Servitization is een begrip dat al heel wat jaren rond waait en steeds meer wordt toegepast. Zal servitization de traditionele service doen verdwijnen en de bedrijven daarmee ook ? Wat zijn de risico's van servitization. Wat brengt de toekomst ?

1. Bent u al in staat geweest om uw business model te transformeren naar het
Servitization concept ?
Al meer dan 10 jaar is servitization een concept waar uitgebreide studies en analyses op zijn
uitgevoerd om het meest passende business model te ontwikkelen.
Sinds een jaar of 4 wordt een business model gebaseerd op het servitization concept toegepast op
binnen allerlei industrieën dankzij technologische mogelijkheden die ik kort samenvat als Internet Of
Things (IOT).
Wat houdt servitization ook weer in ?
Nog even ter verduidelijk wat onder het begrip servitization wordt verstaan:
Servitization kan men het beste omschrijven als een transformatie van een product met
aanverwante service (aftersales) diensten business model naar een full service organisatie waarbij
producten onderdeel uitmaken van het service concept.
Totale ontzorging van de klant zogezegd. Dit full service business concept is gericht op een relatie-
basis en niet op de traditionele transactie-basis.
De transformatie heeft invloed op alle geledingen binnen een organisatie en de daarbij gepaard
gaande processen van sales tot service.
Enkele voorbeelden van toegepaste servictization:
Bekende voorbeelden van bedrijven die deze transformatie succesvol hebben toegepast en die vaak
worden genoemd in allerlei publicaties over servitization zijn
Rolls Royce die hun vliegtuigmotoren levert op basis van een pay-per-use verdien model en binnen
dat concept een full service model levert. Power by the Hour wordt dit door Rolls Royce genoemd
waarbij alleen de daadwerkelijke vlieguren worden berekend aan de klant.
Een ander bekend en veel genoemd voorbeeld is dat van Xerox waarbij Managed Print Service (MPS)
en afgedrukt Kopieën worden berekend aan de klant.
Andere meer recentere voorbeelden van het toepassen van het servitization concept, ben ik onlangs
tegenkomen op service-congressen dankzij de conversaties die ik had met diverse mensen.
Zoals een fabrikant en leverancier van melkmachines/robots die een full-service concept heeft
opgezet volgens het XaaS (everything as a Service) model. Hierbij wordt de klant periodiek belast op
basis van het aantal geproduceerde liters melk. Middels zogeheten Prestatiecontracten wordt naast
de garantie van een bepaalde up-time, ook de service verlening gedefinieerd en risico’s beschreven
met financiële consequenties.
Er zijn n.l. risico’s die niet voor rekening kunnen komen van de service-provider (de melkmachine
leverancier) zoals ziekte van de koeien, calamiteiten zoals brand en natuurrampen.
Nog een recent voorbeeld is van een producent van medische apparatuur (dialyse/analyse, scanning,
röntgen) die het servitization concept heeft ingevoerd bij een bepaalde groep klanten. Zij hebben
een full service contract op basis van gebruik waarbij de klant belast wordt op basis van het
verbruikte aantal units. Dit kan zijn het aantal scans, röntgen foto’s of op aantal uren gebruikt.
Zo zijn er waarschijnlijk nog legio voorbeelden van een business model gebaseerd op het
servitization concept.
Transformatie naar een servitization concept vereist een gedegen aanpak.
Om te transformeren naar dit nieuwe business model en dit tot een succes te maken (lees
winstgevend) en te houden dient de aanbieder/service provider genoemd precies te weten:
1. Hoe de processen bij de klant precies verlopen end-to-end. De service provider dient de
zogenaamde Customer’s Journey te weten en te begrijpen waar en in welk deel van het

2. proces hij zijn service kan verlenen. Deze holostic view dient als basis voor het formeren van
het business model binnen een servitization concept.
2. Waar in deze Customer’s Journey kun je waarde creëren en/of toevoegen in die mate dat de
klant hiervoor wil betalen omdat het hem kosten (operationele, investeringen) bespaart. De
waarde moet ook door de klant erkent zijn. Customer Value Points.
3. Hoe bereken je deze waarde ofwel dienstverlening door aan de klant op basis van welke
entiteiten (tijd, eenheden, up-time etc). Hiervoor dient ook een risico inschatting te worden
gemaakt, zie voorbeeld melkmachine leverancier. Dit full service concept dient winstgevend
te zijn om ook innovaties te kunnen financieren. Met andere woorden, het bereken model
moet voldoende basis bieden om veerkrachtig en sustainable te zijn.
4. Customer Intimicy & Customer experience zijn de uitgangspunten om je business model
continue te toetsen aan de beleving en daarmee customer loyalty te bewerkstelligen. Kennis
van de markt waarin de klant opereert en de omgevingsfactoren (wettelijke bepalingen,
overheids invloeden e.d.) en het vermogen om het business model hierop aan te passen
indien nodig spelen hierbij een rol. Het afsluiten van langdurende contracten is daarbij het
gevolg.
Wat is het effect geweest m.b.t. het toepassen van het servitization concept en een business
model gericht op full service ?
Een aantal bedrijven zijn gevraagd dit te verwoorden en daarbij cijfers te geven.
1. Servitization geeft een duurzame jaarlijkse groei tussen de 5 en 10% in de omzet waarbij de
verhouding tussen product en dienst ongeveer 50/50 is
2. De klanten die bedient worden middels het op servicitization gebaseerde business model
hebben een reductie in de kosten opgemerkt tussen de 20 en 30% en daarbij ook nog in acht
genomen van een aanzienlijke groei bij de eindgebruiker met hun dienstverlening.
3. Klant loyaliteit is toegenomen en de verhouding tussen nieuwe klanten en bestaande
klanten is meer richting bestaande klanten gegaan. Nieuwe klanten worden geworven indien
de concurrent niet in staat is om een vergelijkbaar concept aan te bieden.
4. Om steeds in staat te zijn om het business model aan te passen aan veranderende
omstandigheden dient de service-provider een klantgerichte en flexibele organisatie te
hebben en daarbij tevens te investeren in innovaties die in het dienst staan van waarde
toevoeging en creatie.
Waar zitten de gevaren/risico’s in de sustainabiliteit van dit concept ?
Laten we de genoemde voorbeelden weer eens erbij pakken.
Waar zitten de risico’s bij
Rolls-Royce indien :
- Door economische omstandigheden wordt er minder gevlogen. Ofwel de eindgebruiker
neemt steeds minder vaak het vliegtuig omdat hij dit niet meer kan veroorloven. Een
prijzenoorlog van luchtvaartmaatschappijen is het gevolg en dat vindt nu al plaats. Dit heeft
direct gevolg voor service provider want de klant (vliegtuigmaatschappij) heeft minder te
besteden.
- Door terroristische bedreigingen en aanslagen wordt er minder gevlogen
- Vanwege milieu regulaties of ecologische omstandigheden wordt er minder gevlogen. Denk
hierbij aan no-fly zones boven natuurgebieden waardoor vliegroutes moeten worden
aangepast of no-fly time op bepaalde uren van de dag.
Xerox indien:
- Door digitalisering worden er minder afgedrukt op papier gemaakt en levert het huidige
verdien model pay-per-click steeds minder op. Enerzijds omdat er minder volumes worden

3. gemaakt en anderzijds omdat de click prijzen steeds lager worden vanwege concurrentie en
alternatieven.
- Milieu regulaties zorgen ervoor dat prijs van papier en toner steeds duurder worden
waardoor de klant zuiniger omgaat met het gebruik van een printer.
Melkmachines indien:
- Er minder melk wordt geproduceerd vanwege opgelegde milieu eisen aan de veehouder
waardoor hij minder koeien mag houden en dus minder meld produceert.
- Ecologische aspecten waarbij mensen (eindgebruikers) steeds minder melk gaan drinken uit
gezondheidsoverwegingen
Medische apparatuur:
- Stijging van de kosten voor zorgverzekering houdt mensen tegen om regelmatig (preventief)
naar een arts of ziekenhuis te gaan
Een plan is noodzakelijk om servicitization sustainable te houden is vereist:
Deze risico’s hebben direct gevolg voor de winstgevendheid en sustainabiliteit. Dwingen de service
provider om een plan te hebben waarin risico’s worden ingeschat en de gevolgen daarvan voor de
dienstverlening ofwel aanpassing van het business model noodzakelijk is.
Om in service termen te blijven. Men moet niet alleen preventive zijn maar ook predictive.
Niet alleen kijken wat de pijnpunten van je klanten nu zijn, maar belangrijker nog wat zouden
toekomstige pijn punten zijn en wat kun je bijdragen om de business bij de klant verbeteren.
Het is bekend dat technologische ontwikkelingen 10 tot 20 keer sneller worden geïntroduceerd dan
20 of 30 jaar geleden. Voor velen van ons nog niet zo gek lang geleden.
Het opbouwen van een customer intimicy / customer loyalty relatie is op basis van vertrouwen
tussen klant en service provider. De klant n.l. vertrouwd een deel van zijn proces aan de service
provider toe.
De service provider zal zijn business model moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden
bij de klant in relatie tot de waarde toevoeging binnen het proces. Dat kan ook tot gevolg hebben
dat je de fundamenten van de dienst verlening moet aanpakken.
Diepere integratie in de keten van leverancier naar eindgebruiker is de toekomst ?
Dus stel dat de risico’s beschreven bij het voorbeeld van Rolls Royce zich inderdaad voordoen, dan
heeft dat direct effect op de winstgevendheid van deze vliegtuigmotoren leverancier.
Wat zal hij dan moeten doen ? De prijs van zijn service verlening aanpassen aan de prijzen van de
klant (verlagen) of misschien wel verhogen omdat de volumes naar beneden gaan. Of gaat Rolls
Royce misschien een groter deel van het proces bij de klant overnemen door zelf te gaan vliegen.
De printing industry heeft nu last van een zware omslag naar digitalisering. De nieuwe generatie is
volledig gewend dat data digitaal beschikbaar is en op allerlei devices op te vragen is.
De printer als traditioneel apparaat om data te presenteren vervult een steeds minder belangrijke
rol. Xerox heeft dit erkend en haar nieuwe business model
erop afgestemd met hun Digital Workflow process
automation door gebruik te maken van de volgende 5
fundamenten van digitalisering.
Figuur 1.1 Fundamentals of Data IT Services © RCA
Musch 2017-8 Servitization & sustainability

4. Hoe zit het dan met de melkmachine service provider ? Gaat die in de toekomst zelf koeien houden
of misschien alternatieve producten voor meld produceren ?
En voor de service provider van medische apparatuur ? Gaan die onafhankelijke röntgendiensten
opzetten of MRI-scan centers met volledige bemanning en experts ?
Onderstaande afbeeldingen geven aan hoever een integratie kan gaan in diverse stadia van
servitization.
Figuur 2 Car as a Service ; servitization concept in stages. © RCA Musch 2017-8
Figuur 3 House as a Service ; servitization concept in stages. © RCA Musch 2017-8

5. Wat brengt de toekomst ?
Met het servitization transformatie proces raak je meer verstrengelt in de waarde keten van
leverancier naar eindgebruiker en het proces van waarde creatie voor de eindgebruiker.
Tesla’s visie op mobiliteit en het hebben van een eigen auto is daarvan een goed voorbeeld. De
afbeelding hierboven Car as a Service geeft de visie weer.
Bezitten we over 20 a 30 jaar nog eigen auto’s ? Of maken we gebruik van de
mobiliteitsvoorzieningen van een service provider ?
Dit heeft een enorme impact op de waarde keten. Autodealers worden service providers, openbare
vervoersdiensten worden service providers in een specifiek segment ?
Zullen samenvoegingen of overname van schakels in een keten het directe gevolg zijn van
verregaand toegepaste servitization ?
Zal door digitalisering en globalisering de keten van producent naar consument verkort worden?
Vragen die opportuun zijn in een plan om het servitization concept in te voeren en sustainable te
houden.
Auteur René C.A. Musch, copyright 2017 Augustus.
Rene Musch is eigenaar en oprichter van de Field Service Society Linkedin
group (>12200 service professionals) en al meer dan 25 jaar betrokken bij het
automatiseren en organiseren van service management processen en
congressen.
Niets uit dit artikel mag worden gekopieerd of gebruikt zonder uitdrukkelijke
toestemming van de auteur.