Melhoria de Processo de Negócio

52,728 views

Published on

Esta apresentação demonstra de forma breve como fazer melhoria nos processos de negócio. É também apresentado técnicas, práticas e ferramentas para a melhoria.

Published in: Technology
4 Comments
24 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
52,728
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
33,935
Actions
Shares
0
Downloads
1,058
Comments
4
Likes
24
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Melhoria de Processo de Negócio

  1. 1. Melhoria de Processo de Processo www.etcnologia.com.br Rildo F Santos Melhoria de Processo de Negócio (11) 9123-5358 rildo.santos@etecnologia.com.br “As melhores práticas para gestão por processo” @rildosan (11) 9962-4260 http://rildosan.blogspot.com/ Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009
  2. 2. Melhoria de Processo de Processo Programa: “Menos Papel, Mais Árvores ®” Qual é o mundo que queremos ? O primeiro passo para criar um mundo melhor, é saber qual tipo de mundo que queremos ter e qual tipo que deixaremos de herança para as próximas gerações. Nossa missão: É buscar pelo equilibro do homem, da tecnologia e do meio ambiente. Para cumprir esta missão é necessário: mobilizar, conscientizar, comprometer e AGIR. O programa Menos Papel, Mais Árvores®, é uma ação, com objetivo de estimular o consumo sustentável de papel dentro das organizações. Quer participar ? - Reduza o uso de papel (e de madeira) o máximo possível. - Só imprima se for extremamente necessário. - Evite comprar produtos com excesso de embalagem. - Ao imprimir ou escrever, utilize os dois lados do papel. - Use papel reciclado. Este material não deve ser impresso.. Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 2
  3. 3. Sobre o autor: Rildo F. Santos Coach e Consultor de Gestão de Negócio, Inovação e Tecnologia para a Gestão 2.0, a Gestão Ágil. A Gestão Ágil ajuda as empresas a responder mais rápido as demandas de negócio e mudanças. A Gestão 2.0, abrange Planejamento Estratégico, Gestão por Processos Ágeis, Gestão de Projetos Ágeis, Tecnologia da Informação (Métodos Ágeis), Inovação e Liderança. Minha Experiência: Tenho mais de 10.000 horas de experiência em Gestão de Negócios, Gestão de Inovação, Governança e Engenharia de Software. Formado em Administração de Empresas, Pós-Graduado em Didática do Ensino Superior e Mestre em EngenhariaMelhoria de Processo de Processo de Software pela Universidade Mackenzie. Fui instrutor de Tecnologia de Orientação a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e na IBM. Conheço Métodos Ágeis (SCRUM, Lead, FDD e XP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a Serviço), RUP/UP - Processo Unificado, Business Intelligence, Gestão de Risco de TI entre outras tecnologias. Sou professor de curso de MBA da Fiap e fui professor de pós-graduação da Fasp e IBTA. Possuo fortes conhecimentos de Gestão de Negócio (Inteligência de Negócio, Gestão por Processo, Inovação, Gestão de Projetos e GRC - Governance, Risk and Compliance), SOX, Basel II e PCI; E experiência na implementação de Governança de TI e Gerenciamento de Serviços de TI. Conhecimento dos principais frameworks e padrões: ITIL, Cobit, ISO 27001 e ISO 15999; Desempenhei diversos papéis como: Estrategista de Negócio, Gerente de Negócio, Gerente de Projeto, Arquiteto de Software, Projetista de Software e Analista de Sistema em diversos segmentos: Financeiro, Telecomunicações, Seguro, Saúde, Comunicação, Segurança Pública, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuição, Energia e Petróleo e Gás. Possuo as certificações: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java Certified Instrutor, ITIL Foundation e sou Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games; Sou membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canada) Onde estou: Twitter: http://twitter.com/rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com/ Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 3
  4. 4. Conteúdo: As partes 1 - Por quê melhorar os processos ? 2 – Tutorial: Melhoria deMelhoria de Processo de Processo Processo 3 – Como melhorar os processos ? 4 – Técnicas e ferramentas 5 - Exemplo Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 4
  5. 5. Comentário inicial: Após o mapeamento e a modelagem de processo,vem a etapa de melhoria de processo, esta etapa requer conhecimento do negócio, bem como ferramentas e técnicas para definirmos qual é melhor caminho para redesenhar o processo.Melhoria de Processo de Processo Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 5
  6. 6. Melhoria de Processo de Processo 1 - Por quê melhorar os processos ? Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 6
  7. 7. Por quê Melhorar os Processos ? Devemos melhorar os processos quando temos os seguintes motivos: - Aumentar a qualidade dos serviços;Melhoria de Processo de Processo - Incrementar o nível de satisfação do cliente - Atender a conformidade legal (compliance) - Reduzir custos - Melhorar a performance do negócio - Aumentar a produtividade Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 7
  8. 8. Melhoria de Processo de Processo Melhoria e Otimização de Processos: Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 8
  9. 9. Melhoria de Processo de Processo Melhoria e Otimização de Processos: Melhoria de Processo Técnica Ferramenta Agregar Valor ao Cliente Melhoria da Qualidade do Produto e/ou Serviço BPI (AS-IS e TO-BE) PDCA / Seis Sigma / Modelo ISO Simplificar o processo BPI (AS-IS e TO-BE) Lean / PDCA Inovação e Melhoria Continua BPI (AS-IS e TO-BE) Open Innovation / Kaizen / PDCA Satisfação do Cliente BPI (AS-IS e TO-BE) PDCA Agregar Valor ao Negócio Redução de Capacidade Ociosa BPI (AS-IS e TO-BE) Lean / Seis Sigma Redução de Custo BPI (AS-IS e TO-BE) Modelo de Custo ABC / Lean / PDCA Redução de Desperdício BPI (AS-IS e TO-BE) Lean / Seis Sigma Redução de Tempo BPI (AS-IS e TO-BE) Lean / Seis Sigma Terceirização BPI (AS-IS e TO-BE) e-SCM Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 9
  10. 10. Por quê Melhorar os Processos ? Redução de Custo Terceirização do processo de impressão: > Redução de 30% dos custos do processo de impressão # ideal para grande volumes Implementação de Centro de Serviços Compartilhados:Melhoria de Processo de Processo > Redução dos custos administrativos # Ideal para grande empresas :: Benchmark: PwC = Quem já fez: Camargo Correia, Grupo Silvio Santos, GE Implementação de VoIP: > Redução dos custos de telecomunicação (telefonia) entre 20 a 30% Implementação do sistemas de vídeo conferência (baseado na web) > Redução de custos de viagem (de negócio). Fato: Troca das reuniões presenciais por videoconferências pode diminuir os custos com deslocamentos em até 40%, segundo uma pesquisa recente do instituto americano Wainhouse Research. E-Learning, adoção permite redução de custos, veja as declarações (fatos): Bradesco: “Entre 2000 e 2003 investimos R$ 2,3 mi e obtivemos uma economia de R$ 86,3 mi”. HSBC: “Comprovamos a aplicação do conhecimento e os resultados financeiros indo além das pesquisas de reação e das avaliações de conhecimento”. Embratel e Carrefour: “Os custos do treinamento a distância são aproximadamente 50% menores em comparação aos cursos presenciais”. Ibmec: “Os resultados mostraram-se positivos com baixo índice de desistência (15%), desempenho dos alunos superior a 75% e grau de satisfação positiva do cliente”. (fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/premio/2008/licoes/#02) Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 10
  11. 11. Melhoria e Otimização de Processos: Custos Iceberg de Custos Custos VisíveisMelhoria de Processo de Processo Custos Invisíveis Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 11
  12. 12. Melhoria e Otimização de Processos: Custos Iceberg de Custos, Telecom Custos VisíveisMelhoria de Processo de Processo Custos Invisíveis Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 12
  13. 13. Melhoria de Processo de Processo 2 - Tutorial: Melhoria de Processo Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 13
  14. 14. Metodologia BPI: Uma introdução BPI (Business Process Improvement), melhoria de processo de negócio, é uma metodologia 1 (abordagem) que a ajuda a otimizar e entender os processos de negócio com objetivo de alcançar as metas e melhorar os resultados dos processos.Melhoria de Processo de Processo O primeiro passo da BPI é determinar o cenário atual dos processos, ou seja, o Modelo AS-IS. O modelo AS-IS é importante, pois, ele nos ajuda conhecer onde empresa está e qual a performance dos processos (quais pontos fracos, pontos de desconexão, tarefas de redundantes e atividades de baixo valor agregado). Na construção do modelo AS-IS, ainda não cabe ao Analista de Processo de Negócio propor 2 melhorias, pois isto será feito na construção do Modelo TO-BE . A exceção, se for encontrada alguma coisa que possa ser melhorada, mas que seja de implementação rápida e agregue valor (Quick Win), ela poderá ser feita antes mesmo do inicio do modelo TO-BE. O Modelo TO-BE apresenta uma proposta de melhoria dos processos. Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 14
  15. 15. Projeto de Mapeamento, Modelagem e Melhoria de Processo: Iniciação e Mapeamento de Processos 1 Planejamento 2  Reuniões, Workshops, Entrevistas e Questionários  Reunião executiva  Observação de Campo  Definição do escopo e  Coleta de documentos (evidências) objetivos  Análise dos sistemas legados  Definição dos  Definição da notação, padrão e ferramenta de modelagem StakeholdersMelhoria de Processo de Processo  Realização de Workshop de Redesenho de Processo Conscientização 4 (desenho do TO-BE) Equipe e Usuários  Mobilização da equipe  Análise do Modelo do Processo Equipe e Stakeholders  Desenhar os diagramas do modelo do TO-BE Stakeholders  Validar o modelo  Apresentar o modelo  Aprovar o modelo Jul Modelagem de Processo (desenho do AS-IS) 3  Desenhar os diagramas Equipe , Usuários do modelo do AS-IS e Stakeholders  Validar o modelo 6 Encerramento  Apresentar o modelo  Definição do ciclo de melhoria Implementação continua Equipe e Stakeholders 5  Reunião de  Planejar a implementação encerramento  Fazer Implementação do do projeto modelo de TO-BE  Validar a implementação Equipe , Usuários e Stakeholders  Realizar treinamento (se preciso) Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 15
  16. 16. Melhoria de Processo: Road Map Análise do Modelo de ProcessoMelhoria de Processo de Processo Modelo (AS-IS Apresentação, Validação e Aprovação do modelo (TO-BE) Desenho (redesenho) do Modelo TO-BE Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 16
  17. 17. Melhoria de Processo: Analise do Modelo de Processo Simulação de Processo Análise de Gaps Análise de Problemas Benchmarking Grupo de Foco Medição de Desempenho Observação de Campo Análise de RiscoMelhoria de Processo de Processo 3 4 Modelo AS-IS Modelo TO-BE Cenário atual Cenário futuro (proposta de melhoria) Equipe , Usuários e Stakeholders Conhecimento do negócio Competências Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 17
  18. 18. Melhoria e Otimização de Processos: Otimização de Processos: Técnicas de Análise de Processo: Análise de Problema: - Atividades “RE”: - Passos feitos repetidamente para dar certo;Melhoria de Processo de Processo - Passos executados redundantemente em diferente partes da organização; - Passos executados para refazer ou reparar erros ou para satisfazer clientes insatisfeitos e - Passos que reconciliam informações. - Passos com seqüenciais ruins, com tarefas em ordem errada - Tarefas que não servem a nenhum propósito ou que valor baixo; - Tarefas complexas que podem ser simplificadas e - Uso inadequado de tecnologia. Critério para Análise dos Processos: Analise mais profundamente SE: - Tarefas não foram decomposta, se são complexas ou não são entendidas; - Não há acordo sobre o que realmente é feito na tarefa; - Existem muitas variações sobre como é conduzido; - Existem problemas aparentes, insatisfação ou transtornos com a tarefa; - Indicadores da medição como: - Tarefas com alta utilização de recursos ou de alto custo; - Tarefas com gargalos, atrasos, filas ou estoque; - Tarefas com falta ou carência de recursos de suporte - Tarefas que aparentam ter controle demais ou em falta Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 18
  19. 19. Melhoria e Otimização de Processos: Otimização de Processos: Técnicas de Análise de Processo: Técnica: Observação de Campo (do Fluxo do Processo): - Do evento até o resultado, levando em consideração as diversas condições; - Torna-se um pedido ou outro objeto inanimado e seja processadoMelhoria de Processo de Processo - Atue como um cliente em diferentes cenários; - Ache os “calos” e - Experimente atrasos e frustrações. Técnica: Analisar Valor Agregado veja Medições do Valor Agregado Técnica: Análise de Gaps: Tipos de Gap: - Produto ou serviço errado; - Restrições impostas por regulamentações ou recursos: - Política restritivas; - Processo com variação sem procedimento; - Controle em demasia; - Falta de controle de qualidade; - Recurso inadequado ou indisponível - Ergonomia pobre (falta de conforto) - Layout ou ambiente inadequados - Eficácia e Eficiência - Formação de filas; - Passos controlando outros passos; - Valor agregado baixo ou negativo; - Inflexibilidade /Muito lento para mudar ou responder. Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 19
  20. 20. Melhoria e Otimização de Processos: Otimização de Processos: Quick Wins Identificar Quick Wins1,2 Principais Características: - Uma mudança no processo que requeira pouco “pensar” e “testar” e não requeira consenso;Melhoria de Processo de Processo - Prover reação positiva ao trabalho da equipe; - Dar credibilidade ao projeto; - Ajudar a pagar pelo esforço; - Perceber os benefícios imediatos e - Promover adesão pelo uso de idéias dos stakeholders. Identificar Critério de Avaliação para Quick Wins: Idéia Renovação Quick Win Quantidade de unidades afetadas Muitas Poucas Tempo para implementar Longo Curto Disponibilidade de orçamento Possível Certamente Recursos afetados Pesadamente Levemente Risco Alto Baixo Suporte gerencial demandado Alto Baixo Resistência esperada Muita Pouca Fonte de idéia Equipe Colaborador Nota (1): Tradução livre: Ganho rápido. Nota (2): Outra opção de tradução: Melhorias de fácil implementação. Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 20
  21. 21. Melhoria e Otimização de Processos: Otimização de Processos: Quick Wins Implementar os Quick Wins Roteiro: - Comunique a mudança a todas as áreas afetadas;Melhoria de Processo de Processo - Realize treinamento se necessário; - Defina métodos e medidas de performance; - Sempre meça antes e depois da mudança; - Acompanhe (monitore) a mudança e - Modifique se necessário. Algumas boas práticas e dicas sobre Quick Wins: - Não deve levar mais do que dias ou poucas semanas para implementar; - Sempre mantenha um modelo “atual” como base de comparação; - Alguns serão jogados fora; - Seleção pode ter cunho político e - Sempre meça o impacto com base de comparação. Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 21
  22. 22. Melhoria e Otimização de Processos: Melhoria e Revisão de Processos: Principais Benefícios da Revisão de Processos: • Melhorar a qualidade/satisfação do cliente; • Melhorar a produtividade/reduzir custos; • Reduzir o tempo do ciclo; • Estabelecer um sistema integrado de medição;Melhoria de Processo de Processo • Melhorar a comunicação interdepartamental; • Reforçar o relacionamento interno cliente <=> fornecedor; • Aumentar a visibilidade do desempenho; • Decidir o que automatizar e • Proporcionar o trabalho em equipe. Mudanças Básicas Organizacional É necessário que haja uma mudança na estrutura da organização o foco agora deve ser nos processos e não mais nas funções. DO FOCO NAS FUNÇÕES... DO FOCO NOS PROCESSO... Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 22
  23. 23. Melhoria e Otimização de Processos: Melhoria e Revisão de Processos: Organização centrada em processos: Sistemas de trabalho específicos: - Novas habilidades; - Maior autonomia e responsabilidade; UMA MUDANÇA - Sistema gerencial descentralizado;Melhoria de Processo de Processo CULTURAL !! - Proprietário do processo e equipe; - Sistema de medição balanceado; - Trabalhar para o cliente e não para o chefe; - Foco em atividades que agregam valor; - Eliminar tarefas que não agregam valor; - Reduzir interfaces; - Medir o valor ao cliente e - Sistemas de custo por atividade. Processos versus Produto. “Quem ganhará esta guerra ?” Quanto maior for a qualidade dos processos maior será a qualidade dos resultados deste processo, ou seja, o produto e/ou serviço “A qualidade do produto é o resultado da qualidade do processo” Vamos relembrar a definição de Processo: “É um conjunto de atividades seqüenciais que transforma um ou mais tipos de entrada e cria um produto que tem valor para seus clientes.” Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 23
  24. 24. Melhoria de Processo: Analise do Modelo de Processo Simulação de Processo Análise de Gaps Análise de Problemas Benchmarking Grupo de Foco Medição de Desempenho Observação de Campo Análise de RiscoMelhoria de Processo de Processo 3 4 Modelo AS-IS Modelo TO-BE Cenário atual Cenário futuro (proposta de melhoria) Equipe , Usuários e Stakeholders Conhecimento do negócio Competências Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 24
  25. 25. Por que Simular Processo ? Com as informações (extraídas das dimensões do processo), basta aplicar as técnicas de Análise de Processo, para conseguirmos desenvolver o modelo TO-BE (proposta de melhoria do processo). Uma das técnicas mais eficiente é a Simulação. A simulação ajuda a você responder: - Qual tempo de duração das atividades, tarefas e tempo gasto total do processo ? - Quais os gargalos, defeitos, falhas, pontos desconexão e subutilização de recursos ?Melhoria de Processo de Processo - Qual é a matriz de competências necessária ? - Qual é o custo real do processo ? - Quais são os recursos necessários ? -- Quantidade de recursos necessários ? - Quais atividades que devem ser automatizadas e quais não deve ? - Se as regras são consistentes e integras ? Facilita: Ajuda na definição de métricas e indicadores de performance - Auxilia na determinação do fluxo - Na definição do nível de qualidade Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 25
  26. 26. Por que Simular Processo ? Exemplos de situação que Simulação de Processo ajuda a identificar: - 40 minutos e 8 sistemas consultados para abrir uma conta corrente (quando a média de mercado é 20 minutos) - 30 minutos para atender os clientes (quando a média de mercado é 15 minutos, inclusive 15 minuto é determinado por lei*)Melhoria de Processo de Processo - 10 dias para aprovação de um empréstimo de R$ 10.000,00 (quando a média de mercado é 5 dias) Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 26
  27. 27. Por que Simular Processo ? Exemplos de situação que Simulação de Processo ajuda a identificar: Em um supermercado: Quantas posições de caixa (para checkout) preciso ter para que meus clientes esperam somente 15 minutos na fila ?Melhoria de Processo de Processo Em um Banco (agência de um banco): Quantas caixa eletrônicos devemos ter na agência para atender uma demanda de 80 pessoas por hora ? Em Central de Atendimento, Call Center, Central de Serviço ou Help Desk: Quantas posição de atendimento deve ter para atender os clientes/usuário com TMA (tempo médio de atendimento) de 3 minutos Setores que já utilizam a simulação como a principal técnica para a melhoria de processo: - Logística e Cadeia de Suprimento - Produção e Manufatura - Segurança - Mineração - Siderurgia - Papel e Celulose - Serviços - Etc... Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 27
  28. 28. Tipos de Simulação Os modelos de simulação, podem ser classificados em: Estático - denominam-se como modelo estático o que visam representar o estado de um sistema em um instante ou que em suas formulações não se leva em conta a variável tempo Dinâmico - Os modelos dinâmicos são formulados para representarem as alterações de estado do sistema ao longo da contagem do tempo de simulaçãoMelhoria de Processo de Processo Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 28
  29. 29. Melhoria de Processo de Processo Abordagem da Simulação de Processo Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 29
  30. 30. Abordagem da Simulação de Processo Exemplo da Abordagem Bottom Up:Melhoria de Processo de Processo Produzir Produtos Macro sob Encomenda1 Processos Efetivar Planejar Produzir Entregar Processos Pedidos Produção produto o produto Cadastrar Cliente Registrar Pedido Gerar OP Enviar para PCP Atividades Solicitar dados Registrar o Tarefas do Cliente cliente Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 30
  31. 31. Melhoria de Processo de Processo 4 - Técnicas e Ferramentas de Gestão Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 31
  32. 32. Técnicas de Análise de Negócio Análise SWOT Análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico, ela pode ser utilizada para análise de cenários complexos, mas devido a sua simplicidade, também pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um “site” ao lançamento de novoMelhoria de Processo de Processo produto. Ponto Forte Ponto Fraco É a diferenciação É uma situação inadequada conseguida pela empresa da empresa que lhe Interno que lhe proporciona uma proporciona uma vantagem operacional e desvantagem operacional e competitiva no ambiente competitiva no ambiente empresarial. É controlável. empresarial. É controlável. Oportunidades Ameaças Externo São forças ambientais São forças ambientais controláveis pela empresa incontroláveis pela empresa que criam obstáculos e/ou que podem favorecer a sua dificuldades à sua ação ação estratégica, desde que estratégica, mas que podem conhecidas e aproveitadas ou não ser evitadas desde enquanto perdurarem. que conhecidas a tempo. conselho de Sun Tzu (Arte da Guerra: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Formação de Analista de Processo v.8 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 32 rildo.santos@etecnologia.com.br
  33. 33. Benchmarking Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela também tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes. Como saber se desempenho dos processos da minha empresa são os melhores ? Qual será o desempenho dos meus concorrentes ? O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas questões.Melhoria de Processo de Processo Definição: Benchmarking: O benchmarking é definido com um “processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes”(1) Benchmark: É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico Tipos Benchmarking interno: Benchmarking Funcional: É a comparação entre as operações ou serviços É a comparação entre empresas com processos similares dentro da própria empresa, não semelhantes em uma função ou atividade do necessariamente no mesmo local. mesmo segmento. Exemplo: Serviços de Exemplo: Comparação entre plataformas, distribuição e logística. Unidades Regionais e etc Benchamarking Genérico: Benchmarking competitivo: É a comparação de processos com empresas de É a comparação com os melhores concorrente classe mundial. As empresas podem estar em (exemplo: líder do segmento) externos. segmento diferentes mas devem possuírem processos similares Formação de Analista de Processo v.8 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 33 rildo.santos@etecnologia.com.br
  34. 34. Brainstorming O brainstorming (ou "tempestade de idéias"), foi criada por Alex Osborn é uma técnica ou ferramenta que a ajudar desenvolver, explorar a capacidade criativa das pessoas. Brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum. O brainstorming pode ser utilizado para diversas finalidades como: Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e efetuar melhoramentos aosMelhoria de Processo de Processo produtos existentes. Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade. Resolução de problemas - conseqüências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação. Gestão de Processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção. Gestão de Projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades. Formação de Equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os participantes a raciocinar. Há 3 principais partes no brainstorming: Encontrar os fatos, Geração da idéia, Encontrar a solução. Formação de Analista de Processo v.8 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 34 rildo.santos@etecnologia.com.br
  35. 35. Brainstorming Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes: Definição do problema e Preparação. Inicialmente, identifica-se o problema. O Brainstorming funciona para problemas que têm muitas soluções possíveis tal como a geração de idéias para o produtos com baixa aceitação no mercado. Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema. Geração de idéias por brainstorming.Melhoria de Processo de Processo Busca da solução: Avaliar e selecionar as melhores idéias. Regras. Quatro principais regras do brainstorming são: - Críticas são rejeitadas; - Criatividade é bem-vinda; - Quantidade é necessária; - Combinação e aperfeiçoamento são necessários (O objetivo desta regra é encorajar a geração de idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros) Formação de Analista de Processo v.8 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 35 rildo.santos@etecnologia.com.br
  36. 36. PDCA O PDCA (conhecido também como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicação do ciclo de melhoria continua de um processo. O PDCA é dividindo-a em quatro principais fases: PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual são osMelhoria de Processo de Processo objetivos, procedimentos e atividades necessárias para o alcançar os resultados (as metas). Planejar Executar DO: (Executar) Realizar, execução das atividades. Plan DO CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados, Agir Verificar periodicamente comparando-os com os resultados Act Check planejado. ACT: (Agir ou Ação) Agir para que o resultados sejam alcançados, para que os processos sejam melhorados. Elaborar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia. Aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. Formação de Analista de Processo v.8 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 36 rildo.santos@etecnologia.com.br
  37. 37. Diagrama de Causa-Efeito O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito ) é utilizado quando necessitamos identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou de uma situação específica. Podemos usá-lo na classificação de um processo, na identificação de causas de um problema, na identificação de recursos de um processo, etc. Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do Diagrama de Causa-Efeito é sua capacidade de orientar a discussão em grupo, estimulando a participação de todos e conduzindo osMelhoria de Processo de Processo participantes a identificar as causas ou os fatores responsáveis por um dado problema ou situação (efeito). Permite a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando as áreas mais significativas. Matéria Recursos Prima Humanos Matéria-Prima Falta de de baixo custo Capacitação Problemas com Fornecedor Desmotivação Produto com Baixa Qualidade Falhas no PCP Falha na Equipamento inspeção com problema e ensaios Inspeção e Produção Ensaios Causas Efeito Formação de Analista de Processo v.8 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 37 rildo.santos@etecnologia.com.br
  38. 38. 5W2H O 5W2H é uma técnica/ferramenta simples, porém eficiente para o planejamento, formado por um conjunto de sete colunas (uma planilha ou relatório por colunas), cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem): Inglês Português Comentário What? O quê? O que é a atividade ? O que é assunto? assunto? O que deve ser medido?Melhoria de Processo de Processo Who Quem? Quem executa a atividade ou operação? Quem a equipe responsável? Quem depende da execução da atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada? Where Onde (local) Onde a atividade será realizada? Em que lugar? Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe? Why Por quê? Por que a atividade é necessária? Ela pode ser omitida? Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade? When Quando Quando será feito (data)? Quando será o início da atividade? Quando será o término? Quando serão as reuniões presenciais? How Como Como atividade será executada? De que maneira? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para executar essa atividade? How much Quanto (Quanto custa) Quanto custa a execução da atividade ? Quanto custa a operação atual? Qual é a relação custo x benefício? A 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir. Formação de Analista de Processo v.8 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 38 rildo.santos@etecnologia.com.br
  39. 39. 5W2H Exemplo: O Quê? Quem? Onde? Por Quê? Quando? Como? Quanto? Construir o Facilitadores e Entendimento Realização de Sala de mapa de Analista de do negócio 12/02/2008 Workshops R$ 1800,00 reuniões relacionamento NegócioMelhoria de Processo de Processo Comprar uma Melhorar o Solicitação de ferramenta de Projetos controle e Compras gestão de Compras Solutions produtividade 10/02/2008 R$ 14.000,00 projetos (fornecedor) da equipe de gestão Gerenciamento Mensurar a Acompanhamento Sala de Reuniões do processo Coordenador efetividade do semanal 0 reuniões semanais processo Formação de Analista de Processo v.8 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 39 rildo.santos@etecnologia.com.br
  40. 40. Utilizando as Técnicas 3 Planejar Executar Plan DO Identificar a Causa do Problema Agir Verificar Para corrigir o problema Act Check Software Procedimento Ciclo PDCAMelhoria de Processo de Processo Receber Pedido Software Ausência de Indisponível Procedimentos Formais 2 Preencher Pedido Enviar Fatura Software Procedimentos Defasado/ desatualizados Entrega [pedido urgente] [senão] Inadequado Não conformidade Receber Pagamento no Processo Entrega durante a noite Entrega Regular Estação de Sobrecarga trabalho de trabalho indisponíve Falta de l habilidade Servidor indisponível desmotivação Encerrar Pedido Hardware Pessoa 1 Sessão de Brain Storming para identificas as causas Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 40
  41. 41. Melhoria de Processo de Processo 5 – Exemplo e Exercício : Melhoria de Processo Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 41
  42. 42. Exercício: Melhoria de Processo 1 Mapa de Processo do Hotel HarmoniaMelhoria de Processo de Processo Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 42
  43. 43. Exercício: Melhoria de Processo 2 Diagrama do processo de Reserva (Modelo AS-IS) por completo.Melhoria de Processo de Processo Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009
  44. 44. Exercício: Melhoria de Processo Para reduzir as despesas operacionais (riscos operacionais), exemplo: "no-show". O hotel resolveu que no ato da reserva o cliente deverá fazer um depósito de 20% do valor da reserva. E que somente após o depósito efetivado será confirmado a reserva. Este depósito deve em no máximo 2 dias após solicitação de reserva. Caso o depósito não seja feito a reserva será cancelada.Melhoria de Processo de Processo Departamentos do hotel envolvidos: -Setor de Reserva e Financeiro -Instituição Financeira: - Banco Desenhar o Modelo TO-BE Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009 44
  45. 45. Melhoria de Processo de Processo Formação de Analista de Processo www.etcnologia.com.br Rildo F Santos Melhoria de Processo (11) 9123-5358 rildo.santos@etecnologia.com.br “As melhores práticas para gestão por processo” @rildosan (11) 9962-4260 http://rildosan.blogspot.com/ Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009

×