Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Insan kaynaklari yonetimi i̇çi̇n sistem

240 views

Published on

Insan kaynaklari yonetimi i̇çi̇n sistem

Published in: Law
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Insan kaynaklari yonetimi i̇çi̇n sistem

  1. 1. 1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İÇİN ÖRNEK BİR SİSTEM Bir hukuk bürosunda etkili bir İnsan Kaynakları stratejisini yerleştirmek için aşağıdakilerin yapılması gerekir: – İnsan Kaynakları stratejisi büronun stratejisine doğrudan bağlı olmalıdır ve anahtar önemdeki stratejik insan kaynakları ihtiyaçlarını (değerler, avukatlardan beklenen katkı, roller, yetkinlikler ve beceriler) tanımlamalıdır. – Büronun İnsan Kaynakları ihtiyacına uygun en iyi uygulama ve politikaların işletime alınmasını sağlamalıdır. – İnsan Kaynakları uygulamaları müvekkil odaklı planlanmalı ve uygulamaya alınmalıdır. – Büro ortakları ile yakın çalışacak bir İnsan Kaynakları ekibinin kurulması sağlanmalıdır. İnsan Kaynakları Yönetimi Temel Unsurları Bir hukuk bürosundaki temel İnsan Kaynakları unsurları aşağıdakileri kapsar. 1. Stratejik İnsan Kaynakları İhtiyaçları, 2. Görev Tanımı Gereksinimleri, 3. İşe Alım, 4. Oryantasyon, 5. Eğitim ve Gelişim, 6. Ödüllendirme, 7. Performans Yönetimi ve Gözden Geçirme, 8. Motivasyon, 9. İşten Ayrılma. Bu unsurların tamamının istenildiği şekilde yerine getirilmesi büronun stratejisini yerine getirecek motive edilmiş bir avukat kadrosunun bulunmasını sağlar. İnsan Kaynakları uygulamaları sadece performansı düşük genç bir avukata eğitim ve geribildirim verilmesi demek değildir. Ayrıca o genç avukatın eğitiminden sorumlu yönetici avukat veya ortağın açık ve anlaşılır hedefler tanımlayıp tanımlamadığı, yeterli eğitim ve geribildirim sağlayıp sağlamadığının da sorgulanmasını gerektirir. İnsan Kaynakları Yönetim sistemi stajyerlere olduğu kadar ortaklara da uygulanmalıdır. Ortakların da görev tanımları belirlenmeli, büro
  2. 2. 2 avukatları arasından ortaklığa kabul edilecekler seçilmeli, eğitimleri tamamlanıp gelişimleri sağlanmalı, iyi performans gösterdiklerinde ödüllendirilmeli ve gerektiğinde işten çıkarılabilmelidirler. 1. Stratejik İnsan Kaynakları İhtiyaçları Hukuk bürolarında İnsan Kaynakları Yönetiminin amaçlarından birisi büro stratejisine hangi nitelikteki çalışanlarla ulaşılabileceğini tespit etmek ve mevcut işgücünün yetkinlikleriyle istenilen yetkinlikler arasında farklar varsa mevcudun nasıl geliştirilebileceğini araştırmaktır. Bu yetkinliklerin nasıl geliştirileceği araştırılırken müvekkilin istedikleriyle müvekkil karşısında başarılı olmak için gereken niteliklerin bilinmesi faydalı olur. Sonuçta başarılı olmak için gerekenlerin müvekkil açısından ne anlama geldiğini bilmek gerekir. Strateji oluşturulurken büro ortakları, bölüm yöneticileri avukatlar büronun hedeflerinin belirlenmesinde rol oynarlar. İnsan Kaynakları bölümü de büro kültürünün belirlenmesinde, stratejiye ulaşmak için avukatlardan istenilen yetkinliklerin tanımlanmasında destek olur. 2. Görev Tanımı Gereksinimleri Bu gereksinimlerin belirlenmesindeki amaç stratejiyi yerine getirmek için bir kişiden neler beklendiğinin kesin tanımının yapılmasıdır. Bu tanımlamalar günümüzde iş tanımlarından yetkinlik modellerine doğru evrilmiştir. Yetkinlik modelleri herhangi bir durumda yüksek performans göstermek için çalışanların sahip olması veya kazanması gereken davranış becerileri, sahip olmaları gereken değerler ve teknik yetkinlikler olarak tanımlanabilir. Bir yetkinlik modeli haliyle performans yönetim sisteminin temelini oluşturur. Yetkinlik modelleri anlaşılabilmesi ve buna uygun davranılabilmesi için ölçülebilir nitelikte olmalıdır. Bu alanda da İnsan Kaynakları bölümü yetkinlik modelinin basit ve etkin olması, avukatların ilgili eğitim ve geliştirme ile desteklenmesi ve gerçek bir hedef olarak algılanabilmesi için çalışmalıdır.
  3. 3. 3 3. İşe Alım Basit olarak anlaşıldığında işe alım konusu görev tanımından beklenenleri karşılayıp büronun stratejisine ulaşmasını sağlayacak çalışanları çekebilmek ve istenen göreve atayabilmek olmalıdır. Bununla birlikte esas sorun sürekli olarak performans gösterebilecek ve büroya bağlılığı olan çalışanları bulabilmektir. Ayrıca çalışanın kendi değerleri ile büronun değerleri arasında uyum olmalıdır. Bazı çalışanlar daha bireysel çalışmaya alışkındırlar ve takım içinde çok verimli olamazlar. Takım çalışmasının önemli olduğu bürolarda ise bireysel davranış ve çalışmalar takımın uyumunu bozabilir. Doğru çalışanı doğru işe yerleştirmek için büronun sunduğu maddi hakların yanı sıra büronun kültürü, ödüllendirme sistemi ve terfi sisteminin adaya çekici gelmesi, büronun da adayın kendi kültürüne uyumlu olduğundan emin olması gerekir. Büro kültürüne uyumlu bir çalışanın alınıp alınmadığının anlaşılabilmesi için uygulanabilecek yöntemler adayla yapılacak derinlemesine mülakat, önceden çalışılan işyerinden alınabilecek referanslar ve kişilik testlerinin uygulanması olabilir. Etkin bir işe alım süreci aşağıdakileri kapsar: – Doldurulması gereken iş pozisyonunun açık tanımı ve istenenlerin belirlenmesi. – Büro kültürünün ve hâkim değerlerin tanımlanması. – İşe alım için İnsan Kaynakları yönetim danışmanlığı firmaları dahil, büroda çalışan avukatların tanıdığı diğer avukatların araştırılarak işe alım için geniş bir aday havuzundan faydalanmak. Büro içindeki avukatların aracılığı ile aday avukatların bulunması büro avukatlarının büroyu daha iyi tanımaları nedeniyle daha uygun aday bulabilmelerini kolaylaştırabilir. – Büro içinde bir bölümde ihtiyaç olduğunda içeriden kaynaklarla bu ihtiyacın doldurulması. Bu yöntemle bazı durumlarda içerideki avukatları terfi ettirmek daha kolaylaşır. – Gerektiği durumlarda esnek çalışma saatlerini adaya sunabilmek. – Seçme rolünde olan yönetici veya avukatların seçme yetkinliklerini geliştirerek (yetkinlik bazlı mülakat yapma, kişilik testi yorumlamaları, vb.) doğru adayların seçilmesini sağlamak. – Aday avukatların gözünde büronun nasıl algılandığını araştırmak. - Tüm sürecin anlaşılır ve basit olması. Çoğunlukla yapılan hata işe alımın idari bir iş olarak görülüp esas işin çok sayıda aday avukat başvurusu üretmek ve büroyu diğerlerinden maaş ve müvekkil kalitesi ile ayırt etmeye çalışmak olduğunun düşünülmesidir. İşe alım sürecinden sorumlu olanların esas amaçlarının büronun stratejik amaçlarına ulaşmasını sağlayacak adayları bulmak olduğu ve ayrıca bu nitelikteki adayları büroya çekebilecek cazip ortamı yaratmak olduğu bilinmelidir.
  4. 4. 4 4. Oryantasyon İyi bir oryantasyon programı işe yeni başlayan bir çalışanın en kısa sürede işle ilgili büroya özel öğrenmesi gereken konuları kavramasını ve işe katkıda bulunmasını sağlar. Oryantasyon programında sadece büroda kullanılan yazılım ve cihazların kullanımının öğrenilmesindense büronun işleyişi hakkında örneklerle bilgi verilmesi daha doğru bir yöntemdir. Bir oryantasyon programının amacı aşağıdakiler olabilir: – Büronun imajının ve stratejisinin anlatılması, – Büronun kültür ve değerinin aktarılması, – Performans beklentilerinin anlatılması, – Temel politika ve prosedürlerin aktarılması. Bu genel oryantasyondan sonra yeni başlayan çalışanın görev yaptığı bölümlerde kendisine mentor atanarak işe özel bilgileri edinmesi sağlanır. İnsan Kaynakları açısından oryantasyon süreci işe alımdan sonra işe yeni alınan aday için uygulanan en önemli ikinci adımdır.
  5. 5. 5 5. Eğitim Eğitim ve gelişim çalışanların doğru bilgi, beceri, yetkinlik ve davranışlara kavuşmasını sağlayan sürdürülmesi gereken bir süreçtir. Çalışanın iş yerindeki rolü ve düzeyine bağlı olarak gelişim için düşünülmesi gereken birçok alan vardır. Bu gelişim alanları önceden tanımlanan yetkinlik ve davranışlarla ilişkili olmalıdır. Hukuk bürosunda özellikle teknik bilgi içeren eğitimlerin çoğu bürodaki tecrübeli avukatlar tarafından verilebilir. Hukuki konularda daha derinlemesine bilgi ise genellikle üniversitelerin hukuk fakülteleri tarafından verilmektedir. Kişisel gelişime ilişkin birçok konuda ise (sunum teknikleri, ikna yeteneğinin geliştirilmesi gibi) konularında uzman eğitim firmaları bu konularda destek olmaktadır. Gelişim alanları, güncel gelişmeleri içerecek şekilde hukuki bilgi ve yetkinlikleri içerir. Hukuki danışmanlık verme, müzakere etme, sözleşme yazma yeteneğinin geliştirilmesi hukuki gelişim alanlarını kapsar. Hukukçu olmayanlar için bu alan teknik uzmanlıklarına dair konuları kapsar (örneğin muhasebe, Bilgi işlem ve iş geliştirme gibi). Müzakere teknikleri, finansal yönetim ve risk yönetimi gibi konular da hukukçu olmayan kadronun kendisini geliştirip avukatlara yardımcı olabileceği alanlardır. Özellikle avukatların faydalanabileceği eğitimler; müvekkil hizmetinin en iyi şekilde nasıl verilebileceği, müvekkili yönetme yetkinliklerinin geliştirilmesi, teklif yönetimi, iletişim, iş ilişkisi kurabilme ve geliştirebilme yeteneği, sunum tekniklerini geliştirebilme, performans yönetimi konularıdır. Çoğu büro, avukatlarında hangi yetkinlikler eksikse bunları belirlemeyi ve eğitimler yoluyla geliştirmeyi İnsan Kaynakları sürecinin bir parçası sayar. Eğitimler klasik sınıf içi eğitimler olabileceği gibi iş hayatındaki durumların simülasyonunun yapılabildiği uygulamalarla zenginleştirilebilir. Avukatlara verilebilecek eğitimlerin birçok yöntemi aşağıda örnek olarak verilmiştir: – Büro içinde erişilebilecek bilgi ve eğitim kaynakları. Gelişmiş bir elektronik kütüphane sistemi bilgiye erişimi kolaylaştırır. – Video-konferans ile eğitim: Farklı lokasyonlardaki çalışanların birlikte eğitim alabilmelerini sağlar. – Müvekkilin şirketinde eğitim: Örneğin Banka ve Finans alanında çalışan bir avukat müvekkil bankanın işyerinde belli bir süre çalışabilir. Bu sayede müvekkil şirket içi avukatlık hizmetlerini alırken avukat da verdiği hukuk hizmetinin operasyona nasıl uygulandığını görmüş olur. – İş üzerinde eğitim: Avukat eksik kaldığı konuda kendisini geliştirmesi için bir dosyada çalışarak yetkinliklerini geliştirir. – Bireysel gelişim: Avukatlar kendi eğitimleri için çaba göstererek eğitim alırlar. – Koçluk ve mentorluk (coaching, mentoring): Özellikle mesleki tecrübeye sahip büro ortakları ve kıdemli avukatların daha genç avukatlara eğitim vermesi, yol göstermesi. – Değerlendirme/gelişim merkezleri (assessment/development center): Özel yetenek ve yetkinlikleri tanımlamak ve geliştirmek için işe özel İnsan Kaynakları uygulamaların tasarlanması.
  6. 6. 6 – Kişisel gelişim planları: Genellikle performans yönetim ve gözden geçirme çalışmaları sonucu performansın geliştirilmesi için kişisel gelişim planlarının oluşturulması. – Yetenek yönetimi: Büro için önemli olan yetenekli avukatların kişisel ve mesleki gelişimlerinin gerçekleştirilmesi ve motive edilmeleri. Hukuk bürolarında eğitimin zorlu taraflarından biri eğitimi gün ve süre açısından esnek hale getirmek, diğeri de eğitimleri çekici kılabilmektir. Eğitimlere yüksek katılım oranlarının sağlanabilmesi için yapılacaklar; işe uygun eğitimlerin alınması, eğitim öncesi katılımcılara yeterince bilgi verilmesi ve eğitimin etkinliğinin ölçülmeye çalışılması olarak gösterilebilir. Çok sayıda avukatın olduğu bürolarda önemli bir husus da yetenekli ve gelecek vaat eden avukatlara daha fazla kaynak ayırma gereği ile tüm çalışanları eğitime katabilme becerisidir. 6. Ödüllendirme İş stratejisine ulaşmak için bir bürodaki çalışanları ödüllendirmek ve motive etmek karmaşık bir alandır. Geleneksel olarak bürolar çalışanları ödüllendirmek için finansal ödül verme yöntemine başvurmuşlardır. Daha yüksek maaş, büro ortağı olarak daha da yüksek gelir elde etme olanağı gibi. Günümüzde ise özellikle yurtdışında önem kazanan performansa dayalı ödüllendirme sistemi vardır. Bürolarda şimdi ödülün daha geniş bir tanımı vardır. Performansa dayalı ücret sistemleri artmaktadır. Performansa dayalı ücretlendirmede önceden belirlenmiş bir hedefe ulaşılıp ulaşılmadığına bakılarak maddi ödül verilir. Bu performans kişisel başarı, takım başarısı, büronun genel başarısı veya yetkinlik tabanlı bir performans başarısı olabilir. İkinci eğilim ise toplam ücretlendirme paketinin daha geniş bir tanımıdır. Yönetim yapıları daha yalındır. Büro ortaklığı için daha az olanak vardır ve genç ortaklar ile avukatların iş/yaşam
  7. 7. 7 dengesinden beklentileri iş dışındaki yaşama da zaman ayırabilecekleri bir iş hayatı olmasıdır. Bu durumda hukuk bürolarının geleneksel ödüllendirme sistemi yeni kuşak avukat ve ortakları daha az motive edebilir. Komple bir maaş sistemi paketi içinde çok sayıda değişken barındırabilir. Ek tatil olanağı, esnek çalışma saatleri, eğitim veya işten ayrılmak için uzun dönemli izin kullanımı, sosyal aktivite olanakları gibi. Ek olarak sunulabilecek olanaklar arasında emeklilik planı, sağlık sigortası, çalışanların ailelerine sunulabilecek eğitim ve sağlık yardımları sayılabilir. Bazı bürolarda tüm ödül sistemi bileşenleri esnek olarak çalışanlara sağlanabilir ve bir çalışan bunları bir alışveriş sepetinden seçer gibi seçebilir. Üçüncü eğilim ise büyük büroların verdiği maddi olanaklar ile boy ölçüşemeyen büroların esnek ödül paketi ile başarılı adayları kendisine çekmesidir. Son eğilim ise sürekliliği ve tutarlılığı sağlamak için maaş bandı ile tanımlı bir kıdem sisteminin hem avukat hem de idari kadro için uygulanmasıdır. Aynı kıdem yılında bulunan avukatlara başarılarına bağlı olarak farklı bantta maaş verilebilir. Maaş bandını belirlemek için hukuk sektöründe avukatlara verilen ortalama maaşlar dikkate alınabilir veya iş değerleme çalışması (yapılan işlerin karşılaştırması) yapılarak bir karar verilebilir. Öncelikle, büro içindeki ödüllendirme sistemi büro kültürünün ve değerlerinin bir yansımasıdır ve büronun çalışanlarına önerdiği işin karşılığında verilen ücrete ek bir tekliftir. Bürolar hangi davranış ve katkıları ödüllendirmek istiyorlarsa buna uygun açık ve tutarlı ödül stratejisi uygularlar. İleride hukuk büroları istenilen performansı büro kültürüne bağlayan daha basit bir ödül sistemine dönebilirler. Ödül sistemlerini basitleştirmek veya çeşitlendirerek istenilen amaçlara ulaşılmasını sağlamak İnsan Kaynakları yönetiminin en zorlu işlerinden birisidir.
  8. 8. 8 STAJYERLİK SİSTEMİ – MENTORLUK/ROTASYON Hukuk büroları için avukat yetiştirmenin en uygun yolu seçilerek alınan stajyer avukatların bir sistem dahilinde büroda deneyimli bir avukat olarak yetiştirilmesidir. Bir sistemi olan bürolarda her stajyer avukata deneyimli bir avukat mentor olarak atanır ve bu mentor avukat stajyer avukatın gelişiminden doğrudan sorumlu olur. Genellikle stajyer avukatın hukukun her alanında gelişim gösterebilmesi için danışmanlık, dava ve sözleşme yazımı işlerinin tümünde görev verilir. Çok bölümden oluşan bürolarda stajyer avukatların tüm bölümleri tanıması için rotasyon sistemi uygulanır. Stajyer avukatlara hem dava hem de danışmanlık bölümlerinde görev verilir. Böylece stajyer avukatın hangi bölüme yakın olduğu ve büronun da ileride stajyer avukatı hangi alanda çalıştırıp verim alacağı daha kolay anlaşılır. Bazı bürolarda stajyerin stajı süresi boyunca hedef sayıda duruşmaya girmek, dava dilekçesi yazmak, hukuki araştırma yapmak, sözleşme incelemek gibi sayısal hedefler konularak bu kadar iş yapılıp yapılmadığı kontrol edilir Stajyer avukat dönem sonunda iş adetlerinin yanı sıra hukuk bilgisi, gelişim isteği, çalışkanlığı, iş kalitesi, analitik düşünme yeteneği, müvekkil memnuniyeti, büroyu temsil yeteneği gibi hususlar da değerlendirilir. Gerekli gelişimi gösterdiği düşünülen stajyer avukatlar büro tarafından avukat olarak istihdam edilirler. Reşat Eraksoy Yönetim Danışmanı e-mail: resat.eraksoy@eraksoyconsulting.com Web: www.eraksoyconsulting.com

×