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Articolo cercare e trattenere talenti

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Articolo cercare e trattenere talenti

  1. 1. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso DIALOGHI D’IMPRESA A CURA DI ROBERTO LORUSSO TERZO INCONTRO SUL TEMACERCARE E TRATTENERE TALENTI www.robertolorusso.it
  2. 2. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso Cercare e trattenere i talenti in aziendaNelle nostre imprese, desideriamo realmente avere dei talenti?Vogliamo che ci siano persone con abilità e competenze di alto livello che ci aiutinonel duro compito di governare la nostra impresa?La realtà che purtroppo conosco è un tantino diversa. Capita molto spesso incontrarecolleghi che in realtà si circondano di gente mediocre.E perché accade questo? Diremmo che è assurdo, eppure: − Il desiderio di sentirsi dire “tu sei l’unico” ci fa impazzire. − Il potere. Vogliamo avere l’ultima parola, non desideriamo che alcuno ci contraddica. − Non siamo capaci di dare fiducia. Pensiamo che altre persone, magari giovani e con poca esperienza, non siano in grado di capire e affrontare i problemi complessi e meno complessi. − Ci facciamo venire attacchi di superbia. Vogliamo assolutamente essere i più bravi, i primi della classe e sapere che altre persone di talento potrebbero metterci in cattiva luce agli occhi degli altri, non lo riusciamo ad accettare. − Non siamo disponibili a sostenere un costo più alto. I talenti, generalmente, sono persone che vogliono essere pagate di più e riteniamo che con costi inferiori e un po’ di nostri consigli riusciamo ad ottenere lo stesso risultato.Quante contraddizioni in tutto ciò. Vero? www.robertolorusso.it
  3. 3. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto LorussoE chiaro che guidare la propria azienda con questo approccio, non consentirà mai dipercepire i vantaggi di circondarsi di talenti. Di conseguenza, non ci saremo maipreoccupati di predisporre un processo e un ambiente idoneo nel quale attrarre italenti e metterli a loro agio per lavorare meglio.Ma allora, quali sono i vantaggi di attrarre e trattenere i talenti nelle nostre aziende?In generale, possiamo affermare che i talenti, sono persone in grado di aiutarci aperseguire risultati eccellenti.Nello specifico, i vantaggi si concretizzano nel grado di innovazione che lazienda puòraggiungere in tempi relativamente brevi. La freschezza e lo spessore delle idee di untalento, volte alla ricerca di soluzioni nuove, producono nuovi prodotti e nuovi brevetti.La rapidità con cui gestiscono linnovazione crea un vantaggio temporale rispetto aicompetitor.Linnovazione non riguarda solo i prodotti, ma anche i processi organizzativi. I talenti,grazie alle loro elevate competenze, sono in grado di razionalizzare i processi e le fasidi lavorazione di un prodotto/servizio.Il tesoro di un talento è la grande quantità di idee. In unimpresa dove sono presentipiù talenti, limprenditore potrà avvalersi della diversità delle loro idee per avere unavision e una mission più completa e obiettiva. In questo modo, si potranno elaborare e www.robertolorusso.it
  4. 4. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorussomettere in campo strategie più efficaci di posizionamento sul mercato.Viste queste premesse, sembra che non sia affatto un cattivo investimento quello diattrarre e trattenere talenti in azienda, soprattutto se consideriamo che le strategie,oggi, sono sempre più trasparenti ed una grande mole di informazioni e strumenti diapprendimento ci rende quasi tutti uguali al nastro di partenza della competitività.Anche se si possiede una strategia “intelligente”, gli altri possono semplicementecopiare. Avranno un ritardo temporale, ma chi ci dice che nel copiare non faccianomeglio?Per cui, ciò che fa la differenza sono come sempre le persone, quelle con le ideemigliori e la nostra capacità di trasformare, subito, queste idee, in prodotti pronti per ilmercato.Come facciamo a riconoscere un talento? Proviamo a tracciarne un identikit.I talenti sono persone che hanno l’attitudine ad agire in autonomia, sono moltodinamici e prendono facilmente iniziativa. Per questo, hanno bisogno di lavorare conampi margini di indipendenza.Si appassionano profondamente allattività lavorativa e perseguono i propri obiettivicon determinazione. Ne consegue, un impegno profuso interamente perlorganizzazione.Sono sempre alla ricerca di nuovi stimoli e della possibilità di acquisire e implementare www.robertolorusso.it
  5. 5. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorussocompetenze. Non si tirano mai indietro di fronte ad obiettivi difficili da raggiungere,ponendosi spesso loro stessi sfide da vincere a tutti i costi.Importante è la loro componente creativa, che si configura come la capacità di unireelementi esistenti con connessioni nuove ed utili.E opportuno distinguere ora due concetti che spesso sono per noi poco chiari. Eprecisamente parlo di “prestazione” e di “potenziale”.La prestazione è la performance lavorativa espressa in un dato momento. In altreparole, la quantità e la qualità del lavoro nel presente.Il potenziale, invece, si configura come capacità del talento (o di un lavoratore ingenerale) che deve essere coltivata per essere utilizzata. In altre parole, la quantità e laqualità del lavoro che la persona potrebbe esprimere, per effetto delle sue doti.I talenti sono riconosciuti come tali per il loro elevato potenziale, anche se parecchievolte i contesti organizzativi possono soffocarlo e non permetterne lo sviluppo. Ancheperché molto spesso si è esigenti nel breve, e non disponendo di una visione a lungotermine si ha la pretesa che il potenziale venga espresso subito in termini di prestazionicorrenti.Le persone di talento si esprimono in modi differenti.A grandi linee, possiamo distinguere i talenti tecnici, esperti in determinati settoriproduttivi che aiutano a migliorare un prodotto/servizio e i talenti di processo, esperti www.robertolorusso.it
  6. 6. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorussonel razionalizzare il funzionamento dellimpresa stessa.Categoria a sé, che sta crescendo e acquisendo unimportanza cruciale per le imprese,sono i creativi con la loro capacità, di coniugare l’astratto con il concreto e che spessocostituiscono la forza propulsiva verso il cambiamento.Dal quadro delineato, è facile intuire che i talenti sono vere e proprie risorse “critiche”per la nostra azienda (cosi come pensiamo al capitale finanziario, o ad un macchinariospeciale) e come tali vanno “gestiti” nonché valorizzate attraverso diversi strumenti, masoprattutto attraverso un processo strategico in grado di attrarli e trattenerli.Questo infatti è la prima caratteristica che deve possedere una azienda che valorizza italenti.Effettuare una vera e propria Pianificazione della crescita. È necessario avere obiettivi dicrescita per ciascun talento con una strategia a lungo termine, lasso temporalenecessario per incubare “covare” le potenzialità dei talenti e misurarne i risultati.La seconda caratteristica è la Soddisfazione.L’azienda deve essere attenta alla soddisfazione dei propri dipendenti e far sì checiascuno ottenga le opportune possibilità di sviluppo. I talenti, in tal modo, sarannomeno propensi a lasciare limpresa, in vista di condizioni migliori.Strumento utile possono divenire i forum aziendali dedicati alla trattazione delleprincipali sfide aziendali, dove ciascuno è chiamato ad esprimere le proprie idee ed www.robertolorusso.it
  7. 7. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorussoopinioni in merito ed eventualmente proporsi per nuovi incarichi. Il management avràcosì, non solo un luogo dove cogliere idee innovative, ma anche una linea diretta permonitorare il coinvolgimento delle persone più brillanti in azienda.La Fiducia è la terza caratteristica. Ed è anche un presupposto indispensabile.Limprenditore e il top management devono mettere in prima linea i talenti perchésono proprio le esperienze più difficili e impegnative che permettono loro di crescere eacquisire maggior sicurezza.Gli sbagli sono, dunque, contemplati e vanno gestite esclusivamente come opportunità.Il fallimento è un momento in cui fermarsi a riflettere sugli aspetti da migliorare e sulleazioni da mettere in campo.La mancanza di sbagli, al contrario, deve essere un campanello dallarme per limpresa,perché vuol dire che i talenti non si stanno ponendo obiettivi ambiziosi.Non possiamo dimenticare la Condivisione. Questa è la quarta caratteristica. Con italenti dobbiamo (non è solo utile) parlare con loro delle strategie future che laziendaintende perseguire e raccoglierne i preziosi contributi. Ci sono diversi modi perrealizzare la condivisione: aggiornamenti via mail, che illustrano i cambiamenti diperformance e di strategia, riunioni trimestrali con lalta dirigenza oppure un portaleonline in cui viene presentata la strategia aziendale e in cui è possibile trovare datiimportanti.In ultimo ma non certo il meno importante, anzi, al contrario lo giudicoimportantissimo, dobbiamo parlare di Ambiente lavorativo gradevole. Dove il benessereè di casa. In particolar modo per i creativi, è necessario creare un ambiente di lavorodove ci si senta come a casa propria, o addirittura, nel quale ci sia il desiderio dirimanerci. Questo perchè esiste una forte connessione tra quanto mi piace il lavoro equanto bene lo faccio quanto impegno ci metto.Volendo trasformare queste caratteristiche in un vero e proprio processo possiamodescriverlo così: www.robertolorusso.it
  8. 8. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso • Per cercare 1. Pianificazione 2. Definizione di competenze, ruoli e tempi 3. Sviluppo delle fonti/relazioni per l’approvvigionamento 4. Colloquio 5. Contratto • Per trattenere 1. Integrazione 2. Coinvolgimento 3. Verifica del rapporto potenziale/prestazione 4. Delegare ruoli importanti 5. Trasformarli in tutor di talentiPianificazioneLe organizzazioni dovrebbero condurre una revisione delle qualifiche di alto livello, www.robertolorusso.it
  9. 9. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorussoalmeno ogni 2-3 anni e, conseguentemente, sviluppare un piano delle assunzioni.Per raggiungere gli obiettivi del piano strategico, è necessario calcolare quante personedi talento mi serviranno e quali sono i ruoli che dovranno ricoprire. E importantedefinire (a grandi linee) i diversi passaggi che porteranno la risorsa talento a svolgereun determinato ruolo.Per delineare la struttura organizzativa con la loro integrazione, si può immaginare loscenario futuro dellazienda con una scadenza temporale medio-lunga (almeno treanni).Sarebbe opportuno in questa fase di pianificazione dotarsi di software di gestione perle risorse umane che contenga le informazioni sui dipendenti attuali, da implementarecon quelle sugli scenari possibili.In tal modo, si riducono anche i costi che le aziende sostengono per il reclutamento.Definizione di competenzePer evitare di assumere un talento in base a dei giudizi o impressioni personali e quindipoco obiettive, bisogna definire le particolari competenze richieste dallincarico, quindiricercare e giudicare i candidati di conseguenza.Le competenze vanno definite in base a: − Incarico: Quali capacità specifiche richiederà questo incarico nei prossimi anni? Ci si concentrerà più sulla crescita o sulla preparazione di un cambiamento? Servirà qualcuno con una mentalità più da imprenditore, manager, da leader o da creativo? Quali sono gli incarichi a cui passerà in seguito e quali capacità saranno richieste per queste posizioni? − Team: in che modo il candidato gestirà le opposizioni e le dinamiche politiche allinterno di un team? Ha le capacità per dirigere eventualmente un team? In questo caso, avrà bisogno di assumere altre persone? − Azienda: Il candidato si integrerà bene con la cultura organizzativa? Avrà la possibilità di crescere con le risorse che lorganizzazione può offrire? Se proviene da un ambiente più ricco di risorse, è possibile offrire un supporto equivalente o è possibile aiutare il candidato ad adattarsi alla minore disponibilità di risorse? www.robertolorusso.it
  10. 10. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto LorussoSviluppo delle fonti/relazioni per l’approvvigionamentoPiù grande è la rete gettata, più possibilità ci saranno di pescare la persona giusta perlincarico. Il bacino dei talenti che andiamo a selezionare deve comprendere oltre acandidati esterni allimpresa, anche candidati al suo interno. Ad esempio, undipendente che non è legato alla tradizione e allideologia dellazienda e dunquepotrebbe avere una visione più obiettiva dellorganizzazione. Un buon aspirante alposto potrebbe venire da un ramo internazionale dellazienda.Unaltra categoria di candidati da includere è quella degli ex dipendenti, clienti,fornitori o consulenti dellazienda o qualcuno che abbia lavorato a contatto con uninterno fidato.Anziché perdere tempo a chiamare troppi candidati irrilevanti, sarebbe più utile parlarecon chi, con buone probabilità, saprà indicarvi individui qualitativamente adatti.Un ottimo canale di reclutamento, oggi, sono i social network. Sarebbe utile,predisporre in azienda una figura apposita alla gestione dei social network.Promuovere la propria immagine in questi spazi sulla rete, può generare dellecandidature spontanee, utili ad intercettare talenti altrimenti non raggiungibili.Colloquio - intervistaIn questa fase, è importante saper scegliere, con appositi colloqui, le persone giusteper i ruoli predefiniti. Se abbiamo fatto bene il nostro lavoro nel definire lecompetenze necessarie, il tutto si semplifica notevolmente. Loperazione da effettuare èquella di matching tra il profilo dei candidati e quello ideale delineato, verificando,infine, quello più rispondente a questultimo.Tuttavia, sono da tenere presenti alcuni accorgimenti: • numero giusto di selezionatori. Se ne prendiamo troppi, il rischio è che nei diversi passaggi da un selezionatore ad un altro, perdiamo qualche talento per strada. Se sono troppo pochi, si avrà un oggettività minore nella valutazione • indipendenza dei selezionatori. Evitare che durante i colloqui si influenzino tra loro. Il confronto, invece, deve avvenire nella fase successiva. www.robertolorusso.it
  11. 11. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso • confort. Mettere a proprio agio il talento da un punto di vista fisico e psicologico, in modo che possa esprimere al meglio le sue referenze e competenzeContrattoStabilire un contratto coerente con le caratteristiche del talento. E importantestrutturare la retribuzione, non solo considerando lo sforzo immediato, ma con unocchio anche alla performance sostenibile (potenziale).Per concludere laccordo, non contano solo la retribuzione, ma anche dimostrare aicandidati che lorganizzazione che tiene al loro successo. Nessuna persona capace dielevate prestazioni accetterebbe un nuovo posto di lavoro per poi vedersi retrocedereo ridimensionare.Una dimostrazione di impegno in prima persona da parte dellamministratore delegatoè essenziale. Concedendosi il tempo di condividere la propria passione per laziendacon il candidato, esprimendo un sincero interesse nel progetto e nella persona ecomprendendo le preoccupazioni del candidato e le sue motivazioni, certamenteinvierà un potente messaggio di quanto la società tenga a lui.Una presentazione realistica, sia delle opportunità che delle sfide di una posizione,crea: tassi di accettazione maggiori, più alta soddisfazione dopo lassunzione, minoreturnover.I candidati preferiscono decidere da soli se saranno in grado di gestire le sfide chepotrebbero trovarsi davanti.I manager dovrebbero, inoltre, differenziare con chiarezza le opportunità nella loroazienda rispetto a quelle della concorrenza.Il contratto deve essere un abito tagliato su misura per il talento, in modo che possaadattarsi meglio alle sue esigenze. www.robertolorusso.it
  12. 12. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto LorussoIntegrazioneE stato dimostrato che le organizzazioni che integrano sistematicamente i nuovidipendenti, godono di un turnover più basso e i neoassunti riferiscono maggioreimpegno e soddisfazione nel lavoro. Le aziende che ottengono i migliori risultati, simuovono rapidamente su diversi fronti, per aiutare i nuovi arrivati ad orientarsi tra lefunzioni e le varie parti dellorganizzazioneIdealmente sarebbe preferibile assegnare un tutore ad ogni nuovo talento. Un veteranodella cultura aziendale può fungere da prezioso confronto con la realtà, fino a che ilnuovo arrivato si sia completamente integrato allinterno della organizzazione.Il ruolo del tutore dovrebbe essere costante e non inteso come un amico temporaneo,che faccia sentire a casa il nuovo arrivato.Le organizzazioni dovrebbero imporre un incontro formale, almeno trimestrale, tra inuovi talenti e i loro tutori, coinvolgendo limprenditore (o l’amministratore) e ilresponsabile delle risorse umane. Questo per il primo anno circa, indipendentementeda come vada la loro performance. In questa fase, è importante porsi quattro domandefondamentali: Il neoassunto riceve un supporto adeguato? Sta sviluppando i giustirapporti allinterno dellorganizzazione? Ha compreso il modello di business? Ci sonoprove che attestino un progresso? www.robertolorusso.it
  13. 13. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto LorussoCoinvolgimentoDopo la fase di integrazione e assorbimento della cultura aziendale, è opportunoprevedere un confronto con i talenti circa le strategie aziendali. Questa condivisione(come abbiamo visto) può generare quella visione strategica allargata, che permetteallazienda di crescere.Esistono varie modalità di condivisione. Ne citiamo alcune: • riunioni trimestrali; • mailing list aziendali che permettano un feedback da parte dei talenti; • sito/forum aziendale, dove poter trovare dati utili circa le strategie aziendali;Inoltra, la condivisione della mission e della vision con i talenti permette al talento disviluppare un forte senso di appartenenza, che si rivelerà utile, se non indispensabile,nei momenti di difficoltà dellorganizzazione.Verifica del rapporto potenziale/prestazione (misurazione della performance)Necessaria, per la crescita dei talenti, è la verifica costante del potenziale espresso. Inaltre parole, bisogna valutare nel tempo, la quantità di potenziale che si evolve inprestazioni utili allazienda. La verifica deve essere effettuata rispetto agli obiettiviaziendali, per comprendere in quale misura e in che modo il talento influisce sullastrategia globale.Un buon punto di partenza può essere lanalisi dei punti di forza e debolezza deltalento. Alcune domande che guidano allanalisi sono:Quali competenze ha acquisito il talento dal momento dellassunzione?Quali risultati ha raggiunto? E quali no?Quali competenze dovrà sviluppare per raggiungere questi ultimi risultati?Che livello (qualitativo e quantitativo) di prestazioni mi aspetto in futuro da lui?Una volta trovata risposta a queste domande, insieme al proprio tutor, il talento dovràporsi degli obiettivi a lungo termine (dimensioni caratteriali in cui vuole crescere) eobiettivi a medio e breve termine, con una scadenza temporale ben definita. Questiultimi dovranno essere concreti e verificabili e rappresentano i gradini per gli obiettivi alungo termine. www.robertolorusso.it
  14. 14. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto LorussoDelegare ruoli importantiPer molti talenti l’assenza di delega è un fatto che riduce la motivazione per altri riducela responsabilità. Delegare compiti rilevanti ai talenti è un fatto opportuno per nonlasciare alibi ai loro eventuali minori risultati.Trasformarli in tutor di talentiA loro volta, i talenti devono essere capaci di scoprire nuovi talenti (specialmenteall’interno dell’organizzazione) e divenirne i tutor. In questo nuovo ruolo saprannocerto far bene e meglio nell’affiancare e supportare i nuovi “arrivati”, avendo vissuto –loro per primi - tutte le fasi del percorso nellorganizzazione. Trattasi di un circolovirtuoso che servirà allazienda per essere una vera organizzazione che apprendesempre spinta all’innovazione ed al cambiamento.Per concludere, vi invito a non dimenticare che i talenti migliori di unazienda possonoavere sullorganizzazione effetti sia positivi che negativi. E questo accade quando nonvengono identificati, sollecitati e ricompensati, e quindi le loro performance individualidanneggiano la performance complessiva dell’azienda. Il loro scarso impegno, o uneventuale sbandamento, possono avere effetti ancora peggiori. Le iniziative di gestionedei talenti, pertanto, devono stimolare e coltivare le “stelle nascenti” e non tantostimolare i risultati del presente. Sono queste le persone che possono produrre ilcambiamento e linnovazione necessaria per crescere. Il futuro delle nostre aziende èsempre più nelle loro mani.Domanda: I talenti vanno valutati solo per le loro competenze tecniche?Assolutamente no. Il talento non è solo un insieme di competenze capaci di produrreun risultato eccellente. Il talento è in primo luogo una persona che come le altre(meno talentuose) è portatore di valori, sentimenti, emozioni e bisogni spirituali.Stiamo perdendo il gusto di scoprire le persone. La tendenza odierna è quella di www.robertolorusso.it
  15. 15. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorussoelogiare il gran lavoratore, il genio creativo e dimenticarsi della ricchezza ditrascendenza che c’è dentro di noi.Quando unimpresa decide di investire in queste risorse “critiche” deve valutarne anchee soprattutto laspetto umano. Infatti le caratteristiche personali, meglio conosciutecome virtù umane, quali lumiltà, la lealtà e la sobrietà, il rispetto reciproco, e cosi via,fanno parte delle qualità da valutare soprattutto in un talento. La loro assenza, a mioparere, mi porterebbe a non scegliere quella persona. www.robertolorusso.it

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