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Prise de décision et Gouvernance - IFAG RUN - part 2

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Prise de décision et Gouvernance - IFAG RUN - part 2 - Janvier 2016

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Prise de décision et Gouvernance - IFAG RUN - part 2

  1. 1. Prise  de  décision  et  Gouvernance   IFAG  Réunion  –  Janvier  2016   Part  2  
  2. 2. Quel  est  le  meilleur  modèle  de   gouvernance  ?       •  Les  modes  de  gouvernance  impliquant  une  forte   parEcipaEon  de  l’État  ont  montré  leurs  limites  ;   •  Le  contrôle  externe  des  dirigeants  par  les  seuls   mécanismes  des  marchés  boursiers  présente  un  risque   certain  ;     •  Les  modèles  associant  en  interne  les  différents   partenaires  de  l’entreprise  (représentants  des  salariés,   banques…)  ont  prouvés  leur  efficacité  ;  
  3. 3. La  créa'vité  managériale     «  Les  entreprises  qui  ont  les  meilleures  performances  sont  celles  qui  se   disEnguent  par  de  nouveaux  styles  de  management  et  par  des  méthodes   de  communicaEon  différenciées  »  :   •  un  management  basé  davantage  sur  la  persuasion  et  l'influence     •  la  recherche  permanente  de  soluEons  innovantes  et  inédites   •  leur  communicaEon  est  moins  verEcale,  et  se  double  d'une   communicaEon  virale  à  travers  les  réseaux  sociaux  et  les  nouveaux   médias  qui  viennent  en  complément  de  la  communicaEon   tradiEonnelle.»     •  À  l'instar  de  certains  dirigeants  qui  n'hésitent  pas  à  uEliser  les  blogs.   Trois  atouts  clés   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   3  
  4. 4. 3  atouts  clés   Être  très  proche  de  ses  clients  :     «  Les  entreprises  performantes  sont  celles  qui  parviennent  à  exploiter   l'immense  quanEté  d'informaEon  aujourd'hui  disponible  afin  de  mieux   comprendre  les  abentes  de  leurs  clients  ».     Ce  sont  des  entreprises  qui  appliquent  l'analyse  prédicEve  des  données,  non   plus  seulement  à  leurs  processus  internes  mais  à  toute  l'informaEon   disponible  en  dehors  de  l'entreprise.     Analyser,  corréler  et  enrichi  pour  que  cebe  informaEon  devienne   compréhensible  et  exploitable  pour  prendre  de  meilleures  décisions   Faire  largement  parEciper  ses  clients  dans  le  processus  de  créaEon  de   nouveaux  produits  et  services.     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   4  
  5. 5. 3  atouts  clés     la  dextérité  opéra'onnelle  :       Les  nouveaux  leaders  sont  des  dirigeants  qui  se  caractérisent  par  leur  rapidité   de  décision.       Cela  suppose  notamment  une  gouvernance  appropriée  :  il  ne  faut  pas  avoir  à   passer  par  dix  comités  différents  et,  pour  cela,  il  est  nécessaire  de  mebre  en   place  une  capacité  de  décision  décentralisée»,  observe  Raphaël  Capelli,  IBM.     Les  dirigeants  qui  privilégient  la  dextérité  opéraEonnelle  prévoient,  par   rapport  à  l'ensemble  des  dirigeants,  20  %  de  chiffre  d'affaires   complémentaire  provenant  de  nouvelles  sources.   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   5  
  6. 6. LES  TYPES  DE  DÉCISIONS   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   6  
  7. 7. Igor  Ansoff  (1918  –  2002)     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   7   Igor  Ansoff  a  proposé  une  classificaEon   des  décisions  en  foncEon  de  leur  objet  :   •  Igor  Ansoff  (1918  –  2002)   •  Né  en  Russie,  il  émigre  aux  Etats-­‐Unis   où  il  a  exercé  des  acEvités  de  conseil   auprès  de  grandes  entreprises  tout  en   poursuivant  une  carrière   d’universitaire.    
  8. 8. Les  différents  types  de  décisions     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   8   •  les  décisions  stratégiques  concernent  les  relaEons  de   l’entreprise  avec  son  environnement  (ex.  :  décision  de  produire  un   nouveau  type  de  voiture  à  desEnaEon  des  pays  émergents…)  ;   •  les  décisions  tac'ques  (ou  administraEves)  sont  relaEves  à   la  gesEon  des  ressources  (ex.  :  décision  d’acquérir  un   brevet,  d’organiser  des  formaEons  pour  les  salariés…)  ;   •  les  décisions  opéra'onnelles  portent  sur  l’exploitaEon   courante  de  l’entreprise  (ex.  :  établissement  des  plannings,   décision  de  réapprovisionnement  en  pièces  détachées…).    
  9. 9. Les  différents  types  de  décisions     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   9  
  10. 10. Les  différents  types  de  décisions     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   10   •    les  décisions  de  planifica'on  (ex.  :  localisaEon   des  locaux,  fusion…)  ;   •  les  décisions  de  pilotage  (ex.  :  lancement  d’une   campagne  promoEonnelle…)  ;   •  les  décisions  de  régula'on  (ex.  :  renouvellement   des  stocks…).  
  11. 11. Les  6  stades  de  la  décision  selon  Peter   Drucker     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   11   1.  Catégoriser  le  problème  :  générique  ou  excepEonnel  ?   2.  Définir  le  problème.   3.  Spécifier  les  réponses  au  problème,  quelles  en  sont  les  limites  ?   •  Quels  sont  les  objecEfs  visés  ?   •  Quels  sont  les  buts  minimums  ?   •  Quelles  condiEons  doit-­‐elle  saEsfaire  ?   4.  Décider  ce  qui  est  "juste"  plutôt  que  ce  qui  est  "acceptable".   5.  Inclure  dans  la  construcEon  de  la  décision  les  acEons  nécessaires  pour  la   mebre  en  oeuvre.   •  Qui  est  concerné  par  la  décision  ?   •  Quelles  acEons  doivent  être  entreprises  ?   •  Qui  doit  les  entreprendre  ?   •  Comment  faire  pour  convaincre  les  opposants  ?   6.  Vérifier  la  faisabilité  et  l'efficacité  de  la  décision  vis-­‐à-­‐vis  du  cours  actuel   des  événements.  
  12. 12. Quelques  bonnes  praEques  des   décideurs  efficaces     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   12   •  Les  décideurs  efficaces  quesEonnent  :  que  faut-­‐il  faire  ?   •  Ils  quesEonnent  encore  :  qu'est-­‐ce  qui  est  bon  et  juste  pour   l'entreprise  ?   •  Ils  développent  les  plans  d'acEon.   •  Ils  prennent  leurs  responsabilités  vis-­‐à-­‐vis  des  décisions.   •  Ils  prennent  leurs  responsabilités  vis-­‐à-­‐vis  de  la   communicaEon.   •  Ils  se  focalisent  sur  les  opportunités  et  non  sur  les  problèmes.   •  Ils  animent  des  réunions  producEves.   •  Ils  disent  "Nous"  plutôt  que  "Je".  
  13. 13. LE  PROCESSUS  DE  DÉCISION   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   13  
  14. 14. Les  4  phases  du  processus  de  prise  de   décision  en  entreprise     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   14   Phase  de   formalisaEon   Phase   d’instrucEon   Phase  de   choix   Phase   d’éxécuEon  
  15. 15. Phase  de  formalisaEon  de  prise  en   compte  de  l'alerte     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   15   •  Prise  de  conscience  de  la  situaEon   •  Un  événement  nécessite  une  réacEon,  ou  une  opportunité   mérite  que  l'on  s'y  abarde   Phase  de   formalisa'on   Phase   d’instrucEon   Phase  de   choix   Phase   d’éxécuEon  
  16. 16. Phase  d'instrucEon     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   16   •  Collecte  d'informaEons   •  Analyse  des  situaEons  antérieures   •  Etudes  de  soluEons  en  place,  de  bonnes  praEques   •  Collecte  d'avis   •  Appel  à  expert   Phase  de   formalisaEon   Phase   d’instruc'on   Phase  de   choix   Phase   d’éxécuEon  
  17. 17. Phase  de  choix     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   17   •  La  décision  est  prise,  le  passage  à  l'acEon  n'est  plus  loin   •  La  soluEon  est  choisie   •  Le  plan  d'exécuEon  est  évalué   •  Les  contraintes  et  condiEons  d'applicaEon  ont  été   correctement  précisées   •  Les  risques  d'échec  sont  évalués   •  Les  facteurs  de  succès  sont  idenEfiés   •  La  décision  est  théoriquement  viable   Phase  de   formalisaEon   Phase   d’instrucEon   Phase  de   choix   Phase   d’éxécuEon  
  18. 18. Phase  d'exécuEon     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   18   •  Passage  à  l'acEon   •  DéfiniEon  des  acEons,  des  objecEfs,  de  la  métrique   •  DéfiniEon  des  acteurs  concernés   •  DéfiniEon  des  responsabilités   Phase  de   formalisaEon   Phase   d’instrucEon   Phase  de   choix   Phase   d’éxécu'on  
  19. 19. Les  pièges  de  la  prise  de  décision     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   19   «  Le  décideur  n'est  pas  toujours  celui  que  l'on  croit  »   Phase  de   formalisaEon   Phase   d’instrucEon   Phase  de   choix   Phase   d’éxécu'on   Prise  de   conscience  du   problème,  le   décideur  peut   être  influencé   par  ses   proches.     Les  experts,  conseils  et  consultants   ont  de  mulEples  moyens  d'infléchir   le  sens  de  la  décision.     Les   exécutants   ont  quasi   toute  laEtude   pour   intervenir  à   leur  tour  
  20. 20. La  décision  est  une  prise  de  risque     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   20   La  prise  de  décision  n'est  pas  une  situaEon  de  tout  repos.   L'incerEtude  ambiante,  caractérisEque  d'un  environnement   complexe  et  chaoEque,  limite  la  percepEon  de  signaux  clairs  et   nets.       D'autre  part,  la  rapidité  du  changement  ne  laisse  que  peu  de   temps  aux  délibéraEons  et  ne  permet  pas  d'envisager  toutes  les   éventualités.       Il  faut  agir  vite,  les  opportunités  n'aMendent  pas.  C'est  en  cela   que  la  prise  de  décision  est  surtout  une  prise  de  risque.  
  21. 21. Les  4  types  d'environnement   décisionnel     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   21  
  22. 22. Modèle  simple     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   22   Le  modèle  simple  correspond  à  un  contexte  stable  où  les  changements  sont   lents  ou  prévisibles.  Les  relaEons  sont  bien  définies,  les  faits  sont  clairs,  les   décisions  apportent  les  résultats  abendus.  C'est  dans  ce  cadre-­‐ci  que  l'on   peut  situer  la  typologie  de  l'homo  oeconomicus.     La  grande  majorité  des  entreprises  bâEssent  encore  leur  système  décisionnel   en  supposant  évoluer  en  un  contexte  de  cet  ordre-­‐ci.   MulEplicaEon  des  systèmes  de  reporEng  empilés  pour  un  meilleur   contrôle,  décisions  concentrées  en  bien  peu  de  mains  et  croyance   excessive  dans  le  pouvoir  de  "l'informaEon  décisive"  en  sont  les   caractérisEques  les  plus  courantes.       Les  slogans  du  type  "Pour  décider,  il  faut  la  bonne  informa'on"  s'inscrivent   dans  ce  modèle  autant  théorique  qu'irréel.  
  23. 23. Modèle  compliqué     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   23   Les  liens  sont  un  peu  embrouillés,  les  relaEons  de  cause  à  effet  ne  sont  pas   évidentes  au  premier  coup  d'oeil.  L'objecEf  est  de  simplifier  le  modèle  afin   d'arriver  au  modèle  simple.  C'est  un  travail  de  spécialiste,  et  c'est  là  en  fait  la   finalité  des  méthodes  de  management.       Les  méthodes  de  management  sont  structurantes.  Elles  cherchent  à  réduire   la  complicaEon  afin  d'abouEr  à  un  modèle  simple.   Le  risque  à  craindre  n'est  autre  que  de  chercher  à  trop  structurer  et  de   simplifier  au  delà  du  raisonnable,  bref  de  délivrer  un  modèle  "simpliste".       D'autre  part,  considérer  le  contexte  comme  compliqué  lorsqu'il  est  plutôt   complexe  est  vraisemblablement  le  principal  défaut  de  ces  méthodes   radicales.       La  complexité  ne  se  simplifie  pas.    
  24. 24. Modèle  Complexe     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   24   Les  liaisons  sont  mulEples,  les  interprétaEons  tout  autant.     Aucune  réponse  claire  n'émerge  naturellement.       De  toute  façon,  il  n'y  a  pas  de  réponse  unique.  Il  est  donc  impossible  de   maintenir  l'ensemble  des  décisions  en  un  point  unique.     La  prise  de  décision  doit  être  réparEe  sur  le  terrain.     Pour  cela,  il  n'existe  guère  d'autre  soluEon  que  de  jouer  la  carte  de  la   coopéraEon.  Les  organisaEons  horizontales  mulEpliant  les  points  de   traitement  de  l'informaEon,  capables  de  décider  localement  tout  en   facilitant  la  coopéraEon,  sont  bien  plus  adaptées  à  ce  type   d'environnement.       Les  déclinaisons  "2.0"  type  Web  2.0  ou  BI  2.0  sont  les  ou'ls  pour  bâ'r  le   système  décisionnel.  
  25. 25. Modèle  chaoEque     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   25   A  l'incerEtude  s'ajoute  la  rapidité  du  changement.       Peu  de  temps  pour  analyser  les  informaEons,  impossibilité  d'envisager  tous   les  risques  avant  de  prendre  la  décision.  Les  relaEons  de  cause  à  effet  sont   quasiment  impossibles  à  idenEfier  exhausEvement.  L'environnement  est   instable,  nous  sommes  dans  un  contexte  chaoEque.     C'est  vraisemblablement  là  où  la  BI  3.0,  proposant  une  analyse  plus   étendue  des  connaissances  (web  sémanEque)  et  prédicEve  vient  renforcer   les  ouEls  coopéraEfs  développés  pour  le  stade  précédent.       L'objec'f  étant  de  se  rapprocher  du  modèle  complexe  précédemment   décrit.    
  26. 26. Décider  dans  le  chaos  management  !   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   26   Manager  IncerEtude   ImperfecEon   Ambiguïté   Ambivalence   Paradoxe   FrustraEon   Capacité  de   changement   Le  manager  doit  pouvoir  gérer  ces  paramètres  en  restant  en  OKNESS  avec  ses  équipes  
  27. 27. LES  OUTILS  D’AIDE  À  LA  DÉCISION   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   27  
  28. 28. Aider  à  la  décision   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   28   Hiérarchiser  les  priorités   Choisir  les  bonnes  solu'ons   •  La  matrice  d’Eisenhower   •  Le  diagramme  de  Pareto   •  Les  arbres  d’objec'fs   •  Le  diagramme  d’affinités  
  29. 29. La  Matrice  d’Eisenhower     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   29   ObjecEf  :   Un  ouEl  de  classificaEon  méthodique  des   priorités  et  d’appréciaEon  des  urgences,   permebant  la  gesEon  et  la  régulaEon  des   acEvités  
  30. 30. La  Matrice  d’Eisenhower     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   30  
  31. 31. Le  diagramme  de  Pareto   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   31   Objec'fs  :   •  Faire  apparaître  les  causes  essenEelles  d’un  probleme   •  Hierarchiser  les  causes  d’un  problème   •  Evaluer  les  effets  d’une  soluEon   •  Mieux  cibler  les  acEons  à  mebre  en  oeuvre   Méthodologie  :   •  Etablir  la  liste  des  données   •  Qualifier  chacune  de  ses  données   •  Calculer  chaque  valeur  par  le  %   •  Représenter  le  graphique  des  valeurs  ajoutées  
  32. 32. Le  diagramme  de  Pareto   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   32  
  33. 33. L’arbre  d’objecEfs   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   33   Objec'f  :     •  Méthode  qui  intervient  après  la  réalisaEon  du  diagnosEc   •  Enoncer  l’objecEf  du  projet  sous  la  forme  d’un  verbe  à  l’infiniEf  suivi   d’un  objet  (exemple  :  promouvoir  le  territoire).  La  construcEon  de   cet  ouEl  conduit  à  un  ensemble  d’objeEfs  pour  le  projet  que  l’on   peut  shémaEser  en  un  «  arbre  »   Méthodologie  :   •  Déterminer  la  problémaEque  centrale  à  résoudre  collecEvement   •  IdenEfier  en  commun  l’objecEf  général  pour  le  projet.  Cet  objecEf   est  placé  en  haut  de  l’arbre  et  les  autres  objecEfs  lui  sont  reliés   •  Chaque  parEcipant  ordonne  les  foncEon  principales,  des  foncEons   secondaires.  Grace  à  la  regle  de  ramificaEon,  on  va  développer   l’arbre  jusqu’au  niveaux  les  plus  faibles  (limiter  à  4  ou  6  niveaux)  
  34. 34. L’arbre  d’objecEfs   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   34  
  35. 35. Le  diagramme  d’affinités  ou  méthode   KJ  de  Kawakita  Jiro     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   35   Objec'f  :   Organiser  les  idées  émises  par  un  groupe  et  les  structurer  par  thèmes.  Les   catégories  ne  doivent  pas  être  préétablies  mais  consEtuées  sur  la  base  des  liens   que  les  idées  ont  entre  elles    Méthode  :   Tous  les  membres  du  groupe  s’accordent  sur  le  problème  à  discuter   Chaque  membre  écrit  en  silence  ses  réponses  sur  3  ou  5  fiches  ou  post-­‐it  :  une  idée  par  fiche   Toutes  les  fiches  sont  réunies,  et  étalées  sans  ordre  apparent  pour  que  tous  puissent  les  voir   Puis  le  groupe  bouge  les  fiches  pour  consEtuer  des  groupes  d’idées  similaires  ou   approchantes   Puis  clarifier  et  discuter  chaque  idée  d’une  catégorie  pour  lui  abribuer  un  Etre   Pour  les  peEts  regroupements,  essayer  de  les  insérer  dans  un  catégorie  plus  large   Inversement  pour  les  groupes  volumineux,  discuter  avec  l’ensemble  de  l’équipe  la  possibilité   de  les  diviser  pour  gagner  en  précision   Enfin,  le  groupe  choisi  le  thème  qu’il  souhaite  étudier  pour  résoudre  le  problème  évoqué  au   départ  
  36. 36. Le  diagramme  d’affinités   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   36  
  37. 37. Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   37  
  38. 38. ENTREPRISES  ET  RSE   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   38  
  39. 39. La  RSE  qu’est-­‐ce  que  c’est  ?   •  La  responsabilité  sociétale  des  entreprises  (RSE)  est  aussi  dénommée,   selon  les  auteurs  et  le  contenu  qui  lui  est  donné,  responsabilité  sociale.   Cela  peut  évidemment  prêter  à  confusion  puisque,  selon  le  cas  :   «  sociétal  »  peut  désigner  :   •  tout  ce  qui  concerne  la  société,  donc  à  la  fois  l'environnement  et  le  social  ;   •  ou  seulement  les  relaEons  sociales  à  l'exclusion  des  relaEons   professionnelles  dans  l'entreprise  :  relaEons  avec  la  communauté,   mécénat,  etc.   «  social  »  peut  désigner  :   •  seulement  les  relaEons  entre  employeurs  et  employés  (comme  dans  les   expressions  «  dialogue  social  »,  «  partenaires  sociaux  »,  qui  désignent   leurs  représentants)  ;   •  tout  ce  qui  concerne  la  société,  y  compris  l'environnement  (en  ce  sens,  «   social  »  et  «  sociétal  »  peuvent  être  équivalents,  ce  que  recouvre  aussi  le   terme  anglais  de  corporate  social  responsibility).   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   39  
  40. 40. Sur  le  fond   la  RSE  est  un  enjeu  de  société  pour  lequel  de  nombreux  acteurs  se  sont   mobilisés  :   •  pour  faire  reconnaître  que  les  entreprises  n'assumaient  pas  suffisamment   leurs  responsabilités,     •  à  l'inverse  pour  soutenir  qu'elles  pouvaient  en  assumer  aussi  au-­‐delà  des   seules  exigences  réglementaires.     Il  n'existe  donc  pas  une  seule  définiEon  possible  et  les  praEques  sont  très   variables  (dont  on  ne  connaît  le  plus  souvent  que  ce  que  déclarent  les   entreprises  elles-­‐mêmes,  directement  (rapport  annuel,  par  exemple)  ou   indirectement  (quesEonnaires  de  l'enquête  INSEE  ou  d'agences  de  notaEon)).       Certaines  proposiEons  ont  cependant  une  valeur  de  référence  parEculière  :   celle  de  la  norme  ISO26000,  adoptée  en  2010  ;  celle  de  la  Commission   européenne,  précisée  dans  une  CommunicaEon  de  2011  après  son  Livre  vert   en  2001.   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   40  
  41. 41. En  terme  de  gouvernance   La  RSE  se  traduit  ou  devrait  se  traduire  de  différentes  manières  :   •  La  définiEon  d'une  éthique,  formalisée  dans  une  charte   •  La  mise  en  relaEon  avec  les  parEes  prenantes  de  l'entreprise  (tous  acteurs   ayant  des  intérêts  dans  la  gesEon  de  l'entreprise  :  clients,  fournisseurs,   employés,  associaEons  locales,  collecEvités  territoriales,  société  civile   représentée  par  les  ONG)   •  La  mise  en  place  de  programmes  de  gesEon  des  risques   •  Une  surveillance  accrue  des  principes  de  sécurité   •  Une  veille,  notamment  environnementale,  sociale,  sociétale,  et  juridique   •  des  projets  de  gesEon  des  connaissances  en  support  à  l'innovaEon  qui   impliquent  également  plusieurs  types  d'agents  économiques  :  les  acteurs   publics  territoriaux  de  l'enseignement  et  de  la  recherche   •  des  programmes  d'assurance  qualité,  avec  la  mise  en  œuvre  de  nouvelles   normes   •  La  corrélaEon  avec  la  nature  du  lien  social  et  de  la  performance   •  une  communicaEon  interne  et  externe,  avec  notamment  des  bilans  sociaux  et   environnementaux   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   41  
  42. 42. En  terme  de  gouvernance   •  L'approche  RSE  peut  permebre  de  mebre  en  œuvre,  entre   autres,  de  nouvelles  régulaEons  et  une  meilleure   gouvernance  d'entreprise,  que  l'entreprise  soit  grande,   moyenne  ou  peEte,  dans  les  pays  dits  développés,  comme   dans  les  pays  en  développement.   •  Son  avantage  résiderait  en  l'instauraEon  d'une  meilleure  «   contextualisaEon  »  des  acEvités  économiques  des   entreprises,  une  meilleure  structuraEon  des  relaEons  avec   les  parEes  prenantes,  et  théoriquement  une  meilleure   gouvernance  d'entreprise.   •  Chaque  entreprise  adapte  cebe  démarche  à  son  rythme  et   selon  sa  culture     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   42  
  43. 43. Enjeux  de  la  RSE   •  La  mise  en  œuvre  de  la  responsabilité   sociétale  est  l'occasion  pour  l'entreprise  de   définir  une  nouvelle  stratégie  :   – quelles  sont  les  opportunités  et  les  menaces  liées   aux  mutaEons  de  ses  marchés  ?   – quelles  sont  les  forces  et  les  faiblesses  de   l'entreprise  ?   – Les  enjeux  peuvent  être  analysés  par  rapport  aux   abentes  et  intérêts  des  parEes  prenantes  de   l'entreprise.   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   43  
  44. 44. La  RSE  pour  gagner  en  compéEEvité     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   44   Une  étude  récente  de  France  stratégie  démontre  que  la  mise  en   place  d’une  démarche  cohérente  de  responsabilité  sociétale  des   entreprises  (RSE)  se  traduit  par  un  gain  de  performance   économique  en  moyenne  de  l’ordre  de  13  %.    
  45. 45. Le  pilotage  de  la  RSE,  une  obligaEon   légale  pour  les  grandes  entreprises     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   45   Dans  les  entreprises  de  plus  de  500  salariés,  la  mise  en   place  d’indicateurs  RSE  est  encouragée,  sinon  imposée,  par   la  loi  Grenelle  II  qui  prévoit  l’intégraEon  d’informaEons   sociales  et  environnementales  dans  le  rapport  annuel  de   gesEon.    
  46. 46. Un  pilotage  présent  dans  les  PME,   voire  dans  les  TPE     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   46   Sociaux   +++   Environnementaux   +   Territoriaux   -­‐-­‐-­‐   Gouvernance   …   Économique   ++  
  47. 47. La  mise  en  place  d’un  pilotage  de  la   RSE  dans  les  PME     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   47   Le  pilotage  de  la  RSE  n’est  pas  réservé  aux  grandes  entreprises.  Il  est  même   plus  simple  dans  les  PME  du  fait  de  la  proximité  et  d’un  périmètre  plus  réduit.       Il  s’agit  pour  les  PME  de  capitaliser  sur  cet  avantage,  afin  de  développer  des   démarches  RSE  plus  structurées  et  dont  l’impact  sur  la  performance   économique  sera  donc  plus  fort.     Pour  cela,  il  semble  nécessaire  de  développer  l’accompagnement  des  PME   dans  la  mise  en  place  de  démarches  RSE  cohérentes,  que  ce  soit  par  les   chambres  consulaires,  les  réseaux  économiques  ou  les  consultants.  Par   ailleurs,  il  faut  favoriser  la  convergence  des  indicateurs  RSE  uElisés  par  les   acheteurs  publics  et  privés,  mais  aussi  par  les  banques.       Voir  l’Observatoire  des  indicateurs  RSE      
  48. 48. L’implicaEon  des  salariés  dans  les   démarches  RSE  est  indispensable     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   48   «  les  démarches  RSE  redonnent  du  sens  au   travail  des  salariés  »  
  49. 49. Mesurer  le  retour  sur  invesEssement     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   49   Pour  plus  de  la  moiEé  des  entreprises  sondées,  la  priorité  est  de  mesurer  le   retour  sur  invesEssement  des  acEons  mises  en  place.       Cependant,  parmi  ces  entreprises,  une  sur  deux  ne  fait  aucun  bilan  chiffré   entre  le  coût  et  les  bénéfices  de  leurs  acEons  RSE.  D’ailleurs,  seuls  59  %  des   professionnels  disposent  d’indicateurs  pour  leur  permebre  de  mesurer   l’impact  des  acEons  RSE.     A  noter  que  dans  6  entreprises  sur  10,  les  acEons  et  problémaEques  RSE   dont  gérées  par  moins  d’une  personne.     Pour  ces  entreprises,    les  principales  parEes  prenantes  impliquées  dans   leurs  acEons  RSE/DD  sont  les  employés  (72  %),  les  clients  (66  %)  puis  leurs   acEonnaires  (46  %).     Les  fournisseurs  et  sous-­‐traitants  sont  moins  présents  (24  et  23  %),  qui  est   révélateur  des  différences  d’exigences  des  entreprises  vis-­‐à-­‐vis  de  leurs   prestataires.  
  50. 50. Les  freins  à  la  RSE     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   50   Certains  obstacles  freinent  les  entreprises  dans  leur  démarche   de  RSE.  Elles  citent,  entre  autres  :     •  le  manque  de  visibilité  du  retour  sur  invesEssement  (44  %),     •  le  manque  de  ressources  financières  (41  %),  le  manque  de   ressources  humaines  (37  %),   •  le  manque  de  vision  stratégique  sur  la  RSE  (35  %).  
  51. 51. 10  CLÉS  POUR  UNE  GOUVERNANCE  EN   PHASE  AVEC  SON  ÉPOQUE  ET  EFFICACE   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   51  
  52. 52. Diriger  avec  humilité   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   52   «  Les  dirigeants  humbles  savent   faire  la  part  des  choses  entre  le  fait  de  donner   des  ordres  aux  employés  et  celui  de   parEciper  »  
  53. 53. Intégrer  l’équipe     Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   53   «  Une  fois  par  mois,  une  semaine  par  an,  dans   le  cadre  du  programme  spécifique,  descendre   dans  l’arène  avec  ses  cadres  et  travailler  avec   ses  employés  en  tant  que  commercial,  caissier,   représentant  du  service  clients,   manutenEonnaire  »  
  54. 54. Ne  pas  juger   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   54   «  Au-­‐delà  de  l’analyse  des   performances  annuelles,  une   évaluaEon  efficace  nécessite   dialogue  et  interacEon.   Développez  une  écoute   respectueuse  et  empathique  »  
  55. 55. Ne  pas  changer  -­‐  Réinventez   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   55   «  Déterminez  si  vos  praEques  commerciales   restent  appropriées  ou  reflètent  un  statu  quo   que  votre  entreprise  a  toujours  protégé.   Décidez  s’il  convient  de  garder  les  employés   qui  résistent  au  changement  et  protègent  leur   propre  carrière  plutôt  que  votre  entreprise  »  
  56. 56. Donnez  la  priorité  à  l’inclusion   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   56   «  L’inclusion  passe  par  la   parEcipaEon  à  la  prise  de  décision.   Dans  votre  entreprise,  mebez  en   place  une  équipe  qui  vous  aidera  à   définir  votre  poliEque.  Nommez   plusieurs  représentants,  y  compris   des  individus  qui  ne  craignent     pas  de  vous  défier  »  
  57. 57. Evitez  les  effets  de  silos   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   57   «  Accepter  de  l’aide  de  l’extérieure  et   reconnaissez  l’existence  de  problèmes.  Aucune   société  ni  aucun  individu  ne  déEent  toutes  les   réponses.  Ne  laissez  pas  l’insularité  contaminer   votre  entreprise,  ce  qui  est  possible  si  vous   amenez  les  différents  services  à  entrer  en   concurrence  »  
  58. 58. Préférez  le  pragmaEsme  à  l’idéologie   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   58   «  Ceux  qui  sont  pragmaEques  affrontent  la   réalité.  Encouragez  les  individus  à  explorer  la   culture  de  leur  entreprise  »  
  59. 59. Prendre  des  décisions   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   59   «  Les  décisions  concernant  les  individus  sont   prioritaires  pour  un  dirigeant  »  
  60. 60. Faire  face  à  l’adversité   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   60   «  les  choses  sérieuses  nécessitent   des  acEons  efficaces  et  rapide.  N’hésitez   jamais  lorsque  vous  devez  faire  face  à  des   décisions  ou  des  circonstances  difficiles  »  
  61. 61. Tenir  compte  des  non-­‐clients   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   61   «  Apprendre  ce  que  les  non-­‐clients  pensent   de  votre  entreprise.  Développez  votre  image  à   l’extérieur  de  votre  marché  immédiat.  Dites   stop  au  nombrilisme  !  »  
  62. 62. Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   62   «  La  gouvernance  d’une  entreprise  doit  être  moEvante,   authenEque,  visionnaire,  et  prôner  le  changement  et   l’innovaEon  »  
  63. 63. Un  arEcle  et  une  quesEon  J   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   63   Quelle  bonne  gouvernance  pour  les  business  schools   françaises  ?     par  Jean-­‐Michel  Huet,  Edouard  Husson   Le  05/02/2015   hbp://www.insEtutmontaigne.org/res/files/publicaEons/ InsEtut_Montaigne_Business_school(2).pdf  
  64. 64. Un  arEcle  et  une  quesEon  J   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   64   Quelle  Responsabilité́  Sociétale  des  Entreprises  (RSE)  appliquée  au  territoire   Réunionnais  et  qui  pourrait  être  généralisée  à  l'ensemble  des  parEes  prenantes   (Salariés,  consommateurs,  acheteurs  publics...)  ?   Quel  type  de  gouvernance  ?       Le  patrio'sme  économique  ?      «  De  l'aMachement  naturel  à  l'aMachement  construit  »   •  Rochoux  Jean-­‐Yves,  Economiste  
  65. 65. L’HEURE  DU  QUIZZ    J   Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG   Run  -­‐  Janvier  2015   65  

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