Família, família, negócios à parte blog

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Sucessão familiar no Brasil

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Família, família, negócios à parte blog

  1. 1. FAMÍLIA, FAMÍLIA, NEGÓCIOS À PARTE
  2. 2. <ul><li>Imagine que você está navegando pelo oceano e avista um iceberg. Uma avaliação rápida logo afastará qualquer possibilidade de perigo. Na verdade, porém, você está vendo apenas parte dele. E, como quem é do mar bem sabe, quanto menor a ponta de um iceberg maior o risco que apresenta, pois a parte submersa pode superar em muito o tamanho do que está aparente. </li></ul>
  3. 3. <ul><li>O que PROPOSTO para o sucesso de um projeto de Sucessão é que o projeto contemple dois focos: </li></ul><ul><ul><li>Planejamento da Sucessão: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nesse caso, quem será a pessoa, ou pessoas que estarão dentro do projeto, qual o papel de cada um e; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A continuidade, que define a implantação, ou seja, as ações que serão mobilizadas e como será o processo de monitoramento de todas as partes envolvidas. </li></ul></ul></ul>
  4. 4. <ul><li>A situação ideal é fazer com que o empreendedor consiga entender, compreender e aceitar que existe uma diferença entre ser empreendedor e ser empresário. </li></ul><ul><ul><li>O empreendedor constrói; </li></ul></ul><ul><ul><li>O empresário dá continuidade na obra. </li></ul></ul><ul><li>A família toda tem sua parcela de resposabilidade. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>Responsabilidade Familiar: </li></ul><ul><ul><li>Fortalecer a tomada de decisão, torná-la coletiva: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Empreendedor aprender a dividir as tomadas de decisões </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Preparar-se para Profissionalização: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sucessores receberem qualificação técnica; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Preparação de papel de Gestores; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tornar a Visão dos novos Gestores mais Estratégica; </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estar Disposto de Fato as Mudanças. </li></ul></ul>
  6. 6. <ul><li>Segundo Renato Bernhoeft, o processo de sucessão Esse processo será tão mais bem-sucedido quanto mais a família conseguir assumi-lo como um desafio coletivo, enfrentando tabus, resolvendo dilemas, superando barreiras, valorizando a diversidade. Em outras palavras, explorando sem temor a parte submersa do iceberg. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Esses são momentos cruciais das companhias de controle familiar: dados mundiais confirmam que 33% sobrevivem nas mãos da família do fundador na transição da primeira para a segunda geração e apenas 14% dessas na transição da segunda para a terceira geração. </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Os autores James Collins e Jerry Porras afirmam que: </li></ul><ul><li>É precisamente a perspectiva da morte o principal complicador dessa discussão. Para os familiares, trata-se de cogitar a perda de uma pessoa amada. Para os mais velhos, trata-se de contemplar os limites de sua própria existência. De qualquer ângulo que se olhe, não é facil. </li></ul>
  9. 9. <ul><li>A sucessão, então, remete a idéia de morte e sua inevitabilidade, colocando a todos diante dessa inexorável verdade biológica. As pessoas são instaladas a planejar as ações imaginando um cenário para o qual não estão preparadas. </li></ul><ul><li>Já vimos empresários iniciarem esse tipo de conversa com os filhos com frases como: “Se um dia eu morrer...”. Esse já é um começo. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Cada geração possui uma idéia, que acredita ser bastante clara e precisa, de como as coisas devem ser dentro de cinco ou dez anos, muitas vezes nunca expostas ou debatidas. </li></ul><ul><li>Um processo sucessório e de continuidade dá trabalho, pois inclui o planejamento e a implantação de ações e estruturas. Muitos familiares poderão argumentar que se trata de um trabalho em vão, já que o planejado nem sempre sai como se previu. Afinal as famílias são dinâmicas. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>Somente de forma coletiva será possível superar os dilemas inerentes às famílias empresarias. </li></ul><ul><li>O plano de viagem deve ser fruto de um modelo negociado, e não de um modelo imposto. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Vamos pensar por um instante na função que o chapéu desempenha no teatro e no cinema. É esse acessório que muitas vezes identifica a profissão de um personagem – soldado, caubói, cozinheiro etc. - , ou mesmo seu status social e seu poder – a coroa do rei, por exemplo. Se uma pessoa pode ser representada pelo chapéu que usa, a mudança de chapéu também denota uma mudança de comportamento ou a adaptação a um contexto diferente – o soldado provavelmente vai preferir brincar com seu filho vestindo o boné do time do coração, em vez de um capacete. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>No cotidiano corporativo, os custos são o vilão da história, por sua capacidade de minar a lucratividade. Parte do trabalho de gestão diz respeito a monitorar custos, tentando reduzi-los ao mínimo possível. Aí entram tanto os custos diretos, vinculados especificamente à produção, como indiretos – por exemplo, as despesas administrativas. Sabe-se também que as empresas lidam com custos invisíveis, de difícil mensuração. </li></ul><ul><li>Custos invisíveis são custos que têm origem em conflitos familiares. </li></ul>
  14. 14. <ul><li>Os custos invisíveis incluem o ambiente pesado, as críticas destrutivas e a desconfiança – aquele terrível sentimento que leva as pessoas a buscarem informações por meio de subterfúgios. </li></ul><ul><li>É comum ver as empresas familiares recorrerem ao loteamento de seus departamentos como forma de resolver disputas de poder entre os herdeiros – esse procedimento ainda é visto como solução em muitos casos. </li></ul>
  15. 15. <ul><li>Muitos familiares, não diretamente envolvidos na gestão da empresa, costumam adotar do “não me importo”. </li></ul><ul><li>O pior custo de todos: a acomodação proveniente do sucesso passado. </li></ul><ul><li>A geração que assume o comando dos negócios não pode achar que agora “é só tocar o barco”; não pode relaxar. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>Os principais dilemas São relacionados a seguir: </li></ul><ul><li>1- Pendências do passado </li></ul><ul><li>2- Conflitos de lealdade </li></ul><ul><li>Os conflitos de lealdade afloram à chamada triangulação. </li></ul><ul><li>Trazer à tona os conflitos de lealdade é o primeiro passo para ultrapassar esse importante dilema. </li></ul>
  17. 17. <ul><li>3- Educação para cooperação ou competição </li></ul><ul><li>Na família empresária somente há ganhadores se todos ganham. O grupo precisa ganhar junto. Quando há perdedores e vencedores, a família, de alguma forma, perde algo: relações afetivas, capacidade de diálogo, oportunidades e até mesmo valor patrimonial. Se é fácil observar esse dilema quando se olha para as famílias empresárias, é bem mais difícil superá-lo. Requer disposição e mudança de atitude de cada um dos membros da família. </li></ul>
  18. 18. <ul><li>4- Padrão de comunicação </li></ul><ul><li>Se há disposição para tratar as dificuldades de maneira aberta, isso terá reflexo na relação societária. Em vez disso, muitas vezes predomina a atitude do tipo “não está acontecendo nada” ou “tudo vai bem”, não importando quanto ressentimento os membros da família silenciosamente carreguem. </li></ul>
  19. 19. <ul><li>5- Atitude em relação às diferenças </li></ul><ul><li>Não importa se você é “redondo” e a caixinha é quadrada. É preciso encaixar-se. </li></ul>
  20. 20. <ul><li>6- Atitude em relação aos conflitos </li></ul><ul><li>Conflitos: Quando tratados com respeito e administrados, podem ser encarados como desafios que necessitam ser vencidos. Se negados ou escondidos, impedem o aprendizado coletivo. Afinal, são inerentes ao processo de crescimento da família empresária e sua superação gera os processos evolutivos. </li></ul><ul><li>“ façam o que vocês quiserem, mas, por favor, não deixem que eles briguem”. </li></ul>
  21. 21. <ul><li>7- Atitude em relação aos ressentimentos </li></ul><ul><li>De acordo com Ivan Boszormenyi-Nagy, terapeuta familiar filandês, as pessoas em suas relações possuem um “livro-caixa”, em que anotam as “transações”. </li></ul><ul><li>É importante que os sentimentos negativos venham à superfície e que se possa exercitar o perdão. E perdoar não significa esquecer. Perdoar é uma decisão, não um sentimento. Não muda o sentimento, mas a atitude em relação a ele – por meio do perdão. Vale a pena analisar dois exemplos distintos de como lidar com o “livro-caixa”. </li></ul>
  22. 22. <ul><li>8- Educação para pensar como sócio </li></ul><ul><li>Ser sócio não é apenas receber parte dos lucros do negócio; é também ser responsável pelo futuro da companhia, exercer uma influência positiva sobre seus destinos, agregar valor ao patrimônio, saber como se inserir na relação societária e ter se preparado para cobrar e avaliar resultados utilizando os canais adequados. </li></ul><ul><li>Essa responsabilidade ficará mais clara à medida que a família empresária educa seus membros para pensar como sócios, fornece a eles a capacitação básica para isso e cria mecanismos de relacionamento entre a família e os executivos responsáveis pela gestão da empresa. </li></ul>
  23. 23. <ul><li>9- Educação para dependência ou independência </li></ul><ul><li>A independência pode ser um fator-chave para o desenvolvimento da família empresária, algo capaz de garantir sua continuidade. </li></ul><ul><li>Interdependência: Significa, por exemplo, estar junto e agir conjuntamente em relação aos interesses comuns, respeitando ao mesmo tempo as diferenças e abrindo espaço para que as pessoas sejam responsáveis por sua própria vida. O fortalecimento do coletivo depende da satisfação das individualidades. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>O outro lado: histórias e valores </li></ul><ul><li>Conhecemos três irmãos, todos diretamente envolvidos na gestão da empresa, que possuíam um jeito muito particular de encerrar brigas e abrir caminho para uma solução consensual. Um deles sempre acabava dizendo: “lembra-se da gaveta de meias?”. Quando o pai fundou a empresa, numa época repleta de dificuldades, os três, ainda crianças, tinham apenas uma gaveta de meias, com vários pares para uso comum. Não havia as “minha meias”; eram todas “nossas meias”. De forma análoga, são “nossas” a empresa e a história de sua construção. </li></ul>
  25. 25. <ul><li>Esse legado pode ser a própria história da empresa, ou de seu fundador, os valores que nortearam os primeiros anos do negócio, e assim por diante. Há famílias, por exemplo, em que a religião desempenha esse papel; em outras, podem ser os próprios vínculos familiares. </li></ul>
  26. 26. <ul><li>Os netos, por exemplo, acham que na época do avô era tudo fácil, pois tudo o que têm lhes caiu no colo e eles não sabem quanto trabalho deu. Faça uma experiência: peça para o fundador contar a história da empresa para as crianças. É emocionante e você pode até mesmo transformar isso em um livro ou em um vídeo. O próprio fundador, que talvez nunca tenha parado para falar de sua experiência, tirará proveito dessa oportunidade, percebendo a grandeza do que construiu. </li></ul>
  27. 27. <ul><li>Legado: São os valores transmitidos pela família empresária para as gerações seguintes e que, uma vez registrados e divulgados ao longo da história, tornam-se propriedades dessa família. O esforço de preservação do que é essencial é um dos componentes que asseguram vida longa às empresas, pois a obra e o sucesso de uma geração são medidos por parâmetros que vão muito além das suas conquistas materiais. </li></ul>
  28. 28. <ul><li>No contato de muitos anos com herdeiros e herdeiras, aprendemos que o primeiro sentimento que emerge é a sensação de ter de lidar com um problema imposto. O problema, dito de outro modo, é receber algo que não se escolheu ou construiu. Nessa condição, o herdeiro se vê impelido a seguir em frente com um sonho que não é necessariamente seu – e aí não importa se diretamente envolvido na gestão dos negócios ou no papel de sócio. Portanto, é fundamental estabelecer seu grau de identidade com esse projeto e assim definir seu papel futuro. Envolver-se intensamente com um negócio apenas por obrigação não trará benefícios de longo prazo para ninguém. </li></ul>
  29. 29. <ul><li>Filhos homens e filhas mulheres costumam relacionar-se de forma diferente com o peso da herança e da sucessão. Temos observado que os homens possuem margem menor para tomar decisões independentes em relação ao desejo paterno. Além disso, os filhos são, muitas vezes, educados para ter um emprego na empresa familiar, o que gera um conforto perigoso e inibe iniciativas próprias. </li></ul><ul><li>Quanto às mulheres, há com freqüência uma expectativa bem diferente. Sua educação costuma ser afastada do raio de influência dos negócios ou voltada para áreas corporativas de difícil mensuração de resultados, onde, acredita-se, quaisquer decisões terão menor impacto sobre a companhia. </li></ul>
  30. 30. <ul><li>Tudo isso vale para o herdeiro e para o sucessor. Então, qual a diferença entre os dois? Ser herdeiro é decorrência de um direito legal, ou seja, todos os filhos devem receber parte do patrimônio de seus pais na forma de herança. O sucessor, porém, é aquele que vai assumir posição de liderança, seja no âmbito da família, do patrimônio ou da empresa. Para isso, deve apresentar competências específicas e passar por um processo de legitimação por parte do grupo de herdeiros. Em resumo, o sucessor terá de ser preparado, escolhido e legitimado por toda a família empresária. </li></ul><ul><li>O sucessor carrega sobre os ombros responsabilidades que são comuns a todos os herdeiros e outras particularmente suas. </li></ul>
  31. 31. <ul><li>Quando a empresa familiar </li></ul>Patrimônio Família Empresa
  32. 32. <ul><li>Empresa familiar: Caracterizada pelo controle societário exercido por uma ou mais famílias ao longo do tempo. </li></ul><ul><li>A coexistência e a interação das três esferas que compõem a sociedade familiar – família, patrimônio e empresa – faz com que a dinâmica das sociedades familiares envolva questões de ordem emocional, legal, patrimonial e empresarial. Cada uma dessas dimensões tem sua própria influência sobre os membros da família. Da mesma forma, cada dimensão relaciona-se com as demais, formando um todo que muitas vezes determina o desenvolvimento e a perpetuação da família empresária. </li></ul>
  33. 33. <ul><li>Dinâmica das sociedades </li></ul>Emocional Patrimonial Legal Empresarial
  34. 34. <ul><li>Gestão Familiar: a gestão é familiar quando as posições estratégias de comando da empresa são ocupadas predominantemente por membros da família sem considerar critérios para a avaliação dos talentos no desempenho das posições. </li></ul><ul><li>Gestão Mista: Caracterizada pela busca da melhor composição possível entre membros da família e não-familiares, levando em consideração seus talentos para o desempenho das posições estratégicas de comando da empresa. </li></ul><ul><li>Gestão Não-Familiar: a gestão é considerada não-familiar quando nenhuma das posições estratégias de comando da empresa é ocupada por membros da família. </li></ul>
  35. 35. <ul><li>Principais Armadilhas: </li></ul><ul><li>1- Confundir propriedades (herdada) com capacidade (adquirida) de gerenciar. </li></ul><ul><li>2- Confundir relações de afeto (típicas de uma família) com relações contratuais (inerentes à sociedade e à empresa). </li></ul><ul><li>3- Não seguir as regras do mercado no que diz respeito à remuneração dos familiares que trabalham na empresa. </li></ul><ul><li>4- Confundir gestão e controle. </li></ul><ul><li>5- Ter autoconfiança em excesso. </li></ul><ul><li>6- Adiar a sucessão. </li></ul>
  36. 36. <ul><li>Empresas Multifamiliar: tipo de empresa familiar. É formada por duas ou mais famílias de diferentes origens. Costuma se originar a partir da afinidade ou da complementaridade profissional. </li></ul><ul><li>Essa relação societária não é transferível para a geração seguinte: os filhos e filhas dos fundadores terão de construir seu próprio modelo de sociedade, baseado em suas capacidades e objetivos, não os dos pais, mas sempre buscando preservar o patrimônio que os une. </li></ul>
  37. 37. <ul><li>Sistemas de valores comuns: O ideal é que isso seja desenvolvido ainda com os fundadores na ativa e exercendo seu papel de liderança na empresa e em suas respectivas famílias. </li></ul><ul><li>Fundador: Aquele que deu início ao empreendimento. Para isso, em geral, valeu-se de espírito empreendedor, visão de oportunidades, disposição para o risco e dedicação ao trabalho. </li></ul><ul><li>Co-fundador: aquele que, em conjunto com o fundador, foi responsável por transformações significativas no empreendimento da família, assegurando a evolução do negócio. </li></ul>
  38. 38. <ul><li>Podemos observar o patrimônio com um único proprietário. Tudo o que o fundador vai conseguindo amealhar é dele, para ser usufruído por ele e por sua família. Nessa fase, o patrimônio não precisa ser dividido, pois existe a figura do “dono”. As decisões, portanto, não são coletivas. </li></ul><ul><li>A relação entre o fundador e a empresa é como a do criador e sua criatura, condicionada por forte componente emocional. </li></ul><ul><li>O processo decisório é rápido e ágil, abrindo caminho para que as mudanças aconteçam sempre que necessário. </li></ul><ul><li>Pensamos na transição da primeira para a segunda geração da família. </li></ul>
  39. 39. <ul><li>Sociedade de irmãos: formada por irmãos. Pode surgir em decorrência da passagem da herança da primeira geração, dos fundadores, para a segunda geração – nesse caso, trata-se de uma sociedade imposta, não escolhida. Também pode nascer por iniciativa e decisão dos próprios irmãos. </li></ul><ul><li>A família está maior. Agora não se trata mais do pai e da mãe com seus filhos pequenos. Os meninos e as meninas cresceram, alguns já têm seus próprios filhos; suas necessidades, portanto, mudaram. Com os casamentos, vieram os genros e as noras, trazendo consigo elementos de outras culturas familiares. </li></ul>
  40. 40. <ul><li>A pulverização do patrimônio e o aumento da demanda por liquidez. </li></ul><ul><li>Os lucros não crescem na proporção dessas demandas. </li></ul>
  41. 41. <ul><li>Ainda que a mãe continue a exercer o papel de liderança por algum tempo, na transição entre gerações, alguém terá de pegar esse bastão cedo ou tarde. Trata-se da pessoa que ficará responsável por aglutinar os membros da família e tomar iniciativas para preservar a história e os valores do grupo. Também para exercer esse papel é importante que haja preparação, competência e vocação. </li></ul><ul><li>Sócios, vale frisar, que não se escolheram. Estarão esses irmãos e irmãs preparados para estabelecer um novo vínculo, por meio do patrimônio? Quem entre eles assumirá a liderança dessa sociedade? </li></ul>
  42. 42. <ul><li>Nessa fase, o conceito de propriedade, tão cristalino na época do fundador (ou dos fundadores, no caso de empresas multifamiliares) deve ser substituído pelo conceito de sociedade. </li></ul><ul><li>Se você não tem 100% das ações (ou das cotas) não é dono, é acionista, cotista, enfim, sócio. A frase pode parecer gasta, mas continua verdadeira: “Quem tem sócio, tem patrão; tem de dar satisfação”. </li></ul>
  43. 43. <ul><li>Sociedade de primos: formada por primos. Pode surgir em decorrência da passagem do patrimônio da segunda geração para a terceira geração e, depois disso, sucessivamente. Quando os fundadores são irmãos, a sociedade de primos nasce como fruto da passagem da primeira para a segunda geração. </li></ul><ul><li>Algumas das conseqüências do crescimento da família observadas na segunda geração são ainda mais relevantes agora: maior diversidade cultural, pulverização do patrimônio, aumento da demanda por liquidez, diferenças quanto a expectativas em relação à vida, diversidade de padrão de vida. </li></ul>
  44. 44. <ul><li>Fica uma idéia essencial: para garantir a perpetuação, é muito importante seguir investindo na história e nos valores comuns da família como forma de fortalecer vínculos que naturalmente se tornam mais frágeis por causa da distancia de parentesco. </li></ul><ul><li>De qualquer modo, o herdeiro, no papel de sócio, terá sua parcela de responsabilidade. Se as novas gerações não agregarem valor, a empresa acaba. O desafio é gerar lucro para capitalizar a empresa, permitir investimentos, e, ao mesmo tempo, garantir liquidez para os sócios. </li></ul>
  45. 45. <ul><li>Os públicos da empresa familiar: </li></ul><ul><li>1- membros da família </li></ul><ul><li>2- Proprietários familiares </li></ul><ul><li>3- Proprietários não familiares </li></ul><ul><li>4- Familiares que trabalham na empresa </li></ul><ul><li>5- Proprietários não-familiares que trabalham na empresa </li></ul><ul><li>6- Executivos não-familiares </li></ul><ul><li>7- Proprietários familiares que trabalham na empresa </li></ul>Família Patrimônio Empresa 1 2 4 5 7 3 6
  46. 46. <ul><li>1- Membros da família </li></ul><ul><li>E o que dizer daquelas pessoas que surgem ao longo do tempo e que algumas famílias costumam denominar genericamente de agregados? </li></ul>
  47. 47. <ul><li>2- Proprietários familiares </li></ul><ul><li>A participação acionária de cada um dos integrantes desse grupo pode variar, mas todos são investidores preocupados em obter o retorno adequado sobre seu capital. </li></ul><ul><li>Sócio: pessoa física ou jurídica que detenha parte da propriedade de uma empresa ou de um patrimônio. Sócios de companhias limitadas são chamadas de cotistas. Nas sociedades anônimas, são chamados de acionistas. </li></ul>
  48. 48. <ul><li>3- Proprietários não-familiares </li></ul><ul><li>É o caso de co-fundadores e sócios investidores – fundos de pensão, instituições bancárias ou mesmo outras famílias. </li></ul>
  49. 49. <ul><li>4- Familiares que trabalham na empresa </li></ul><ul><li>Esse grupo é formado por familiares, descendentes do fundador e outros, que no presente não possuem participação societária, e que ocupam cargos na companhia. </li></ul>
  50. 50. <ul><li>5- Proprietários não-familiares que trabalham na empresa </li></ul><ul><li>Do ponto de vista dos proprietários que não pertencem à família e dos membros da família que trabalham na empresa. </li></ul><ul><li>Na condição de proprietários – e implementar as ações decorrentes da direção estratégica. </li></ul>
  51. 51. <ul><li>6- Funcionários não-familiares </li></ul><ul><li>Esses profissionais passam a assumir posições estratégicas para as operações e o futuro da companhia. </li></ul>
  52. 52. <ul><li>7- Proprietários familiares que trabalham na empresa </li></ul><ul><li>Se, por um lado, participarão ativamente do processo de tomada de decisão sobre o futuro dos negócios, sofrem o impacto dessas mesmas decisões e, quando ocupam posições estratégicas, são responsáveis por implementá-lás. </li></ul>

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