Sucessao kienbaum recife julho 2013

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Sucessao kienbaum recife julho 2013

  1. 1. Sucessão, Desenvolvimento e Performance Julho de 2011 Recife, Brasil
  2. 2. Como Estruturar um Processo Eficiente e Contínuo de Educação e Formação de Sucessores; Como minimizar o impacto da falta de novos líderes nos próximos anos; Como atrelar ao processo de SUCESSÃO, um eficiente e amplo programa de educação e capacitação de novos líderes. SUCESSÃO TEMÁTICAS
  3. 3. Não é algo que se faça de última hora. Cinco anos é um bom tempo para formarmos bons sucessores, e temos sempre que expor o maior número possível de candidatos. A maioria das empresas no Brasil (perto de 80%) não tem um processo estruturado de sucessão. Se alguns dão certo foi sorte. INSIGHTS O que temos visto na empresas, no processo de Sucessão, é muita paixão e muito drama, e até violência em alguns casos de empresas familiares. O processo exige disciplina. Sem ela não teremos um processo eficiente e bem gerido.
  4. 4. A vida útil dos profissionais dentro das empresas está diminuindo e cada vez mais as empresas estão buscando seus próximos líderes no mercado. Alguém sempre vai ocupar aquela posição. Então, como não ter um processo eficiente de Gestão da Sucessão? INSIGHTS A Sucessão é o momento mais importante na história de uma empresa, se a sucessão for do CEO; na história de uma diretoria, se a sucessão for do DIRETOR; na história de uma gerência, se a sucessão for do GERENTE, e na história de qualquer COMÉRCIO se a sucessão for do fundador deste COMERCIO.
  5. 5. O processo de sucessão tem que ser gerido de tal forma que se tenha, pelo menos, um candidato interno pronto ou em desenvolvimento para ser escolhido. Liderança ruim é uma sentença de morte, ou no mínimo grandes e graves problemas à vista. Portanto, o sucesso no longo prazo depende de um eficiente processo de Sucessão, de Formação e de como os Líderes são escolhidos. INSIGHTS Uma questão tem que estar nas mesas dos Líderes e empresários todos os dias: quem será o próximo a liderar esta empresa, esta diretoria, este COMERCIO, e a sentar nesta mesa? Empresas, Empresários, Conselhos e CEO’s hoje, ainda focam a sucessão na lealdade e não em quem é o melhor candidato. Isto significa eliminar boas surpresas e ter líderes inseguros para lidar com as incertezas, e consequentemente com equipes fracas.
  6. 6. SUCESSORES E NOVOS LÍDERES Como Estruturar um Processo Eficiente e Contínuo de Educação e Formação de Sucessores I. Identificar e Desenvolver potencias Sucessores II. Estruturar e Entregar Planos de Desenvolvimento Individuais (gaps técnicos e de gestão) III. Estruturar Programas de Desenvolvimento de Líderes
  7. 7. I. IDENTIFICAR POTENCIAIS SUCESSORES CEO VP’S DIRETORES GERENTES PLANO DE SUCESSÃO Preparando profissionais para atender as demandas da Empresa
  8. 8. PLANO DE SUCESSÃO OBJETIVOS Instrumento de apoio na identificação e formalização de sucessores. É o elo entre o Planejamento do Negócio e o Planejamento dos Recursos Humanos. Desenha – baseado em metodologia própria – a perpetuidade da organização em termos de estrutura e pessoas. É um processo que visa identificar e criar ações de desenvolvimento e retenção aos potenciais sucessores para as posições chaves da organização. É um plano de carreira ao contrário, uma vez que o foco da atenção não é somente o futuro profissional de cada colaborador e sim o futuro da Organização. Plano de Sucessão é propriedade da empresa assim como a carreira pertence a cada profissional!
  9. 9. PLANO DE SUCESSÃO DIRECIONADORES Baseado em competências organizacionais pré- definidas que suportam o assessment dos elegíveis. Patrocinado e validado pela alta direção da Organização.
  10. 10. VARIÁVEL 1 Avaliação Nível de Prontidão - DESEMPENHO SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO SUPERIOR ESPERADO ABAIXO DO ESPERADO Supera os resultados esperados Atende os resultados esperados Abaixo dos resultados esperados Continuidade Ação de estímulo à superação Inviável Nível de performance do colaborador no atingimento de Metas e Resultados PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA
  11. 11. VARIÁVEL 2 Avaliação Nível de Prontidão – Adequação à Posição REQUISITOS DE ACESSO Grau de prontidão em relação a conhecimentos e experiências requeridas para o presente e para o futuro PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO EXCEDE ATENDE PARCIALMENTE A qualificação EXCEDE os requisitos de acesso ao cargo Identificar novos desafios na posição atual ou em posições superiores Ação de médio prazo COMPATÍVEL INCOMPATÍVEL A qualificação é COMPATÍVEL com os requisitos de acesso do cargo A qualificação ATENDE PARCIALMENTE os requisitos. É necessário iniciar ou dar seqüência a ação de desenvolvimento A qualificação é INCOMPATÍVEL com os requisitos de acesso do cargo Nenhuma Ação requerida de curto prazo Necessidade de Ação Imediata
  12. 12. VARIÁVEL 3 Avaliação Nível de Prontidão – ASPIRAÇÕES e INTERESSES SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO SIM NÃO Quer evoluir no nível de cargo Não quer evoluir no nível de cargo Identificar novos desafios na posição atual ou em posições superiores Nenhuma Ação requerida Grau de interesse em evoluir no nível de cargo dentro da estrutura organizacional PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA
  13. 13. VARIÁVEL 4 Avaliação Nível de Prontidão – MOBILIDADE SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO SIM NÃO Tem mobilidade Não tem mobilidade Identificar novos desafios na posição atual ou em posições superiores Nenhuma Ação requerida Grau de disponibilidade em transferir-se para outras localidades (cidade, estado, país) PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA
  14. 14. VARIÁVEL 5 Avaliação do POTENCIAL Potencial de desenvolvimento identificado (Avaliação Executiva Externa) PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO Pode assumir a posição imediatamente Continuidade Pode assumir a posição em até 2 anos Requer ação curto / médio prazo Pode assumir a posição no prazo de 2 a 5 anos Ação de médio prazo Limitado a sua posição atual no curto e médio prazos Não requer ação imediata
  15. 15. SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO 1. Sucessor pronto 2. Ocupante da posição bem posicionado e sem risco de perda do executivo SITUAÇÃO SEGURA SITUAÇÃO APARENTEMENTE SEGURA PODE TRANSFORMAR-SE EM PROBLEMA SITUAÇÃO PROBLEMA 1. Ocupante da posição bem posicionado e com pouca previsão de perda do executivo 2. Sucessor em desenvolvimento 1. Ocupante da posição com média previsão de perda do executivo 2. Sucessor identificado 1. Ocupante da posição com alto risco de perda e a sem Sucessor identificado CONTINUIDADE DA AÇÃO NENHUMA AÇÃO REQUERIDA DE CURTO PRAZO AÇÃO DE MÉDIO PRAZO NECESSIDADE DE AÇÃO IMEDIATA AVALIAÇÃO DE POSIÇÃO PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA
  16. 16. EXEMPLO DE PLANO DE SUCESSÃO PRESIDÊNCIA MULHER MARAVILHA SITUAÇÃO SEGURA DIRETOR DE FINANÇAS SUPERGIRL SITUAÇÃO APAR. SEGURA POSIÇÕES PARA SUCESSÃO POSSÍVEIS ALTERNATIVAS A R I M P E S S S ABATMAN E S S S B SUPER HOMEM E S S S B THE FLASH E S S S CBATGIRL CRITÉRIOS PLANO DE SUCESSÃO REQ. ACESSO A E – EXCEDE C - COMPATÍVEL P – ATENDE PAR. I - INCOMPATÍVEL RESULTADOS R S – SUPERIOR E – ESPERADO A – ABAIXO ESPERADO INTERESSE I S – SIM N – NÃO MOBILIDADE M S – SIM N – NÃO POTENCIAL P A – ASSUMIR IMED. B – ASSUMIR 2 ANOS C – ASSUMIR PRAZO DE 2 A 5 ANOS D – LIMITADO SITUAÇÃO POSIÇÃO SP S – SITUAÇÃO SEGURA A – SITUAÇÃO APAR. SEGURA T – PODE TRANSFORMAR-SE EM PROBLEMA P – SITUAÇÃO PROBLEMA
  17. 17. MAPAS DE SUCESSÃO VP‘S E DIRETORES 2011 S Presidente VPA VPB VPC VPD VPE VPF T T P P P T T T P DE DO DC DS T P T EP EC EV A A RE RR P GO GP P F DO P P FC FF FI FP P P P P P1T P P P P P P2 P3 P4 P5 P6 Situação Sucessória Sigla P VP DIR. Situação Segura Situação Apar. Segura Pode se transformar em problema Situação Problema T P S A 01 02 0602 1503
  18. 18. PLANO DE SUCESSÃO ANÁLISE GERAL DE SUCESSÃO SEGURA Continuidade da Ação SITUAÇÃO APAR. SEGURA Nenhuma ação requerida de curto prazo SITUAÇÃO TRANSF. PROBLEMA Continuidade da Ação PODE SE PROBLEMA Necessidade de ação imediata SITUAÇÃO
  19. 19. ESCALA DE AVALIAÇÃO CARGO: DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS REQUISITOS DE ACESSO – DESAFIO DO CARGO Excede (4,0) Compatível (3,0) Parcial (2,0) Incompatível (1,0) Formação Acadêmica / Programas Internacionais / Idiomas Experiência em posições de gestão Conhecimentos Técnicos Específicos A estruturação do PDI deve focar os gaps de desenvolvimento em relação aos Requisitos de Acesso para o cargo (ATUAL E FUTURO) ESCALA DE AVALIAÇÃO CARGO: DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS Tino Comercial Compreensão de diferenças culturais e de mudanças demográficas Capacidade de gestão de mudanças; facilidade com iniciativas de mudança cultural Credibilidade para agir como assessor interno do presidente e do conselho Capacidade de trabalhar com o conselho para administrar a sucessão Tarimba tecnológica Know-how na integraçaõ de remuneração e desempenho em estruturas de governança Capacidade de promover o posto de diretor de recursos humanos junto ao resto da organização REQUISITOS DE ACESSO – DESAFIO DO CARGO Excede (4,0) Compatível (3,0) Parcial (2,0) Incompatível (1,0) II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS
  20. 20. COMPETÊNCIAS MAIS DESENVOLVIDAS Paixão pelo que faz Assegura o resultado e constrói o futuro Compromisso com nossos clientes Competências que requerem maior desenvolvimento: COMPETÊNCIA PONTOS FORTES PONTOS A DESENVOLVER Visão Estratégica Indivíduo que aprende e evolui Gente que forma gente Senso de oportunidade Potencial intelectual Transparência e honestidade para expressar o que pensa e sente Capacidade de argumentação Firmeza à frente da equipe Foco em resultados Planejamento de médio/longo prazo: evitar o imediatismo Pensamento estratégico Assertividade; maleabilidade e escuta ativa Estabelecer rapport junto ao interlocutor Flexibilidade/tolerância Delegação 1 2 3 4 5 0 VEM CNC ARF TRT IAE CAT GSG PPF VEM - Visão Estratégica CNC - Compromisso com nossos clientes ARF - Assegura o resultado e constrói o futuro TRT - Trabalho em Times IAE - Individuo que aprende e evolui CAT - Capacidade de Criar, Inovar e Transformar GSG – Gente que forma gente PPF - Paixão pelo que faz A estruturação do PDI deve focar os gaps de desenvolvimento em relação às Competências de Gestão, identificados no processo de Assessment. II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS
  21. 21. REQUISITOS DE ACESSO (DESAFIO DO CARGO) 1 DESEMPENHO 2 POTENCIAL (COMPETÊNCIAS) 3 ASPIAÇÕES E INTERESSES 4 MOBILIDADE 5 GAPS DE DESENVOLVIMENTO 6 ELABORAÇÃO DO PDL 7 ELABORAÇÃO DO PDI 8 Processo II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS
  22. 22. LIDERANÇA QUE INSPIRA E ENGAJA Seguir buscando fornecer mais autonomia aos seus gerentes, voltando-se mais a aspectos macros e focados no negócio; Ser mais firme e menos comedido na defesa dos seus posicionamentos, exercendo maior influência junto a sua equipe, pares e instâncias superiores da empresa; Desenvolver a liderança, consolidando-se como referência de tecnologia na Companhia; Participar mais ativamente de trocas e ser mais expressivo; Seguir buscando estar mais próximo da equipe; Incentivar trabalhos em equipe – ações motivacionais, em que seus colaboradores possam trocar ideias e vivências; Participar de cursos de liderança coach e implementar as técnicas; Buscar se expor mais e ser mais agressivo nas suas investidas, tomando mais a frente das situações; Literatura: “Liderando” – Joseph O’Connor - Ed Record; “A Ciência e a arte de ser Dirigente” – Paulo Roberto Motta; “Leadership blind spots and what to do about them”, Karen Blakeley, Ed. John Wiley Professional; Filmes: “Invictus”, “300”, “Somos Marshall”; “Menina de ouro”; Curso: Leading for Results (INSEAD) – 6 a 10 de junho de 2011 (França). GENTE QUE FORMA GENTE Dedicar-se mais ao desenvolvimento das pessoas na sua atuação; Aprender a ser mais crítico nos seus feedbacks; Adotar maior rigor nas suas cobranças; Atuar mais como coach e mentor; Focar-se mais nas necessidades da equipe a partir de uma maior proximidade dos seus membros; Investir mais na identificação e formação de sucessores; Propiciar maior capacitação e treinamento para aumentar a eficiência e a entrega da equipe; Fazer PDI para a equipe e acompanhar o seu desenvolvimento (contar com o apoio do Gestor e do RH para tanto); Curso: High Potencials Leadership Program – Harvard Business School (29/05 a 03/06 de 2011); Curso: Gestão Estratégica de Pessoas – Fundação Dom Cabral (26 a 28/09/20011 – Brasil / 24 a 29/10/2011 – França). II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS EXEMPLO: PDI AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO / FERRAMENTAS DE APOIOPONTOS DE MELHORIA
  23. 23. GENTE QUE FORMA GENTE Dedicar-se mais ao desenvolvimento das pessoas na sua atuação; Aprender a ser mais crítico nos seus feedbacks; Adotar maior rigor nas suas cobranças; Atuar mais como coach e mentor; Focar-se mais nas necessidades da equipe a partir de uma maior proximidade dos seus membros; Investir mais na identificação e formação de sucessores; Propiciar maior capacitação e treinamento para aumentar a eficiência e a entrega da equipe; Fazer PDI para a equipe e acompanhar o seu desenvolvimento (contar com o apoio do Gestor e do RH para tanto); Curso: High Potencials Leadership Program – Harvard Business School (29/05 a 03/06 de 2011); Curso: Gestão Estratégica de Pessoas – Fundação Dom Cabral (26 a 28/09/20011 – Brasil / 24 a 29/10/2011 – França). CONHECIMENTOS TÉCNICOS COACHING INDIVIDUAL Avançar nos seus conhecimentos técnicos acerca da avaliação de custos e benefícios de projetos, bem como em legislação trabalhista; Programa de Gestão Avançada – APG Sênior (Amana-Key) – Turma em Fevereiro de 2011 (21 a 25/02). Avançar no seu relacionamento interpessoal de forma geral, colocando-se e expondo-se mais, bem como exercitando uma maior proximidade da equipe, pares e executivos estratégicos da Empresa; Desenvolver melhor a habilidade de negociação, de articulação interna e de convencimento de superiores e pares; Tomar decisões com impacto direto na vida das pessoas com maior velocidade; Aprimorar a sua habilidade de comunicação de maneira geral; Literatura: “Negocie, influencie e convença”, Alan Fowler, Ed. Nobel”; “Getting to yes”, William Ury, Ed. Simon & Schuster. Realizar sessões com Coaching profissional. HABILIDADES II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS EXEMPLO: PDI AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO / FERRAMENTAS DE APOIOPONTOS DE MELHORIA
  24. 24. Levar os executivos do patamar atual a um patamar superior, de forma que possam entregar mais e assumir mais e maiores desafios Sugerir recursos para o planejamento das ações de desenvolvimento e gestão de carreira, desempenho e sucessão Apresentar recursos e ferramentas de avaliação, feedback e desenvolvimento disponibilizadas pela empresa Objetivos III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
  25. 25. O executivo é o principal responsável por seu desenvolvimento pessoal e profissional! Cria as oportunidades... A empresa disponibiliza as ferramentas! O crescimento da organização requer pessoas que queiram crescer junto com ela Premissas III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
  26. 26. EDUCAÇÃO EXECUTIVA BÁSICA EDUCAÇÃO EXECUTIVA GERAL EDUCAÇÃO EXECUTIVA ESPECÍFICA EDUCAÇÃO EXECUTIVA AVANÇADA Para todos os Executivos, em especial os Trainees, Supervisores, Coordenadores e demais lideranças. Visa iniciar o desenvolvimento da liderança e atender aos temas inerentes à Organização e a atividades exercidas. Para todos os Executivos. Desenvolvida para atender aos temas básicos de Estratégia e Cultura, Negócio e Liderança. Para todos os Executivos. Alinhada às atividades inerentes ao processo de atuação. Para Executivos Estratégicos. Caracterizada por cursos pertencentes a Entidades regulares de Ensino PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES Definições O programa de Desenvolvimento de Líderes tem como objetivo principal estimular a capacitação de Líderes com padrão de desempenho global. Está organizado dentro da seguinte estrutura:
  27. 27. LiderançaNegócio Cultura Estratégica Programa de Integração/ Passagem de Cargo/ Capacitação Funcional Inovação e Criatividade Comunicação Planejamento Estratégico na Prática Orientação ao Cliente Programa Básico de Desenvolvimento de Líderes Diretrizes Éticas Cultura Planejamento Estratégico O negócio Marketing Produtos e Concorrentes Finanças Contabilidade Cenário Econômico Nacional e Internacional Desenvolvimento de Líderes Gestão da Mudança Liderança Coaching e Gestão das Pessoas On the Job Training Visitas e Estágios Técnicos Intercâmbio entre Áreas e operações Programas e Seminários Externos Idiomas Mestrado MBA Master of Science Módulo I Autoconhecimento e Competências Módulo II Equipes de Alta Performance Módulo III Liderança para Resultados Autoconhecimento para orientar Competências Educação Executiva Continuada Educação Executiva Básica Educação Executiva Geral Educação Executiva Específica Educação Executiva Avançada Educação Executiva Básica Educação Executiva Específica Educação Executiva Avançada Estrutura do Sistema de Desenvolvimento de Líderes Educação Executiva Geral PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
  28. 28. GESTÃO DE PERFORMANCE DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS, POTENCIAL, CARREIRA E SUCESSÃO Implementação de um processo de Gestão de Performance que irá: Indicar os pontos fortes e as oportunidades de melhorias, através de um processo de desenvolvimento pessoal Planejar, acompanhar e mensurar o desempenho (metas dos executivos) Apoiar os executivos no planejamento de suas carreiras Dar subsídios para o planejamento de sucessão. Importante: Sem um processo de Gestão de Performance estruturado, nenhum Programa de Desenvolvimento de Líderes trará para as pessoas e para a Organização os resultados que se espera dele.
  29. 29. Instrumentos e ferramentas que podem ser utilizados: A Gestão da Carreira e do Desempenho permite a realização integrada dos objetivos pessoais e organizacionais em um ambiente desafiador, com resultados superiores. Avaliação Executiva (Assessment) Mapeamento de Competências 360º Planejamento e Avaliação de Desempenho Histórico, Aspirações e Mobilidade Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) GESTÃO DE PERFORMANCE DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS, POTENCIAL, CARREIRA E SUCESSÃO
  30. 30. GESTÃO DE PERFORMANCE OUTPUTS HISTÓRICO, ASPIRAÇÕES E MOBILIDADE DESEMPENHO POTENCIAL (COMPETÊNCIAS) REQUISITOS DE ACESSO (DESAFIOS DE CARGO) OUTPUT CURVAS DE DISTRIBUIÇÃO PDI’S RANKING DE PERFORMANCE FLUXOS DE CARREIRA PLANOS E MAPAS DE SUCESSÃO PLANOS DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
  31. 31. GESTÃO DE PERFORMANCE OUTPUTS – CURVA DE DISTRIBUIÇÃO Talento com Potencial Profissional com boa capacidade estratégica e potencial contribuição para o futuro, mas limitada contribuição na posição presente: inexperiência na função. Contribuição baixa com potencial a ser explorado Profissional com limitada contribuição na posição presente (possível perda de foco ou novo na função), apresenta algum potencial para contribuir no futuro. Avaliar Profissional com contribuição limitada para a organização e baixo potencial para contribuição futura. Recurso Chave Profissional completo e já pronto para assumir grandes responsabilidades atuais e futuras. Performer com Potencial Profissional com boa contribuição atual e bom potencial para promoção no futuro. Performer Profissional com alta contribuição na operação sem potencial para promoção futura. CompetênciasdeFuturo Competências de Sustentação dos Resultados
  32. 32. GESTÃO DE PERFORMANCE OUTPUTS – FLUXO DE CARREIRA Processo de determinação da melhor estratégia de gerenciamento de carreira Diretor de RH Recurso Chave Recurso Chave Sim Não Talento com Potencial Talento com Potencial Performer Performer Realocar o profissional para uma função em que possa ser melhor aproveitado. Realocar o profissional para uma função em que possa ser melhor aproveitado. Manter atenção voltada para o desenvolvimento em curto prazo na função atual (6 meses). Manter atenção voltada para o desenvolvimento em curto prazo na função atual (6 meses). O profissional busca atualização constante e está comprometido com o desenvolvimento de sua carreira? O profissional busca atualização constante e está comprometido com o desenvolvimento de sua carreira? O profissional está subaproveitado ou perdeu o foco de sua atuação? O profissional está subaproveitado ou perdeu o foco de sua atuação? Avaliar sua permanência na Organização Avaliar sua permanência na Organização Este profissional apresenta potencial para contribuir no futuro? Este profissional apresenta potencial para contribuir no futuro? Sim Não SimNão Performer com Potencial Performer com Potencial Contribuição Baixa Com Potencial a Ser Explorado Contribuição Baixa Com Potencial a Ser Explorado Avaliar Avaliar Sim Não Imediato 1 – 5 anos Fluxo de carreira sugerido para o executivo avaliado Manter o profissional focado nas atividades atuais, orientar quanto à busca de atualização e desenvolvimento e orientá-lo a formar um sucessor. Manter o profissional focado nas atividades atuais, orientar quanto à busca de atualização e desenvolvimento e orientá-lo a formar um sucessor. O profissional alcança objetivos que lhe são propostos/ supera os objetivos que lhe são propostos contribuindo para a área em que atua? Desenvolver o profissional e prepará-lo para os próximos desafios. Desenvolver o profissional e prepará-lo para os próximos desafios.

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