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L'interculturel dans les projets

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Support de mon intervention aux Arts et Métiers, le 15 mars 2018. La présentation aborde les dimensions culturelles, l'anticipation des risques, la communication et le leadership. D'après "Alice au pays des projets", le livre que j'ai co-écrit avec David Colliquet, éditions AFNOR 2017.

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L'interculturel dans les projets

  1. 1. L’interculturel dans les projets Robert de Quelen Coach@robert2quelen.com Arts & Métiers 15 mars 2018 1
  2. 2. Une vision du monde… * Vu depuis l’hémisphère nord
  3. 3. Une autre vision : le monde vu depuis le SUD (par exemple, les Chinois) Le nouveau centre des flux maritimes et commerciaux
  4. 4. Culture, identité, valeurs • La synthèse personnelle que la personne fait de toutes ses appartenances, de ses valeurs, son rôle dans la famille, la société • Fortement imprégnée des valeurs collectives, nationales, familiales • Influence nos jugements, nos comportements 4
  5. 5. Le cocktail de Cultures 5 Pour chacun d’entre nous c’est la combinaison de multiples influences Par exemple : Visible, Observable Antillais Français Musicien HEC Parisien PSG Proctérien
  6. 6. Le concept de culture 6 Une culture est un ensemble de : ✓ Comportements observables Normes ✓ Valeurs ✓ Croyances Partagées par un groupe homogène Visible, Observable Pas immédiatement visible Comporte ments Normes & Valeurs Croyances, Représentations
  7. 7. Le concept de culture 7 Divers types de cultures: • Géographiques (Nationale, Régionale, Religieuse) • Métier - formation • Organisationnelle (Entreprise, milieu d’affaires) • Sociale …et bien d’autres Visible, Observable
  8. 8. Les dimensions culturelles : des clés de lecture pour décoder les comportements 8 * Mais attention aux stéréotypes!
  9. 9. Le modèle initial de Geert Hofstede (1970) 9 • POINTS FORTS • Simple et quantifié • Étude très large • 183 questions, 50 pays et 3 régions, 5 langues • 120 000 questionnaires (73 267 exploitables) Masculinité (ou différenciation sexuelle) Individualisme Contrôle de l’incertitude Distance hiérarchique Quatre dimensions pour décoder les différences culturelles
  10. 10. Les dimensions culturelles selon Hofstede • Relation à la hiérarchie : – Respect ou proximité? (dépend aussi de la culture d’entreprise/métier) • Relation à l’incertitude : – Croyance que l’homme domine la nature, ou l’inverse (tremblements de terre, volcans…) • Masculinité – Les hommes et les femmes sont-ils interchangeables, capables d’effectuer les mêmes rôles ? • Individualisme – Mes intérêts sont-ils supérieurs à ceux du groupe ou le contraire ? 10
  11. 11. Conception du temps • Deux grandes traditions totalement différentes – Logique linéaires et projetée sur l’extérieur (naissance au Vème siècle, philosophes grecs) – Logique circulaires et associée à un discipline tournée vers l’intérieur (bouddhisme) 11
  12. 12. Temps et société (E.T. Hall) • « Le temps, c’est la vie » • Les relations priment sur la tâche • Plusieurs objectifs : multi- tâches • On vit dans le moment • L’histoire est porteuse de sens • Attente: pas une insulte • Retard: ne signifie rien 12 Polychronie Monochronie • « Le temps, c’est de l’argent » • La ponctualité prime sur les relations • Compartimenter les tâches • L’horaire • La nouveauté • Attente : manque de respect • Retard : interprété négativement Faites le test : http://pragma-tic.blogspot.de/2013/11/monochrone-ou- polychrone-comment-se.html
  13. 13. Scandinavie États-Unis France Sénégal Maroc Pérou Thaïlande Russie Allemagne Mexique Japon Chine Canada Québec OUI NON Le temps c’est de l’argent, planification, échéance, une chose à la fois Temps élastique, un jour à la fois, destin, tradition garante du futur $$ $ $ ? Espagne Le temps est-il PRÉCIEUX, tourné vers le FUTUR ? 13
  14. 14. Un autre modèle qui se veut une synthèse : P. Rosinski & le tableau des orientations culturelles Catégorie Dimension 1. Sens du pouvoir et de la responsabilité Contrôle/ harmonie/humilité 2. Approches de la gestion du temps Rare/Abondant Monochronique/polychronique Passé/présent/futur 3. Définition de l’identité et du but Etre/faire Individualiste/collectiviste 4. Fonctionnements organisationnels Hiérarchie/égalité Universalisme/particularisme Stabilité/changement Compétition/collaboration 5. Notions de territoire et de limites Protection/partage 6. Modèles de communication Implicite/explicite Direct/indirect Affectif/neutre 6. Modèles de communication Formel/informel Déductif/inductif 7. Modes de pensée Analytique/systémique Pays Entreprises Métiers Générations Hommes-Femmes …
  15. 15. Dimensions culturelles et comportements Rapport à la société Rapport au travail Rapport aux autres RaisonnementEmpirique Théorique Gestion du tempsPlanifiée Flexible Distance hiérarchiqueFaible Forte Rapport à la règleStricte Contextuelle RéférentielIndividuel Collectif Prise de risqueElevée Modérée Relations professionnellesAxée sur la tâche Axée sur les personnes CommunicationExplicite Implicite Expression des émotionsIntériorisée Extériorisée Résolution des désaccordsOpposition ConsensusPrise de risqueElevée Modérée
  16. 16. Comparaison Royaume-Uni / France * Rapport à la société Rapport au travail Rapport aux autres empirique théorique Axé sur la tâche Axé sur la personne Raisonnement Communication Expression des émotions Intériorisée Extériorisée * Source : Akteos Vous croyez comprendre les Britanniques, Et pourtant … Attention à ne pas exprimer votre désaccord trop violemment… Ce que vous prenez pour de l’hypocrisie est pour eux de la politesse
  17. 17. France – UK Raisonnement Des faits à la théorie Du particulier au général Démarche expérimentale De la théorie au cas pratique Du général au particulier Démarche abstraite Empirique Théorique © Wavebreakmedia Micro – Fotolia.com © Peshkova – Fotolia.com
  18. 18. France – UK : rapport à la règle • Implications professionnelles dans le pays • Observation du process : la forme compte autant parfois sinon plus que le fond, le détail autant que la vue d’ensemble • Feedback : formalisé, courtois, aussi objectif et factuel que possible, se fait au moment prévu et non « à la volée » • Contrat : important mais attention : l’esprit du contrat est interprété de manière contextuelle (importance de la jurisprudence sur l’écrit, constitution non écrite etc.) • L’improvisation est mal vue, même si elle permet de résoudre un problème à court terme • Une certaine souplesse est possible, à condition d’être négociée, une fois passées les premières étapes très formelles • Focus sur « ce qui pourrait ne pas marcher » (UK-juridique) vs. « comment faire » (Fr-ingénieur)
  19. 19. France- UK : comment se préparer ? • Préparez, préparez, préparez! • Anticipez tous les angles • Soignez les détails (si c’est flou, c’est pour vous) • Soyez explicite et concret • Ne craignez pas le (s) silence (s) • Il vous donne du temps pour capter le non-verbal • Vérifiez que vous vous êtes bien compris • Reformulez et validez les engagements réciproques avant de vous quitter • Confirmez les termes de l’accord par mail après la reunion • Mails : lisez toutes les lignes : le piège est dans les details, et souvent à la fin • Tenez vos engagements, sinon vous passerez pour une personne peu digne de confiance
  20. 20. Démonstration - confrontation 1. Argumentaire rationnel 2. Centré sur le décideur 3. Dynamique du groupe : passage en force si nécessaire 4. Ajout de sujets accepté Préparation-persuasion 1. Préparation détaillée 2. Stratégie de persuasion individuelle avant la réunion 3. Confrontation évitée 4.Ordre du jour non modifiable France- UK : conduite de réunions
  21. 21. Privilégier l’agilité ou la fiabilité ? Ou les deux ?
  22. 22. ▪ Agilité managériale/dans les affaires ▪ Concilier précision (cadre, communication) et souplesse (sens du contexte) ▪ Agilité comportementale ▪ Savoir s’adapter sans juger ▪ Agilité culturelle ▪ Développez votre « flair situationnel » Agilité / fiabilité
  23. 23. Contexte et communication • Dans certains pays (Etats-Unis, Allemagne), la communication est très explicite, détaillée • Dans d’autres, il faut s’aider du contexte pour comprendre le sens implicite, « entre les mots » • Une situation pauvre en contexte nécessite des messages très explicites (cour de justice, notice de fonctionnement) • La communication devient un équilibre entre l’information – Transmise (directement, explicite) – Cumulée (non-dits, expérience, contexte) 23
  24. 24. Contexte et communication 24 Pays d’Asie, Moyen-Orient, Afrique Allemagne, Etats-Unis France, UK Informations techniques, financières, juridiques Management des tâches à accomplir Messages relationnels Management des situations
  25. 25. Communication interculturelle : contexte riche et pauvre Mr. Jones : it looks like we’re going to have to keep the production line running on Saturday Mr. Hamasaki : I see Mr. Jones : Can you come on Saturday ? Mr. Hamasaki : Yes, I think so. Mr. Jones : That’ll be a great help. Mr. Hamasaki : Yes, Saturday is a special day. Mr. Jones : How do you mean ? Mr. Hamasaki : It’s my son’s birthday. Mr. Jones : How nice I hope you all enjoy it. Mr. Hamasaki : Thank you for your understanding 25
  26. 26. L’interculturel dans les projets 26
  27. 27. 27 Qu’est-ce qu’un projet Interculturel? “Un projet dans lequel il y a une diversité Culturelle significative entre l’ensemble ou certaines des parties prenantes (équipe projet, sponsors, clients, fournisseurs, etc.)“
  28. 28. 28 Process - Des outils & process spécifiques, - Des règles du jeu explicites et respectées People - Un leadership Agile - Les différences sont transcendées, mais pas supprimées Practice Mettre en place une gestion de projet solide Les trois piliers du leadership interculturel
  29. 29. La culture, enjeu caché des projets Environnement + cadre + process + empathie + vécu partagé
  30. 30. Projets : le facteur interculturel aggrave les risques Source : Project Management Institute, étude « Pulse of the Profession 2016 » • Communication et transparence (rétention d’information) • Prise de décisions • Gestion des désaccords
  31. 31. • Qui? • Quoi? • Où? • Quand? • Comment? • Combien? • Pourquoi? Origine QQOQCCP: Hermagoras de Temnos (Grèce, 1er siècle av JC) Anticiper les risques : la technique « QQOQCCP »
  32. 32. Cadrage Valeurs & perceptions Intérêts divergents Règles du jeu mal comprises ou non appliquées : absence de référentiel commun, relation à la règle stricte ou souple ? L’incompréhension génère des tensions, aggravées par les stéréotypes et représentations culturelles Conflit d’intérêt entre deux positions L’origine interculturelle des conflits Les « acteurs » semblent suivre des règles du jeu différentes et inconnues Perte de confiance, freins à la communication, risque de rupture Situation classique, rendue plus compliquée par les différences culturelles Comprendre l’origine de notre « inconfort culturel » permet de prendre du recul pour le gérer Malentendu sur les horaires, la date de livraison : impérative ou relative? « Si je t’en prends 1,000 tu me fais un prix »? « Ces Anglais nous méprisent, on va leur montrer qu’on ne se laisse pas faire » « Ces Français ne sont pas fiables, il faut les contrôler de près »
  33. 33. Culture et management 33
  34. 34. Culture et management • Comment gérer la question du genre dans les situations interculturelles? – Concilier : culture d’entreprise et lois locales – Le fond : respect des personnes – La forme : communication, codes sociaux • Comment gérer la différence des générations? – Créer un climat de dialogue et de respect mutuel – En parler : valeurs, comportements – Dans certains cas : tutorat inversé (digital…) 34
  35. 35. Le parcours vers le leadership interculturel On devient leader en modifiant progressivement son focus : • Expert : centré sur les connaissances, puis • Manager : centré sur les processus et l’efficacité • Leader : centré sur les personnes
  36. 36. Le parcours vers le leadership interculturel Le leadership interculturel exige de mettre en œuvre des talents et compétences spécifiques
  37. 37. Intégrer les différences culturelles Ethno-centrisme : La culture est “donnée” Relativisme : La culture est un processus On ignore les différences1 On s’adapte aux différences5 On reconnaît les différences mais on les évalue négativement 2 On reconnaît les différences Mais on minimise Leur importance 3 On reconnaît les différences et on les accepte4 On intègre les différences6 La différence crée de la valeur7 Source : Milton Bennett
  38. 38. 38 La dimension “métiers” • Lors de votre prochaine réunion projet, essayez d’identifier les attitudes culturelles et croyances typiques de certains métiers : finance, marketing, RH, production, juristes …) • Partagez vos impressions avec un collègue Relation au risqueAcceptation du risque Aversion au risque Explicite Implicite Style de communication Prise de décision + vite = mieux Orientée consensus Relation au conflitLe conflit est sain, il clarifie Le conflit doit être évité au risqué d’être moins efficaces
  39. 39. • L’interculturel : un niveau de complexité supplémentaire dans les projets • Une approche souvent centrée sur les pays « exotiques » et les stéréotypes • Une expérience à partager En résumé
  40. 40. Une envie, un besoin ▪ L’interculturel : un niveau de complexité supplémentaire dans les projets ▪ Une approche souvent centrée sur les pays « exotiques » et les stéréotypes ▪ Une expérience à partager Pour aller plus loin www.intercultural-project.com

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