Manual del participante mecanismos para la articulacion y fortelacimiento de redes de osc compressed

1. FUNDACIÓN MERCED QUERÉTARO MarianaYazmin González Nieto María Guadalupe Zamora Aguilar Edgar Efraín ServínVázquez FUNDACIÓN MERCED QUERÉTARO, AC Julio, 2016 Mecanismos para la articulación y fortalecimiento de redes de OSC Manual del participante

2. TALLER: mecanismos de articulación y fortalecimiento de redes de osc “Título derivado del proyecto: Tejiendo redes: coordinación docente del curso, mecanismos de creación y fortalecimiento de redes” Santiago de Querétaro, Querétaro. México. 2016. Primera edición Eduardo Cobián Portilla Presidente Fundación Merced Querétaro Martha Shelley Lozano Directora Ejecutiva Fundación Merced Querétaro Bonnie Sue Hernández Aguilar Coordinadora Edgar Efraín Servín Vázquez Pablo Yáñez Gómez Autores/Facilitadores Denisse Piña Hernández Arte y diseño Miguel Ángel Moreno Pacheco Ilustraciones Roxana Domínguez Guillén Revisión y corrección © Derechos Reservados Fundación Merced Querétaro, AC Cerro de la Estrella No. 133 Colinas del Cimatario, C.P. 76090, Santiago de Querétaro, Qro. Tels. (442) 2233623 (442) 2481735 Email: info@fundacionmerced.org www.fundacionmerced.org ISBN: 978-607-97098-3-9 Impreso y hecho en México “Este material se realizó con recursos del Programa de Coinversión Social, perteneciente a la Secretaría de Desarrollo Social. Empero, la SEDESOL y sus sectorizados no necesariamente comparten los puntos de vista expresados por los autores del presente trabajo”. “Se permite la reproducción parcial del contenido de la presente obra citando la fuente y otorgando los créditos correspondientes”.

3. ¿Cuánto desarrollo podemos tener como personas u organizaciones si no nos vinculamos con otros? Merced Querétaro cree firmemente en la profesionalización delaspersonasque,desdelosConsejosodesdelaoperación, trabajan a favor de una causa y forman organizaciones de la sociedad civil. La experiencia y el conocimiento adquiridos nos permiten reconocer los valores de otros actores que desde diferentes enfoques encuentran un punto en común: una impronta, y basados en ella, nos reunimos formando redes, con el fin de alcanzar logros mucho mayores para quienes son beneficiados por nuestras causas. Con el deseo de seguir impulsando la conformación y el desarrollo de redes compartimos, a través de este taller, nuestro Modelo forjado en la experiencia de trabajo con redes de OSC desde 2012. Esperamos despertar la inquietud por crear o fortalecer estos valiosísimos espacios de sinergia. Multiplicando esfuerzos, multiplicamos valor. Martha Shelley Directora Ejecutiva

4. Consideraciones previas sobre el Manual del Participante Recomendaciones para favorecer los aprendizajes Presentación general del taller 1. Consideraciones conceptuales 1.1. Aproximación al concepto de red 1.2. Clasificación de las redes 1.3. Mitos y realidades del trabajo en red 1.4.Trabajo en red y trabajo en equipo 1.5. Mapeo de actores 1.6. Afinidad o impronta 1.7. Vicios en las redes 1.8. Tipos de nodos 2. Pasos para la articulación en red Estudio de caso: Historias enredadas 2.1. Primer paso: Convocatoria 2.2. Segundo paso: Acuerdos iniciales 2.3. Tercer paso: Filosofía e identidad 2.4. Cuarto paso: Objetivos y metas 2.5. Quinto paso: Formas de trabajo 2.6. Sexto paso: Evaluación 2.7. Séptimo paso: Fortalecimiento 2.8. Octavo paso: Sistematización 2.9. Noveno paso: Continuidad en la Red Fuentes de consulta 8 10 11 12 12 15 16 17 19 22 23 26 28 30 32 34 36 38 41 50 55 60 66 70 Índice mecanismos para la articulación y fortalecimiento de redes de osc Manual del Participante

5. Consideraciones previas sobre el Manual del Participante T ras 15 años de trabajo ininterrumpido de colaboración y fortalecimiento de causas y organizaciones sociales nos sigue resultando de suma importancia indagar sobre la forma en que los individuos y las comunidades conocen, se apropian y aplican conceptos como sociedad civil organizada, fortalecimiento institucional y por supuesto articulación en red. Así como la manera en que estos conocimientos y herramientas disponibles impactan en la resolución de las problemáticas que les aquejan de manera directa, per- mitiendo así conocer la forma en que se acercan a su realidad y logran incidir en su entorno de manera sostenida y efectiva. Tras dos años de realizar investigaciones financiadas por el Instituto Nacional de Desa- rrollo Social*, hemos logrado consolidar no sólo nuestro modelo de interacción y atención a las organizaciones de la sociedad civil, sino además reunir una suma de recursos, técnicas y recomendaciones que cientos de organizaciones que participaron en ellas nos compartieron con el único propósito de favorecer su replicabilidad en otras organizaciones. En esta ocasión nos presentamos, en una nueva e interesante faceta, como coordinación docente del programa de profesionalización y fortalecimiento institucional del INDESOL, lo cual complementa la labor que desde 2007 hemos realizado para ampliar y fortalecer las capacidades institucionales de las organizaciones. Confiamos en que el desarrollo del Taller “Mecanismos de articulación y fortalecimiento de redes de OSC” impulsará la crea- ción, consolidación y continuidad del esfuerzo de vinculación de múltiples organizaciones a nivel nacional. Aclarando que lo anterior no se basa en la presunción de una metodología desarrollada por Fundación Merced Querétaro, sino en la recopilación sistemática de buenas prácticas de organizaciones a lo largo y ancho del país por casi cinco años. Este taller representa la síntesis conceptual y metodológica elaborada y dirigida a organizaciones de la sociedad civil, sin importar su experiencia previa en esta amplia temática, o si las mismas han participado o no en un esfuerzo de articulación con otras OSC u organismos afines. Pretendemos construir, en colaboración con los participantes, un espacio donde se plasmen, reflexionen y debatan los principales aprendizajes individuales y colectivos en torno a experiencias exitosas (y también algunas no exitosas) de las organizaciones del tercer sector que se vinculan y establecen redes entre pares, así como con otros actores para el cumplimiento de sus objetivos. El presente material de apoyo no es sólo la guía que conducirá el desarrollo de las actividades y contenidos de las próximas tres sesiones, pretende ser un referente conceptual de fácil comprensión e implementación, así como una herramienta de consulta al interior de las organizaciones de la sociedad civil participantes que guíen sus esfuerzos de vinculación con otros organismos afines. * Fortaleciendo el capital social, Sistematización del Modelo Compromiso de Fundación Merced Querétaro, FMQ-INDESOL, 2014. *Tejiendo redes, Sistematización de los procesos de articulación de Organizaciones de la Sociedad Civil, FMQ-INDESOL-2015.

6. Fundación Merced Querétaro 9 Su estructura se divide en 2 grandes apartados: 1. Aspectos conceptuales de la articulación de OSC en redes 2. Pasos para la articulación de OSC en redes El primero más que una síntesis teórica, que aunque interesante no resulta lo más apro- piado para nuestros propósitos, es un breviario de los principales conceptos y alusiones a las redes, sus componentes, características y tipologías, con los cuales las organizaciones participantes sentarán las bases para el mapeo de actores, intereses y concentración del poder, lo cual facilitará sus esfuerzos de reconocer la pertinencia de su incorporación a una red, el rol que pueden jugar en ella, así como facilitar el camino para lograr los objetivos de vinculación con otras OSC y hasta identificar el momento de retirarse. El segundo apartado consiste en la serie de nueve pasos en los que se basa la metodología desarrollada a partir de las experiencias de las OSC con las que nos hemos vinculado en los últimos años. Si bien estos pasos son una recomendación tanto conceptual, metodológica y cronológica, son adaptables al 100% a las condiciones, posibilidades y disposición de los involucrados, por lo cual cualquier modificación, adición y supresión de algún paso o actividad con el propósito de contribuir al trabajo más efectivo de la red es bienvenido. Al tiempo que invitamos a las organizaciones que lo implementen a compartir sus experiencias y aprendizajes con FMQ y otros agentes fortalecedores para mejorar la metodología aquí contenida. Se recomienda ampliamente seguir la secuencia didáctica que presenta esta estructura, así como realizar tanto los ejercicios del manual, como los grupales. Cada uno de ellos se consideró como indispensable para consolidar los aprendizajes de la etapa abordada. De manera complementaria a lo largo del taller se realizarán actividades que no se encuentran expresadas en su totalidad dentro del manual, sin embargo, se recomienda a las organizaciones participantes repliquen la información, ya que cada una de estas acciones favorecen la comunicación, aprendizaje conjunto y resolución de problemáticas básicas, aspectos fundamentales para el trabajo en red. Asimismo, se invita a consultar tanto la bibliografía de referencia, los medios digitales de Fundación Merced Querétaro, los recursos audiovisuales disponibles, así como las investigaciones en extenso que dieron sustento al presente taller y que reúnen los fundamentos teóricos, los aprendizajes y conclusiones de muchas horas de trabajo que no pueden ser contenidas dentro del presente documento. Sin mayor preámbulo esperamos que este taller resulte provechoso y significativo, y a su vez permita contribuir al fortalecimiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil facili- tando el conocimiento y herramientas prácticas que promuevan la articulación de redes, a fin de impulsar la vinculación y creación de sinergias entre OSC, los tres niveles de gobierno y otros actores sociales. Los Autores

7. 10 Manual del Participante Recomendaciones para favorecer los aprendizajes L as OSC, desde su espectro de acción y enfoque, dirigen su trabajo y esfuerzos a atender las diversas necesidades sociales. Para llevar a cabo su labor no sólo requieren recursos financieros, humanos, tecnológicos, materiales, etc., también precisan de desarrollar herramientas de planeación, evaluación e implementación de sus acciones, que les permitan realizar de manera eficiente su trabajo y lograr los objetivos que se han fijado. Estamos convencidos de que las organizaciones que comparten sus experiencias, adquieren conocimientos, desarrollan habilidades e interactúan en espacios que favorecen un aprendizaje y desarrollo de capacidades individuales que, más adelante las convertirán en capacidades organizacionales (González, Zamora, Servín, 2014, p. 53). Por lo anterior y con el propósito de aprovechar de manera más significativa los contenidos del presente manual y las tres sesiones del taller, sugerimos a las y los participantes atender algunas recomendaciones y premisas básicas: Antes del Taller •Considerar al iniciar este (y cualquier proceso de formación) la valiosa premisa de Paulo Freire: “Todos nosotros sabemos algo. Todos nosotros ignoramos algo. Por eso, aprendemos siempre”. Bajo este argumento no hay posibilidad del error o fracaso que anteceda el proceso de aprendizaje colectivo que estamos por iniciar. Durante el Taller •Dedicar el tiempo necesario para asistir y participar de manera puntual a cada una de las sesiones, evitando en la medida de lo posible las interrupciones o realizar cualquier otra actividad personal o de la organización a la que representan. •Participar activamente en las actividades que el facilitador del taller realice durante las tres sesiones, haciendo las recomendaciones y retroalimentaciones pertinentes para favorecer el espacio de aprendizaje colectivo del participante y del grupo. •Respetar las opiniones y comentarios del resto de los asistentes favoreciendo el intercambio plural y abierto de los saberes y aprendizajes que contribuyan al desarrollo del grupo. Después del Taller •Dedicar de manera colectiva al interior de la organización un tiempo de al menos 6 horas para el estudio y reflexión posterior a las sesiones de taller, a fin de empatar y adecuar los aprendizajes a las características, posibilidades y disposición de la misma. •Revisar y ejercitar los conceptos, actividades y sugerencias contenidas en el Manual del Participante, identificando los elementos que más se apliquen a sus condiciones, así como aquellos aspectos perfectibles y complementarios a su formación.

8. Fundación Merced Querétaro 11 Presentación general del Taller Objetivo general Al concluir el curso el participante será capaz de aplicar las consideraciones metodológicas para la conformación de redes de OSC, de acuerdo al modelo recomendado por FMQ. Secuencia didáctica Tema Objetivo de aprendizaje Estrategias Enseñanza (Facilitador) Aprendizaje (Participante) Aspectos conceptuales El participante será capaz de diferenciar el concepto de red, sus elementos y tipologías, así como a los actores, sus intereses y nivel de influencia, a fin de determinar los roles posibles de participación en una red y sus implicaciones. Exposición de conceptos/ Organización de actividades Comprensión activa de conceptos por medio de actividades personales y colectivas Pasos para la articulación de redes El participante será capaz de implementar los pasos recomendados para la conformación de una red de OSC por medio de un estudio de caso. Planeación de actividades Discusión y trabajo grupal •Identificar el trabajo de otras organizaciones afines, y en caso de resultar conveniente, realizar el esfuerzo de vinculación con las mismas. Recordando que cuentan con el respaldo de la metodología, los agentes fortalecedores y/o tejedores de red que acom- pañen este proceso. Esperamos que al promover la articulación de redes se permita desarrollar un proceso de construcción colectiva que fortalezca a las OSC para la mejora de los procesos e impactos alcanzados, así como para la incidencia de nuestro sector en los asuntos de la agenda pública local, nacional e internacional.

9. 12 Manual del Participante12 Manual del Participante 1.1.-Aproximación al concepto de red 1.-Consideraciones conceptuales D e manera cotidiana, aún sin ser conscientes de ello y sin conocer plenamente su implicaciones, interac- tuamos en algún tipo de red. Todos formamos parte de alguna red familiar, en la colonia en la que vivimos, o bien en la organización con la que colaboramos. Tenemos también una red de amigos o bien pertenecemos a una red de personas que comparten nuestros mismos intereses académicos, comerciales, profesionales, en los pasatiem- pos o de cualquier otra índole. Sin embargo esto aún no resuelve la pregunta básica ¿Qué es una red? Red es la palabra de la nueva era, es usada cada vez con mayor frecuencia y en todos los ámbitos de nuestra vida diaria. Muchos campos del conocimiento la usan de manera común y para diferentes intencionalidades. Por ejemplo, puede utilizarse para refe- rirse a las vías de co- municación e infraestructura carretera y para comprender con ello los patrones de tráfico, planear el desarrollo urbano previniendo así los accidentes al identificar zonas críticas con alto flujo de conexiones. Permite comprender también la manera cómo nos relacio- namos las personas y explicar las manifestaciones de solidaridad ante un desastre natural, el asociacionismo ante alguna causa social, o bien por el contrario analizar a los involucrados en un conflicto entre un pequeño grupo de personas por elaccesoaserviciospúblicoshastaunaguerraentrenaciones. Cada vez con mayor frecuencia, en nuestro contexto de referencia, escuchamos hacer alusión a la palabra Red al referirnos a un grupo de organizaciones que como nosotros quieren contribuir a mejorar el futuro de nuestras co- municades de manera articulada. Esto supondría realizar intervenciones más efectivas con la población que atende- mos y comprender con mayor profundidad las motivaciones, aspiraciones y necesidades que se quieren satisfacer. El análisis de redes nos da oportunidad de visualizar desde aspectos micro como los ejemplos anteriores, hasta comprender fenómenos de escala mundial como las crisis económicas, las políticas y metas de desarrollo internacio- nales, o por su parte, analizar conflictos sociales de nuestra actualidad, como la migración masiva de poblaciones que huyen de sus países de origen en todos los continentes. Pero, ¿Qué es una red? A continuación te invitamos a que desarrolles de manera escrita o por medio de un dibujo, una definición propia de lo que una Red significa para tí. Esto es fundamental ya que será nuestro punto de partida.

10. Fundación Merced Querétaro 13 Fundación Merced Querétaro 13 A continuación dispondremos de algunas imágenes que tendrás que analizar e intentar descifrar para saber de qué se tratan. Escribe en el espacio que está junto a la imagen lo que creas que representa Respuestas:A.ReddeVuelosanivelmundialenunaño,B.ReddeMcDonald´senEstadosUnidos,C.VisualizaciónderedessocialesdeunperfildeFacebook A: B: C: Estos ejemplos nos permiten comprender la inte- racción entre actores, elementos o factores que se vinculan y generan procesos, que pueden ser entendidos por medio del análisis de red. A continuación se expli- cará que no todas las redes se clasifican igual, ni su aná- lisis se realiza desde el mismo punto de partida. Podemos visualizar en los tres casos que existe una mayor concentración de elementos o nodos en algunas zonas, a esto le llamamos Hubs, entendidos cómo aquellos nodos o grupos de nodos que concentran el mayor número de relaciones o arcos. Lo anterior les posibilita la concentración del poder, relaciones y recursos, lo que se debe tomar en cuenta al momento de realizar el análisis y modelar la red deseada.

11. 14 Manual del Participante vértices Arcos Pero entonces, ¿Qué es una Red? Una red la podemos entender como un conjunto de Nodos (vértices) y sus Relaciones (Arcos). Es decir, Puntos y Rayas, Personas y su forma de vincularse; Organizaciones y sus alianzas. En este sentido, todo puede verse como una red: la familia, la colonia, las organizaciones, la política, el mundo que nos rodea. ¿Pero en realidad es así de sencilla su definición? Para entender las redes entre organizaciones de la sociedad civil hay que partir de algunas defini- ciones conceptuales que se ajustan a las condiciones y características que nos representan, para ello comenzaremos con los antecedentes y la definición de lo que es una red social. Antes de abordar el concepto de red debemos considerar “el desarrollo en los ámbitos a escala hu- mana se concentra y sustenta en la satisfacción de las necesidades fundamentales, en la generación de niveles crecientes de autodependencia y en la articulación orgánica de los seres humanos con la naturaleza y la tecnología, de los procesos globales con los comportamientos locales, de lo personal con lo social, de la planificación con la autonomía y de la sociedad civil con el Estado” (Max Neef, Eli- zalde y Hopenhayn citados en Boisier, s.f., p. 4). Por su parte, facilitaremos la comprensión de su funcionamiento si enten- demos una red social como un sistema abierto, multicéntrico, que a través de un intercambio dinámico entre los integrantes de un colectivo y con integrantes de otros colectivos, posibilita la potencialización de los recursos que poseen y la creación de alternativas novedosas para la resolu- ción de problemas o la satisfacción de necesidades. Cada miembro del colectivo se enriquece a través de las múltiples relaciones que cada uno de los otros desarrolla, optimizando los aprendizajes al ser éstos socialmente compartidos” (Dabas, 1998). Al entrañar un proceso de socialización, la articulación en redes puede verse como una característica inherente a los seres humanos. La necesidad de encontrarse con entes con características, intereses y motivaciones similares (afinidad). Por lo cual, las redes representan un espacio idóneo para fortalecer procesos en las organizaciones de la sociedad civil como las conocemos. Tomando en consideración estos elementos fundamentales podemos ver a las redes como un instrumento, un mecanismo, un medio, un movimiento que da solución a demandas sociales específicas, porque facilita y promueve las relaciones interpersonales, la comunicación y la relación con otras organizaciones y otras dependencias públicas y privadas (González, Servín, 2015, p.46) .

12. Fundación Merced Querétaro 15 1.2.- Clasificación de Redes De igual manera es importante referir que las redes se pueden clasificar en diferentes tipos, particularmente nos centraremos en estos cuatro: Reflexiona las características de los tipos de red ¿Cuál es la que más se ajusta a tus posibilidades y necesidades? ¿Qué tipo de red crees sea la mejor para tu organización? ¿Por qué? Sus integrantes no son conscientes de la existencia de la red, ni su pertenencia a la misma. Organizan y articulan sus acciones de manera orgánica, con un marco normativo mínimo de común acuerdo. Usualmente, su temporalidad es efímera y su gobernabilidad es incluso laxa. Las características que comparten sus integrantes son mínimas e indispen- sables para generar las bases de una identidad colectiva. Se dan mayoritariamente en el marco de un proceso coyuntural. Sus integrantes son conscientes de la existencia de la red, así como de su pertenencia a la misma sin embargo, el grado de formalidad no está regulado legalmente. Organizan y articulan sus acciones de manera estructurada y suele conllevar una planea- ción y evaluación. Su permanencia es mayor que la informal pero puede dispersarse en cualquier momento. Su gobernabilidad es más compleja y suele ser dirigida por uno o varios líderes reconocidos por sus miembros. Se tiene clara la impronta de la red, aunque sus propósitos pueden modificarse debido a su flexibilidad. La red y sus finalidades son reconocidas por quienes la integran y se relacionan con ella. El grado de formalidad no está regulado legalmente o estipulado en ningún documento con validez oficial. Organizan sus acciones en proyectos y programas que suelen estar en función de su vinculación con otros actores. Su permanencia es mayor que las anteriores por la co- hesión de valores como la imagen que proyectan o el prestigio. Su gobernabilidad es formal, suelen existir líderes o representantes que además de ser reconocidos y estar avalados por sus miembros, permite establecer acuerdos con otros actores externos. La impronta y objetivos de este tipo de red son de largo plazo y permite la proyección a futuro. Son en esencia unas redes muy similares a la anterior, sin embargo, necesariamente sus integrantes están contenidos en un aparato jurídico que lo ava- la. Conlleva derechos y obligaciones formales y es- tipuladas de común acuerdo entre sus miembros. Si bien su permanencia no está garantizada, el contrato legal obliga a sus integrantes a un lapso mayor. Su gobernabilidad es más rígida e institucional. La impronta es el objetivo social de la red por lo que su modificación o evolución está suje- ta a una reforma estatutaria. Pierde flexibilidad y tiende a la burocratización RED INFORMAL RED no FORMAL RED FORMAL NO INSTITUCIONALIZADA RED FORMAL INSTITUCIONALIZADA

13. 16 Manual del Participante 1.3.-Mitos y realidades del trabajo en red Mucho se ha dicho sobre el trabajo en red; existen organizaciones que apuestan significativamente a esta forma de trabajo para su fortalecimiento y posicionamiento, mientras que otras han decidido mantenerse al margen, teniendo incluso una imagen negativa de las mismas. Lo anterior se debe a la serie de mitos y realidades que hay en torno al trabajo en red, sin embargo, muchas de las veces estas se construyen con base en malas experiencias o limitados conocimientos sobre las redes. Debido a eso, a continuación expondremos los principales mitos y realidades referidos por la mayoría de las organizaciones. Reflexionen y redacten dentro de su organización la respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué esperamos obtener del trabajo en vinculación con otros? ¿Qué estamos dispuestos a realizar o invertir para cumplir ese objetivo? ¿Cómo esperamos que sea la participación de los otros integrantes de la red? La articulación en red implica tanto ventajas, como algunos aspectos que más allá de ser una desventaja, conllevan algunas precauciones. La red, para la mayoría, representa la construcción colectiva de fortaleza que implica un mayor posicionamiento y visibilidad hacia el exterior, el aumento de las oportunidades de crecimiento institucional y la generación de espacios para compartir experiencias con otros actores afines; la posibilidad de incrementar el impacto con la población atendida, el número de beneficiarios o el mejoramiento del modelo de atención con la diversificación y aumento de los servicios disponibles; así como mejores posibilidades de profesionalización y gestión del conocimiento conjunto. Por su parte, también implica analizar algunas características negativas asociadas al trabajo en red, como el excesivo tiempo que se debe destinar a la articulación, la falta de compromiso, inasistencia e inconsistencia de los integrantes. Así como, las complicaciones para la coordinación y para la toma de decisiones, la carga de trabajo extra al interior de la organización que se vincula en red; el robo de información, los liderazgos impositivos y la pérdida de la identidad. Sin embargo, más allá de estas dos perspectivas opuestas, resulta conveniente que la organización que decida articularse en red, reflexione sobre cuál es su finalidad al vincularse con otros, aún más importante es que esté suficientemente claro sobre sus aspiraciones y posibilidades, antes de involucrarse de cualquier forma en una red. Esto garantizará que las acciones lo acerquen a cumplir con sus propósitos. ¿Tiene ventajas articularme en red?

14. Fundación Merced Querétaro 17 1.4.-Trabajo en Equipo y Trabajo en Red Se ha promovido, durante mucho tiempo, la perspectiva del trabajo en equipo, sin embargo, se han identificado algunas prácticas y un discurso idealista que oculta las verdaderas implicaciones del trabajo en equipo y el trabajo en red. A continuación presentaremos las principales diferencias entre el trabajo en equipo y el trabajo en red, a fin de que la orga- nización elija lo que considere cumple con sus propósitos: TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN RED Trabajan en un espacio común Trabajan en espacios independientes Convergencia de visión y metodología Hay múltiples divergencias y se converge sólo en el objetivo o impronta de la Red Las relaciones son lógicas y coherentes Las conexiones son diversas e inéditas Los roles de los integrantes suelen ser fijos y no son intercambiables Los roles de los nodos varían, se transforman y son intercambiables Su desarrollo es secuencial Su desarrollo es cíclico y holístico Las tareas son interdependientes Las tareas son independientes, confluyen en el propósito de la red El conocimiento no es colectivo, reside en cada integrante El conocimiento es distribuido y compartido, no es sólo de un nodo El conocimiento que se genera pertenece a alguien El conocimiento que se genera pertenece a todos y se publica Se premia y reconoce al que sabe Se premia y reconoce al que comparte Riqueza basada en la homogeneidad Riqueza basada en la diversidad Se depende de su existencia para el avance individual El avance individual se potencializa o limita con base en su participación Si un integrante no realiza su trabajo se nota y es fácil de detectar Por su flexibilidad, si un nodo no hace su trabajo puede pasar desapercibido El reconocimiento y agradecimiento se expresa con compensaciones El reconocimiento y agradecimiento se demuestra compartiendo Se señala y castiga el error Se promueve y premia la acción Se evita la controversia y se decide por mayoría Se promueve la controversia y se decide por consenso Se procura seguir lo establecido, lo probado y lo que ha dado frutos previamente Se apuesta a la innovación y los nuevos enfoques con base en las experiencias colectivas previas El resultado final es la suma de cada una de las partes El resultado final es una construcción colectiva Fuente:Oliva,J.(2012)“ArticulacióndeRedes”RecuperadodePresentacióndeltallerparaOSCdelCentrodeAcompañamientoyFortalecimiento. A partir de lo anterior, ¿Estas de acuerdo con estas diferencias entre trabajo en red y trabajo en equipo? ¿Qué forma de trabajo les funcionaría mejor?

15. 18 Manual del Participante ¿Más es mejor? La complejidad de las redes se basa en el número de relaciones que estas tienen, debido a que cada una de las relaciones puede implicar múltiples interpretaciones, intencionalidades, al igual que pueden ser unidireccionales o hacia ambos lados. Estas relaciones pueden ser de confronta- ción, desconfianza o competencia (aspectos no considerados ni en los sistemas ni en el trabajo en equipo). Por lo anterior, se debe entender que a mayor número de integrantes, mayor resulta su complejidad, este factor debe considerarse desde el momento de realizar la convocatoria inicial, debido a que sin duda influye en la forma en que se articule una red. Para comprender mejor este aspecto, a continuación te pedimos identifiques cuántas relaciones bidireccionales tienen las siguientes redes: Muchas de las veces consideramos que la incorporación de un nuevo integrante a la red no influye significativamente en la forma de trabajo o las relaciones al interior de la misma. Mas, debe considerarse que al menos existe la posibilidad de que con el crecimiento se den nuevas formas de relación que pudieron no ser consideradas inicialmente o durante el proceso de adecuación y establecimiento de los acuerdos de funcionamiento. La intensión de exponer estos elementos, no es generar una visión negativa o limitar el tamaño y el crecimiento de la red; por el contrario una red con un número significativo de nodos resulta muy útil para propósitos de incidencia, visibilidad e impacto. Mientras que para otros propósitos de la red su tamaño puede resultar contraproducente para su funcionamiento y avance. No existe un número ideal de nodos en una red, debe ser decidido con base en las finalidades, intenciones y disposición de sus integrantes. 2 nodos 1 relación 3 nodos 3 relaciones nodos relaciones nodos relaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0 1 3 6 10 15 21 28 36 45 55 66 78 91 105 120 136 153 171 190 4 ¿Cuántas consideran que sea el número ideal de organizaciones en una red? ¿Por qué? ¿Cómo delimitarían el número ideal de OSC en la red?

16. Fundación Merced Querétaro 19 1.5.-MAPEO DE ACTORES Pese a que todas las organizaciones forman parte en diversas redes informales y no formales pocas veces son conscientes de ello debido a que hemos naturalizado esta forma de vinculación en nuestra vida cotidiana. Por esto, hacer una representación gráfica de las relaciones que se mantienen con otros actores sociales nos ayuda a visualizar posibles estrategias y alianzas que no habíamos considerado, inclusive para conformar una nueva red a partir de las relaciones previas con las que cuentan. Para que puedas identificar más fácil tus relaciones te proponemos el siguiente ejercicio básico de mapeo de relaciones: MAPEO DE MIS RELACIONES Y REDES Indicaciones: Utilizando el diagrama de abajo, sigue estos pasos: • Paso 1: Escribe en el círculo rojo el nombre de tu OSC, ese punto te representará. • Paso 2: En el resto de los círculos escribe los nombres de otras OSC o instituciones con las que tengas buena relación, compartas objetivos o hayas trabajado antes. • Paso3: Conecta con líneas cada uno de esos puntos con el círculo que te representa. Esto indica que existe una relación con cada uno de esos actores. A medida que avances, recuerda a las personas u organizaciones que conoces por medio de las que tienes escritas y ve colocando sus nombres en los puntos más próximos a éstas. • Paso 4: No olvides conectar a estos nuevos actores al punto que te representa. • Paso 5: Conecta ahora, a todas las personas que sabes que se conocen, han trabajado juntos o tienen intereses comunes por más superficiales que parezcan. Producto: El mapa de relaciones resultante es un retrato momentáneo de tu red de relaciones, a partir de él tienes una visión general que te ayu- dará a comprender el potencial de las conexiones y redes a tu alcance. Ahora sólo falta hacer uso de esta información. Elaboración propia a partir de la Guía para el fortalecimiento y articulación de redes de organizaciones sociales. Corporación Somos Más y Fundación Saldarriaga Concha, 2007

17. 20 Manual del Participante MAPEO DE INTERESES Como se ha referido en diferentes ocasiones, no todas las personas u organizaciones que se integren a la red persiguen fines que contribuyen a su desarrollo o el de sus integrantes, inclusive a diferencia del trabajo en equipo, la concepción del trabajo en red contempla la posibilidad de la existencia de nodos nocivos. Para favorecer el trabajo resulta conveniente antes de su inicio que se identifiquen las intencionalidades, intereses y motivaciones de cada uno de los actores involucrados identificados con la herramienta anterior. DIAGRAMA PARA IDENTIFICACIÓN DE ACTORES Elaboraciónpropiaapartirde:http://www.bsr.org/reports/BSR_Five-Step_Guide_to_Stakeholder_Engagement.pdf Con el propósito de favorecer este análisis se sugiere desarrollar llenar estos dos ejercicios: En el Diagrama de círculos concéntricos se colocarán los actores encontrados en el ejercicio anterior según su nivel de importancia, comenzando por el centro del diagrama con el nivel de importancia más alto hasta colocarlos fuera del último círculo si su nivel de importancia es el menor. Intenta agrupar a los actores que tengan alguna similitud a fin de comenzar a diferenciar distintas posturas de estos actores respecto a la red que se pudiera conformar, por ejemplo a favor y en contra; miembros, aliados y opositores, etc.

18. Fundación Merced Querétaro 21 Lo que aparece a continuación es una tabla de Análisis de impacto esta compuesta por 3 columnas y 3 filas donde se coloca a los actores según su nivel de impacto (bajo, medio, alto) que pueden tener en la red, así como el impacto que la red pueda tener en el actor. Hay que recordar que la vinculación en una red puede po- tencializar el desarrollo de una organización, pero tambien pudiera tener algunos efectos negativos. De esta manera podremos identificar la relación recíproca de influencia entre cada uno de los actores y la red en sí. anÁlisis de influencia Al igual que la anterior, la tabla de ANÁLISIS DE PODER E INTERÉS está compuesta por 3 columnas y 3 filas donde se coloca a los actores ahora según su nivel de poder (bajo, medio, alto) que pueden tener en la red, así como el interés que tienen en la misma. Hay que recordar que el no todos los actores tienen las mismas características, así como el hecho que su estatus o nivel de poder puede o no influir en la red debido al interés que muestre en la misma. Por ejemplo, sólo algunas veces las instituciones gubernamentales o empresas tienen un interés directo en la conformación de la red, sin embargo, su poder económico e institucional son factores que deben considerarse por la influencia que puedan tener en la red. anÁlisis de poder e interés. Elaboración propia a partir de : http://www.bsr.org/reports/BSR_Five-Step_Guide_to_Stakeholder_Engagement.pdf Elaboración propia a partir de : http://www.bsr.org/reports/BSR_Five-Step_Guide_to_Stakeholder_Engagement.pdf Impacto de la RED en el actor INTERÉS, Nivel de preocupación en la Red BAJO BAJO BAJOBAJO MEDIO MEDIO MEDIOMEDIO ALTO ALTO ALTOALTO ImpactodelACTORenlaredPODER,NiveldeinfluenciaenlaRed

19. 22 Manual del Participante 1.6.-Afinidad o impronta: Resulta necesario entender que las redes tienen elementos que comparten entre sus integrantes. Esta afinidad, a la que denominamos Impronta, es la marca o huella que caracteriza un todo estructurado, coherente y cohesivo, que se puede identificar y concluir en un nombre que contiene, en esencia, la naturaleza, orientación y filosofía que unifica a los miembros de la red. En el caso de las organizaciones de la sociedad civil, algunas de las principales improntas o afinidades mayormente utilizadas al construir una red son: Marca la posible afinidad principal o impronta de tu red: Si ninguna les convence, escribe en seguida del último recuadro la que creas te funcione, esto te ayudará más adelante en el manual. Temáticas o área de especialidad Tipo y cantidad de población con la que interactúan Interés común en el sector Incidencia en la agenda pública Contexto social y ubicación geográfica Interés en aprendizaje conjunto Grado de profesionalización y desarrollo institucional Ideología y propósitos trascendentales Recuerden que si bien la afinidad o impronta genera cohesión entre los nodos de la red, ésta puede cambiar tanto como el propósito o integrantes de la red, lo importante es tener bien claro que los identifica y mantiene unidos a pesar de sus diferencias. DINÁMICA “IDENTIFIQUEMOS NUESTRA IMPRONTA” Objetivo: Que las personas que están interesadas en conformar una red comprendan el concepto de afinidad, con el propósito de definir posteriormente la impronta para la red en la que participen. Indicaciones: Una vez reunidos todos los posibles integrantes de la red o redes, se inicia un juego de asociación, solicitando se reúnan lo más rápido posible en grupos a partir de las siguientes clasificaciones: por ejemplo mes de nacimiento, comida favo- rita, tema de su organización, etc. La intención es que los participantes identifiquen las características que comparten por encima de sus diferencias, esto dará la cohesión inicial que será pulida en el tercer paso de la articulación: Filosofía e Identidad. ¿A qué conclusiones llegaron?, ¿Comparten algún elemento?

20. Fundación Merced Querétaro 23 1.7.-¿Existen vicios en las redes? Dentro del trabajo de articulación en red algunos nodos llevan a cabo prácticas que no benefician el desarrollo de la misma ni de sus integrantes, debido a que limitan el cumplimiento de los objetivos, afectan el funcionamiento y gobernabilidad, así como desvirtúan el trabajo colaborativo inherente a las redes. Falta de Enfoque En ocasiones las redes tienden a emprender diversas actividades al mismo tiempo, sin embargo, esto implica que una gran cantidad de las mismas pierdan el rumbo y orientación de sus actividades propiciando, con lo anterior, que sus integrantes muestren menor interés y abandonen la red. A continuación presentaremos algunas de las principales prácticas que deben ser evitadas al momento de articular una red, representadas por medio de siete imágenes correspondientes a la falta de enfoque, la disparidad y asi- metría entre los nodos, gobernabilidad, centralización y burocracia, distanciamiento de la realidad, concentración y manipulación de recursos, así como traslape y competencia.

21. 24 Manual del Participante Fallas en la Gobernabilidad Relacionado con el liderazgo de la red, muchas organizaciones reconocen una lucha directa y abierta por este rol. Aunado existen ocasiones donde quienes asumen la coordinación se enfocan como en marcar la línea de trabajo y no contemplan las necesidades y las posibilidades de los nodos. Disparidad y asimetría. La mayoría de las redes dan muestra de diferencias sustanciales entre sus nodos, ya sea su nivel de profesionalización, su capacidad para acceder a recursos, los logros y experiencias, etc. Pero en algunas ocasiones, estos factores influyen a su vez en ampliar las brechas entre nodos resultando la salida de integrantes e inclusive en la disolución de la red. Centralidad y burocracia También se ha encontrado que la centralidad en alguno de los nodos es una práctica negativa que se da de manera reiterada entre las redes. Concentran- do en ellos la información, la toma de decisiones y las relaciones institucionales, burocratizando con ello su funcionamiento. Cabe señalar que si bien se da con mayor frecuencia entre los líderes este lugar puede ser ocupado por cualquier nodo de la red

22. Fundación Merced Querétaro 25 Elaboración propia a partir de Redes de Tracción Animal de Paul Starkey. Red animalia Comunidad de Animales Red de Animales ? Distanciamiento de la realidad De manera frecuente se pueden identificar tanto a redes como a organizaciones que las conforman con diferencias sustanciales entre los proyectos o acciones que preten- den desarrollar y sus posibilidades de ac- ción, gestión o vinculación. De esta manera se entorpece el trabajo de la red, el ánimo de los involucrados baja y se generaliza una sensación de fracaso. Concentración y manipulación de recursos entre los nodos Así mismo, otro problema que se identifica con cierta frecuencia es la centra- lización de los recursos de todo tipo en unos cuantos nodos de la red. Esta situa- ción se da en mayor medida en quienes representan a la red, afectando tanto la credibilidad como la confianza al interior de la red, incrementando con esto la disparidad entre sus nodos. Traslape y competencia Finalmente, una práctica común en el mundo de las redes es la competencia entre las mismas, desde aquellas que atienden temáticas similares, hasta las que intentan menospreciar las acciones en beneficio de otra población o proble- mática. Esto afecta significativamente tanto el ánimo de los involucrados en redes como de aquellos que desde fuera observan el desempeño de las mismas.

23. 26 Manual del Participante 1.8.-TIPOS DE NODOS POSIBLES DENTRO DE UNA RED NODO PARTICIPANTE EN RED CONFORMADA ANTERIORMENTE (NP) Somos una organización con una estructura e ideales firmes, disponemos del tiempo e inquietud constante por conocer más. Estamos convencidos de que uniéndonos con otras organizaciones podemos tener un mayor alcance en nuestra causa, generando cambios más grandes y de largo plazo, reduciendo esfuerzos y compartiendo logros, experiencias y conocimientos con otras OSC. Deseamos unirnos a alguna red ya conformada, con la que podamos compartir objetivos y desarrollar proyectos en conjunto. Creemos que involucrarnos en el trabajo en red es una oportunidad de crecimiento como OSC y para la misma red. Somos conscientes de que adquiriremos nuevas responsabilidades adicionales a las acciones y roles dentro de la organización, sin embargo, tenemos disposición para adquirir responsabilidades que vengan por de- lante, inclusive si estas fueran en relación a la coordinación de la red. En este momento nuestro enfoque está en aprender de otros y compartir nuestras experiencias, conocimientos, contactos y recursos. Contamos, o bien estamos dispuestos a desarrollar habilidades de comunicación, empatía y sensibilidad, para tener un acercamiento efectivo y positivo con los miembros actuales de la red. NODO FUNDADOR DE UNA RED (NF) Como organización contamos con habilidades de liderazgo e iniciativa para fundar algo nuevo, así como la experiencia y disposición para coordinar un proyecto de vinculación desde cero. El tiempo y los recursos no son una limitante para nosotros, somos conscientes que al iniciar este trabajo implicará muchas horas extras y probablemente una carga desigual de responsabilidad, pero con el tiempo, éstas serán repartidas entre los nodos integrantes, sin embargo, contamos con la capacidad de gestión del tiempo y los recursos iniciales para lograrlo. Debido a nuestros conocimientos, logros y posicionamiento creemos contar con el respaldo y la capacidad de despertar en otros el deseo de articularse en red. Estamos dispuestos a compartir nuestros aprendizajes sobre el desarrollo institucional con miras a que todos los nodos poseamos nivel de madurez institucional similar y salgamos juntos adelante. Contamos con la sensibilidad en el tema que nos reunirá en red y tenemos el reconocimiento de los demás, por lo que nos resulta sencillo convocar a otros actores gracias a las sólidas relaciones que tenemos. Esto mismo, nos facilita la identificación de posibles líderes y el desarrollo de relaciones entre los integrantes. A lo largo del tiempo y nuestra experiencias hemos podido desarrollar habilidades de comuni- cación que nos permitirán transmitir, de manera efectiva, la retroalimentación y evaluación de acciones a los demás integrantes de la red. Estamos abiertos a nuevas posibilidades y maneras de hacer las cosas.

24. Fundación Merced Querétaro 27 NODO COORDINADOR DE LA RED (NC) Actualmente, somos parte de una red. Tene- mos una mayor disposición de tiempo y recursos que el resto de los nodos para inver- tirlos en la red. Podemos adquirir un nuevo rol con mayores responsabilidades, sin que represente una carga para nosotros. Última- mente hemos desempeñado un papel más activo dentro de las actividades de la red debido a nuestro nivel de compromiso, interés y dedicación. Contamos con el carisma, visión a futuro y respaldo dentro de la red, lo que nos impulsa a proponernos como coordinadores, sin embargo, somos conscientes que este rol se basa en la confianza y no podemos imponer esta designación. El desarrollo de los proyectos en los que hemos participado ha sido favorable por lo que tenemos los conocimientos que facilitan el desempeño de este rol. Contamos con la habilidad para delegar y monitorear tareas de manera equitativa considerando las capacidades y posibilidades de cada actor. Tenemos disposición para compartir los recursos con los que contamos, así como la capacidad para la prevención y el manejo de conflictos. Nos sentimos confiados de poder lograr lo anterior, ya que contamos con el respaldo del res- to de los nodos. TEJEDOR DE LA RED (TR) Somos una organización de segundo piso o con la suficiente solvencia económica y moral para apoyar a otras organizaciones que nos lo so- licitan. Contamos con la disposición para emprender acciones, invertir tiempo y recursos en el desarrollo de otros nodos, inclusive si no fuéramos parte de su red y sólo los acompañá- ramos. Lo anterior no nos representaría un aumento significativo en la carga de trabajo, por ejemplo para preparar previamente los materiales necesarios para las reuniones con otras organizaciones. Debido a que realizamos acciones para el fortalecimiento y la articulación de manera cotidiana, podemos fungir como guías o acompañantes en el trabajo que realiza la red, basado en estrategias y metodologías previamente aplicadas. Contamos con relaciones institucionales y personal adecuado con otros actores relacio- nados con lo que hacemos, y tenemos amplia capacidad de convocatoria con otras organizaciones debido a que mantenemos contacto re- gular con ellos. Hemos desarrollado, a lo largo del tiempo, una serie de competencias para la transmisión de conocimientos y el manejo de grupos, así como la habilidad para transmitir, de manera asertiva, retroalimentación sobre sus acciones a otros actores. Tenemos conocimien- to y conciencia de otros actores en el medio donde nos desarrollamos, y somos un referente en el mismo, nos caracteriza la sensibilidad, simpatía y empatía para tratar a otros, lo que nos ayuda a atraerlos e identificar las capacidades de cada uno, en especial las de liderazgo e iniciativa. Tenemos el conocimiento para identificar las posibles relaciones de afinidad entre nodos, lo que ayuda a propiciar una mayor trascendencia de las redes en el tiempo y su campo de acción, así como las herramientas, métodos y técnicas comprobados para fortalecer y evaluar nuestro trabajo y el de otros nodos. Reflexionen como organización sobre el tipo de nodo que pueden ser actualmente y la forma como desean participar en una red ¿Qué pensaron?

25. 28 Manual del Participante ARTICÚLATE ¿Quieres articularte en Red con otras OSC? Antes de decidir te sugerimos Lee los Conceptos, Mitos y Realidades Pág. 16 ¿Conoces lo qué son las redes de OSC? ¿Estás seguro del rol que desempañarás en la red? Primer Paso Convocatoria ¿Con quiénes? ¿Por qué? Segundo Paso Acuerdos iniciales ¿Cómo comenzamos? CONOCE Y DECIDE ... SI NO NO Mapea tus relaciones previas con otros actores SI SI NO 1 2 Tercer Paso Filosofía e identidad ¿Qué somos?3 Cuarto Paso Objetivos y metas claras ¿Qué Queremos? 4 2.-Pasos para la articulación en red

26. Fundación Merced Querétaro 29 Noveno Paso Continuidad ¿La red debe seguir existiendo o yo participando en ella? pág. 66 9 Busca otras opciones de vinculación que fortalezcan tu trabajo ¿Deseas continuar? ¿Deseas continuar? Identifica los tipos de nodos de una red Pág. 26 Séptimo Paso Fortalecimiento ¿Qúe nos hace falta? pág. 55 1.- Institucionalización 2.- Diseño de proyectos 3.- Incidencia en política pública NO SI SI NO SISI entrarán en un proceso cíclico Quinto Paso Formas de trabajo ¿Cómo nos organizamos? 5 7 Octavo Paso Sistematización ¿Qué hemos hecho? pÁg. 60 8Sexto Paso Evaluación ¿Cómo vamos? 6 NO

27. N o hace mucho tiempo un grupo de organizaciones de la ciudad de__________________, sintie- ron la inquietud de conocer y vincularse con otras personas que trabajaran para mejorar el futuro de su comunidad. Cada una tenía una idea de lo que les esperaría. Les habían platicado que el trabajo en red les podría traer algunos beneficios, pero también que era muy com- plicado ponerse de acuerdo. Estas OSC no se cono- cían realmente entre sí, a lo mucho se habían visto en alguna plática o evento al que las habían invitado, incluso algunas de ellas se veían como competencia. Estas organizaciones eran distintas entre sí, cada una tenía una forma de realizar su trabajo a partir de su idea de cómo se debían hacer las cosas para promover el desarrollo social y atender a sus beneficiarios. A continuación, las presentaremos: Unidos somos más, IAP, representada por Alejan- dra, se dedican a la atención de la pobreza desde un enfoque asistencialista. Cuando podían repartían des- pensas y cobijas en las zonas más pobres de la ciudad. No tenían muchas acciones al año, ya que sus pocos colaboradores se dedicaban a otras actividades a parte de la IAP, Alejandra era quien hacía la mayor parte del trabajo. Contaban con recursos muy limitados y rara vez participaban en concursos o solicitaban do- nativos. Vivían al día y pese a tener muchos años de estar constituidos su desarrollo era muy lento. Sin embargo, esta situación no les preocupaba, pues se conforman con lo que hacen. Vamos comunidad IAP, encabezados por su Direc- tor René, se fundó cuando obtuvieron un recurso internacional para promover los objetivos de desarrollo social, desde entonces han sido líderes reconocidos en su ámbito, logrando gestionar grandes recursos. Tienen una estructura amplia y muy definida, sin embargo, René acapara la responsabilidad y el reconocimiento por casi todas las tareas, y es el que decide hacia dónde se dirige la organización. Por su experiencia, muchas organizaciones se acercan a él para pedirle apoyo y asesoría, lo que ha despertado su in- terés por involucrarse con otras organizaciones para posicionar a la suya, y obtener mayores beneficios. Juntas por un mañana, AC, a cargo de Marilupe, esuna organización relativamente nueva pero muy activa. Su enfoque de trabajo es el desarrollo de gé- nero favoreciendo el empoderamiento económico de las mujeres de su región. Sus 15 colaboradoras están comprometidas con los proyectos que se desarrollan. Acaban de ganar su primer convocatoria con el Ins- tituto Municipal de Desarrollo Social, por lo cual se encuentran saturadas de trabajo, sin embargo, siguen mostrando interés por iniciar nuevos proyectos y vincularse con otras organizaciones, pues su principal meta es hacer visible la problemática en su mu- nicipio. Temozcaliztli, AC, que significa Desarrollo en Ná- huatl, liderada por Antonio. Se dedican al desarrollo sustentable de las comunidades. Debido a sus estrategias de gestión de recursos, las 3 personas que la conforman sólo operan los proyectos cuando les son financiados durante la segunda mitad del año, el resto del tiempo gestionan algunos proyectos y participan en eventos académicos. Consideran que el resto de las organizaciones sólo buscan el dinero y no saben lo que realmente es el “Desarrollo”. Por lo cual desean vincularse con otras organizaciones para mostrarles cómo debe promoverse esta temática. Un día en el marco del Programa de Profesionaliza- ción y Fortalecimiento Institucional se encontraron y al platicar sobre su trabajo visualizaron la coinci- dencia del propósito central que todas perseguían: Mejorar el futuro de su comunidad sin embargo, aún tenían la duda de sí podrían conformar una red entre ellos y si ésta funcionaría. Estudio de caso Historias enredadas

28. 1ER PASO: Convocatoria INDICACIÓN: Ayudemos a René a que arranque con el pie derecho. ¿Cómo invitar a las demás organizaciones? ¿Cómo diseñar una convocatoria efectiva? ¿Por qué medio la difundirían? Fundación Merced Querétaro 31 René tomó la iniciativa de platicar con ellos y proponerles tener una reunión. Como primer paso creyó conveniente invitar a otras organizaciones por medio de una convocatoria.

29. Primer Paso 2.1 convocatoria ¿Con quiénes? ¿Por qué? Redactar invitación formal para la convocatoria Indicaciones: Elaboren una invitación cálida para convocar a los posibles nodos a participar en la red que desean crear. Recuerdenincluir:el asunto y propósito de la reunión, a quienes se invita, quien convoca, así como los datos claros de dónde y cuándo será. Una convocatoria efectiva implica confirmar la recepción y dar seguimiento para la asistencia. Mensaje: Medio de difusión: Directorio de interesados: Delimitación de organizaciones invitadas: La importancia de este primer paso radica en la selección previa de los posibles integrantes a la red. Deberán tomar en cuenta no sólo el que compartan la temática, población objetivo o algún interés particular que los convoque, recuerden que la afinidad es un punto fundamental al pensar en articular una red. En el caso particular de los Tejedores de la Red (TR), deberán de aprovechar sus relaciones y posición es- tratégica para identificar tanto el interés de las organizaciones por articularse como aquellos procesos de alianza y vinculación que de manera natural se desarrollen entre las organizaciones a fin de promover y aprovechar estos vínculos para el arranque de una red, recordando que su papel es ser promotor, cuidando no imponer su visión de lo que debería ser la red. Para los nodos que desean integrarse a una red ya establecida deberán realizar una búsqueda profunda a través de agentes fortalecedores y de otras OSC relacionadas con su temática o interés. Buscando en todo momento conocer el propósito, así como a quienes integran dicha red para establecer un contacto y mani- festar, por medio de una solicitud formal, su interés de pertenecer a la misma. Deberán considerar que una negativa a su participación en la red puede estar basada en los mitos antes mencionados. Si el interés en participar es alto deben estar dispuestos a insistir o a contemplar conformar otra red con las implicaciones de su rol como fundadores. 32 Manual del Participante 1

30. Fundación Merced Querétaro 33 Fundación Merced Querétaro 33 2º PASO: Acuerdos Iniciales INDICACIÓN: ¿Cómo garantizar tener una segunda reunión? Ayuden a Marilupe y a las organizaciones asistentes a definir los puntos importantes para tener la siguiente reunión y continuar definiendo su sueño de conformar una red. ¿Cuáles creen que son los puntos o acuerdos más importantes para llevar a cabo una reunión? Las organizaciones que acudieron a la reunión se presentaron, algunas de ellas hablaron más que otras, expresaron sus intereses y expectativas de la reunión. Sin embargo, fue más parecida a una charla de café, por lo que Marilupe propuso que debían ponerse de acuerdo para tener una siguiente reunión, para la cual consideraron algunos acuerdos básicos… ¿Pero qué acuerdos?

31. 34 Manual del Participante Establezcan acuerdos que den sentido y rumbo a la red desde su inicio. Muchas veces las redes fracasan porque no se establecieron las bases firmes para la organización de la misma, esto propicia que su motivación disminuya y no deseen continuar dentro de la red. TIPS PARA INICIAR EL TRABAJO DE LA RED, LA CONFORMACIÓN • Dejen claras las expectativas de las OSC y personas que desean formar la red • Procuren establecer inicialmente vínculos personales entre los integrantes • Sean claros con la causa y propósito que comparten entre organizaciones • Recuerden que el detonante de las acciones es la causa común • Fijen objetivos alcanzables y tangibles • Recuerden que la red permite tener mayor cobertura y llegar a más personas • Definan, en consenso, el nivel de formalidad de la red según les convenga • Establezcan acuerdos comunes preferentemente por escrito para evitar se olviden o malinterpreten en un futuro, aunque sea en formato simple • Al conformarse como una red no se limiten sólo a las categorías tradicionales • Conozcan el nivel de desarrollo, necesidades y recursos con los que cuentan colectivamente • Inicien la memoria histórica de la red, llevando un registro de sus actividades y prioridades SEGUNDO Paso 2.2 Acuerdos iniciales ¿Cómo comenzamos?2 ACUERDOS INICIALES Indicaciones: Reflexionen y acuerden las normas básicas para el funcionamiento de la red, no se preocupen, por ahora, en detallar demasiado, habrá tiempo suficiente en los siguientes pasos. Pueden seguir esta sugerencia, pero aún más importante es que completen los espacio en blanco según crean conveniente para el arranque de su red: 1. Las reuniones se llevarán a cabo de manera… 2. Tendrán una duración de… 3. Quienes asistamos deberemos… 4. 5. La siguiente reunión será en… 6. 7. La persona responsable de convocar será… 8. Nos comprometemos a… 9. 10.

32. Fundación Merced Querétaro 35 Fundación Merced Querétaro 35 3ER Paso: Filosofía e identidad INDICACIÓN: Para evitar los conflictos y roces entre Toño y el resto de los integrantes. Ayuden a las organizaciones a reconocer las posturas del otro y definir un propósito conjunto de todos los involucrados. ¿Cómo ayudarían a generar una visión colectiva del propósito de la red? En la siguiente reunión, tal como lo acordaron inicialmente ven la necesidad de definir con mayor detalle cuál es su IMPRONTA, es decir, esa característica que los unía por encima de sus diferencias, así como la filosofía que conduciría sus actividades. Toño creía que entre más estructurada fuera la red sería mejor, además pensaba que ésta debía alinearse a su definición de “desarrollo”, ya que consideraba a la red como una extensión de su organización. Esto generó roces y discusiones entre las y los participantes, por lo que trabajaron en crear una identidad común como un factor que permitiría el éxito de la red.

33. 36 Manual del Participante tercer Paso 2.3 Filosofía e identidad ¿Qué somos? Un factor que determina la continuidad y éxito de una red es que sus integrantes compartan la filosofía e identidad, ya que si sólo se enfocan los esfuerzos en los proyectos y resultados, el pro- pósito y las relaciones pueden resultar afectadas. CÓDIGO DE ÉTICA INdicaciones: Reflexionen y acuerden el código de ética de su red, pueden utilizar esta guía como referencia. Modifiquen, eliminen o agreguen tanto como consideren necesario. Escriban nuevamente su código de ética en un rotafolio para que lo tengan presente en las reuniones de la red. 1. Todos los integrantes de la red tenemos el mismo nivel y nos reconocemos como pares 2. Somos leales con los otros y no anteponemos nuestros intereses 3. 4. Cada día fomentamos la confianza y respeto entre nosotros 5. Pensamos primero en compartir que en recibir 6. 7. Nos preparamos constantemente y tenemos la disposición de compartir lo que sabemos y tenemos 8. 9. Mantenemos una postura firme, congruente con los valores comunes de la red 10. Cuidamos la credibilidad y el prestigio de los otros integrantes 11. Somos transparentes en el manejo de los recursos y las acciones emprendidas 12. 13. Buscamos ser sobre todo congruentes entre nuestras palabras y nuestros actos 14. Nos comprometemos y hacemos las cosas con calidad y profesionalismo 15. 3Si bien la filosofía e identidad tienen que ser entendidas, apropiadas y vividas por quienes pertenecen a la red, se pueden redactar documentos que los orienten tales como códigos de ética, manual de identidad, filosofía y caso institucional, etc. Recuerden que más vale tener principios simples pero firmes y claros que se apliquen día con día, que muchos documentos y protocolos que vuelvan estática y burocrática a la red.

34. Fundación Merced Querétaro 37 TIPS PARA GENERAR IDENTIDAD DENTRO DE UNA RED #ConfianzaTotal (La base de sentirse parte, es confiar y que confíen en ti) #CrecerConLaRed (Las acciones para hacer crecer la red favorecen la cohesión) #VisiónCompartida (Compartir la visión, cuidando no perder la autonomía) #ReconocerAlOtro (Se debe reconocer a los demás por lo que son y lo que hacen) #TemasComunes (Aunque no es obligatorio, compartir esto puede unir a una red) #InteresesColectivos (Se piensa en el Nosotros y se comparten intereses) #ReafirmaIdentidad (La Red implica evaluarse y construirse continuamente) #IdentidadDeRed (La identidad se crea paulatinamente y está basada en resultados) #IndependenciaInstitucional (Cuidar la influencia de agentes externos a la red) #UnidosSomosMás (Fortalezcan a la red por medio de la unidad entre los nodos) #ComparaciónPositiva (Sean el reflejo de aquello en lo que desearían convertirse) #ImprontaClara (Mientras más clara y específica sea su afinidad, más unida y fuerte será su red e identidad) Elevator Pitch INdicaciones: A continuación prepararán una breve presentación de su red, ésta la técnica es una herramienta para posicionar la organización y sus proyectos. Consiste en imaginar que debemos transmitir nuestra idea en lo que dura un viaje en ascensor (menos de 2 minutos). Usen estas simples preguntas para organizar sus ideas: ¿Qué pretende hacer su red? ¿Quiénes la conforman? ¿Dónde quiere incidir? Recuerden: No extenderse demasiado y mostrar naturalidad, no es memorizar sino conocer profunda- mente lo que quieren expresar. 2 minutos

35. 38 Manual del Participante 4º Paso: Objetivos y metas INDICACIÓN: Ayudemos a los miembros de la red a delimitar sus objetivos y metas ¿Qué pueden lograr a corto plazo, un año por ejemplo? Pasadas varias reuniones para delimitar quién está dispuesto a trabajar en la Red para el Desarrollo Social de __________________, llegó el momen- to de definir lo que la red esperaba lograr, ya que mucho se habló de lo que cada uno quería y esperaba pero acordaron tener metas y objetivos claros y concisos, que pudi- eran llevarse a cabo en un tiempo razonable ya que René quería desarrollar Macro proyectos fuera de las posibilidades de la red y sus integrantes, mientras que Toño se mostraba muy negativo de todos los proyectos y acciones que se presentaban.

36. Fundación Merced Querétaro 39 cuarto Paso 2.4 Objetivos y metas claras ¿Qué queremos? La base del trabajo efectivo de una red es que se fijen objetivos y metas claros pero que además pueda llevarse a cabo en un tiempo razonable, ya que muchas de las veces se aspira a macro proyectos y metas fuera del alcance y posibilidades tanto de la red como de sus integrantes, lo cual limita la participación en la misma, la desmotivación y en muchos casos es la principal razón de la ruptura o quiebra de la red. VISUALICEMOS LO QUE QUEREMOS Indicaciones: Copien el esquema de abajo en un rotafolio, reflexionen sobre lo que persigue cada una de las organizaciones e identifiquen las coincidencias. Acuerden su misión o propósito fundamental, así como su visión a mediano plazo, más valen los pasos cortos pero seguros, que fijarse sueños utópicos desde un inicio. Algunas preguntas que pueden ayudar a detonar la reflexión son: Nodos: ¿Quiénes realmente están dispuestos a colaborar en la red? Propósitos: ¿Cuál es nuestra misión o razón de ser aquí y ahora? Principios: ¿Bajo qué valores regimos nuestras actividades? ¿En qué creemos? Obstáculos: ¿A qué nos podemos enfrentar? Visión: ¿Cómo nos vemos en 1 año? (recuerda que es a mediano plazo) Oportunidades: ¿Qué factores o actores externos nos pueden ayudar? Elaboración propia a partir de Visual Planning de The Grove, Consultants International 4

37. 40 Manual del Participante De acuerdo a el o los objetivos proyectados, se deben establecer metas que den cuenta del impacto que se espera, ya que si no se establecen se convierte sólo en buenos deseos. Así mismo, recuerda que una meta debe cumplir con ciertos criterios, una metodología ampliamente utilizada es la SMART, a continuación les presentamos un acrónimo que ayudará a definir sus metas más fácilmente. Objetivo de la Red Preguntas a Resolver Objetivo de la Red Acción Principal ¿Qué harán? Aportes Significativos ¿Para qué lo harán? Estrategias ¿Cómo lo harán? Zona de Incidencia ¿Dónde impactarán? Población Beneficiaria ¿A quiénes beneficiarán? ElaboraciónpropiaapartirdeProgramadeCoinversiónSocial,INDESOL,2014. Consideren estas dos premisas básicas al momento de elaborar objetivos y metas claras. 1. Redacten un objetivo que sea corto, significativo y represente la esencia de su red 2. Recuerden que este objetivo será su principal herramienta para las estrategias de presentación, comunicación y gestión por lo cual deberá ser suficientemente claro para que todos lo recuerden y utilicen. A continuación llenen el siguiente cuadro respondiendo las preguntas que conformarán el propósito central de la red. Específico Medible Alcanzable Relevante Acotado en el tiempo

38. Fundación Merced Querétaro 41 5º Paso: Formas de trabajo INDICACIÓN: Ayuden a Marilupe y a Rene a delegar responsabilidades, así como a Alejandra a asumirlas, dividiendo equitativamente el trabajo para el mejor funcionamiento de la red ¿Qué proponen para organizar a la red, para lograr un trabajo efectivo y eficiente? Marilupe muy emocionada por el trabajo desarrollado, se propuso como responsable de muchas actividades, aspecto que no gustó en lo particular a René, ya que se sintió amenazado. Toño les recordó a ambos que ninguna organización puede ser “todóloga” por lo que propuso crear lineamiento para la organización de las actividades. Alejandra a todo decía que sí pero no se comprometía a ninguna responsabilidad, por lo cual se definieron ciertas reglas que mediaran el trabajo de la red.

39. 42 Manual del Participante 5Quinto Paso 2.5 Formas de trabajo ¿Cómo nos organizamos? La forma de articulación en red es múltiple y diversa por ende no hay una receta mágica para su adecuado funcionamiento. PRINCIPIOS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA RED • La red será dinámica, adaptándose a las necesidades de su entorno. • Podrá ser una red formal, cuidando la burocracia que pudiera presentarse en el funcionamiento con el argumento de la formalidad. • • Si se decide no constituirla se debe cuidar no perder el profesionalismo. • El crecimiento y desarrollo será ordenado, pasando de lo simple a lo complejo. • Es mejor un funcionamiento sencillo pero con orden. • • Dependiendo del tamaño de la red es el nivel de institucionalización que suele necesitar o exigir sus integrantes. • • Se cuidará que la vinculación sea autónoma de los intereses de otros actores. • Siempre es mejor que los acuerdos entre los miembros de la red con otros actores sean escritos, aunque sea en un mensaje de texto. • • La red puede ayudar a cubrir la necesidades inmediatas de sus miembros, pero también puede ayudar a trascender más allá de estas necesidades. • • Toda forma de trabajo en red debe partir de los acuerdos comunes entre sus integrantes. Particu- larmente, deben estar orientados a los objetivos y metas establecidos anteriormente, lo cual influirá definitivamente en un mayor o menor número de reuniones, la forma de dar seguimiento y la manera de dirigir a la red. Por ende, deben considerarse estos factores para el momento de elegir las herramientas y documentos que apoyen su propósito.

40. Fundación Merced Querétaro 43 TRABAJO COLABORATIVO Muchas veces hemos tenido que realizar un trabajo o actividad con otros individuos, sin embargo, nos da- mos cuenta de que más allá de facilitarnos la labor, comenzamos a tener problemas que pueden ir desde organizarnos para el día o el espacio donde trabaja- remos, repartir el trabajo o hasta decidir con quién si y no trabajar, pero al final nos preguntamos ¿Qué es el trabajo colaborativo? ¿Están de acuerdo? ¿Cómo definirían el trabajo en equipo? Estas preguntas nos rememoran a los trabajos de la escuela, en los cuales el maestro seleccionaba a los integrantes de nuestro equipo, podía estar el más dedicado, el inteligente o tu mejor ami- go, pero también podía tocarnos con el que nos caía mal, el que no era muy hábil o simplemente con el que no conocíamos, pero el objetivo final siempre era entregar el trabajo fuese como fuese, podíamos no incluir al que nos caía mal, cargarle el trabajo al inteligente o también podíamos divi- dirnos para realizar las distintas tareas y al final uno las unía, aun cuando nada concordaba. El trabajo en red es lo mismo, un grupo de personas con sus características individuales que se unen para trabajar un objetivo, pero con una diferencia, cada uno porta la filosofía e intereses de su organización, estas dos particularidades conformaran las decisiones en torno al equipo de trabajo de la red, que si bien todos nos unimos por un objetivo común, puede haber dificultades para lograr los objetivos específicos. ¿Qué es el trabajo en equipo? Si bien el trabajo en red no se debe confundir con el trabajo en equipo, este es parte sustancial de la forma de trabajar, pero ¿qué es? Díaz (1997) nos men- ciona que “el equipo es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta común”. ¿Qué debo hacer? ü Habla ü Propón ü Colabora ü Cumple ü Respeta

41. 44 Manual del Participante 44 ¿Hay algo más allá del trabajo en equipo? Si bien, la base del trabajo en red es el trabajo en equipo, no es la única forma de trabajar, pues el trabajo en equipo solo es el inicio. Con las nuevas investigaciones educativas se nos muestran otras perspectivas que van dirigi- das a consolidar un trabajo cooperativo. El trabajo cooperativo no es sólo reunirnos en equipo, es conocernos mutuamente para saber cuáles son nuestras habilidades, destrezas y valores personales, para así cooperar al objetivo desde nuestras fortalezas e ir propor- cionando conocimientos nuevos a los demás e impulsar a los que se encuentren débiles en esas partes, también implica tener estrategias para solucionar posibles conflictos. 1. Entender el objetivo general de la red y los objetivos específicos de las tareas Cuando el equipo tiene claridad en los objetivos y se compromete a alcanzarlos se da una claridad en la misión y propósito de la red, lo cual favorece un trabajo en equipo efectivo. 2. Comunicación abierta, honesta y respetuosa Al participar en tu equipo de trabajo siéntete libre de expresarte y no dudes en proponer algo en torno a la tarea que se trabaja, debes ser respetuoso al comentar y respeta las observaciones de los demás. 3. Sentido de pertenencia Hay que darle tiempo a conocernos, coman juntos y planeen estrategias para que se sientan parte del equipo, esto facilita el trabajo pues te sientes en ambiente. 4. Evalúense Constantemente Al evaluarse habrá constante dinamismo en el cambio de prácticas que dificulta el trabajo, además escucharan los comentarios internos y externos sobre su trabajo. 5. Lleguen al consenso Una buena práctica es ocupar la democracia como vía hacia el consenso, tomen decisiones conjuntas y de calidad, tengan por seguro que habrá apoyo y compromiso de los demás. Incluirían un sexto punto para tener una buena estrategia de trabajo en la red, ¿Cuál sería? 6. Imagen diseñada por Freepik Cinco puntos para una buena estrategia del trabajo

42. Fundación Merced Querétaro 45 SUGERENCIAS PARA PARTICIPACIÓN DE LOS NODOS • Una persona por OSC que dé seguimiento y continuidad a los asuntos y compromisos de la red puede ser una buena estrategia. • • La red se basa en la participación y la solidaridad entre sus integrantes, por eso se promueve que compartan experiencias para aprender de otros. • Los integrantes de la red somos corresponsables de las acciones de la red. • Enfocarnos en más acciones y menos palabras. • • Quienes integren la red deben generar confianza y certeza de sus acciones. • Todo lo que aporten sus integrantes se convierte en valor de la red. • Cuiden que no se abuse de la cercanía y confianza entre sus integrantes. • Dejen tener claro el nivel de participación que tiene cada nodo. • • La inactividad de la red afecta el interés de los participantes. • Recuerden siempre que la red es un medio, no un fin en sí misma. • GOBERNANZA • No hay un solo líder, ya que cada integrante es un líder en su OSC. • Pueden existir liderazgos formalizados como presidentes, coordinadores, etc., siempre y cuando estos favorezcan el desarrollo de la red y sus nodos. • Si la red así lo determina, se puede generar una comisión de administración o dirección, o dirigir sus actividades bajo la figura o forma que consideren conveniente. • Debemos reconocer los liderazgos y orientarlos al beneficio de la red. • La distribución del trabajo y responsabilidades debe ser equitativa. • • Debemos cuidar el autogobierno de la red y saber cuándo separarse de actores que puedan influir o utilizar a la red para sus fines. • Vigilar que los intereses del líder o un grupo no estén por encima de la red y sus integrantes. • Se sugiere que la figura de coordinador, representante o líder sea rotativo y con duración establecida previamente, a fin de que todos cubran este puesto en algún momento y se evite la acumulación de poder. • • Para facilitar su trabajo y logística, se puede generar la figura de asistente operativo o secretario, que será asignado según convenga y se acuerde. •

43. 46 Manual del Participante TOMA DE DECISIONES • Las redes debe orientarse con horizontalidad en el manejo de información y la toma de acuerdos pese a que tenga una estructura vertical. • Las decisiones deben tomarse en consenso cuando sea posible, ya que las votaciones implican que hasta el 49% esté en desacuerdo con la decisión. • • Cuando las decisiones se tomen por votación, todos se comprometen a cumplir o acatar lo que se acuerde siempre que no atente contra ellos. ADMINISTRACIÓN • El líder puede convocar y promover la participación de los miembros, pero debe contar con el apoyo de todos los integrantes. • •La red debe priorizar el tener una planeación estratégica que permita hacer las cosas de manera más efectiva y con mayor estructura. •La red no debe limitarse ante el marco legal burocrático más bien adecuarse a esta regulación para realizar sus actividades. • • Debe procurar no enfocarse en la atención de urgencias o necesidades inmediatas, sino enfocar su energía en el largo plazo. COMUNICACIÓN • Se debe promover el diálogo franco y abierto, basado en la honestidad y la asertividad. • Para poder entender al otro debemos darnos la oportunidad de conocerlo. • • Aprender cosas nuevas y diversas fortalece a la organización y a la red. • •Se deben evitar el chisme o calumnias, las burlas o etiquetas, la envidia y la difama- ción, sobre todo hablar en ausencia de otros o tratar temáticas que no contribuyan a la red. •Para la comunicación entre los nodos se debe procurar cuidar que el asunto sea de interés general para los propósitos de la red. • Debido a que será considerada comunicación oficial de la red, debe de copiarse a todos los nodos. • Se debe evitar al máximo mandar información ajena a la red como “cadenas” o propa- ganda de cualquier tipo.

44. Fundación Merced Querétaro 47 LINEAMIENTOS PARA LAS REUNIONES Sesiones ordinarias En las sesiones ordinarias se discuten las actividades más importante de la red, ocurren cada que la red lo determina pero se sugiere tener una regularidad, su sede puede ser rotativa o fija según lo acuerden. • Se sugiere elaborar una agenda de cada sesión para tener más orden de las mismas, que sea enviada previamente. • Las sesiones se llevarán a cabo puntualmente y tendrán la duración exacta establecida de antemano. • De ser posible definan un calendario de reuniones que sea ratificado en cada sesión con sede y hora de inicio. • •Se puede abrir un espacio dentro de la agenda para exponer alguna situación o problemática que viva alguna organización o la misma red a fin de recibir retroa- limentación y soluciones conjuntas. • •Las sesiones se desarrollarán en un ambiente relajado y respetuoso y serán consideradas válidas cuando tengan la asistencia de al menos el 50% de los nodos o según lo acuerden previamente. •No se deberán tomar acuerdos sobre asuntos donde participe o afecte a algún nodo que esté ausente en la reunión, salvo el caso de repetidas ausencias y con apego a lo acordado desde el inicio del trabajo en red. • En caso de no cumplir con algún compromiso u objetivo se replanteará el tema y se abordará en la sesión posterior. Se debe evitar al máximo dejar compromisos pen- dientes que permanezcan indefinidos. • Es responsabilidad de cada nodo el cumplimiento de los compromisos pactados hasta que se cumplan o descarten por común acuerdo de los nodos. • •Los acuerdos a los que se lleguen en cada sesión serán considerados válidos y debe- rán respetarse por toda la red. •Se elaborará una minuta simple de la sesión y será distribuida a los nodos asistentes y ausentes cuanto antes para dar seguimiento a los acuerdos. •

45. 48 Manual del Participante48 IMAGEN Se sugiere que la red elabore y actualice constantemente uno o varios de los siguientes instrumentos que posicionen la imagen de la red y sus miembros: • PRESENTACIÓN FORMAL, En Power point, Prezi, video, audio, etc., donde se expongan los fundamentos de la red y sus objetivos. • SITIO WEB, UN BLOG, PERFIL EN REDES SOCIALES, donde se expongan los objetivos de la red y se pueda establecer un contacto con ella. • CATÁLOGO, preferentemente impreso que contenga la descripción de los servicios que la red ofrece, así como un resumen estandarizado de cada uno de los nodos a fin de que sirva para el contacto con terceros. • CARTAS/DOCUMENTOS DE LA RED, donde se reúnan los formatos pre-llenados de la documentación que facilite la gestión de apoyos institucionales, materiales y/o humanos que beneficien a la red. • Estos instrumentos deben de ser creados en consenso. Si la red pretende la gestión de recursos o la incidencia con otros actores se recomienda dedicar tiempo al desarrollo del logo, slogan, etc. Es preferible arrancar con una imagen sencilla para luego, de acuerdo a las necesidades crear versiones más elaboradas de logotipos, inclusive llegar a contar con manual de marca. CONOCIMIENTO MUTUO Para que la comunicación y relación entre nodos sea mejor se pueden desarrollar algunas estrategias. Marquen la opción u opociones que como organización realicen: Base de datos de contacto de la OSC Catálogo de servicios que ofrece Generar grupos de WhatsApp, Facebook, Chat de Skype, etc. Generar carpetas para compartir documentos en Drive, Dropbox, etc. Realizar un proceso de diagnóstico institucional Definir las habilidades, fortalezas y conocimientos de cada organización y sus representantes en la red

46. Fundación Merced Querétaro 49 DEFINICIÓN DE PROYECTOS La Red puede determinar tantos proyectos como considere conveniente, sin embargo, se tendrán mejores resultados cuando sus proyectos se alineen a la estrategia elaborada anteriormente a partir de las necesidades que detecten y las posibilidades con las que cuenten. La forma de designar los proyectos a desarrollar puede ser: • En relación a las propuestas de los integrantes • A partir de las demandas de la población objetivo • Tomando en cuenta los resultados de los proyectos previos • Considerando las oportunidades que se presenten Independientemente de la forma como se designen los proyectos a desarrollar, se sugieren estas dos estrategias para su implementación: 1. El proyecto dividido en tareas que se distribuirán entre los nodos. Asignando las actividades a quien posea mayores habilidades y conocimientos. En caso que más de una OSC solicite la misma tarea se considerará a quien tenga mayor habilidad. En caso de que ningún integrante posea dichos conocimiento, se procederá a la búsqueda de capacitación o asesoría necesaria. Cada miembro debe presentar tanto el proceso como los resultados de las actividades asignadas a fin de comple- mentar y fortalecer al resto. 2. El proyecto dividido en tareas que se distribuirán entre los nodos de dos maneras. La primera en aquella organización que se relacione con las habilidades y conocimientos que posee. La segunda de acuerdo a las áreas que debe fortalecer con el apoyo del resto de los integrantes. Si se da el caso donde la mayoría comparta el área a fortalecer se contemplará la capacitación referida en la opción 1. Igualmente se compartirán el proceso y resultados para el fortalecimiento de la red. Se les ocurre otra manera de organizarse para trabajar sus proyectos ¿Cuál?

47. 50 Manual del Participante 6º Paso: Evaluación INDICACIONES: Ayúdalos a crear estrategias de evaluación para la red de desarrollo social para saber hacia dónde deben dirigir sus acciones, qué deben rescatar, corregir o mejorar. ¿Qué tendrían que hacer para evaluar el trabajo de la red? La Red para el Desarrollo Social de ___________________, lleva meses de trabajo continuo, han avanzado en algunos proyectos pero no saben cómo van en otros. Alejandra ha incrementado su participación, pues ha visto resultados favorables para su organización, sin embargo, Toño se ha convertido en un obstáculo ya que ha querido que su ideal de “desarrollo” domine en los proyectos emprendidos. Por su parte, René y Marilupe han competido por el liderazgo de la red, ambos han logrado éxitos en los proyectos que han coordinado. Todos tienen la inquietud por saber cómo van, pero tienen claro ni por dónde comenzar.

48. Fundación Merced Querétaro 51 Una estrategia muy simple pero que permite conocer tanto las áreas de oportunidad como las potencialidades de la red y sus integrantes es la matriz del FODA, el cual invitamos a realizar a partir de la siguiente tabla, mencionando al menos cinco aspectos en cada uno de los cuatro cuadros centrales: DeorigeninternoDeorigenexterno aspectos positivos aspectos negativos fortalezas 1 2 3 4 5 oportunidades 1 2 3 4 5 debilidades 1 2 3 4 5 amenazas 1 2 3 4 5 Elaboración propia a partir de Metodología SWOT de Albert. S. Humphrey. A partir de esta evaluación inicial se procederá a emprender actividades de fortalecimiento del paso siguiente, o inclusive a regresar a implementar los pasos anteriores como lo puede ser una nueva convocatoria para incorporar nuevos nodos, reafirmar los acuerdos de trabajo y funcionamiento, redefinir los propósitos de la red, o afianzar su identidad y filosofía. Estas determinaciones no son arbitrarias sino que dependen al 100% de los propósitos y resultados de la evaluación. Toda red, independientemente de su nivel de formalidad, debe contemplar procesos de evaluación. Estos comienzan desde el momento mismo de su conformación, sin embargo, con el paso del tiempo se deben ir perfeccionando y estandarizando las herramientas y estrategias que permitan dar a conocer los avances respecto al rumbo que se plantearon inicialmente. sexto Paso 2.6 Evaluación ¿Cómo vamos? ¿De qué documento? 6

49. 52 Manual del Participante La evaluación debe de ser entendida como un proceso sistemático de valoración, que nos brindará información relevante que tenga como objetivo tomar decisiones que nos ayuden a mejorar el funcionamiento de la Red. Además, la evaluación ha de permitir verificar el grado de cumplimiento de los objetivos pretendidos y la eficiencia de los recursos utilizados para lograrlos: Aspectos a evaluar Parámetros a medir o variable Estructura Funcionamiento operativo Fortalecimiento de sus miembros Cohesión entre sus miembros Capacidad de gestión Capacidad de incidencia Otros aspectos que se pueden evaluar son: •La formación de los integrantes en el trabajo en red •El desarrollo de una cultura más colaborativa •La innovación y fortalecimiento en los modelos de atención •La productividad y el desarrollo de nuevos proyectos •La satisfacción personal y profesional de los participantes •Las prácticas de reciprocidad y ayuda mutua entre los nodos •El posicionamiento y visibilidad de las acciones desarrolladas •La promoción y la gestión del conocimiento colectivo • • Eje Transversal: Monitoreo en la evaluación Se hace necesario, para cada paso de la red, llevar un control y seguimiento del trabajo que se realiza, se debe contar con indicadores que permitirán ver el cumplimiento de los objetivos e identificar las áreas que presenten problemas o donde se necesite trabajar más; sin embargo, de no existir una planificación previa de toda esta labor se estará traba- jando a ciegas.

50. Fundación Merced Querétaro 53 PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA RED Indicaciones: Recopilar la información suficiente para identificar el cumplimiento de los objetivos, las deficiencias y fortalezas del trabajo realizado para modificarlo, enfatizarlo o dar un giro total a las actividades. Actividades recomendadas: 1. Planificar los pasos que realiza la red desde su conformación. 2. Determinar qué actividades se van a realizar en cada etapa. 3. Establecer los indicadores que se van a monitorear. 4. Seleccionar las herramientas de trabajo. 5. Determinar a quién o qué proceso se va a monitorear. 6. Establecer responsables para el monitoreo y la evaluación. 7. Marcar un cronograma de trabajo y monitorear su implementación. 8. Recolección de datos por parte del responsable. 9. Análisis de los datos en conjunto con los involucrados. 10. Toma de nuevas decisiones y conclusiones del trabajo realizado. ¿Cómo harían un plan de evaluación para su red? ¿Cada qué harían actividades de evaluación? ¿Quién sería el responsable de coordinadar la evaluación? ¿Por qué?

51. 54 Manual del Participante Recomendaciones: Partir de un diagnóstico institucional que sirva de base para la elaboración del programa de capacitación. A fin de ayudarte en esta tarea, ponemos a tu disposición la herramienta de diagnóstico de Fundación Merced Querétaro, la cual abarca los siguientes temas: Planeación estratégica, Modelo de atención, Gestión de recursos, Administración de recursos, Difusión y comunicación así comoVinculación.Siestásinteresadoenconocerlayaplicarla,porfavor contacta al área de profesionalización al correo profesionalizacion@ fundacionmerced.org, o bien comunícate al teléfono (442) 223 3603. AGENTE FORTALECEDOR PÁGINA DE INTERNET CORREO ELECTRÓNICO TELÉFONO Alternativas y Capacidades www.alternativasycapacidades.org teresa@alternativasycapacidades.org 01 (55) 1520 1389 ext. 101 Asociación de Profesionales en Procuración de Fondos www.afpcapmex.org contacto@afpcapmex.org 01 (55) 5559 0426 Centro para el Fortalecimiento de la Sociedad Civil www.fortalecimiento.org contacto@fortalecimiento.org 01 (614) 424 2238 Centro Mexicano para la Filantropía www.cemefi.org contacto@cemefi.org 01 (55) 5276 8530 Corporativa de Fundaciones www.cf.org.mx primercontacto@vivirparacompartir.org 01 (33) 3615 0437 Colegio de Estudios Superiores de México www.cesm.com.mx informes@cesm.com.mx 01 (55) 5424 3194 COMUNALIA www.comunalia.org.mx info@comunalia.org.mx 01 (55) 5211 4002 Fundación del Empresariado Yucateco www.feyac.org.mx contacto@feyac.org.mx 01 (999) 944 2981 Fondos a la vista www.fondosalavista.mx claudia@alternativasycapacidades.org 01 (55) 1520 1389 ext. 113 Fundación del Empresariado en México www.fundemex.org.mx contacto@fundemex.org.mx 01 (55) 5540 7656 Fundación Merced www.fundacionmerced.org.mx fortalecimiento@fundacionmerced.org.mx 01 (55) 1946 0420 ext. 427 Fundación Merced Coahuila www.mercedcoahuila.org contacto@mercedcoahuila.org 01 (844) 430 9903 Fundación Merced Querétaro www.fundacionmerced.org profesionalizacion@fundacionmerced.org 01 (442) 223 3623 ext. 103 Fundacion Imara www.fundacion-imara.org www.imara-ihg.com/TrainingCenter_ES No aplica Fundación Zícaro www.zicaro.org contacto@zicaro.org 01 (55) 5386 3228 Junta de Asistencia Privada de la Ciudad de México www.jap.org.mx y www.cecapiss.jap.org.mx contacto@jap.org.mx 01 (55) 5279 7270 ext. 5897 Más Sociedad www.massociedad.org.mx contacto@massociedad.org.mx 01 (81) 1646 1721 ORT México www.ort.edu.mx informes@ort.edu.mx 01 (55) 6721 8576

52. Fundación Merced Querétaro 55 7º Paso: Fortalecimiento INDICACIÓN: Ayuden a la red a definir un plan de fortalecimiento y vinculación con agentes fortalecedores. ¿Cuál es la mejor estrategia para consolidar a la red y a sus miembros? ¿Con quién se pueden vincular y apoyar para fortalecer sus acciones? René y Marilupe han evitado tener conflictos con Toño por su empeño en querer modelar la red a su gusto, y con Alejandra para que se involucre más en las actividades. Esta situación ha limitado el desarrollo institucional de la red en sí, ya que aunque quieren posicionar a la red aún no tienen las habilidadesyherramientasparalograrlo. Marilupe ha oído hablar que existen Agentes Fortalecedores que tienen un menú de servicios que ayudarían tanto a la red como a sus integrantes para incidir de una manera más efectiva en la problemática que atienden.

53. 56 Manual del Participante Independientemente del proceso de fortalecimiento interno que debe tener toda organi- zación con el fin de mejorar sus procesos e incidir de una manera más efectiva en la problemática que atiende, la red por su parte debe emprender procesos que favorezca sus acciones, incrementen los impactos y ga- ranticen su sostenimiento y permanencia en el tiempo. Indicación: SeleccioneN de la lista de temáticas generales propuestas, los temas en los que consideran se deben fortalecer, así como enlisten en los cuadros vacios otros temas de su interés Trabajo colaborativo Compilación de conocimientos Institucionalización Profesionalización Responsabilidad social Manejo de conflictos Incidencia en política pública Diseño de proyectos Elaboración propia a partir de Año Nuevo, Reto Nuevo, Universidad del País Vasco. Establece una meta a alcanzar Examina tu situación actual Sopesa las opciones para superar las limitaciones Establece un plan de acción La clave es disfrutar Estos procesos deberán contemplar, en todo momento, los objetivos y propósitos planteados, así como los resultados de la evaluación realizada con anterioridad. A su vez, puede determinarse como un proyecto colectivo, un programa de capacitación o asesoría particular para cubrir las áreas de oportunidad que la mayoría presente a fin de favorecer el fortalecimiento de sus integrantes. Considerando la oferta de capacitación existente, la búsqueda específica de una persona que capacite o asesore, así como en su caso, considerar alguno de los miembros que en el autodiagnóstico indique contar con las habilidades y conocimientos suficientes para proponerse como el responsable de la misma. Invitamos a las redes y las organizaciones que las conforman a realizar una búsqueda de oferta de capacitación, profesionalización y acompañamiento para hacer frente a las áreas de oportunidad detec- tadas en el diagnóstico. 7Séptimo Paso 2.7 Fortalecimiento

54. INSTITUCIONALIZACIÓN ¿Qué es? Para efectos de este manual entende- remos la institucionalización como un proceso de creación o fundación o como el resultado de un proceso sistemático de establecimiento de una estructura, funciones e inclusive de una cultura or- ganizacional propia. Lo anterior partiendo de la premisa de que una red puede tener cierto grado de institucionalización sin estar necesariamente constituida (acta constitutiva independiente de la de los nodos que la componen), hecho que deriva en beneficios, cargas, derechos y obligaciones para sus miembros: Beneficios: •Mayor posibilidad de continuidad de la red (independientemente de la entrada y salida de los nodos) •Incremento en la fuerza o capacidad de gestión como “ente” o grupo organizado • Más certeza al interior (derechos y obligaciones, roles y responsabilidades de los miembros) • Aminorar la posibilidad de prevalencia de algún nodo sobre los demás Problemas: • Gran cantidad de tiempo y recursos a invertir (costos burocráticos y administrativos) • Incremento en las obligaciones legales a cumplir (en caso de constitución) Retos: (o recomendaciones durante el proceso de institucionalización) a) Definir los canales o estrategias de fi- nanciamiento de la red a fin de eliminar o aminorar el impacto de los costos para sus miembros. b) Procurar el equilibrio en los niveles de participación y responsabilidad de los miembros en la gestión de la red. c) Mantener la autonomía de los miembros a la vez que se fomenta una permanente y fluida comunicación entre estos. d) Cuidar que las relaciones autónomas y espontáneas entre las organizaciones y las propias personas vinculadas a la red no contravengan los fundamentos institucionales de la red. e)Mantener el compromiso y nivel de par- ticipación de las organizaciones integrantes en las acciones de la red. f) Orientar las acciones de la red hacia objetivos concretos pero con la posibilidad de ampliar el campo de acción conforme ésta se desarrolle (visión). g) Evitar que la estructura y roles dentro de la red afecten las dinámicas y procesos internos de los miembros.

55. 58 Manual del Participante La respuesta a estas sencillas preguntas, es la estructura de todo proyecto. Responderlas de manera conjunta ayuda a perfilar los proyectos de la red. PREGUNTAS CLAVE/ DEFINICIÓN REDACTEN LOS ELEMENTOS CENTRALES DE SU PROYECTO COMO RED ¿QUÉ SE QUIERE HACER? (Naturaleza del proyecto) ¿POR QUÉ SE QUIERE HACER? (Justificación) ¿PARA QUÉ SE QUIERE HACER? (Objetivos) ¿CUÁNTO SE QUIERE HACER? (Metas) ¿DÓNDE SE QUIERE HACER? (Localización física) ¿CÓMO SE QUIERE HACER? (Metodología) ¿CUÁNDO SE QUIERE HACER? (Calendarización o cronograma) ¿A QUIÉNES IMPACTARÁ? (Beneficiarios) ¿QUIÉNES REALIZARÁN EL PROYECTO? (Recursos Humanos) ¿CON QUÉ RECURSOS SE HARÁ? (Recursos Materiales- Financieros) Proyectos sociales

56. Fundación Merced Querétaro 59 Incidencia en Políticas Públicas 1.- Análisis y selección del problema: En este punto los actores involucrados discuten y analizan las diferentes te- máticas que los unen y por las cuales les gustaría abogar. 2.- Formulación y promulgación de la propuesta: En esta etapa se define, de manera clara, el objetivo y se prosigue a la construcción de argumentos una vez que se han analizado las diversas condiciones institucionales que se requieren para que el objetivo se pueda cumplir. 3.- Análisis del espacio de decisión e implementación: Una de las etapas más cruciales del proceso, se analizan el contexto en el que se está tomando la decisión, los actores involucrados, la temporalidad y la manera en que deberá de ser llevada a cabo la acción. Posteriormente a e ste proceso de análisis, donde muchas veces surge la replantación o modificación de objetivos, se procede a implementar lo que se decidió. 4.- Monitoreo y Evaluación: Se lleva a cabo a la par de la etapa anterior, ya que conforme se va implemen- tando la política, se da retroalimentación con el fin de detectar y poder mejorar, en la medida de lo posible, las áreas de oportunidad. Todo esto con el fin de aprender para futuras políticas a implementar. Mediante la incidencia en políticas públicas es que se logra dar voz a las necesidades de los grupos que son atendidos por las organizaciones. Se hacen visibles las necesidades que no han sido tomadas en cuenta por los gobiernos, además de trazar unas líneas de acción para futuros grupos y OSC. Se puede definir la incidencia como el esfuerzo por “lograr acuerdos políticos que beneficien a la ciudada- nía en general, que impliquen un acuerdo de moviliza- ción política de la sociedad civil” (Choy, 2005, p. 5). Esta es para muchas redes la finalidad trascendental y su razón de conformación. Sin embargo, muy pocas conocen el proceso para realizar contribuciones efectivas al ejercicio de la ciudadanía, por ello los invitamos a conocer algunos elementos fundamentales y favorecer su quehacer, evitando que los ánimos decaigan y la red fracase en el cumplimiento de este objetivo.

57. 60 Manual del Participante 8º Paso: Sistematización INDICACIÓN: Sistematizar puede resultar una tarea algo tediosa, sin embargo, es muy importante que la red nos cuente qué ha pasado. ¿Cómo les ayudamos a contar la historia de la red? ¿Cómo harían para tener a la mano y utilizar los aprendizajes y experiencias acumulados en su trabajo de vinculación? Ha pasado un año, muchos proyectos se han desarrollado, ahora son una red consolidada y fortalecida. Algunos miembros han entrado y salido de la red. Ale- jandra se ha retirado por la demanda de trabajo que le implicaba su organización. Toño en cambio fortaleció sus debilidades y entendió el significado de la navidad (perdón del trabajo en red). René y Mari- lupe comprendieron que la mejor forma de coordinar la red, es la manera rotativa, ya que todos tienen oportunidad de desarrollar su liderazgo y experiencia sin que se acumule el poder en ninguno de ellos, dando oportunidad a las nuevas organizaciones que la integran. Sin embargo, cada que una nueva organización o aliado se interesa en la red, no logran exponer la plenitud de sus experiencias.

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