Business model canvas qué, cuando y cómo

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El business model canvas es una herramienta muy popular para definir modelos de negocio. Sin embargo, si no se sabe utilizar adecuadamente, llega a convertirse un limitante más que un facilitador. En esta plática revisaremos qué es cuando y como usarlo. También mostaremos cómo se puede utilizar en organizaciones que no son startups pero buscan cambiar su modelo de negocio actual.

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Business model canvas qué, cuando y cómo

  1. 1. #SGBusiness  
  2. 2. VICTOR  REYES  
  3. 3. 1era  Parte  
  4. 4. ¿Qué  es  un  modelo  de   negocio?  
  5. 5. La  respuesta  clásica   es:  Es  la  manera  en  cómo   hacemos  dinero  
  6. 6. SI  y  NO  Los  ingresos  son  una  parte  integrante   del  modelo  de  negocio,  pero  no   incluyen  ni  pueden  susHtuir  a  los   demás  elementos.  
  7. 7. ¿Qué  es  más  probable  que   tenga  éxito:  un  producto   mediocre  con  un  buen   modelo  de  negocio,  o  un   excelente  producto  con  un  modelo  de  negocio  mediocre?  
  8. 8. Modelo  de  negocio  es  la  manera  en  que  una  organización  CREA,  ENTREGA   y  CAPTURA  VALOR…     No  solo  cómo  hace  dinero…  
  9. 9. Tener  un  modelo  de  negocio  es  úHl   para…  •  Para  entender  tu  negocio  antes  de  tratar  de   escalarlo…  •  Para  asegurarse  de  que  todos  los  elementos   del  negocio  han  sido  considerados  antes  de   ejecutarlo…  •  Para  establecer  un  entendimiento  común   entre  todos  los  miembros  del  equipo…  •  Para  elaborar  tu  Plan  de  Negocios…  
  10. 10. ¿Cómo  generar  un  modelo  de  negocio?   business  model  canvas  (desarrollado  por  Alexander  Osterwalder)     Para  describir,  retar,   diseñar  e  inventar   modelos  de  negocio  de   manera  sistemáHca  con   9  bloques…  
  11. 11. Cerebro   Cerebro  izquierdo:   derecho:  LÓGICA   EMOCIONES   images by JAM"
  12. 12. Canvas   Canvas  izquierdo:   derecho:  EFICIENCIA   VALOR   images by JAM"
  13. 13. Actividade Propuesta de Relaciones con s Clave Valor Clientes Aliados Segmentos Clave de ClientesEstructura Flujos dede Costos Recursos Ingresos Clave Canales images by JAM"
  14. 14. SEGMENTOS DE CLIENTES¿A qué cliente yusuario estamos atendiendo? ¿Qué solución necesitan?
  15. 15. PROPUESTA DE VALOR La  Creación  de  Valor  para  el   cliente  puede  ser  por:   ¿Qué les •  Novedad   •  Desempeño   ofrecemos? •  Solución  de  Problemas   •  Diseño  ¿Qué problema •  Customización   •  Marca/Estatus   resolvemos •  Precio   •  Reducción  de  riesgos   para ellos? •  Accesibilidad   •  Conveniencia/Usabilidad  
  16. 16. CANALES -­‐  Tipos  de  Canales  (Fuerza  de  Ventas,   Ventas  vía  Web,  Tiendas  Propias,  Tiendas   de  Socios,  Mayoristas)   -­‐  Fases  (ConcienHzación,  Evaluación,   Compra,  Entrega  y  Pos  Venta)   ¿Cómo vendemosnuestro producto acada segmento de clientes? ¿Cómo quieren nuestros clientes comprarnuestro producto?
  17. 17. RELACIONES CON CLIENTESMoHvación:  Adquisición  de  Clientes,  Retención  de  Clientes,  Aumento  en  las  Ventas.    Tipos  de  Relaciones  con  Clientes:  Personalizada,  automaHcada,  auto-­‐servicio,  comunidades,  etc.   ¿Qué relaciones establecemos con cada segmento? Personal, automatizada, etc.
  18. 18. CORRIENTES DE INGRESOS Tipos  de  corrientes  de  ingresos:  Transaccionales,   Recurrentes     Diferentes  modos  de  generar  ingresos:  venta,  licencia  de   uso,  suscripción,  renta,  préstamo,  publicidad,  etc.  ¿Por qué están losclientes realmente dispuestos a pagar? ¿Cómo quieren pagar?
  19. 19. ACTIVIDADES CLAVE Se  refiere  a  las  acHvidades  que  hay  que   desempeñar  para  generar  nuestra  propuesta   de  valor,  para  nuestros  segmentos  de   clientes,  canales  de  distribución  y  para   nuestras  relaciones  con  clientes.  ¿Qué actividades se requiere desempeñar para que nuestro modelo de negocio funcione?
  20. 20. RECURSOS CLAVE ¿ Que recursos requiere nuestro modelo… físicos, intelectuales, humanos, financieros?
  21. 21. ALIANZAS CLAVE ¿Qué  recursos  o  acHvidades  vienen  de   nuestros  aliados?     MoHvación  para  aliarse:  (OpHmización  y   economías  de  escala,  reducción  de  riesgo  e   incerHdumbre,  adquisición  de  recursos  y   acHvidades  parHculares)   ¿Qué socios y proveedoresnecesitamos para que nuestro modelo funcione bien?
  22. 22. ESTRUCTURA DE COSTOSOJO:  Costo  de  Adquisición  de  Clientes      Enfoque  para  la  estructura  de  costos:  (dirigida  por  el  costo,  dirigida  por  el  valor,  posición  combinada)    CaracterísHcas:    (Costos  Fijos,  Costos  Variables,  Economías  de  Escala,  Economías  de  Alcance)   ¿Cuál es la estructura de costos resultante? ¿Qué elemento es el que mayor contribuye al costo?
  23. 23. FÓRMULA DE RENTABILIDADLa  fórmula  de  rentabilidad  es  el  plano  que  define  cómo  la  compañía  captura  valor  para  si  mismo  mientras  entrega  valor  a  los  clientes.   Estructura   Margen   Ingresos   de  costos   deseado   Velocidad  de   los  recursos  
  24. 24. Diseñando  nuestro  modelo   g   buildin building   building   block   block   block   g   building   buildin block   block   g  buildin building     blocks block   building   g   block   buildin block     building   building building   block   block   block  
  25. 25. 2da  Parte  
  26. 26. Cuándo  uHlizar  la  herramienta  -­‐  Para  la  perspecHva  de  un   emprendedor:  entender  antes   de  escalar.  -­‐  Para  la  perspecHva  de  una   empresa:  señales  de  que  algo   no  funciona  bien.  
  27. 27. Cuándo  uHlizar  la  herramienta  EMPRENDEDORES:  -­‐  Herramienta  muy  úHl…  -­‐  Novedosa  -­‐  Vistosa  -­‐  Glamorosa  -­‐  AtracHva  
  28. 28. Pero  si  la  usamos   indiscriminadamente  y  en  el  momento  inadecuado  corremos   el  riesgo  de  diseñar  un  modelo   de  negocios  centrado  en  la  organización  y  no  en  el  cliente!!!  
  29. 29. ¿Qué  chamba  por   ¿Qué  le  podemos   hacer  necesita   vender  a  los   nuestro  cliente  y   clientes?   cómo  podemos     ayudarle?   ¿Cómo  podemos     entregar  a  los   ¿Cuáles  son  las   clientes  de  la   aspiraciones  de   manera  más   nuestros   eficiente?   clientes?     ¿Cómo  prefieren  nuestros  clientes  ¿Qué  relaciones  necesitamos   ser  atendidos,  cómo  encajamos  en  establecer  con  nuestros  clientes?   sus  ruHnas?     ¿Qué  Hpo  de  relación  esperan  que  ¿Cómo  podemos  hacer  dinero   establezcamos  con  ellos?  con  nuestros  clientes?   ¿Por  qué  valor  están  los  clientes   dispuestos  a  pagar?  
  30. 30. PROBLEM  /  SOLUTION  FIT  
  31. 31. Pivoteando  el  Modelo  de  Negocio   Pivots  are  Business  Model   Changes  Without  Crisis   Steve  G.  Blank   Change  direc,on,  but   stay  grounded  in  what   we’ve  learned.   Business Model version 2 Eric  Ries   Testing #1Business Model version 1  
  32. 32. Pivoteando  el  Modelo  de  Negocio  Iterar  nuestro  modelo  de  negocio  no  solo  implica  cambiar,  sino  hacerlo  con  orden:  1.  Definir  los  supuestos  a  probar   (pocos,  si  no  es  que  uno  a  la  vez)  2.  ¿Qué  Hpo  de  pruebas  se  uHlizarán?  3.  Establecer  los  indicadores  de  go/ kill.  
  33. 33. 3era  Parte  
  34. 34. Reinventando  tu  modelo  de  negocio   •  Un  buen  modelo  de  negocio  puede  reconfigurar  la   industria  y  conducir  a  un  crecimiento  espectacular.   •  Se  enSende  lo  suficiente  el  model  actual  como  para   saber  si  requiere  cambiar?   •  Para  determinar  si  una  compañía  requiere  cambiar  su   modelo  de  negocio:   1.  ArScular  lo  que  hace  exitoso  a  su  modelo  de  negocio   actual.   2.  Observar  las  señales  de  que  el  modelo  debe  cambiarse.   3.  Decidir  si  vale  la  pena  el  esfuerzo  de  reinventar  el   modelo.  Harvard  Business  Review  –  December  2008  
  35. 35. Cuándo  es  el  momento  idóneo  para  revisitar  el   modelo…   Facores  externos  y  de  la  industria   ¿Han  habido  cambios  en  tu  cadena  de  valor?   ¿Hay  nuevos  parScipantes  en  el  mercado  que  pueden  ser   disrupSvos  para  la  industria?   ¿Ves  compeSdores  que  estén  introduciendo  propuestas   innovadoras  o  modelos  que  pueden  impactar  a  tu  negocio?   ¿  Están  cambiando  las  preferencias  del  cliente  en  cuando  a   bienes,  servicios  o  canales?   ¿Ves  nuevos  segmentos  de  clientes  emergiendo  y  que  requieren   nueva  forma  de  entregar  tus  productos  o  servicios?   ¿Están  emergiendo  nuevas  tecnologías  disrupSvas?  IBM  Global  Business  Services  Execlusive  Report:  “Seizing  the  advantage”  
  36. 36. Cuándo  es  el  momento  idóneo  para  revisitar  el   modelo…   Factores  internos   ¿Estás  llevando  un  nuevo  producto  o  servicio  al  mercado  que   requiere  un  conjunto  nuevo  de  habilidades,  capacidades  y   procesos  lo  cual  te  exija  una  nueva  propuesta  de  valor  y  estrategia   de  precio?   ¿Estás  en  un  período  de  crecimiento  negaSvo  o  cero  crecimiento   con  respecto  a  tu  industria?   ¿Estás  entregando  resultados  económicos  que  proveen  de  los   suficientes  recursos  financieros  para  que  haya  un  cambio?  ¿Se   Senen  las  suficientes  habilidades  y  capacidades  para  apalancar  el   cambio?  IBM  Global  Business  Services  Execlusive  Report:  “Seizing  the  advantage”  
  37. 37. Un  modelo  debe  cambiarse  cuando…  Cuando  hay  una  oportunidad…  Atender  necesidades  de  grandes  grupos  cuando  las  soluciones  actuales  son  muy  caras  y  complicadas…  Capitalizar  nuevas  tecnologías  o  apalancarse  en  tecnologías  existentes  en  nuevos  mercados…  Traer  el  enfoque  del  “job-­‐to-­‐be-­‐done”  a  donde  no  existe…  Cuando  hay  una  necesidad  de…  Prevenir  el  ingreso  de  innovaciones  disrupSvas  por  segmentos  bajos  de  la  competencia…  Responder  a  cambios  en  la  competencia…  
  38. 38. Cuándo  el  viejo  modelo  de  negocios  es   úHl…  •  Algunas  veces,  una  empresa  puede  encontrar   que  su  modelo  de  negocio  actual  es   revolucionario  en  un  nuevo  mercado…  •  Cuando  nuestra  nueva  propuesta  de  valor   puede  seguir  uSlizando:   –  La  fórmula  actual  de  rentabilidad   –  La  mayoría  de  los  recursos  y  procesos  actuales   –  Las  mismas  métricas,  reglas  y  normas  que  se  uSlizan  con  el   negocio  actual  
  39. 39. Hoy  en  día  no  basta  con  tener  una   excelente  ejecución  del  negocio  o   querer  implantar  cuanta  “mejor   prácHca”encontremos,  realmente   debemos  de  tomar  el  Hempo  para   pensar  estratégicamente  y  ser  innovadores  con  nuestros  modelos   de  negocio.  
  40. 40. VICTOR  REYES     @vmreyesp   Linkedin:  victorreyes   Skype:  vmreyesp   Facebook:  vmreyesp  victor.reyes@mexicoinnova.com   victor@skyrocketlab.com   victor.reyes.gdl@gmail.com    

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