÇA LIVRE OU LAISSEZ-FAIRELAISSEZ-FAIRE Atitudes do Líder: • Ausência de atitudes • Pouco Controle • Não busca a produtividade Os membros podem reagir com: • Baixo rendimento • Desordem • Indisciplina • Desprezo pelo líder
  120. 120. 120 LIDERANÇA DEMOCRÁTICALIDERANÇA DEMOCRÁTICA Atitudes do Líder : • Estímulo ao grupo • Sugere e orienta • Usa o reforço positivo • Inspira confiança Os membros podem reagir com • Confiança, responsabilidade e cooperação • Maior produtividade • Comprometimento
  121. 121. 121 • Noção de transformação - mudança • Compromisso com valores éticos • Espírito empreendedor • Liderança para resultados- missão/pessoas/processos • Gera sinergia • Valoriza o ser humano • Atua com equilíbrio • Avalia e respeita os diversos pontos de vista • Aprende com a experiência • Visão de futuro • Valoriza a herança cultural • Compromisso com o desenvolvimento das potencialidades • Auto-motivação LIDERANÇA SITUACIONALLIDERANÇA SITUACIONAL
  122. 122. 122 CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia seu comportamento.
  123. 123. 123 MOTIVAÇÃO HUMANA ESTÍMULO (CAUSA) OBJETIVO NECESSIDADE (DESEJO) TENSÃO DESCONFORTO A PESSOA Comportamento
  124. 124. 124 CICLO MOTIVACIONAL Equilíbrio Interno Estímulo ou incentivo Necessidade SatisfaçãoComportamento ou ação Tensão Equilíbrio Interno Estímulo ou incentivo Necessidade Tensão Barreira Frustração Compensação Outro comportamento derivativo
  125. 125. 125 KURT LEWIN (1890-1947)  Psicólogo, professor das Universidades de Cornell, Harvard e Standford  Marcou a passagem das Relações Humanas para a Teoria Comportamental  È o pai da “Dinâmica de Grupo” e da pesquisa ação  Principais contribuições: • Teoria de campo • Pesquisa Ação • Dinâmica de grupo
  126. 126. 126 TEORIA DE CAMPO O comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. O campo dinâmico é “ o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico”  Equação que explica o comportamento humano:  C=f ( P, M )  Comportamento Função Pessoas Meio Ambiente  O comportamento é derivado da totalidade de fatos coexistentes ao seu redor;  Esses fatos têm caráter de um CAMPO DINÂMICO, no qual cada parte depende de uma interação-relação com as demais outras partes.
  127. 127. 127 Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo, uma pré-disposição à ação, sem nenhuma direção específica. Metodologia de investigação onde os participantes são ao mesmo tempo sujeitos e objetos da experiência, passando por diversos passos: • Planejamento • Ação • Observação • Reflexão PESQUISA-AÇÃO
  128. 128. 128  Estudo dos fenômenos psicossociais ocorridos nos pequenos grupos de pessoas;  Estudo das leis da natureza humana que regem os pequenos grupos de pessoas;  Estudo dos métodos capazes de atuar na personalidade dos grupos e sobre organizações mais amplas;  Estudo detalhado do comportamento dos líderes e dos participantes dos grupos. DINÂMICA DE GRUPO
  129. 129. 129 Estudo da Motivação Humana – KURT LEWIN - Compreensão de que a motivação pressupõem o conhecimento das necessidades humanas: “ homem é um animal dotado de necessidades que se sucedem alternadamente, satisfeita uma, surge outra em seu lugar e assim sucessivamente” Três níveis de necessidades: Fisiológicas, Psicológicas e de Auto-realização. - Desenvolveu-se a noção de “Ciclo Motivacional” O organismo humano permanece num estado de equilíbrio até que um estímulo surja e apareça uma necessidade. Necessidade provoca tensão, tensão provoca ação. Ação pode acarretar a Satisfação, a Frustação ou a Compensação (substituição de uma necessidade impossível por outra complementar ou substitutiva). DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES
  130. 130. 130 DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES - Percebeu-se a influência da Liderança Formal e Informal sobre o comportamento das pessoas; Liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas, através dela o administrador conhece a natureza humana e conduz as pessoas Despontam três Teorias sobre Liderança: Teoria de Traços de personalidade Estuda o que o líder é: baseia-se nas características marcantes de personalidade possuídas pela pessoa denominada líder Teoria sobre Estilos de Liderança Estuda o que o líder faz: baseia-se nas maneiras e estilos de comportamentos adotados pelo líder. Tipos: Autocrático, Democrático e Liberal. Teorias Situacionais de Liderança Explicam a Liderança dentro de um contexto mais amplo, não tão simplista e limitado.
  131. 131. 131 Estudo do Moral e do Clima Organizacional - Moral extremamente relacionado com o Clima Organizacional. - Se necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização, eleva-se o moral, se não satisfeitas, abaixamento do moral. - O clima organizacional é o ambiente psicológico e social que existe em uma organização capaz de condicionar o comportamento de seus membros. - O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigável, quente e o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradável. DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES
  132. 132. 132  Estudos sobre as Comunicações indica a importância da comunicação sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu desempenho  As origens e características da Organização Informal passam a ser profundamente pesquisadas  Estudo da Dinâmica de Grupo : soma de interesses do grupo que pode ser ativada através de estímulos e motivações, facilitando a harmonia e o relacionamento humano. O estudo dos grupos é importante para o administrador porque a organização é feita de pessoas e a maneira mais comum de executar um trabalho através de pessoas é dividi-las em “ grupos de trabalhos ” Assim, os grupos formam todas as facetas da vida organizacional. DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES
  133. 133. 133  O indivíduo passa a ser considerado como “ser humano” com aspectos sociais, com objetivos e inserção próprias, orientando sua vida por valores do grupo informal  Substituição do “homem econômico” exclusivamente motivado por incentivos materiais pelo “homem social” motivado por necessidades humanas e recompensas sociais e simbólicas  Acentuação dos elementos emocionais, não-planejados e irracionais do comportamento na organização  Indicada a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na organização  Dificuldades de participar e de se relacionar com o grupo provocam elevação de rotatividade, abaixando a moral e o desempenho. CONTRIBUIÇÕES DA TEORIA DAS RELAÇÕES
  134. 134. 134  Formação de grupos informais considerada como uma forma de protesto contra a sociedade que tratava as pessoas como máquinas  Trabalhadores vistos como membros efetivos de grupos sujeitos as influências dos grupos e de toda organização  As normas sociais do grupo funcionam como reguladoras do comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelo grupo. Desse controle decorre sanções positivas (estímulos, aceitação social) e sanções negativas (gozações)  Descortinou-se o “choque” entre os objetivos das organizações (busca de lucro e eficiência) X os objetivos individuais dos operários (satisfação no trabalho)  Tornou-se indispensável a harmonia entre as duas funções básicas da organização: função econômica ( produzir bens e serviços para garantir o equilíbrio externo) e função social ( distribuir satisfações entre os participantes para garantir o equilíbrio interno) CONTRIBUIÇÕES DA TEORIA DAS RELAÇÕES
  135. 135. 135 Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Organização como máquina Organização como grupo de pessoas Enfatiza tarefas ou estrutura Enfatiza pessoas Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia Autoridade centralizada Delegação de autoridade Especialização e competência técnica Confiança e abertura Confiança nas regras e regulamentos Confiança nos funcionários Separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal COMPARAÇÕES DAS TEORIAS
  136. 136. 136  Oposição cerrada à Escola Clássica (fatores considerados decisivos e cruciais para uma escola mal foram citados pela outra)  Inadequada visualização dos problemas das relações industriais: ao invés de atuar sobre as causas da alienação e dos conflitos, procurou tornar mais agradável para o trabalhador as atividades extra funcionais.  “ O trabalho tornou-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele”  Concepção romântica e ingênua do operário ( nem sempre trabalhador feliz é produtivo)  Limitação do Campo Experimental ( ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de organizações)  Crença de que o clima organizacional é suficiente para o aumento da produtividade  Pouca atenção dada à estrutura organizacional ( ênfase exagerada nos grupos informais)  À medida que se valoriza o operário há uma diminuição da atenção dada aos consumidores e à empresa  Não reconhecimento das condições econômicas, sociais e políticas da sociedade  Desconsideração da divisão de classes CRITICAS A TEORIA DAS RELAÇÕES
  137. 137. 137 TEORIA ESTRUTURALISTA
  138. 138. 138 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA Abordagem Estruturalista Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Ênfase na estrutura Ênfase na estrutura, pessoas e no ambiente
  139. 139. 139  Oposição entre a Teoria Tradicional e a Teoria da Relações Humanas – incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla da organização.  A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social grande e complexa, na qual interagem grupos sociais que compartilham objetivos organizacionais.  Influência do Estruturalismo nas ciências sociais.  O conceito de Estrutura ( estrutura mantém-se mesmo com alterações de seus elementos)  A Teoria Estruturalista representa uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber e, até certo ponto, nos trabalhos de Karl Marx. ORIGEM DA TEORIA ESTRUTURALISTA
  140. 140. 140 Parte do conceito de Estrutura vem do Grego ( “Struo” = Ordenar )  Estruturalismo – método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma totalidade, salientando seu valor de posição.  Estrutura – é a análise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposição e suas inter-relações, permitindo uma comparação pelo fato de poder ser aplicado a coisas diferentes entre si. CONCEITO DE ESTRUTURALISMO
  141. 141. 141  O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo  Suas características são:  A totalidade  A interdependência das partes  O fato do todo ser maior do que a simples soma das partes  Para que haja estrutura é necessário que existam outras relações entre as partes e não somente uma justaposição entre elas. Assim, o todo não é a soma das partes e todas as modificações de um elemento acarretam modificações em outros elementos e relações. CONCEITO DE ESTRUTURALISMO
  142. 142. 142  A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, principalmente na sua estrutura interna e na sua interação com outras organizações.  As organizações são “unidades sociais ou agrupamentos humanos intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”  As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis deliberadamente criadas, com a explícita intenção de alcançar objetivos ou propósitos ESTUDO DO ESTRUTURALISMO
  143. 143. 143  Os estruturalistas estudam as organizações através de uma ampla análise organizacional, feita através de uma abordagem múltipla levando em conta as primeiras teorias já apresentadas envolvendo:  Tanto a organização formal como a informal  Tanto recompensas salariais quanto sociais e simbólicas  Todos os diferentes enfoques (racional e natural)  Todos os diferentes níveis hierárquicos da organização  Todos os diferentes tipos de organização  Tanto a análise intra-organizacional quanto a inter- organizacional ANALISE DAS ORGANIZAÇÕES
  144. 144. 144 SOCIEDADE DAS ORGANIZAÇÕES  Para os estruturalistas, a sociedade moderna é uma sociedade composta de organizações, da qual o homem depende para nascer, viver e morrer. Tais organizações não são recentes e passaram por um período de desenvolvimento de 4 etapas:  Etapa da natureza (fatores naturais geravam a subsistência humana)  Etapa do trabalho (ato de trabalhar condiciona as formas de organização)  Etapa do Capital (capital supera trabalho e torna-se básico na sociedade)  Etapa da Organização (a natureza, o trabalho e o capital se submetem à organização)  Para atingir essa etapa a sociedade passa por várias fases: o universalismo da idade média, o liberalismo econômico e social /capitalismo, o socialismo e a atual sociedade caracterizada por organizações.
  145. 145. 145  Existem razões que tornam as organizações modernas mais eficientes que as organizações antigas e medievais:  As mudanças históricas ocorridas na própria natureza permitiram paulatinamente um ambiente social mais compatível com as organizações.  As teorias da Administração desenvolveram as técnicas de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar, e aumentaram o racionalismo das organizações.  A sociedade moderna atribui um elevado moral ao racionalismo à eficiência e à competência, pois a civilização moderna depende das organizações.  A organização é um poderoso instrumento social de coordenação de um grande número de ações humanas. Combina o pessoal e os recursos, avaliando sua realização e ajustando-a a fim de atingir os seus objetivos. AS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
  146. 146. 146 As burocracias constituem um tipo especial de organizações: as organizações formais As principais características das organizações formais são: • Regras • Regulamentos • Estrutura Hierárquica As principais vantagens da organização formal são: • Redução das diferenças decorrentes da variabilidade humana • Constituição de vantagens através dos benefícios sociais • Facilitação do processo decisório • Segurança da implementação correta das decisões tomadas AS ORGANIZAÇÕES FORMAIS
  147. 147. 147  Das organizações formais decorrem as organizações complexas.  O aparecimento de organizações complexas em todos os campos de atividades humanas não está separado das mudanças sociais: elas fazem parte integrante e fundamental da sociedade complexa.  Apresentam um elevado grau de complexidade na estrutura e nos processos devido: (1) ao grande tamanho-proporções maiores; (2) a natureza complicada das operações. Ex: hospitais e universidades  Convergência de esforços entre as partes (deptos/seções) é mais difícil devido a existência de variáveis complicadoras do funcionamento, tipo diferentes características pessoais dos participantes:médicos/enfermeiras/administrador. AS ORGANIZAÇÕES FORMAIS
  148. 148. 148  Homem organizacional: desempenha papéis em diferentes organizações  Papel é um nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa  Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a conseqüente internalização dos valores e normas que o grupo explicita ou implicitamente prescreve para o indivíduo  O homem organizacional reflete uma personalidade cooperativa e coletivista que destoa com as características individualista da ética protestante ( ao contrário do exposto pela teoria da burocracia) HOMEM ORGANIZACIONAL
  149. 149. 149  Flexibilidade ( devido às constantes mudanças)  Tolerância às frustrações ( para evitar o desgaste decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e individuais)  Capacidade de adiar as recompensas ( Trabalho rotineiro em decorrência das vocações pessoais)  Permanente desejo de realização ( para garantir a conformidade e cooperação com a organização que assegura o acesso às posições hierarquicamente mais altas)  Essas características não são exigidas ao nível máximo e variam de organização para organização e de cargo para cargo. CARACTERISTICAS DO HOMEM ORGANIZACIONAL
  150. 150. 150  Não existem organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade.  Para facilitar a análise comparativa entre as organizações, os estruturalistas desenvolveram tipologias de organizações para classificá-las de acordo com características distintivas:  Tipologia de Etzioni  Tipologia de Blau & Scott  A tipologia apresenta a vantagem de reduzir a variedade e possibilitar a análise comparativa das organizações. TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
  151. 151. 151  Todas as organizações formais controlam os seus membros através de vários meios de controle:  Controle Físico: Aplicação de sanções ou ameaças físicas  Controle Material: Aplicação de meios materiais e recompensas  Controle Normativo: Aplicação de símbolos puros ou valores sociais.  Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência:  Alienatório: dependente da coação  Calculista: dependente de compensação ou vantagem  Moral: dependente de valores atribuídos dentro da organização. TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
  152. 152. 152  Divisão de Trabalho e atribuição de poder e responsabilidade ( planejamento intencional para alcance de objetivos)  Centros de poder ( controlam e avaliam as realizações das organizações para aumentar sua eficiência)  Substituição de Pessoal ( pessoas ingressam ou são demitidas e substituídas por outras pessoas)  Para este autor, a estrutura de obediência usada pela organização é determinada pelo tipo de controle aplicado aos participantes. A Tipologia das organizações de Etzioni baseia-se no uso e no significado da obediência:  Organizações Coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios e punições. Ex: Prisões.  Organizações Utilitárias: o poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Ex: Empresas e comércios.  Organizações Normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos organizacionais. Uso do controle moral para influenciar participantes. Ex: Igrejas, universidades. TIPOLOGIA PARA ETZIONI
  153. 153. 153 Tipos de Organizaçã o Tipos de Poder Controle Utilizado Ingresso e Permanência dos Participantes através de Envolviment o Pessoal dos Participante s Motivação Coercitiva Coercitivo Prêmios e Punições Coação, imposição, força, ameaça, medo Alienativo Negativa. Punições Utilitária Remunerativo Incentivo Econômico Interesse, vantagem percebida Calculativo Benefícios e Vantagens Normativa Normativo Moral e Ético Convicção, fé, crença, ideologia Moral e motivacional Auto- Expressão TIPOLOGIA PARA ETZIONI
  154. 154. 154  É necessário observar que as organizações existem para proporcionar benefícios e resultados para a comunidade.  O benefício para parte principal constitui a essência da existência da organização. Há quatro categorias que se beneficiam da organização formal:  Os próprios membros da organização  Os proprietários, dirigentes e acionistas  Os clientes da organização  O público em geral  Em função do beneficiário principal, há quatro tipos de organizações: Associações de Benefícios Múltiplos, Organizações de Interesses Comerciais, Organizações de Serviços e Organização do Estado TIPOLOGIA PARA BLAU E SCOTT
  155. 155. 155 Beneficiário Principal Tipos de Organizações Exemplos Os próprios membros da organização Associação de Beneficiários Múltiplos Associações Profissionais, cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios Os proprietários ou acionistas da organização Organizações de interesses comerciais Sociedades anônimas ou empresas familiares Os Clientes Organizações de Serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas O público em geral Organizações de Estado Organização Militar, segurança Pública, correios e telégrafos, saneamento básico. TIPOLOGIA PARA BLAU E SCOTT
  156. 156. 156  Objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização quer atingir.  Quem formula os objetivos organizacionais ?  1)Acionistas  2)Membros  3) Provedores  4) Proprietário-Dirigente  A eficiência da Organização é determinada pela medida em que se atingem os objetivos. A competência de uma organização é medida pela quantidade de recursos utilizados para realizar uma unidade de produção.  A competência cresce á medida que os custos decrescem. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
  157. 157. 157  “Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser objetivo desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe: é um estado de espírito que se procura e não um estado que se possui ...”  Principais funções dos objetivos:  Estabelecer linhas mestras para a atividade da organização  Justificar as atividades e a existência da organização  Servir como padrões através dos quais se pode avaliar o êxito da organização  Servir como unidade de medida para estudiosos que tentam verificar a comparar a produtividade da organização OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
  158. 158. 158 Sociedade em constante mudança. Fatores internos e externos provocam mudanças nos objetivos organizacionais. A organização não busca só um objetivo, mas uma estrutura de objetivos que se dividem em diferentes categorias: 1) Objetivos da Sociedade: baseados nas necessidades da sociedade 2) Objetivos de Produção: baseados no funcionamento e resultados do sistema, independentemente dos produtos e serviços que produz. 3) Objetivos de produtos: baseados nas características dos bens e serviços produzidos 4) Objetivos derivados: baseados no poder da organização. CATEGORIAS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
  159. 159. 159 Os modelos organizacionais relacionam-se com a postura adotada pela organização para manter-se e funcionar com eficiência: - Modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter sua continuidade - Modelos de Eficiência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas funcionar dentro de padrões de crescente excelência e competitividade. O estabelecimento de objetivos é intencional, mas não necessariamente racional, pois é um processo de interação entre a organização e o ambiente: consiste em determinar as relações da organização com a sociedade mais ampla, com o que a sociedade deseja que seja feito ou pode ser persuadida a apoiar. MODELOS DE ORGANIZAÇÕES
  160. 160. 160  As organizações vivem em mundo humano, social, político e econômico. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo que envolve externamente uma organização.  Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas organizações que formam a sociedade.  Um organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo.  A análise interorganizacional está voltada para as relações externas entre uma organizações e outras organizações do ambiente. Dois conceitos são fundamentais para análise interorganizacional:  Interdependência das organizações com a sociedade  Conjunto Organizacional AMBIENTE ORGANIZACIONAL
  161. 161. 161  Nenhuma organização é autônoma ou auto-suficiente. Toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para sobreviver. Como conseqüências disso temos:  Mudanças freqüentes nos objetivos organizacionais á medida que ocorrem mudanças no ambiente externo  Existência de um certo controle ambiental sobre a organização, limitando sua liberdade de agir  Para que uma organização possa lidar com a variabilidade do ambiente precisa desenvolver estratégias que podem ser de dois tipos:  Estratégias de Competição  Estratégias de Cooperação: ajuste, coopção, coalizão. INTERDEPENDENCIA DAS ORGANIZAÇÕES
  162. 162. 162  É uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações mediadas por um terceiro grupo. No caso de uma indústria, o terceiro grupo de poder pode ser a fornecedor, o comprador ou outros. ESTRATEGIAS COMPETIÇÃO
  163. 163. 163  Ajuste ou negociação: Estratégia que busca negociações para um acordo quanto á troca de bens e serviços entre duas ou mais organizações. O ajuste é uma negociação quanto ao comportamento futuro que seja satisfatório para os envolvidos.  Coopção ou cooptação: Estratégia que busca absorver novos elementos estranhos na liderança ou nas tomadas de decisões organizacionais, espécie de recursos que impede ameaças externas a estabilidade e existência da organização.  Coalizão: Estratégia que combina duas ou mais organizações para alcançar um objetivo comum, duas organizações agem como uma só para buscar recursos que não conseguiriam isoladamente. ESTRATEGIA DE COOPERAÇÃO
  164. 164. 164  Cada organização ou classe de organizações têm interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional.  Dentro desse conjunto organizacional há uma organização que serve como ponto de referência e é chamada de organização focal.  Assim os estruturalistas inauguram um novo ciclo na Teoria Administrativa: o gradativo despreendimento das coisas que ocorrem dentro das organizações para as coisas que ocorrem fora delas.  Começa a ênfase sobre o ambiente de forma geral. CONJUNTO ORGANIZACIONAL
  165. 165. 165  Enquanto a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas ignorava o conflito, a Teoria Estruturalista considera os conflitos como elementos geradores de mudanças e do desenvolvimento da organização.  Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesses entre patrões e empregados, indicando as numerosas e importantes funções sociais do conflito, não concordando com sua repressão  Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes, e interesses antagônicos.  O autor Etzioni considera as situações geradoras de conflitos e os autores Blau & Scott colocam os dilemas da organização frente aos conflitos. CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
  166. 166. 166 conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a capacidade Administrativa ( hierarquia) Etzioni propõem 3 tipos de organizações do ponto de vista de como se organiza o conhecimento: 1) Organizações especializadas: especialmente criadas para a criação e aplicação do conhecimento. Sua gestão é exercida pelo técnico e a estrutura administrativa serve como mero apoio subsidiário (staff) Ex: Hospital. 2) Organizações Não especializadas: onde o conhecimento é instrumental e subsidiário para o alcance dos objetivos. Gestão exercida pelo administrador e a estrutura técnica é subsidiária. Ex: exército. 3) Organizações de serviços: especialistas recebem instrumentos e recursos para o seu trabalho, não sendo empregados da organização principal nem subordinados aos administradores, a não ser por contratos de prestação de serviços e acessorias. CONFLITO SEGUNDO ETZIONE
  167. 167. 167 Tipos de conflitos gerados pelo choque entre interesses antagônicos: 1) O conflito entre a organização informal e a organização formal 2) O conflito existente entre os clientes e a organização 3) Tipos de Dilemas (situação gerada por interesses inconciliáveis) 4) Dilema entre coordenação e direção livre 5) Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional 6) Dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de uma iniciativa individual 7) Origem dos conflitos entre linha (detentora da autoridade linear) e staff ( autoridade de apoio): - Ambição e comportamento individualista dos funcionários que ocupam posições elevadas; - Constante oferta de serviços de assessoria para poder justificar a sua existência - Promoção para posições mais altas de assessoria depende da aprovação de funcionários de linha e vice-versa. CONFLITO SEGUNDO BLAU E SCOTT
  168. 168. 168  Convergência de várias abordagens divergentes: teoria clássica, humanística e estruturalista.  Ampliação da abordagem: muda o foco do indivíduo (clássica) e do grupo (humanística) para a estrutura da organização como um todo. Visão ampliada surgindo preocupação com o ambiente.  Dupla Tendência Teórica: coexistência de duas tendências • Integrativa – aspectos integrativos, preocupação é juntar e o objeto da análise é a organização como um todo. • De conflito – divisões nas organizações. Preocupação é mostrar uma dinâmica e o objetivo de análise é o conflito. CRITICAS AO ESTRUTURALISMO
  169. 169. 169  Análise Organizacional mais extensa: pode ser feita no nível da sociedade (macro) e no nível intergrupal e interpessoal (micro).  Inadequação das Tipologias Organizacionais: tipologias de Etzioni e Blau e Scott apoiadas em princípios básicos não sendo capazes de distinguir as organizações, mas somente dividí-las com base em aspectos significativos  Teoria da Crise: a teoria estruturalista é assim chamada porque tem mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizações do que sobre seus aspectos normais  Teoria de Transição e de Mudança: Estruturalismo não é propriamente uma teoria e sim um método introduzido nas ciências sociais. Esse método estendeu-se pela Economia, Psicologia, Sociologia e chegou até a administração. O estruturalismo é visto como uma trajetória à abordagem sistêmica. CRITICAS AO ESTRUTURALISMO
  170. 170. 170 Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Abordagem da Organização Formal Formal e Informal Enfoque Sistema Mecânico (fechado) Teoria da Máquina Sistema Natural ou Orgânico (aberto) Teoria da Crise Conceito de Organização Sistema social com um conjunto de funções oficiais Sistema social intencionalmente construído e reconstruído para atingir objetivos Caráter da Administração Sociologia da Burocracia Abordagem Simplista Sociologia Organizacional Sociedade de Organizações e Abordagem Múltipla Comportamento Humano Ser isolado que reage como ocupante de cargo ou de posição hierárquica Ser social que desempenha papéis dentro de várias organizações Concepção do Homem Homem Organizacional Homem Organizacional Relação entre os objetivos Prevalência dos objetivos organizacionais. Não há conflito perceptível entre os objetivos organizacionais e individuais Balanço entre objetivos organizacionais e individuais. Conflitos inevitáveis e até desejáveis, pois conduzem à mudança e à inovação. Preocupação Eficiência Máxima Eficiência e Eficácia COMPARAÇÕES DAS TEORIAS
  171. 171. 171 TEORIA NEOCLASSICA
  172. 172. 172  A Abordagem NeoClássica nada mais é do que a redenção da Abordagem Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.  Em outros termos, A Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um novo figurino, aproveitando todas as demais teorias.  Na verdade, no decorrer de todo complexo emaranhado histórico de teorias administrativas, a Abordagem Clássica nunca foi totalmente removida, ressurgindo revista, melhorada e ampliada através da Teoria Neoclássica. CONCEITO DA TEORIA NEOCLASSICA
  173. 173. 173  A Administração é um processo operacional composto de funções: planejamento, organização, direção e controle.  A Administração envolve uma série de situações organizacionais e precisa fundamentar-se em princípios básicos e universais.  Os Princípios da Administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e da física, são verdadeiros.  A cultura e o universo físico afetam o meio-ambiente do administrador.  Essa teoria primeiro identifica as Funções Básicas do Administrador e em seguida, coloca os Princípios Fundamentais da prática da Administração. Principais Expoentes: Peter Drucker, Ernest Dale, Cyril O’Donnel e vários outros entre 1935 e 1974. FUNDAMENTOS DA TEORIA NEOCLASSICA
  174. 174. 174  Pragmatismo: ênfase na prática da administração, busca de resultados concretos e palpáveis, embora não tenha se afastado de conceitos teóricos.  Reafirmação relativa dos postulados clássicos: pretendem colocar as coisas em sues devidos lugares e reestruturam e ampliam a Teoria Clássica de acordo com as contingências atuais. A estrutura da organização do tipo linear, funcional e linha-staff , as relações de linha e assessoria, o problema de autoridade e responsabilidade, a departamentalização e outros conceitos foram realinhados dentro de uma nova abordagem.  Ênfase nos Princípios Gerias da Administração: os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os Princípios da Administração que eram considerados “leis” científicas para os clássicos são tidos como critérios elásticos capazes de auxiliarem na busca de soluções administrativas práticas. Esses Princípios Gerais, apresentados sob forma e conteúdo variáveis por parte de cada autor, procuram definir o processo pelo qual a administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.  Ênfase nos objetivos e nos resultados: toda organização existe, não para si mesma, mas sim para alcançar objetivos e produzir resultados. È em função dos resultados e dos objetivos que a organização deve ser estruturada. Um dos principais produtos da Teoria Neoclássica é a chamada APO ( Administração por Objetivos)  Ecletismo:embora os autores neoclássicos se baseiem na teoria clássica, são ecléticos e absorvem conteúdos de outras teorias. Teoria Clássica atualizada a segunda metade do século XX. CARACTERISTICAS DA TEORIA NEOCLASSICA
  175. 175. 175 Para os neoclássicos, as funções do administrador correspondem à uma atualização dos elementos da administração que Fayol definiu como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.  Funções do Administrador são: 1. Planejamento 2. Organização 3. Direção 4. Controle Processo Administrativo: processo sequencial das funções do administrador Ciclo administrativo: funções do administrador como um ciclo administrativo FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
  176. 176. 176 Controle Direção Organizaçã o Planejament o CICLO ADMINISTRATIVO
  177. 177. 177 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR PLANEJAMENTO Definir a Missão Formular Objetivos Definir os Planos para alcança-los Programar as atividades Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar os recursos Definir a autoridade e responsabilidade Designar as pessoas Coordenar esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir padrões Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ações corretivas ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE
  178. 178. 178 Planejar é definir objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcança-la. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em qual sequência Estabelecimento de Objetivos Objetivos da empresa Objetivos de cada divisão ou departamento Objetivos de cada especialista Desdobramento dos Objetivos Políticas – Diretrizes- Metas- Programas- Procedimentos- Métodos- Normas Abrangência do Planejamento Planejamentos Estratégico- Planejamento Tático- Planejamento Operacional Tipos de Planos Relacionados com métodos (procedimentos) , com dinheiro (orçamento), com tempo (programas ou programações), com comportamentos (regras) PLANEJAMENTO

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