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Prospérité durable de l’entreprise :
le management socio-économique
à visage humain
Henri Savall et Véronique...
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Enjeux macro-économiques de l’indexation de la
rémunération sur la performance sociale
Montée en puissance de...
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Déperdition de
Valeur Ajoutée
Montée de l’exigence
individuelle et collective
Qualité de vie Pouvoir d’achat
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L’ISEOR a accompagné 1853 entreprises appartenant à 72 secteurs
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• Organisation = mélange rapports conflit / coopération
 performance durable : fonction du dosage
 dysfonct...
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Les coûts cachés des
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et leur conversion en
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 performance durable : fonction du dosage
 dysfonctionnements altèrent performance sociale et
économique
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Réduction des
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Baisse des
COÛTS CACHES
Améliorationdes
STRUCTURES
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Obstacles à la compétitivité et à la prospérité: les dysfonctionnements récurrents
ORGANISATION
DU TRAVAIL
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Stratégie
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humain
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Socio - Économique
Qualité
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Un trésor caché et perdu…
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• 2 000 diagnostics
dans 1 853 entreprises et organisations
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Le trésor des coûts cachés recyclables
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Coûts
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INTÉGRAL
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Pourquoi investir
dans le Potentiel Humain?
Potentiel humain
Le seul facteur actif de création de valeur ajou...
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Une démarche de changement avec la
participation de chacun
Démarche hybride descendante - remontante - descen...
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Soigner la conduite du
changement
Un processus participatif piloté par l’encadrement à tous
les niveaux
Condu...
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Stimuler le potentiel humain :
quels leviers ?
Compétences, comportements
et énergie
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Réduire les effets du virus TFW
( taylorisme, fayolisme, weberisme)
Survivance anachronique des principes de
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2. RÔLE DU MANAGER
Château d'eau
Château d'eau
TRANSVERSALITÉ
bouchon
TRANSVERSALITÉ
Faut-il des pilotes ?
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Comment équilibrer les activités opérationnelles/stratégiques
dans le quotidien: commandes, installations, éq...
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Conditions pour piloterConditions pour piloter
INNOVER
DANS LE MODE D'EXERCICE
DE LA RESPONSABILITÉ
DU CADRE
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La décentralisation
synchronisée
La décentralisation
synchronisée
MULTIPLIER LES PÔLES
D'INITIATIVE, DE MISE ...
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Plans d'Actions
Prioritaires
(PAP)
Gestion du
temps
Grilles de
compétences
Tableaux de bord
de pilotage
Plan ...
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Éventail de délégation
concertée
Éventail de délégation
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Décision prise
par le
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hiérarchiqu...
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La préparation du PAP : descendant - remontant - descendantLa préparation du PAP : descendant - remontant - d...
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Le contrat d’activité
périodiquement négociable (CAPN)
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périodiquement négociable
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Pour mesurer les compétences,
leur évolution et
l’efficacité des plans de formation
ainsi que l’organisation ...
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LEGENDE Pratique courante maîtrisée Ni connaissance théorique ni pratique
Pratique occasionnelle ou non maîtr...
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Améliorer la qualité du management des équipes
et des activités
Occupez-vous de vos collaborateurs:
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dialectique…
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(réunions mensuelles, écoute, traiter les appréhens...
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Intervention socio-économique
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Contratd’activitépériodiquement
négociable
DECISIONS POLITIQUES ET STRATE...
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Convertir les coûts cachés en
valeur ajoutée :
une stratégie pro-active
et de développement commercial
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Vente proactive rentable:
sport d’équipe
Stratégie pro-activeStratégie pro-active
Entreprise
« passive »
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• EXEMPLES
 Entreprise de services aux entreprises (Belgique)
- 2 000 personnes
- Cotée à la Bourse de New-Y...
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EXEMPLES
 Entreprise de services aux entreprises (Belgique)
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INDICATEURS RÉSULTATS QUALITATIFS RÉSULTATS QUANTITATIFS
RÉSULTATS
FINANCIERS
Absentéisme - Plus grande motiv...
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Industrie agro-alimentaire (France)
30 années en Management Socio-Économique
Leader marché viennoiserie Crois...
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Le processus horivertLe processus horivert
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CADRES
MAÎTRISE
TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYÉS
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Comparaison du délai de retour sur investissement TPE et PME
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L’investissement incorporel
=
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= valeur économique d’une heure de travail humain
rémunérée par l’entreprise
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Une méthode reconnue
aux États-Unis et par le BIT
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Merci de votre attention
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Compléments optionnels
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DIAGNOSTIC SOCIO-ÉCONOMIQUE
DES ORGANISATIONS
COMPORTEMENTS
- individuels
- de groupes d ’activité
- catégori...
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Diagnostic
socio-économique
COMPORTEMENTS
- individuels
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INDICATEURS ÉVALUATION QUALITATIFS ÉVALUATION
QUANTITATIVE
ÉVALUATION FINANCIÈRE
Absentéisme et accidents
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Le nouveau rôle
des cadres
Le nouveau rôle
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ÉNERGIE
COOPÉRATION
INSTRUMENTATION
Prendre des décisions et
réaliser des actes de mise en
oeuvre
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Assemblage
Arbitrage
Décentralisation
synchronisée
Stratégie individuelle
(visible et cachée)
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Schéma d’articulation entre les outils
de l’analyse socio-économique
Schéma d’articulation entre les outils
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La chronobiologie du
processus
La chronobiologie du
processus
1ère année
Groupe de pilotage
Formation concert...
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PILOTER L’INVESTISSEMENT INCORPOREL AVEC DES
OUTILS
UN INVESTISSEMENT NON ENTRETENU NE PEUT PAS GARANTIR
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Marchés – salons – carnet de commandeMarchés – salons – carnet de commande
 Regroupement des journaux pour l...
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Evolution du chiffre d’affaires : + 30 %
Evolution des charges variables : + 29 %
Evolution du nb d’heures at...
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Présentation générale du modèlePrésentation générale du modèle
Coûts
cachés
Destruction
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Nouvelle source de coûts cachés
objectifs-contraintes
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économique et f...
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Henri Savall et Véronique Zardet : "Le management au service de l'humain"

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Présentation lors du First Rezonance du 14 décembre 2016 @ FER Genève.

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Henri Savall et Véronique Zardet : "Le management au service de l'humain"

  1. 1. © ISEOR 2016 Prospérité durable de l’entreprise : le management socio-économique à visage humain Henri Savall et Véronique Zardet Président Fondateur et Directrice générale de l’ISEOR professeurs à l’IAE Lyon, Université Jean Moulin Lauréats de l’Académie des Sciences Morales et Politiques (Institut de France) 1
  2. 2. © ISEOR 2016 Enjeux macro-économiques de l’indexation de la rémunération sur la performance sociale Montée en puissance de la citoyenneté et de la démocratie L’entreprise perd de son attractivité par rapport à son environnement Museler les marchés hyper-spéculatifs ? Assèchement des marchés productifs et d’entrepreneuriat "Capitalisme responsable " favorisant l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat Enjeux macro-économiques 2
  3. 3. © ISEOR 2016 Déperdition de Valeur Ajoutée Montée de l’exigence individuelle et collective Qualité de vie Pouvoir d’achat simultanément Déperdition considérable d’énergie: humaine, de créativité et d’implication 3
  4. 4. © ISEOR 2016 L’ISEOR a accompagné 1853 entreprises appartenant à 72 secteurs d’activité (industrie, services, service public), dans 40 pays et a capitalisé les connaissances acquises depuis 40 ans, sur les facteurs de développement et la compétitivité des entreprises. 1 > 4 713 DYSFONCTIONNEMENTS génériques (pathologies organisationnelles) 2 > Montant des COÛTS CACHÉS : de 20 000 à 70 000 euros par personne et par an 3 > Taux de conversion des coûts cachés en création de valeur ajoutée : entre 35 % et 55 % par un processus participatif structuré 4 > Amélioration durable des performances grâce à l’investissement incorporel en développement qualitatif (compétences et comportements) du POTENTIEL HUMAIN (IIDQPH) 5 > TRÈS HAUTE RENTABILITÉ de l’IIDQPH : entre 210 % et 4 040 % (taux de retour sur investissement : entre 2 et 40) Découvertes scientifiques de l’ISEOR DÉCOUVERTES SCIENTIFIQUES DE L’ISEOR L’EXCELLENCE en management stratégiqueL’EXCELLENCE en management stratégique Toute entreprise ou organisation a les moyens d’autofinancer sa survie et son développement, en recyclant périodiquement ses coûts cachés. 4
  5. 5. © ISEOR 2016 • Organisation = mélange rapports conflit / coopération  performance durable : fonction du dosage  dysfonctionnements altèrent performance sociale et économique  INSATISFACTION des besoins des clients / usagers et du personnel  COÛTS CACHÉS = destruction de ressources ( valeur ajoutée , réelles et potentielles ) : surcharges + Coûts d’opportunité • Recherches-interventions qualimétriques de l’ISEOR  595 chercheurs / 40 années / 1 700 000 heures  1 853 entreprises et organisations en métamorphose  72 secteurs, 40 pays, 110 000 acteurs impliqués Théorie socio-économique des coûts-performances cachés ( Savall, 1974; Perroux, 1979 ; Ansoff, 1981 ; Savall,Zardet, 1987 ; Boje, Rosile, 2003, 2015; Buono, 2003, 2007; Sorensen & Yaeger, 2011 ) Théorie socio-économique des coûts-performances cachés ( Savall, 1974; Perroux, 1979 ; Ansoff, 1981 ; Savall,Zardet, 1987 ; Boje, Rosile, 2003, 2015; Buono, 2003, 2007; Sorensen & Yaeger, 2011 ) Une découverte française exportée aux États-Unis 5
  6. 6. © ISEOR 2016 - 1 - Les coûts cachés des dysfonctionnements et leur conversion en valeur ajoutée 6
  7. 7. © ISEOR 2016  performance durable : fonction du dosage  dysfonctionnements altèrent performance sociale et économique  INSATISFACTION des besoins des clients / usagers et du personnel COÛTS CACHÉS = destruction de ressources ( valeur ajoutée , réelles et potentielles ) : surcharges + Coûts d’opportunité 7 L’organisation = un mélange rapports conflit / coopération 7
  8. 8. © ISEOR 2016 Réduction des DYSFONCTIONNEMENTS Baisse des COÛTS CACHES Améliorationdes STRUCTURES Améliorationdes COMPORTEMENTS - DEVELOPPEMENT ENERGIE STRATEGIQUE + POTENTIEL HUMAIN PERFORMANCE ECONOMIQUE PERFORMANCE ECONOMIQUE atrophiée Faiblesse et force stratégiques COÛTS CACHES hypertrophiés DYSFONCTIONNEMENTS hypertrophiés COMPOR- TEMENTS atrophiés STRUCTURES atrophiées SIOFHIS -SYNCHRONISATION. -TOILETTAGE ATROPHIES INTERVENTION SOCIO-ECONOMIQUE 8
  9. 9. © ISEOR 2016 Obstacles à la compétitivité et à la prospérité: les dysfonctionnements récurrents ORGANISATION DU TRAVAIL FORMATION INTEGREE CONDITIONS DE TRAVAIL MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE GESTION DU TEMPS COMMUNICATION - COORDINATION - CONCERTATION QUALITÉ INTÉGRALE DE L'ENTREPRISE Performance sociale Résultats immédiats Création de potentiel + Performance économique Qualité de vie au travail Employabilité, développement professionnel + + PERFORMANCE GLOBALE DURABLE = 9 9
  10. 10. © ISEOR 2016 Qualité intégrale Stratégie Potentiel humain (GRH) Contrôle de gestion Socio - Économique Qualité Intégrale Tous auto-contrôleurs de gestion Surveillance des Coûts cachés 10
  11. 11. © ISEOR 2016 Un trésor caché et perdu… à retrouver • 2 000 diagnostics dans 1 853 entreprises et organisations • dans 72 secteurs d’activité • dans 40 pays • sur 4 continents Montrent d’innombrables dysfonctionnements sources de coûts cachés Conditions de travail 727 Organisation du travail 929 Communication-Coordination-Concertation 920 Gestion du temps 489 Formation intégrée 355 Mise en œuvre stratégique 1312 Nombre total de types de dysfonctionnements 4 713 11 11
  12. 12. © ISEOR 2016 Le trésor des coûts cachés recyclables  coûts non repérés par les systèmes d’information classiques dont dispose l’entreprise : budget, comptabilité générale ou analytique, tableaux de bord financiers... Secteurs d’activité Montant des coûts cachés /p/an en € % de la masse salariale ou du Chiffre d’affaires Agro-alimentaire 40 000 € 13 % CA Fabrication de meubles 64 000 € 185 % MS Restauration 20 000 € 45 % CA Transports voyageurs 38 000 € 26 % CA Services informatiques 30 000 € 138 % MS Établist médico-social handicapés 39 000 € 45 % CA 12
  13. 13. © ISEOR 2016 - Coûts cachés Coûts visibles 2013 2014 2016 2017 COÛT INTÉGRAL Coûts cachésCoûts cachés Coûts cachés Coûts cachés Coûts cachés Coûts cachés Coûts cachés Coûts visiblesCoûts visibles Coûts visibles Coûts visibles Coûts visibles Coûts visibles Coûts visibles POLITIQUE CLASSIQUE NOCIVE DE RÉDUCTION DES COÛTS VISIBLES CONVERTIR UN COÛT CACHÉ EN INVESTISSEMENT D’AMÉLIORATION + Erreurs stratégiques récurrentes : non prise en compte des coûts cachés 13
  14. 14. © ISEOR 2016 -2 - Convertir les coûts cachés en valeur ajoutée : par l’investissement incorporel en potentiel humain 14
  15. 15. © ISEOR 2016 Pourquoi investir dans le Potentiel Humain? Potentiel humain Le seul facteur actif de création de valeur ajoutée 15 15
  16. 16. © ISEOR 2016 Une démarche de changement avec la participation de chacun Démarche hybride descendante - remontante - descendante = plus efficace que strictement descendante • Diagnostic participatif : dysfonctionnements et coûts cachés : écoute, transparence du retour ( effet- miroir) • Groupe de projet participatif piloté par l’encadrement : recherche de solutions aux dysfonctionnements • Mise en œuvre des solutions : développement de sensibilité de tous à efficience et efficacité • Évaluation rigoureuse des résultats socio-économiques 16
  17. 17. © ISEOR 2016 Soigner la conduite du changement Un processus participatif piloté par l’encadrement à tous les niveaux Conduire la transformation de l’entreprise Conduire la transformation de l’entreprise Restituer à l’encadrement son rôle efficace de proximité (dialogue, orientation, évaluation, conseil) Gérer l’instabilité des comportements 17
  18. 18. © ISEOR 2016 - 3 - Stimuler le potentiel humain : quels leviers ? Compétences, comportements et énergie 18
  19. 19. © ISEOR 2016 Réduire les effets du virus TFW ( taylorisme, fayolisme, weberisme) Survivance anachronique des principes de l’organisation générale et du poste de travail : • Spécialisation extrême du travail • Dichotomie entre conception, décision et réalisation • Dépersonnalisation des postes de travail, organigrammes, méthodes, processus, normes… … 19
  20. 20. © ISEOR 2016 2. RÔLE DU MANAGER Château d'eau Château d'eau TRANSVERSALITÉ bouchon TRANSVERSALITÉ Faut-il des pilotes ? transversalité et château d'eau 20
  21. 21. © ISEOR 2016 Comment équilibrer les activités opérationnelles/stratégiques dans le quotidien: commandes, installations, équipes POUR AJUSTER L'ACTIVITÉ QUOTIDIENNE STRATÉGIE A MOYEN ET LONG TERMESà la Régulation à court terme : Ajustement à des objectifs opérationnels immédiats Équilibration à moyen terme : Ajustement de l'action quotidienne aux objectifs stratégiques à moyen terme Piloter = prendre des décisions Piloter = prendre des décisions 21
  22. 22. © ISEOR 2016 Conditions pour piloterConditions pour piloter INNOVER DANS LE MODE D'EXERCICE DE LA RESPONSABILITÉ DU CADRE AMÉLIORER LA MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE AMÉLIORER DE COMMUNICATION- COORDINATION- CONCERTATION AMÉLIORER DE LA GESTION DU TEMPS 22
  23. 23. © ISEOR 2016 La décentralisation synchronisée La décentralisation synchronisée MULTIPLIER LES PÔLES D'INITIATIVE, DE MISE EN OEUVRE, DE PILOTAGE, ACTIVER LES ÉNERGIES LOCALES ARTICULER, ASSURER UNE COHÉRENCE ENTRE CES PÔLES PRATIQUER DES CONTRATS DE FONCTIONNEMENT EN PERFORMANCE outillés 23
  24. 24. © ISEOR 2016 Plans d'Actions Prioritaires (PAP) Gestion du temps Grilles de compétences Tableaux de bord de pilotage Plan d'Actions Stratégiques INTernes EXternes (PASINTEX) Contrats d'activité périodiquement négociables Des outils interconnectés: plus efficace et moins de stress Des outils interconnectés: plus efficace et moins de stress 24
  25. 25. © ISEOR 2016 Éventail de délégation concertée Éventail de délégation concertée Décision prise par le supérieur hiérarchique après concertation Avec consultation Avec information a posteriori Sans information CONCERTATION AUTONOMIE Travailler en équipe = développer la délégation concertée 25
  26. 26. © ISEOR 2016 La préparation du PAP : descendant - remontant - descendantLa préparation du PAP : descendant - remontant - descendant DÉCISIONS ACTIONS ANALYSE PROPOSITIONS MAÎTRISE OUVRIERS CADRE 26
  27. 27. © ISEOR 2016 Le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN) Le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN) CONTRAT D’AMÉLIORATION DES PERFORMANCES SOCIO-ÉCONOMIQUES ENGAGEMENT RÉCIPROQUE ET A L’AVANCE DE RÉALISATION DE PERFORMANCE SUPPLÉMENTAIRES OUTIL DE PILOTAGE DE LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE OUTIL DE GESTION DYNAMIQUE DU PERSONNEL 27
  28. 28. © ISEOR 2016 Le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN) Le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN) L’ENTREPRISE APPORTE LE PERSONNEL APPORTE  DES MOYENS SPÉCIFIQUES MIEUX ADAPTES  DES STRUCTURES D’ACTIVITÉ DE MEILLEURE QUALITÉ  DES COMPLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION  UN COMPORTEMENT PRODUCTIF PLUS EFFICACE  DES RÉSULTATS IMMÉDIATS AMÉLIORÉS (RENTABILITÉ)  UNE CRÉATION DE POTENTIEL PLUS FORTE (INVESTISSEMENT) CONTRAT D’AMÉLIORATION DES PERFORMANCES SOCIO- ÉCONOMIQUES Assurance-vie du management socio- économique durable 28
  29. 29. © ISEOR 2016 Pour mesurer les compétences, leur évolution et l’efficacité des plans de formation ainsi que l’organisation du travail : l’outil grille de compétences 29 29
  30. 30. © ISEOR 2016 LEGENDE Pratique courante maîtrisée Ni connaissance théorique ni pratique Pratique occasionnelle ou non maîtrisée A réaliser Connaissance des principes sans pratique 30
  31. 31. © ISEOR 2016 Améliorer la qualité du management des équipes et des activités Occupez-vous de vos collaborateurs: ils s’occuperont de vos clients et de vos machines Investir sur l’animation des équipesInvestir sur l’animation des équipes est EXTRÊMEMENT rentableest EXTRÊMEMENT rentable 31 31
  32. 32. © ISEOR 2016 A-t-on le temps de changer ? dialectique… A-t-on le temps de changer ? dialectique… AVANT Temps absorbé par les dysfonctionnements APRÈS Temps de création de potentiel Temps de création de potentiel Temps absorbé par les dysfonctionnements Oui si l’on travaille en équipe (temps élastique) 32
  33. 33. © ISEOR 2016 • Mobiliser l’ensemble du personnel et animer les équipes (réunions mensuelles, écoute, traiter les appréhensions) MANAGEMENT DE L'EXIGENCE PARTAGÉE Utiliser, activer toutes les zones de dialogue dans l'entreprise (hiérarchie, syndicats...) Accepter de traiter tous les problèmes (sans les sous-estimer) Mobiliser toutes les catégories d'acteurs  Conditions de travail  Organisation du travail  Communication-Coordination- Concertation  Gestion du Temps  Formation Intégrée  Mise en Oeuvre Stratégique  Direction  Encadrement  Ouvriers, employés techniciens 33
  34. 34. © ISEOR 2016 Intervention socio-économique (2/2) Contratd’activitépériodiquement négociable DECISIONS POLITIQUES ET STRATEGIQUES Force d’impulsion du changement Force d’impulsion du changement Force d’impulsion du changement Temps Gestiondutemps Pland’actionsprioritaires Tableaudebord depilotage Grilledecompétences Évaluation Mise en oeuvre Projet Diagnostic PROCESSUS D'AMELIORATION OUTILS DE MANAGEMENT Pland’actionstratégiques Internes--externes Choix de systèmes de gestion Changements organisationnels et procédures Stratégie de développement des ressources humaines Choix stratégiques : produits marché Changements technologiques Orientation générale Règles du jeu Redéploiement de ressources 34
  35. 35. © ISEOR 2016 - 4 - Convertir les coûts cachés en valeur ajoutée : une stratégie pro-active et de développement commercial 35
  36. 36. © ISEOR 2016 Vente proactive rentable: sport d’équipe Stratégie pro-activeStratégie pro-active Entreprise « passive » Contraintes RH S1 Stratégies offensives S2 36
  37. 37. © ISEOR 2016 • EXEMPLES  Entreprise de services aux entreprises (Belgique) - 2 000 personnes - Cotée à la Bourse de New-York - Management socio-économique depuis 2012-2013  Industrie agro-alimentaire (France) - 29 années en Management Socio-Économique - Leader marché viennoiserie - Croissance constante 1984 1 site 240 p 2012 19 sites 4 400 p ( France, Espagne, Belgique, Angleterre, États-Unis ) 37
  38. 38. © ISEOR 2016 EXEMPLES  Entreprise de services aux entreprises (Belgique) - 2 000 personnes - Cotée à la Bourse de New-York - Management socio-économique depuis 2012 38 38
  39. 39. © ISEOR 2016 INDICATEURS RÉSULTATS QUALITATIFS RÉSULTATS QUANTITATIFS RÉSULTATS FINANCIERS Absentéisme - Plus grande motivation à la présence - Horaires aménagés Réduction de l’absentéisme à l’emballage de -0.98% 600 € Accidents du travail Meilleurs formations et sensibilisations aux risques d’accidents Non évalué Non évalué Rotation du personnel Non évalué Non évalué Non évalué Non qualité Meilleure régulation des défauts Moins d’articles perdus - Diminution des pertes de - 0.5 % - Amélioration de la qualité (baisse du taux des produits repris) de - 0.39 % 2400 € 3700 € Écarts de productivité directe Mise en place de l’organisation socio- économique - 2 % de gains par jour - Suppression d’une ligne déficitaire liée à l’amélioration des outils - Gains de temps dans l’organisation de la production - Réduction des interventions en entretien 1200 € 9900 € 1800 € 2000 € TOTAL 21 600 € Résultats qualitatifs, quantitatifs et financiers d’actions socio-économiques : Secteur de production d’une PMI agro-alimentaire * : Non évalué, compte tenu du temps imparti à l’étude 39 39
  40. 40. © ISEOR 2016 Industrie agro-alimentaire (France) 30 années en Management Socio-Économique Leader marché viennoiserie Croissance constante 1984 : 1 site 240 p / 2015 : 21 sites 4 400 p ( France, Espagne, Belgique, Angleterre, États-Unis ) 40
  41. 41. © ISEOR 2016 Le processus horivertLe processus horivert DIRECTION CADRES MAÎTRISE TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYÉS ÉQUIPE DE DIRECTION 1 SERVICE OU 1 ATELIER OU 1 AGENCE 1 SERVICE OU 1 ATELIER OU 1 AGENCE Action horizontale Actionverticale Pour implanter le Management Socio-Économique 41
  42. 42. © ISEOR 2016 40 Entreprises (effectif total 6 500 personnes) Total 3000% à 4014% 2000% à 3000% 1000% à 1980% 40Total40 5Entre 4 et 6 mois3 2Entre 2 et 3 mois6 12Entre 1 et 2 mois16 21Moins de 1 mois 15210% à 980% NombrePériode de remboursement de l’IIDQPH Nombre Taux de rentabilité de l’IIDQPH   Résultats du retour sur investissement en développement qualitatif du potentiel humain (IIDQPH) 42 42
  43. 43. © ISEOR 2016 Comparaison du délai de retour sur investissement TPE et PME versus grandes entreprises Comparaison du délai de retour sur investissement TPE et PME versus grandes entreprises 20 TPE / PME 20 Grandes entreprises Période de remboursement de l’investissement incorporel en potentiel humain Nombre d’entreprise s % Nombre d’entreprise s % Moins de 1 mois Entre 1 et 2 mois Entre 2 et 3 mois Entre 4 et 6 mois 12 6 1 1 60% 30% 5% 5% 9 6 1 4 45% 30% 5% 20% 43
  44. 44. © ISEOR 2016 L’investissement incorporel = Élément essentiel des stratégies proactives endogènes d’action sur l’environnement et le marché Investissement incorporel = Avantage compétitif prépondérant Car Difficile à imiter par les concurrents sans stratégie interne et endogène 44
  45. 45. © ISEOR 2016 = valeur économique d’une heure de travail humain rémunérée par l’entreprise © ISEOR 2013 Mesurer rentabilité de l’ investissement en potentiel humain 45 Un indicateur synthétique : contribution horaire à la valeur ajoutée sur coûts variables Mesurée parMesurée par : Chiffre d’affaires – charges variables / nombre d’heures rémunérées 45
  46. 46. © ISEOR 2016 Une méthode publiéeUne méthode publiée 46
  47. 47. © ISEOR 2016 Une méthode reconnue aux États-Unis et par le BIT Une méthode reconnue aux États-Unis et par le BIT 47
  48. 48. © ISEOR 2016 Merci de votre attention savall@iseor.com ; zardet@iseor.com www.iseor.com 48
  49. 49. © ISEOR 2016 Compléments optionnels
  50. 50. © ISEOR 2016 DIAGNOSTIC SOCIO-ÉCONOMIQUE DES ORGANISATIONS COMPORTEMENTS - individuels - de groupes d ’activité - catégoriels - groupes de pression - collectifs STRUCTURES - physiques - technologiques - organisationnelles - démographiques - mentales - absentéisme - accidents du travail - rotation du personnel - qualité des produits - productivité directe COÛTS CACHÉS DYSFONCTIONNEMENTS - conditions de travail organisation du travail - communication-coordination-concertation - gestion du temps - formation intégrée - mise en œuvre stratégique PERFORMANCE ECONOMIQUE SIO FH IS - SYNC H R O NISATIO N + TO ILETTAG E Hypertrophie Atrophie Atrophie 8 bis
  51. 51. © ISEOR 2016 Diagnostic socio-économique COMPORTEMENTS - individuels - de groupes d ’activité - catégoriels - groupes de pression - collectifs STRUCTURES - physiques - technologiques - organisationnelles - démographiques - mentales - absentéisme - accidents du travail - rotation du personnel - qualité des produits - productivité directe COÛTS CACHÉS DYSFONCTIONNEMENTS - conditions de travail organisation du travail - communication-coordination-concertation - gestion du temps - formation intégrée - mise en œuvre stratégique PERFORMANCE ÉCONOMIQUE SIO FH IS - SYNC H RO N ISATIO N + TO ILETTAG E Hypertrophie Atrophie Atrophie COMPORTEMENTS - individuels - de groupes d ’activité - catégoriels - groupes de pression - collectifs STRUCTURES - physiques - technologiques - organisationnelles - démographiques - mentales - absentéisme - accidents du travail - rotation du personnel - qualité des produits - productivité directe COÛTS CACHÉS DYSFONCTIONNEMENTS - conditions de travail organisation du travail - communication-coordination-concertation - gestion du temps - formation intégrée - mise en œuvre stratégique PERFORMANCE ÉCONOMIQUE SIO FH IS - SYNC H RO N ISATIO N + TO ILETTAG E Hypertrophie Atrophie Atrophie ABSENTEISME ACCIDENTS DU TRAVAIL ROTATION DE PERSONNEL NON QUALITE SOUS-PRODUCTIVITE DIRECTE INDICATEURS COUTS CACHES COMPOSANTS SURSALAIRE SURTEMPS SURCONSOMMATION NON PRODUCTION NON CREATION DE POTENTIEL STRATEGIQUE RISQUES SUR-CHARGES NON PRODUITS 8 ter
  52. 52. © ISEOR 2016 INDICATEURS ÉVALUATION QUALITATIFS ÉVALUATION QUANTITATIVE ÉVALUATION FINANCIÈRE Absentéisme et accidents du travail - Absentéisme élevé par périodes à l’emballage 5,8 % en moyenne dont 2,3 % d’absences complètement indemnisées 3,8 % d’absences non indemnisées 73,600 € 58,700 € Rotation du personnel Non évalué Non évalué* Non qualité - Chapelure pour 1.5 % de la production en moyenne - Pâte jetée à la Gefra ou après pétrissage pour 0,4 - Produits repris invendus - Préjudices commerciaux Environ 75 T/ AN Environ 21 T/an 1% des produits Non évalué 49,400 € 22,400 € 54,900 € Non évalué Écarts de productivité directe - Surpoids fréquent sur la plupart des articles - Fluctuation de fabrication comprenant les non- productions énumérées dans le plan comptable - En moyenne : 1 % de surpoids environ 50 T/ AN - Hypothèse de 4 % d’écart en moyenne par rapport à la productivité optimale 53 400 € 128 100 € Total Certains coûts ne sont pas évalués ou sont sous-évalués 440 500 € (sous estimé) * : Non évalué, compte tenu du temps imparti à l’étude Évaluation des coûts cachés annuels en fabrication : entreprise agro-alimentaireÉvaluation des coûts cachés annuels en fabrication : entreprise agro-alimentaire 12 bis
  53. 53. © ISEOR 2016 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Conditionsde travail Organisation dutravail Communicatio n- Coordination- Concertation Gestiondu temps Formation intégrée Miseenœuvre stratégique Direction Encadrement Personnel de base sur les conditions de travail et la mise en œuvre stratégique (cas typique) Soucis NON partagés 16 bis
  54. 54. © ISEOR 2016 Le nouveau rôle des cadres Le nouveau rôle des cadres 2 AXES DE DÉVELOPPEMENT OPTIONS POLITIQUES DISPOSITIFS TECHNIQUES Participation plus active a la mise en oeuvre strategique Utilisation d'outils efficaces de pilotage Prise en consideration explicite de la contribution des cadres a l'atteinte des objectifs strategiques Promotion de la fonction pedagogique aupres des collaborateurs 20 bis
  55. 55. © ISEOR 2016 ÉNERGIE COOPÉRATION INSTRUMENTATION Prendre des décisions et réaliser des actes de mise en oeuvre Faire partager le contenu des décisions Disposer d'un tableau de bord de pilotage facilement utilisable Piloter : 3 facteursPiloter : 3 facteurs 21 bis
  56. 56. © ISEOR 2016 Assemblage Arbitrage Décentralisation synchronisée Stratégie individuelle (visible et cachée) Management Principe de décentralisation synchronisée Principe de décentralisation synchronisée MULTIPLIER LES PÔLES D'INITIATIVE, DE MISE EN OEUVRE, DE PILOTAGE, ACTIVER LES ÉNERGIES LOCALES ARTICULER, ASSURER UNE COHÉRENCE ENTRE CES PÔLES PRATIQUER DES CONTRATS DE FONCTIONNEMENT EN PERFORMANCE outillés 22 bis
  57. 57. © ISEOR 2016 Schéma d’articulation entre les outils de l’analyse socio-économique Schéma d’articulation entre les outils de l’analyse socio-économique Réalité observée aujourd’hui STRATÉGIEDEL’ORGANISATION DIAGNOSTIC DYSFONCTIONNEMENTS COÛTS CACHÉS GRILLE DE COMPÉTENCES PROJET CAPN1 CAPN2 CAPN3 CAPN …. CAPN.. TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE PAP PASINTEX PLANIFICATION PROGRAMMATION GESTION DU TEMPS Clé Stratégie des personnes 30 bis
  58. 58. © ISEOR 2016 La chronobiologie du processus La chronobiologie du processus 1ère année Groupe de pilotage Formation concertation Diagnostic horizontal Projet horizontal Diagnostics verticaux Projets verticaux Direction et encadrement Direction et encadrement (0.5j/mois) Direction et encadrement Direction et encadrement Encadrement + personnel de base Encadrement + personnel de base UNE PROGRESSION ÉTUDIÉE DU RYTHME DE L'ACTION Pour réduire les chocs du changement 32 bis
  59. 59. © ISEOR 2016 PILOTER L’INVESTISSEMENT INCORPOREL AVEC DES OUTILS UN INVESTISSEMENT NON ENTRETENU NE PEUT PAS GARANTIR LA PERMANENCE DE SES EFFETS Tableau de bord de pilotage stratégique (Savall, 1979) Plan d’actions prioritaires Balance économique prévisionnelle Contrat d’activité périodiquement négociable 41 bis
  60. 60. © ISEOR 2016 Marchés – salons – carnet de commandeMarchés – salons – carnet de commande  Regroupement des journaux pour le groupe  Regroupement du service commercial  Création d’une cellule commerciale sur le Funéraire Potentiel humainPotentiel humain  Mise en place de dispositifs de communication  Formation à la sécurité  Recrutement Mise en place d’assistants de production Passage aux 35 heures  Lancement de l’ordonnancement de la production Technologies – Maintenance – MatérielTechnologies – Maintenance – Matériel  Aménagement des locaux (création de zones spécifiques ; agrandissement des vestiaires ; nouveaux bureaux…)  Acquisition d’outillage supplémentaire pour l’atelier Acquisition de matériel informatique Informatisation du devis  Mise en place de nouveaux logiciels : Harmonisation des plans comptables pour les deux sites  Mise en place de nouvelle fiche d’auto-contrôle  Mise en place d’une identification des produits par code barre ProduitsProduits  Mise en place d’un planning de développement de nouveaux produits  Fabrication de gabarits Principales actions d’amélioration – Exemple d’une entreprise de carrosserie et d ’aménagement de véhicules de secours 45 bis
  61. 61. © ISEOR 2016 Evolution du chiffre d’affaires : + 30 % Evolution des charges variables : + 29 % Evolution du nb d’heures attendues : + 24 % Evolution de la CHVACV : + 11% Conversion des coûts cachés en valeur ajoutée : Passage de 21 000€ / p / an à 7 000 € / p / an Progression des performances économiques en deux ans 45 ter
  62. 62. © ISEOR 2016 Présentation générale du modèlePrésentation générale du modèle Coûts cachés Destruction de valeur ajoutée Satisfaction individuelle au travail Qualité de l’environ- nement collectif de travail Engagement individuel et collectif Dysfonctionnements Système incorporel de production Comportements individuels et collectifs de conflit -coopération Structures Coûts cachés Coûts visibles ratio Coûts externés Coûts internés ratio Temps de création de potentiel Temps directement productif ratio Figure 1 : Modélisation de la théorie socio-économique des coûts cachés Performance économique: indicateurs prédictifs Degré d’infection du virus TFW Intensité de pilotage de l’activité Résurgence cyclique des dysfonctionnements
  63. 63. © ISEOR 2016 Tétranormalisation Nouvelle source de coûts cachés objectifs-contraintes - mesure performance économique et financière IASB, IFRS... objectifs-contraintes - volume des échanges biens et services OMC, ALENA, UE... Décideur stratège PH objectifs-contraintes - qualité biens et services ISO, EFQM... objectifs-contraintes - conditions de vie professionnelle OIT... ?

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