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Alice au pays des projets

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Présentation donnée à la French-British Chamber of Commerce du livre "Alice au pays des projets" sur la gestion des projets en contexte interculturel, co-écrit avec David Colliquet. le livre, écrit sous la forme d'un récit agrémenté de nombreuses fiches pratiques, raconte l'histoire d'Alice chef de projet qui va devoir mener à bien cette aventure et va développer son leadership en relevant les nombreux défis que lui présentent des situations interculturelles complexes.

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Alice au pays des projets

  1. 1. FBCCI, 5 décembre 2017 Robert de Quelen Directeur Général, Asianoveo L’agilité culturelle : une clé de réussite dans les relations d’affaires franco-britanniques
  2. 2. Cadrage Valeurs & perceptions Intérêts divergents Règles du jeu mal comprises ou non appliquées : absence de référentiel commun, relation à la règle stricte ou souple ? L’incompréhension génère des tensions, aggravées par les stéréotypes et représentations culturelles Conflit d’intérêt entre deux positions Débriefing : source du problème? Les « acteurs » semblent suivre des règles du jeu différentes et inconnues Perte de confiance, freins à la communication, risque de rupture Situation classique, rendue plus compliquée par les différences culturelles
  3. 3. Culture, identité, valeurs ▪ La synthèse personnelle que la personne fait de toutes ses appartenances, de ses valeurs, son rôle dans la famille, la société ▪ Fortement imprégnée des valeurs collectives, nationales, familiales ▪ Influence nos jugements, nos comportements 4
  4. 4. Deux modèles utiles : l’oignon et l’iceberg
  5. 5. La dimension culturelle dans les affaires Une question de protocole? Ou une réalité complexe, dont les codes nous échappent ?
  6. 6. La culture, enjeu caché des projets On croit pouvoir réussir en appliquant des processus rationnels, et on rencontre l’écueil interculturel Pour réussir, il faut A LA FOIS un cadre : des règles explicites, et de l’empathie : sensibilité culturelle Savoir qu’on ne sait pas = début de la connaissance Documenter les conversations et les engagements réciproques Environnement + process + empathie + vécu commun
  7. 7. Les projets en échec : le facteur interculturel comme aggravateur de risques Source : Project Management Institute, étude « Pulse of the Profession 2016 »
  8. 8. Comparaison Royaume-Uni France * Rapport à la société Rapport au travail Rapport aux autres empirique théorique Axé sur la tâche Axé sur la personne Raisonnement Communication Expression des émotions Intériorisée Extériorisée * Source : Akteos
  9. 9. Implications professionnelles dans le pays ▪ Observation du process : la forme compte autant parfois sinon plus que le fond, le détail autant que la vue d’ensemble ▪ Feedback : formalisé, courtois, aussi objectif et factuel que possible, se fait au moment prévu et non « à la volée » ▪ Contrat : important mais attention : l’esprit du contrat est interprété de manière contextuelle (importance de la jurisprudence sur l’écrit, constitution non écrite etc.) ▪ L’improvisation est mal vue, même si elle permet de résoudre un problème à court terme ▪ Une certaine souplesse est possible, à condition d’être négociée, une fois passées les premières étapes très formelles ▪ Focus sur « ce qui pourrait ne pas marcher » (UK-juridique) vs. « comment faire » (Fr-ingénieur) Application de la règle
  10. 10. Raisonnement Des faits à la théorie Du particulier au général Démarche expérimentale De la théorie au cas pratique Du général au particulier Démarche abstraite Empirique Théorique © Wavebreakmedia Micro – Fotolia.com © Peshkova – Fotolia.com
  11. 11. Expression des émotions Degré d’expression des émotions toléré Intériorisée Extériorisée Abord Réservé, calme Chaleureux, démonstratif Attitude vis-à-vis de l’entourage professionnel Garder du recul, préserver la neutralité Manifester son implication, partager ses émotions Réactions Contrôlées Vives Attitude en réunion Observateur, silencieux Participatif, bavard
  12. 12. Expression des émotions ▪ Implications professionnelles dans le pays ▪ Privilégier un comportement considéré comme « professionnel » ▪ La joie s’exprime au pub (port), la tristesse à la maison ▪ Courage face à l’adversité : « Keep your upper lip stiff » ▪ Attitude en négociation : « isn’t it »? ▪ L’understatement : « oh dear » pour tout commentaire face à une catastrophe (John Steed, the Avengers) ▪ Evitent les généralisations et « sweeping statements » (French arrogance?)
  13. 13. Communication : explicite - implicite Manière de transmettre un message Explicite Implicite Clés de compréhension Sens et précision des mots Sous-entendus, gestuelle, non-verbal, contexte Donner beaucoup de détails Facilite la compréhension Peut importuner Feedback Être clair et direct Éviter de faire perdre la face Valeurs Franchise, transparence Diplomatie, tact
  14. 14. Communication interculturelle : verbal /non-verbal ▪ Importance de la communication non-verbale : ton, rapidité (élevée), volume, expressions du visage et posture ▪ Management : communication très formelle sur l’important ▪ Négociation : le « hint : souhaits à décrypter/deviner, le volume de la voix « non-agressif » avec les nouveaux interlocuteurs – parfois perçu comme de la dissimulation ▪ L’humour : un art, un test, une pratique ▪ Politesse : ne pas mettre son interlocuteur dans une situation inconfortable ▪ Peuvent être facilement choqués par un style de communication trop direct, jugé agressif 16
  15. 15. Communication : attention aux « understatements » ▪ "Quite good" can mean both "extremely good" and "terrible", depending on context and intonation ▪ "Your proposals are not necessarily unreasonable" meaning we haven't quite worked out why to oppose them yet ▪ "I'm not much attracted to that proposal" meaning it will never work and I will do everything possible to make sure it never happens ▪ "I'm seriously unrelaxed about the situation" meaning I am absolutely furious about what you've done http://blogs.spectator.co.uk/alex-massie/2011/05/negotiating-with-the-british/
  16. 16. Mais alors, que faire? ▪ Préparez, préparez, préparez! ▪ Anticipez tous les angles ▪ Soignez les détails (si c’est flou, c’est pour vous) ▪ Soyez explicite et concret ▪ Ne craignez pas le (s) silence (s) ▪ Il vous donne du temps pour capter le non-verbal ▪ Vérifiez que vous vous êtes bien compris ▪ Reformulez et validez les engagements réciproques avant de vous quitter ▪ Confirmez les termes de l’accord par mail après la reunion ▪ Mails : lisez toutes les lignes ▪ Tenez vos engagements
  17. 17. Conduite de réunions Démonstration - confrontation 1. Argumentaire rationnel 2. Centré sur le décideur 3. Dynamique du groupe : passage en force si nécessaire 4. Ajout de sujets accepté Préparation-persuasion 1. Préparation détaillée 2. Stratégie de persuasion individuelle avant la réunion 3. Confrontation évitée 4.Ordre du jour non modifiable
  18. 18. Conflits / désaccords Cadrage Perceptions & émotions Intérêts divergents Règles différentes, mal comprises ou non appliquées Conflit aggravé par des valeurs opposées ou des représentations négatives Conflit d’intérêt entre deux positions Solution : Recadrer, négocier, obtenir un engagement à se conformer au cadre Solution : Communication non-violente « agree to disagree », reconnaissance de ses propres stéréotypes et biais, ouverture Négociation dans un cadre clairement défini Précision sur les engagements réciproques « Ferme et précis sur le cadre, souple dans la communication »
  19. 19. Agilité ou fiabilité ? Hint : or both!
  20. 20. Agilité / fiabilité ▪ Agilité managériale/dans les affaires ▪ Concilier précision (cadre, communication) et souplesse (sens du contexte) ▪ Agilité comportementale ▪ Savoir s’adapter sans juger ▪ Agilité culturelle ▪ Développez votre « flair situationnel »
  21. 21. Le parcours vers le leadership interculturel On devient leader en modifiant progressivement son focus : • Expert : centré sur les connaissances, puis • Manager : centré sur les processus et l’efficacité • Leader : centré sur les personnes
  22. 22. Le parcours vers le leadership interculturel Le leadership interculturel exige de mettre en œuvre des talents et compétences spécifiques
  23. 23. Une envie, un besoin ▪ L’interculturel : un niveau de complexité supplémentaire dans les projets ▪ Une approche souvent centrée sur les pays « exotiques » et les stéréotypes ▪ Une expérience à partager Pourquoi ce livre?
  24. 24. L’essentiel en quelques mots … ▪ La découverte des écarts culturels ▪ La mise en place d’un cadre ▪ Leadership : l’agilité interculturelle
  25. 25. La collection interculturelle AFNOR
  26. 26. Asianoveo, la communauté d’affaires franco-asiatique ww.asianoveo.com

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