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Vom agilen Team zur agilen Organisation

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Warum wollen wir eigentlich agiler werden? Was bedeutet das eigentlich genau? Wie findet man sein optimales Setup und woran erkennt man, ob man auf dem richtigen Weg ist? Wie überträgt man Verantwortung um Selbstorganisation zu fördern? Welche Aufgabe hat das Management dabei?

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Vom agilen Team zur agilen Organisation

  1. 1. VOM AGILEN TEAM
 ZUR AGILEN ORGANISATION Arbeit in Wertschöpfung konvertieren 2017 © Robert Gies - (agile-lead.com) Cross-funktionale Zusammenarbeit QA Developer DevOps UI/UX Team PO Architect Unit Team Circle
  2. 2. Evangelist for Business Agility & Lean Software Development agile-lead.com @rgies Robert Gies Vice President Development #AGILE LEADERSHIP - #LEAN DEVELOPMENT - #MANAGEMENT 3.0 #AGILITY - #SCRUM - #KANBAN - #COACHING - #AGILE TRANSITION #DIGITAL CHANGE - #NEW WORK - #BUSINESS AGILITY SHOPGATE GMBHMobile E-Commerce Leader • Founded 2009 • 220+ employees (55 IT people) • 5 offices in 3 countries • Shopgate Campus in Castle Butzbach Robert
  3. 3. Agil - Was ist das eigentlich?
  4. 4. AGILITÄT WAS VERSTEHT MAN EIGENTLICH UNTER AGILITÄT? "Die Kunst souverän mit Veränderung umzugehen." "Eine Einstellung die Veränderung als Normalität betrachtet."
  5. 5. Aber ist das wirklich schon alles..?
  6. 6. MEILENSTEINE DER AGILITÄT HISTORIE Lehre Kampfkunst • Lernen (SHU) • Anwenden (HA) • Verbessern (RI) 1200 vor 1000 Jahren Mindset & Methodik KAIZEN • Lean Production • JiT, Reduce Waste • PDCA, Gemba • Kanban Flow 1947 Mindset ZEN • Klarheit • Respekt • Harmonie • Achtsamkeit 1100 P. Drucker 1940 New Management • MbO (OKR) • Menschenbild • Kundenfokus • Wissensarbeit • Selbstorganisation • Autonomie 1995 Agile Rollen Scrum • Jeff Sutherland • Ken Schwaber • Product Owner • Scrum Master Manifesto 2001 Agiles Mindset • Individuen und Interaktion • Funktionierende Software • Zusammenarbeit mit dem Kunden • Reagieren auf Veränderung Agile Ziele OKR 1999 • Bottum-up Management • Big Picture • Transparenz • Einbindung Heute 2011 Agile Management Mgmt 3.0 • Kudos • Delegation • Practices • Enpowerment • Workouts Agile Scaling 2011+ Frameworks • SAFe, Less, Nexus • Holacracy • Spotify Modell • Scrum@Scale
  7. 7. EVOLUTIONSSTUFEN ENTWICKLUNGSLEVEL DER AGILITÄT
  8. 8. “ „ – Robert Gies - Evangelist for Business Agility & Lean Software Development DER WEG IN RICHTUNG AGILES HANDELN BEGINNT BEI DER INNEREN EINSTELLUNG
  9. 9. AGILITÄT VERSTEHEN MENSCHENBILDER DER THEORIE X UND Y Die Menschenbilder der Theorie X von Douglas McGregor im Vergleich zu Theorie Y
  10. 10. AGILITÄT VERSTEHEN ALTE DENKWEISEN VERÄNDERN „VERTRAUEN IST GUT, KONTROLLE IST BESSER!“ „KONTROLLE IST GUT, VERTRAUEN IST BESSER!“
  11. 11. Warum wollen wir eigentlich agiler werden?
  12. 12. KLASSISCHE ORGANISATION ORGANISATIONSSTRUKTUR + einfacher Steuerungsprozess + hohe Qualifikation und 
 unternehmerisches Denken nur
 auf Führungsebene notwendig
 - wenig Innovation - träger Lernprozess - Wissensinseln & Engpässe in der
 Organisation - fehlende Anpassungsfähigkeit
  13. 13. “ „ – Robert Gies - Evangelist for Business Agility & Lean Software Development WER NUR NACH COMMAND&CONTROL FÜHRT SCHAFFT ENGPÄSSE UND VERHINDERT INNOVATION
  14. 14. Geschäftsaufgabe 25. April 2014 Insolvenzantrag 19. Januar 2012 Produktions- einstellung 2015 HELDEN DER UNTERNEHMENSGESCHICHTE
  15. 15. ZEITEN ÄNDERN SICH DIGITALISIERUNG & TECHNOLOGISCHER FORTSCHRITT Taylor Wanne aus Organisation für Komplexität von Niels Pfläging
  16. 16. NEUE GESCHÄFTSMODELLE VERÄNDERN DIE WELT INNOVATION HEUTE Das größte Taxiunternehmen in der Welt besitzt keine eigenen Taxis.
 Der größte Anbieter von Übernachtungen besitzt keine Immobilien. Das größte Kinounternehmen in der Welt
 besitzt keine eigenen Kinos. „The Innovator’s Dilemma“ - 1997 Clayton M. Christensen
  17. 17. SELBSTREGULIERENDE SYSTEME AUTONOMIE UND SELBSTBESTIMMUNG
  18. 18. AGILE – LERNENDE ORGANISATION ORGANISATIONSSTRUKTUR + hohes Potential für Innovation + gute Lern- und Anpassungsfähigkeit + weniger Handlungsengpässe + verteiltes Wissen
 - benötigt engagierte und 
 unternehmerisch denkende
 Mitarbeiter - mehr Fehler, die durch Lernen & 
 Experimentieren entstehen - mehr Aufwände für Kommunikation, 
 Lernen und Mitarbeiterentwicklung
  19. 19. AGILE TEAMS (AGILE METHODEN & RITUALE)
  20. 20. maximal mögliche soziale Beziehungen (kognitive Grenze) 155 35 500 1500 maximal sinnvolle Größe einer Geschäfteinheit high Performance Team mit 3-5-7 Personen (intensive soziale Beziehung) Team Kleine Gruppe Große Gruppe Intime Freunde Vertraute Gute Freunde 150 Unit Bekannte UnbekannteEntfernte Bekannte SOZIALE BEZIEHUNGEN SIND WICHTIG FÜR EINE GUTE ZUSAMMENARBEIT AGILE ZUSAMMENARBEIT „Soziale Beziehungsebene im Team“ nach Robin Dunbar
  21. 21. CRM /
 Consumer ERP /
 OEM Tools /
 Internal Platform /
 Dealer AUFTEILUNG & ABHÄNGIGKEITSMANAGEMENT AGILE BUSINESS UNITS Produkte /
 Lösungen Produkte oder Marktsegmente?
  22. 22. AGILES TEAM BUILDING AUSRICHTUNG & TEAM SETUP IN SELBSTORGANISATION Technische Skills Klaus Müller Soft Skills UI/UX DevOps Frontend Backend Architekt QA Macher Perfektionist Wegbereiter Vermittler Innovator Spezialist SED Card Soft Skills Hier ist der Platz für das Team Mission Statement. Backlog o Epic1 o Epic2 o Epic3 o Epic4 Team Name Macher Perfektionist Wegbereiter Vermittler Innovator Spezialist Product Owner Dev Ops UI/UX Backend Frontend Architect Scrum Master QA ? ? Team Canvas Check PDCA Iteration Act Planung (Kick-off) Do Manifestierung Beobachter Problemanalytiker, sucht neue Ansätze und überzeugt andere. W issensorientiert Innovator Bringt neue Ideen hervor und exper- imentiert gerne. WissensorientiertSpezialist Wissensorientiert Setzt professionelle Standards durch und trägt das nötige Fachwissen bei. Stärken Poker Team Contract DoD Team DefinitionMission ... Units Team Identity Ergebnis Review Retrospektive Plan Agiles Team Building in Selbstorganisation – www.agile-lead.com
  23. 23. Wir haben agile
 cross-funktionale Teams. Was jetzt? Cross-funktionale Zusammenarbeit QA Developer DevOps UI/UX Team PO Architect
  24. 24. AGILE ORGANISATION (KOMMUNIKATION, ZUSAMMENARBEIT & SYSTEME) Unit Team Circle
  25. 25. HERAUSFORDERUNGEN EINER AGILEN ORGANISATION DIE AGILE ORGANISATION
  26. 26. ENTSCHEIDUNGEN DELEGIEREN VERANTWORTUNGSÜBERGABE Tell ConsultSell Agree Advise Inquire Delegate working hours vacation team events Manager Team Manager + Team Delegation Board – www.management30.com Nicht die Arbeit sondern die Entscheidungen delegieren! Beobachter Problemanalytiker, sucht neue Ansätze und überzeugt andere. W issensorientiert Innovator Bringt neue Ideen hervor und exper- imentiert gerne. WissensorientiertSpezialist Wissensorientiert Setzt professionelle Standards durch und trägt das nötige Fachwissen bei.
  27. 27. SITUATIVE FÜHRUNGSSTILE ENTSTEHUNG VON SELBSTORGANISATION SellTell Consult Agree Advice DelegateInquire Forming Storming Norming Performing Delegation State DIRECTIVE SUPPORTIVE Low High Directing Coaching Supporting Delegating self-organization 100% 0% 80% 50% Mit situativer Führung zur Selbstorganisation – www.agile-lead.com Aufgabenverteilung nach Command & Control Prinzip Zielvorgabe mit Coaching zur Zielerreichung Zielvereinbahrung mit Unterstützung auf Anfrage Emotionale Führung mit Mindset und Fokus auf Wertschöpfung
  28. 28. ERFOLGE MÜSSEN TRANSPARENT SEIN UND ZELEBRIERT WERDEN MOTIVATION & ENGAGEMENT
  29. 29. MITARBEITER ENGAGEMENT MITARBEITER PASSION & ZUFRIEDENHEIT Office Vibe – www.officevibe.com
  30. 30. AGILE METRIKEN VERÄNDERUNGEN MESSEN UND VALIDIEREN Agile Dashboard for Jira – www.lean-flow.io
  31. 31. BUSINESS AGILITY VALUE & FLOW OPTIMIERUNG Realtime Board – www.realtimeboard.com AGILE 35 32wip limit developmentclarification delivery validation
  32. 32. 100% AUSLASTUNG ENTSPRICHT STAU ÜBERLASTETE SYSTEME
  33. 33. STABILE AGILE SYSTEME WIE GUT FUNKTIONIERT UNSER AGILES SYSTEM? Cycle Time Scatterplot – www.actionableagile.com
  34. 34. FLIGHT LEVEL BUSINESS AGILITY @klausleopold www.LEANability.com consolidate realize learnexperiment develop review DONEanalyze develop review DONEanalyze Develop Review DONEAnalyze flow 1 flow 2 flow N Level 1: operational Level 2: end-2-end flow(s) operative portfolio Level 3: strategic portfolio … team 1 team 2 team N organization 1 FLIGHT LEVELS @klausleopold www.LEANability.com HOW? WHO? WHEN? consolidate realize learnexperiment WHY? WHERETO? deliver DONErealizeconcept deliver DONErealizeconcept deliver DONErealizeconcept organization N … Flight Level - Klaus Leopold – www.leanability.com
  35. 35. ZUSAMMENARBEITSKREISE COMMUNITY OF PRACTICE & CIRCLE Unit Team Circle ARCHITECTURE COP SEC-OPS COP FRONTEND COP AGILE COP PRODUCT OWNER COP SALES COP
  36. 36. ABHÄNGIGKEITEN ZWISCHEN DEN TEAM MANAGEN ABHÄNGIGKEITSMANAGEMENT
  37. 37. AGILE ABSTIMMUNG SYSTEMGESTÜTZTE ABSTIMMUNG & ENTSCHEIDUNGSFINDUNG #slack – www.slack.com
  38. 38. INNOVATION IDEA PORTAL
  39. 39. INNOVATION EXPLORATION DAY
  40. 40. INNOVATION PRODUKT BAZAR
  41. 41. VOM AGILEN TEAM ZUR AGILEN ORGANISATION FAZIT Fokus auf Wertschöpfung setzen Arbeit und Erfolge Transparent machen Gesamtes System optimieren Metriken definieren und Messen Abhängigkeiten managen Entscheidungen delegieren Unternehmensweite Zusammenarbeit fördern
  42. 42. Feedback über Twitter: @rgies VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!

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