Conceptos coaching

Conceptos básicos de coaching
DIRECCIÓN DE EQUIPOS Y COACHING (ADGD067PO)

El coaching es un sistema de formación que permite al individuo y al equipo aprender mediante sus propios descubrimientos, ayudado
por conversaciones orientativas y experiencia sobre el terreno.
La diferencia entre formación y coaching es que formar, forma un instructor en un aula, mientras que coaching lo hace un directivo
en su trabajo de tal forma que mientras sus colaboradores adquieren nuevas capacidades o se perfeccionan en su desempeño, se
llevan a cabo tareas de su departamento y se alcanzan sus metas. En el coaching el alumno descubre las respuestas por sí mismo. En el
sistema de formación tradicional el alumno es un receptor pasivo.
El concepto de coaching nace de la figura del "coach" (entrenador) en los deportes, donde la principal función es acompañar de
manera sistemática al jugador en el terreno de juego con el objetivo de lograr su crecimiento y desarrollo, y cumplir sus metas.
Siguiendo con la misma idea, nosotros utilizaremos la definición siguiente:
“Coaching es el acompañamiento de una persona a partir de sus necesidades profesionales para el desarrollo de su potencial y de su
conocimientos técnicos. Supone la aplicación de una metodología estructurada y eficaz, que permita al directivo impulsar su liderazgo,
ayudando a implicar y liberar el potencial de su equipo.”
¿Qué es el coaching?
Conceptos básicos

El coaching está muy relacionado con el cambio y la transformación. Se basa en
una relación donde el directivo asesora a su colaborador en el aprendizaje de
nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar el cambio y solucionar
los problemas.
El coaching no es aconsejar, dirigir o enseñar, es producir un cambio en la forma
en que el colaborador observa su medio ambiente y sus circunstancias para que
el individuo crezca y desarrolle sus propias estrategias y soluciones.
Es decir, hasta cierto punto, el coaching es una técnica de diálogo basado en
preguntas-reflexiones que provocan una visión absolutamente diferente de la
problemática cotidiana, permitiendo impulsar y fluir hacia fuera las mejores
respuestas del individuo.
La principal herramienta es la conversación entre el directivo y su colaborador,
centrada en las necesidades específicas del colaborador y orientada hacia la
mejora de su desempeño profesional.
¿Qué es el coaching?
Conceptos básicos

¿Qué no es coaching?
Errores más frecuentes
El coaching puede ser “engañoso” y es fácil caer en comportamientos que no
ayudan al proceso de coaching. A continuación mostramos seis de los más
habituales errores que cometen las personas que adoptan el papel de coach:
• Querer ser el psicólogo de la persona a la que se dirige el proceso de coaching.
• Entrometerse en la vida privada de la persona, pasando del área de intervención donde se ha de desarrollar el
coaching al ámbito de la vida personal.
• Usar el proceso de coaching para el propio beneficio de la persona que guía el proceso.
• Contar a terceras personas los temas que se abordan el las reuniones de coaching, romper la confidencialidad
de lo dicho y, por consiguiente, la confianza que se ha depositado en la figura del coach.
• Tomar decisiones en el lugar de la persona que recibe el coaching.
• “Hablar de más y escuchar de menos”, el coach es una persona que ha de guiar el proceso de
autodescubrimiento, para ello es fundamental practicar la escucha activa y que sea la persona que recibe el
coaching quien hable.

¿Qué no es coaching?
Errores más frecuentes
También es importante destacar que el coaching:
• No es formación ni consultoría. Los formadores suelen dirigirse más hacia la transmisión de conocimiento, y los consultores
aparecen como profesionales con respuestas. El coach o tutor lo que hace es plantear preguntas, no se posiciona como experto,
ya que el que verdaderamente tiene las respuestas para una situación es la persona que la está viviendo, aunque le cueste verlas o
ponerlas en práctica.
• No es mentoring. El mentoring inventa un futuro basado en la experiencia y la sabiduría de un tercero, mientras que el coaching
lo hace partiendo de las propias posibilidades del individuo. Los mentores están reconocidos como expertos en su materia. Suele
centrarse más en el ámbito laboral en términos de ascensos laborales. Los mentores dan consejos y opiniones mientras que el
coach evoca respuestas en el colaborador.
• No es terapia. Es cierto que dos de los hábitos que más se tienen que trabajar por ser de los más descuidados y más extensos a
desarrollar son el del autodesarrollo personal y el de la comunicación. Éstos, desde el coaching, se abordan en el lugar del trabajo,
y desde los problemas que pueden surgir en el ámbito laboral. El objetivo del coaching no es, por lo tanto, cambiar la personalidad
del colaborador, ni su vida personal, afectiva, etc., aunque esto suela venir como consecuencia secundaria, sino hacerle funcionar
mejor como profesional.

Coaching empresarial
Beneficios
En líneas generales el liderazgo basado en conceptos de coaching ayuda a la organización a tener:
• Gente motivada.
• Gente comprometida. (mas confiada y mas segura con la tarea y con la empresa).
• Gente más capacitada y preparada ante nuevas responsabilidades.
• Mejor alcance de objetivos comunes.
• Proporciona aprendizaje continuo.
• Aumenta la productividad.
• Mejora las relaciones en el ámbito laboral.
• Contribuye a retener el talento en la empresa.

Beneficios
Para la organización:
• Incrementa el grado de motivación de los empleados.
• Retiene a personas clave.
• Eleva el nivel de relación empresa-empleado (incrementa grado fidelización).
• Fomenta las relaciones laborales y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
• Incrementa el nivel de eficiencia.
• Desarrolla y fortalece el conocimiento.
• Mejora de la eficiencia corporativa.
• Ahorra en costes por sustitución o fracaso.
Para el colaborador:
• Ayuda a que los profesionales se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
• Moviliza los valores centrales y los compromisos de las personas.
• Estimula a los profesionales hacia la obtención de resultados sin precedentes.
• Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación del consenso.
• Fomenta el potencial de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son
considerados inalcanzables.

Barreras del coach
Por parte del coach las barreras más significativas que surgen ante el coaching son las siguientes:
• “No tengo tiempo”. “¿Dónde encuentro el tiempo para formar a mi gente?”.
• “Ellos no lo harían tan bien como yo”.
• “Sí, para que una vez que mis empleados estén capacitados, se los lleven a otros departamentos, así yo habré invertido el tiempo en su
capacitación pero no me beneficiaré de sus buenos resultados”.
• “Si ocurre lo peor, que funcione el coaching…¿qué pasa conmigo?…parecería inútil, prescindible”.
Algunas respuestas:
• Si lo que no tiene es tiempo, debería conseguir que sus colaboradores realicen sus tareas de forma excelente y no dedicar tiempo a
supervisarlas e incluso hacer alguna parte de las mismas. De esta forma usted podrá dedicarse a sus verdaderas funciones de
directivo”.
• “Si sus colaboradores adquieren más competencia, Ud. se librará de parte de sus tareas y tendrá más tiempo para ser directivo. Su
equipo será más competitivo, creativo y su rendimiento aumentará igual que su fama como coordinador de ese grupo de éxito”
• “¿Es posible que haya alguien en el ámbito laboral que sea imprescindible? Evidentemente, no. Con gente formada y capacitada
realizando las diferentes tareas Ud. se convierte en lo que debe ser un directivo, un coordinador de personas, que organiza, comunica,
idea y crea nuevas maneras de hacer las cosas así como nuevos ámbitos de actuación”.
Evidentemente todas estas barreras en la figura del coach son dudas y miedos, que tienen que ver con una idea de empresa antigua en la
que el conocimiento es un bien que no hay que compartir. Esta concepción ha cambiado y ahora las organizaciones que triunfan son las
que cuentan en sus filas con gente formada, no ya sólo que gestionan correctamente el conocimiento, sino que convierten el aprendizaje
en su impulso hacia los resultados.

Barreras del coachee
Por parte del coachee, persona que recibe el coaching, las barreras más significativas que surgen ante el coaching son las siguientes:
• “Yo no necesito a nadie: sé de sobra lo que tengo que hacer”. “A mí nadie tiene que decirme nada, cada uno a lo suyo”.
• “Yo no tengo puntos débiles que mejorar y, si los tuviera, no iba a ser tan tonto de admitirlos delante de un directivo-coach, para que
luego me pongan de patitas en la calle. No sabemos cómo van a utilizar esta información”.
• “Con lo tranquilo que estoy yo, ahora me vienen con éstas”. “Es mejor quedarnos como estamos”.
• “Este coach es la persona más estupenda que he conocido”. “Con este coach voy a conseguir todo lo que me proponga. Es una
maravilla”..
• “No voy a ser capaz de conseguirlo”. “Cuando afronto algún cambio las cosas empeoran en vez de mejorar”.
Algunas respuestas:
• “Hoy en día nadie sabe todo: estamos en constante crecimiento. El éxito de las empresas depende del crecimiento y desarrollo de sus
integrantes, a partir del reconocimiento de sus limitaciones y con la ayuda del feedback que su entorno les proporciona”.
• “La aceptación de áreas de mejora no supone un indicador de incompetencia”
• “Negándose al cambio el principal perjudicado es uno mismo. El mercado laboral exige nuevas capacitaciones, adaptación
permanente”
• “El coach es una persona de carne y hueso y no se le deben transferir nuestras expectativas. Y no olvidemos que, en última instancia,
somos nosotros quienes debemos (con la ayuda del coach) conseguir nuestros objetivos de autoconocimiento y desarrollo”.
• ”Muchas veces estas creencias autolimitadoras, son pensamientos condicionados por el pasado que, a menudo se convierten en
automáticos y dejan de ser apropiados o significativos. El autoconocimiento equilibrado de nosotros mismos nos dará la clave sobre la
oportunidad o no de estos pensamientos Y, en cualquier caso, nuestras limitaciones conocidas no serán más que el punto de partida de
nuestro progreso.

¿Cuándo es necesario el coaching?
¿Cuándo necesita la empresa un proceso de coaching?
• Está atravesando un proceso de cambio.
• Existe un proceso de fusión o adquisición de otra empresa.
• Se ha planteado una sucesión en los puestos de mando.
• Resulta inminente un plan de reestructuración.
• Se ha producido un proceso de desarrollo rápido.
• Está inmersa en un plan de internacionalización
• Hay nuevas estrategias en la orientación al cliente.
¿Cuándo necesita un directivo un proceso de coaching?
• Acaba de integrarse en un nuevo puesto.
• Se produce el paso de un puesto no ejecutivo a otro ejecutivo, o viceversa.
• Entre sus funciones está la formación de equipos de trabajo.
• Hay dificultad en sus relaciones interpersonales.
• Atraviesa por una fase de desmotivación profesional.
• El estrés frena su rendimiento.
• Cuando se sienta frenado en algún área de su vida
• Para terminar algo que tiene postergado.

¿Qué es ser coach?
El coach no es más que un líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas de su
equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente, y que mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potenciar la suma de los
talentos individuales.
Características del coach
El concepto de coaching lo alumbró hace más de 2.500 años el filósofo griego Sócrates. Sócrates invirtió la trayectoria de la historia de
la filosofía y con su aportación también determinó para el futuro las funciones de un "coach" o entrenador. El arte de la mayéutica –
del ayudar a dar a luz o "la comadrona de las almas"- era el método que utilizaba Sócrates para sacar de sus discípulos el
conocimiento que tenían dentro y que aún no habían desarrollado.
Esto mismo es lo que hace un coach: ayuda a que aflore todo el potencial personal y profesional, ayuda al individuo a aprender a
encontrar por sí mismo la solución a sus problemas. Sin embargo, no hay que pensar en el coach como el responsable del desarrollo
del sujeto o de los equipos, sino como aquella persona que ayuda a desarrollarse: el coach ni dice qué ni cómo hay que ejercer la
dirección. Lo que sí que hace un coach es hacer preguntas que permitan la reflexión crítica de su discípulo con el objetivo de que él
mismo responda y tome conciencia de lo que hace mal y de lo que hace bien y qué y cómo hay que cambiar.

¿Qué es ser coach?
Un coach es un profesional que trabaja con personas que se enfrentan a situaciones difíciles que afectan o pueden afectar al
rendimiento de la organización. El coach ayuda a pasar de la situación actual a la situación deseada.
Un coach es un profesional capaz de observar e intervenir en la manera de actuar de la gente, partiendo de que proporciona una
visión diferente del problema al que se enfrenta el coachee y a partir de ahí proporciona también nuevas posibilidades de acción. Se
trata más que enseñarle a que aprenda por sí mismo; no se trata de hacerle ingerir un conocimiento externo.
Así, el objetivo central de la actividad del coach es desarrollar la capacidad de acción de la otra persona.
Un coach o entrenador utiliza la empatía y el cuestionamiento inductivo como técnicas básicas de su acompañamiento, de forma que:
• escucha los objetivos del coachee,
• observa sus acciones,
• detecta lo que está faltando para el éxito y
• conversa con él.

El doble papel directivo - coach
El directivo-coach es, a su vez, superior jerárquico y coach de sus colaboradores a la vez. En este sentido posee un doble papel. Se
centra en los resultados a corto plazo y al mismo tiempo es socio de su desarrollo, es decir se centra en su acompañamiento.
La verdadera riqueza de la práctica del coaching para el directivo es que le permite gestionar de manera real y comunicarse de forma
diferente, proporcionándole otro sentido a su papel habitual al situar como prioridad a la persona en desarrollo.
En el coaching empresarial se sigue el mismo método general reseñado en el apartado anterior. En este sentido, 4 son las cualidades
principales que ha de desarrollar un directivo para desempeñar efectivamente su papel como coach:
Capacidad de comunicación: el coach escucha, formula preguntas provocativas y oportunas, proporciona un feedback claro y directo,
y obtiene un feedback regular.
Perspectiva: el coach comprende el punto de vista de los colaboradores. Realiza preguntas para involucrarse con las personas, que
revelen la realidad de los miembros del equipo. Cuantas más preguntas haga, mejor comprenderá lo que sucede en el interior de los
individuos. No debe asumir que ya sabe lo que piensan y sienten, debe preguntar.
Riesgo: permite que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando, todo el
mundo aprenda de ellos.
Paciencia: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach se deje llevar simplemente por sus reacciones. Siempre que
sea posible debe evitar respuestas “viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y
reaccionar.

Por otro lado, no son menos importantes los principios que el directivo debe respetar para ejercer el coaching:
Respeto: Respeto a la persona a la que se aplica el coaching. No se trata de imponerle modelos, conocimientos técnicos o
comportamientos. El coaching le da la oportunidad de tomar perspectiva y contemplar por sí mismo modificaciones de
comportamiento y modos de actuación pertinentes. Existe un profundo respeto al desarrollo de la autonomía de la persona
acompañada.
Apoyo a sus colaboradores: aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente
comprensión. El coaching está orientado hacia el desarrollo del potencial del individuo y le debe ayudar a tomar conciencia de sus
capacidades y dificultades u obstáculos personales.
Mutualidad: Se asegura de que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué y para qué de los
objetivos?, o ¿qué pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.
Confianza: permitir que las personas de su equipo sepan que cree en ellas y en lo que hacen. Señala éxitos ocurridos. Revisa con ellos
las causas de tales éxitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
Confidencialidad: El mantener la confidencialidad de la información individual disponible, es la base de la confianza y por ende, de su
credibilidad como coach.
Consideración hacia las emociones que manifiesta el individuo. Se trata de proporcionar la posibilidad de abordar una tarea de
clarificación en relación con lo que la persona siente internamente, facilitando con ello la toma de conciencia y la correcta perspectiva
del problema.

DIRECTIVO TRADICIONAL DIRECTIVO COACH
Ven su rol como el de dirigir y controlar el
rendimiento de su gente, para obtener
resultados predecibles.
Los coaches ven su trabajo como una manera de
dar poder a su gente para que obtenga resultados
sin precedentes.
Tratan de motivar a la gente. Insisten en que la gente se motive a sí misma.
Se sienten responsables de la gente que
dirigen.
Demandan que la gente sea responsable de sí
misma y del juego que están jugando.
Obtienen el poder de la autoridad de su cargo.
Obtienen el poder de las relaciones con su gente
y de los compromisos mutuos.
Piensan que la gente trabaja para ellos. Trabajan para su gente.
Plantean objetivos Identifican objetivos.
El directivo fundamentalmente planifica,
ordena, revisa y controla para que se lleven a
cabo un conjunto de tareas dentro de las
empresas.
La misión del coach no es dar órdenes o sancionar
al trabajador, sino fundamentalmente detectar y
ayudar a superar aquellos obstáculos en el
desempeño de los individuos y equipos que están
bajo su responsabilidad.

Fases del coaching
La creación de un programa de coaching pasa por definir dos conceptos clave:
• La situación actual.
• La situación deseada.
La formula es sencilla: Estado actual + Recursos = Estado deseado
Para llegar a definir correctamente lo anterior seguimos las siguientes fases:
1ª Fase: Diagnóstico
Una de las tareas del directivo es analizar y evaluar al equipo y, de manera particular, a cada miembro que forma parte de él. Esta labor
de análisis permite distinguir fortalezas y áreas de mejora, niveles de desempeño reales y potenciales.
Evidentemente, este conocimiento de los integrantes de un equipo es el primer paso para comenzar un proceso de coaching porque nos
permite responder a las siguientes interrogantes:
- ¿Quién debe adiestrarse en una determinada tarea?
- ¿Quién reúne las condiciones técnicas adecuadas?
- ¿Quién tiene la actitud y motivación necesarias para afrontar el reto propuesto?
Es responsabilidad de las personas que dirigen equipos de trabajo realizar este diagnóstico de sus colaboradores para mejorar
rendimientos y optimizar recursos.

Fases del coaching
2ª Fase: Acordar objetivos y plan de acción
El coach no fija objetivos, los objetivos los fija la persona que recibe el coaching y el coach lo que hace es guiarle en ese recorrido. Por
esta razón tiene que estar acordado y aceptado por sus protagonistas: el coach y la persona que lleva cabo el aprendizaje. Si se impone
un objetivo y el modo en que se va a trabajar para conseguirlo, si el aprendizaje se convierte en obligatorio, no se tratará de coaching,
será otra cosa.
A lo largo de todo el proceso el coach tiene que poner en práctica todas sus habilidades: autodescubrimiento, feedback, escucha activa,
preguntar correctamente, sacar partido a la intuición....
3ª Fase: Fijar los parámetros
Acordar próximos pasos: la entrevista de coaching no puede terminar de manera abrupta o desorganizada, toda entrevista ha de
terminar con el acuerdo sobre los próximos pasos a dar, sobre cómo va a continuar el proceso. Esta parte es fundamental porque sitúa a
la persona que recibe el coaching dentro del proceso.
Además de acordar las siguientes acciones a tener en cuenta es importante llevar a cabo un seguimiento de los pasos dados, de los
resultados obtenidos para evitar los perjuicios que pudieran ocasionar los desvíos.

Fases del coaching
4ª Fase: Autorizar y Facultar para la realización de las tareas delegadas.
El proceso de coaching tiene como finalidad que las personas que lo reciben se capaciten ante nuevos conocimientos, habilidades y
actitudes con la finalidad de que adquieran nuevas responsabilidades. Dentro de las organizaciones esta asunción de responsabilidades
tiene que ir acompañada de la facultad ante la tarea, que la delegación se haga pública y se transmita dentro de la compañía.
Siempre se ha de autorizar y facultar a la persona que ha adquirido la nueva responsabilidad ante:
• La propia organización: Los responsables y los compañeros
• Los clientes
• Los proveedores
5ª Fase: Entrenamiento
Una vez analizadas las necesidades, propuestos los objetivos y diseñado el plan de acción, se llega a la puesta en práctica de los aspectos
que configuran la tarea que se está aprendiendo: al entrenamiento.
La figura del coach sigue siendo muy importante en toda esta fase pues ha de ayudar al coachee a:
• Analizar tanto los errores que se cometen como los aciertos que se van realizando.
• Extraer conclusiones de ellos.
• Ampliar el abanico de posibles soluciones ante los problemas que surgen.
• Sistematizar la toma de decisiones.
• Fundamentar las decisiones tomadas.
• Diferenciar el origen de los problemas que van surgiendo.
• Priorizar...

Habilidades del coach
1. Feedback
En las organizaciones ¿qué pasa cuando la gente no sabe cómo está haciendo las cosas?
• No mejora, al contrario, los errores se convierten en hábito.
• No siente que su contribución sea importante para el éxito del equipo.
• No se crea dentro del equipo el clima de confianza necesario para abordar ciertas cuestiones.
• No se fomenta la iniciativa.
• Surge la apatía.
• Es más fácil caer en la rutina.
• En ciertos momentos nos asalta la tentación de abandonar.
Un proceso de coaching contribuye también a que no se den las situaciones anteriores pues sirve para situar a las personas y que éstas
sean más conscientes de sus habilidades, puntos fuertes y puntos débiles. El coach ha de establecer con su “cliente” una comunicación
constante y fluida, con el objetivo de que la persona que recibe el coaching sepa ubicarse a lo largo de todo el proceso.
El feedback se lleva a cabo mediante consejos, sugerencias sobre una conducta específica que debería repetirse o cambiarse. El objeto
de la retroalimentación que ofrece el coach es ayudar a la persona que recibe el coaching a entender mejor ciertos aspectos que él no
ve claramente, a aumentar sus puntos de vista, a buscar nuevas soluciones con lo que va a mejorar sus destrezas o realizar su potencial.
En este sentido el feedback sólo consigue su objetivo cuando satisface un interés del destinatario: el interés de mejorar en lo que está
haciendo.

¿Cómo debe ser el feedback?
• Claro, concreto y conciso: estas 3 “ces” son fundamentales, pero teniendo en cuenta que el mensaje debe ser claro, concreto y
conciso para la persona que lo recibe no sólo para el que lo emite.
• En el momento oportuno: el problema es definir cuál es el momento oportuno. En este aspecto nos debería guiar una máxima: el
mejor momento es aquél en el que la persona que lo recibe mejor lo va a asumir.
• Argumentado con hechos demostrables, no con impresiones personales o juicios de valor: si pretendemos cambiar la actitud de una
persona que trabaja cara al público, no podemos decirle “tú eres muy seco al tratar al público” porque él pensará o nos dirá “tú más”.
Pero sí ganamos fuerza si lo que hacemos es enumerarle una serie de hechos que su comportamiento haya originado para que sea la
persona que reciba el coaching la entienda las consecuencias de estos hechos descritos. Del mismo modo, no vale de nada decir que
todo va muy bien si no se basa en hechos concretos.
• Sobre hechos modificables: que la retroalimentación haga referencia aspectos que el aludido pueda cambiar.
• Sobre hechos que hagan referencia al tema que nos ocupa: no aprovechemos un asunto para sacar todos “los trapos sucios”.
• Por supuesto, en el tono y con el vocabulario adecuado: seamos flexibles en función de la persona que nos escucha.

2. Observación
Es fundamental prestar atención a la comunicación no verbal para añadir significado a la palabra hablada.
Hay tres clases de movimientos observables: los faciales, los gesticulares y los de postura. Aunque podamos categorizar estos tipos de
movimientos, la verdad es que están fuertemente entrelazados, y muy frecuentemente se hace difícil de dar uno, prescindiendo de los
otros.
En la comunicación, siendo el lenguaje el factor más importante, reconocemos que producimos y recibimos una cantidad muy grande de
mensajes que no vienen expresados en palabras. Estos mensajes son los que denominamos no verbales, y van desde el color de los ojos,
longitud del cabello, movimientos del cuerpo, postura, gestos y hasta el tono de la voz, pasando por objetos, vestidos, distribución del
espacio y el tiempo.
Características generales de la comunicación no verbal
• La comunicación no verbal, generalmente, mantiene una relación de interdependencia con la interacción verbal.
• Con frecuencia los mensajes no verbales tienen más significación que los mensajes verbales.
• En cualquier situación comunicativa, la comunicación no verbal es inevitable.
• En los mensajes no verbales, predomina la función expresiva o emotiva sobre la referencial.
• En culturas diferentes, hay sistemas no verbales diferentes.
• Existe una especialización de ciertos comportamientos para la comunicación.
• El estudio en que se encuentra este tipo de búsqueda es el descriptivo.

3. Curiosidad e intuición
• Como Albert Einstein, que consideraba la curiosidad su único talento, el coach
debe mostrar una curiosidad de carácter epistémico mezclada con una inclinación
natural a apoyar a los demás. Quiere impulsar en el coachee el deseo de
exploración, de conocimiento de sí mismo. No es una curiosidad morbosa, sino que
está al servicio de un objetivo noble y motivada por el interés que tiene por lo que
hace.
• Este interés le hace poner al servicio del coaching todas las fuentes de
conocimiento e interpretación. De ahí que la intuición cumpla un papel de especial
importancia en el proceso de coaching.
• A veces, creemos saber algo sin saber por qué lo sabemos, ni de dónde viene ese
conocimiento. En realidad, sabemos más de lo que creemos: en nuestro interior
almacenamos ese conocimiento que nos permite generar hipótesis, sugerir
cambios y caminos a evitar.
• El coach debe corroborar sus intuiciones, utilizando preguntas abiertas iniciadas
obligatoriamente con la fórmula: “Mi intuición me dice que..., ¿qué te parece?”,
para que quede claro que es fruto de la intuición, de que no hay datos objetivos.
• El objetivo de estas preguntas no es acertar, confirmar la intuición (no es mejor
coach el que más acierta), sino descartar determinadas cuestiones si son falsas y
abrir puertas a la investigación sobre temas que puedan surgir a raíz de la intuición
sugerida.

4. Escucha activa
La conducta de prestar atención o escucha activa es una de las habilidades básicas para el coach. Prestar atención no es lo mismo que
escuchar. La diferencia consiste en que prestar atención se centra más en acciones específicas y observables, mientras que escuchar es
un término general.
La escucha activa se puede definir como “el esfuerzo físico y mental de querer captar con atención la totalidad del mensaje que se
emite, tratando de interpretar el significado correcto del mismo, a través del comunicado verbal y no verbal que realiza el emisor e
indicándole mediante la retroalimentación lo que creemos que hemos entendido”.
Ejemplo
Si mientras la persona que está hablando, la que escucha está constantemente
moviéndose o mirando por la ventana, puede estar escuchando pero no
prestando atención. Prestar atención implica centrar toda la atención en la
persona que está hablando. Para prestar atención no sólo hay que escuchar las
palabras, sino también ver cómo el interlocutor actúa cuando habla. El que
escucha no debe hacer nada que distraiga al que habla

5. Preguntas
Preguntar es una habilidad fundamental para obtener la información que se precisa. Existen tres tipos de preguntas útiles para el coach:
Preguntas abiertas
• Las preguntas abiertas son aquellas que no condicionan la respuesta del oyente, dándole a éste la posibilidad de que enfoque su
respuesta libremente. ¿Qué opinas de lo que ocurrió el otro día? ¿Qué te parece este trabajo? Cuando tienes éxito, ¿a qué se debe?
• Las preguntas abiertas dan a su receptor espacio para expresar sus sentimientos, así como discutir problemas.
• Si existe cierta confianza se pueden usar para empezar la entrevista de una manera directa y ahorrar tiempo. Por ejemplo, “¿Por dónde
quieres que empecemos?
• Las preguntas abiertas son también un buen camino para hacer que el receptor hable más sobre algo que el emisor quiere oír.
“¿Podrías decirme algo más?” o “¿podrías darme un ejemplo?”. De ambas se extraerá más información sobre la que poder trabajar.
Preguntas cerradas
• Las preguntas cerradas son aquellas en las que la respuesta está condicionada por la pregunta. Suelen tener contestaciones cortas. No
permiten interpretaciones. Dan al responsable inmediato el control de dirección de la entrevista. Por ejemplo: ¿Te sentó mal la respuesta
de tu compañero? ¿Comenzamos hablando del punto 3? ¿Te sientes contento cuando pasa esto?
• Las preguntas cerradas no se usan tan frecuentemente como las abiertas, pero algunas veces son muy útiles. Uno de los usos
importantes es obtener información concreta sobre hechos y datos.

• Las preguntas cerradas pueden utilizarse en las fases iniciales de una entrevista cuando el colaborador es o está poco hablador. Una
serie de preguntas cerradas pueden romper el hielo y hacer que la conversación marche.
• Las preguntas cerradas son normalmente más fáciles de contestar que las preguntas abiertas.
Preguntas proyectivas
• Son preguntas que sirven para abrir nuevas vías de información, así como para cambiar el rumbo de la entrevista. Son amenas y
normalmente a la gente no le importa contestarlas, resultan divertidas. Son del tipo: “Supón que puedes arreglar un problema de
esta oficina ¿cuál arreglarías?”. “Supón que tienes un presupuesto, ¿en qué te lo gastarías?”. O incluso se pueden formular sacando
a la persona mucho más del entorno: “Haces una cena, ¿a quién invitarías?, ¿qué tienen esas personas que te resulta interesante?”
• Las preguntas proyectivas hay que prepararlas con antelación para saber qué información nos pueden ayudar a extraer.
Preguntas por qué
Hay que evitar las preguntas por qué: el porqué es agresivo, genera ansiedad en el preguntado. Cuando se pregunta por qué se crea la
expectativa de que existe una respuesta cierta: te sientes obligado a dar una respuesta, cuando es muy probable que uno la
desconozca e, incluso, es posible que ni siquiera exista.

6. Invitar a hablar
A muchos colaboradores no les resulta fácil la comunicación, por lo tanto el coach necesita habilidades para animar al colaborador a
comunicarse. Hay cinco pautas que debe utilizar el coach para ayudar al colaborador a sentirse libre para hablar:
• No interrumpir: Interrumpir al colaborador provoca el efecto contrario a una invitación. Cuando se interrumpe se está diciendo: “No
estoy interesado en lo que tienes que decir”.
• Permitir al colaborador hablar sobre lo que él quiera, necesite y sienta: Por ejemplo, si dices a un colaborador “no deberías haber
hecho esto”, estás juzgándole y diciéndole lo que está bien y lo que está mal. Afirmaciones de este tipo inhiben al colaborador a
expresar completamente sus sentimientos. La alternativa a las respuestas con juicios de valor son las respuestas descriptivas que se
centran en el comportamiento del colaborador y no evalúan su carácter. Por ejemplo, una afirmación descriptiva de respuesta a una
persona que no puede mantener un trabajo sería: “parece que tienes problemas en mantener un trabajo por más de dos meses”. Así,
lo estamos exponiendo de una manera descriptiva, sin embargo afirmar: “no deberías enfadarte con tu jefe” es un juicio de valor.
• Respuestas breves: Recuerda, cuanto más hables tú menos hablará él.
• Guiar lo mínimo: Las guías mínimas pueden ser verbales o no verbales. Las verbales son breves comentarios que muestran que estás
escuchando y estás interesado. Algunos ejemplos serían: “¿Y entonces?”, “Cuéntame más” “Continúa”, “Umhm”. Otra posibilidad es
repetir las últimas palabras que diga el colaborador. Las no verbales incluyen asentir con la cabeza, aumentar el contacto con los ojos,
etc. El uso de las guías mínimas anima al colaborador a continuar hablando.
• Utilizar preguntas abiertas.

7. Parafrasear
La habilidad de parafrasear implica tomar el significado de algo que alguien te dice y reformularlo sin repetir las mismas palabras
utilizadas por la otra persona. Lo más importante de la habilidad de parafrasear es no cambiar el significado de lo que la otra persona
dice. Se trata de reflejar exactamente lo que la otra persona quiere decir; cómo uno lo entiende sin añadir nada nuevo. El parafraseo se
puede empezar con frases como: “Me estás diciendo que...” “Creo haber entendido que...” “Lo que intentas decirme es que...”
Parafrasear es una forma de asegurarse que comprendemos lo que otra persona nos está diciendo. El parafraseo es muy útil ante puntos
confusos. Para poder clarificar, en muchas ocasiones, resulta incluso más útil para clarificar que hacer de nuevo una pregunta.
En los casos en los que sentimos que entendemos exactamente lo que otra persona está diciendo, es bueno confirmarlo con una
paráfrasis. Algunas veces encontraremos que nos querían decir algo diferente de lo que habíamos pensado. Esta habilidad ayuda a
asegurar el entendimiento de ambos.
Es interesante para ambos interlocutores en una conversación oír una paráfrasis. Utilizar una buena paráfrasis, permite reconocer que
nos están escuchando.
Muchas veces las personas no están en contacto con sus sentimientos cuando están hablando de ellos. Oír parafrasear nuestro propio
discurso nos ayuda a tomar conciencia de que nos estamos excusando, nos estamos justificando, etc. Y nos ayuda así a
responsabilizarnos con las cosas que nos pasan. Parafrasear puede entonces ayudar a ver un nuevo significado de lo que decimos y a
convertirnos en partícipes más activos en la estructuración y responsabilidad de nuestros problemas.

8. Transiciones
Utiliza correctamente las transiciones implica la habilidad para cambiar o retomar un tema con agilidad y naturalidad.
Las transiciones ideales son las que se producen solas, pero no es fácil que esto ocurra siempre. Se pueden provocar transiciones de la
siguiente manera:
• Volver atrás con frases del tipo: “Antes has mencionado que ...”
• Centrarse en un tema que el interlocutor cita: “Acabas de mencionar que... eso me interesa.”
• Cambiar totalmente de tema. En este caso es importante anunciarlo claramente para no provocar desconcierto: “Voy a cambiar
totalmente de tema...” o “Espera un momento...”. Incluso es conveniente gesticular con las manos para dar a la otra parte más
información.
• Anunciar todas las transiciones es importante, igual que dejar claro de antemano qué tiempo tenemos y cuánto le vamos a dedicar a
cada tema.
Dos errores comunes de un coach inexperto son:
• Hacer preguntas en un área y no saber cómo retomarla después.
• Dar saltos de un tema a otro sin anunciar el cambio previamente.

9. Tratamiento del silencio
La ventaja del silencio es que ayuda a compartir la responsabilidad entre coach y colaborador. La responsabilidad de una sesión de
coaching no es sólo del coach, sino también del colaborador. Un buen coach debe conseguir compartirla. Callar de vez en cuando ayuda
a ello.
El silencio es una técnica de la que podemos sacar un gran partido. Un buen manejo del silencio puede extraer más información. Sin
embargo no es fácil. Es muy aconsejable acostumbrarse a utilizar el silencio al final de la sesión cuando ya existe un clima de confianza y
comodidad mutuo.
El silencio se puede iniciar directamente o con frases del tipo “Seguro
que se te ocurre algo más, piensa”. “¿Hay algo sobre este asunto que
te gustaría añadir?”.
El silencio puede crear cierta ansiedad en el colaborador y sobre todo
en el coach. El coach debe aprender a controlar la ansiedad.

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