Sociaal inklusief Besturen & Ondernemen

533 views

Published on

Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen is een eBook van de stichting Een Goeije Saeck.

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
533
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
50
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Sociaal inklusief Besturen & Ondernemen

  1. 1. i SOCIAAL INKLUSIEF BESTUREN & ONDERNEMEN een uitgave van de Stichting Sociaal Inklusief onder redactie van J.H.F. (Hans) Rutjes
  2. 2. Dit is een uitgave van de Stichting Sociaal Inklusief onder redactie van J.H.F. (Hans) Rutjes. De Stichting Sociaal Inklusief zet zich in voor een samenleving waaraan iedereen kan meedoen. Zij stimuleert via Een Goeje Saeck! jongeren en jong-volwassenen hun talenten te ontdekken en te ontwikkelen zodat ze via werk & inkomen kunnen voorzien in eigen levensonderhoud. Sociaal Inklusief mobiliseert Bestuurders & Ondernemers, Overheden en Onderwijs om naar vermogen bij te dragen aan de realisatie van sociaal inklusief ondernemen en besturen. augustus 2013 ii
  3. 3. SOCIAAL INKLUSIEF DE MENSELIJKE MAAT INNOVATIEKRACHT GEMEENSCHAPSZIN TALENTONTWIKKELING LITERATUURVERKENNING Een Goeje Saeck! 4 10 13 20 23 28 31 INHOUDSOPGAVE iii
  4. 4. SOCIAAL INKLUSIEF 1 “Sociale Innovatie heeft niets te maken met liefdadigheid, maar is een strategische investering” Meet The (Human) Brands
  5. 5. SOCIAAL INKLUSIEF Nu we na de financiële en economische crisis, de double en de tri- ple dip ook van een vertrouwenscrisis kunnen spreken, vragen steeds meer mensen zich terecht af of we eigenlijk niet in 'maat- schappelijke'- crisis zitten. Terwijl 'de menselijke maat' door decennia heen aan de basis stond van een welvarende samenleving waarin plaats, werk en inkomen was voor iedereen, raast de globalisering nu voort en haken steeds meer mensen af. Globalisering is niet per se slecht. We dienen meer rekening te hou- den met de wijze waarop globalisering vorm en inhoud geeft aan de voor eenieder zo herkenbare en succesvolle traditie van sociale co- hesie en (lokaal of regionaal) creatief ondernemerschap. Met andere woorden; als we de problemen die de explosief stijgen- de werkloosheid in Europa en de maatschappelijke ontwrichting die daaruit voortvloeit willen aanpakken, moeten we dan niet beginnen bij de wortel van alle kwaad: het gebrek aan maatschappelijk besef? We zochten andere leiderschap- en managementstijlen en zagen een ‘revival’ van het waarde gedreven en dienend leiderschap. En toch, ondanks alles, zwelt de roep aan om de uitgangspunten van hoe wij onze samenleving willen inrichten nu toch eens echt duur- zaam te veranderen. SOCIALE INNOVATIE
 Daarmee heeft ook de roep om sociale innovatie haar intrede ge- daan.
 Het begrip ‘Sociale Innovatie’ kent inmiddels vele gezichten en he- laas blijkt het vaak ‘oude wijn in nieuwe zakken’ te zijn. Toch zijn er wel stappen gezet op het gebied van Social Responsibility.
 Organisaties zijn steeds vaker bereid met het inrichten en besturen ervan rekening te houden met de belangen van álle betrokkenen. Als vanzelfsprekend streven ze daarbij naar een evenwicht tussen de economische principes van winst en groei, de mensen en hun omgeving.
 People, Planet en Profit worden dan onderdeel van de strategische besluitvorming. 5
  6. 6. 6 "Als er sprake is van een verbinding tussen mensen, in wat voor vorm van samenwerking dan ook, gebeuren er dingen die anders niet zouden gebeuren". Jim Coleman SOCIAAL INKLUSIEF
  7. 7. De uitdaging is het echter om daarbij dan ook te zoeken naar manie- ren om via participatie en educatie sociale ongelijkheid op te lossen. Een steeds grotere groep ‘social entrepreneurs’ geeft het goede voorbeeld. Deze ondernemers bieden mensen werk die een maat- schappelijke of sociale achterstand hebben of met een hulp- of zorgvraag zitten. Zij vertalen de winst en groei van hun onderneming naar een manier om sociale ongelijkheid op te heffen. Het kan niet anders: winst en groei (de economische principes) zul- len vertaald moeten worden in sociale en maatschappelijke verande- ringen. We dienen te besturen en te ondernemen met sociaal en maatschap- pelijke besef door de economische en sociale waarden bij elkaar te brengen. Om iedereen -ook mensen met een hulp- of zorgvraag en/of sociale of maatschappelijke achterstand- de kans te geven mee te doen aan onze samenleving, moeten we vragen beantwoorden als: - Welke interacties tussen mensen moeten onderdeel zijn van onze economie? Met andere woorden, voor welke diensten willen of moe- ten we ons laten betalen? - Welke waardering kennen we daar dan aan toe? - Wat is een 'goede' verhouding tussen werken en niet-werken? Hoe bereiken we dat? De route naar een duurzamere samenleving moeten we allemaal lo- pen, ongeacht het belang: sociaal of economisch. Daar komt bij dat ieder mens een kans verdient zijn talenten in te zet- ten op een wijze dat er sprake is van goed werknemer- en burger- schap. Ook al omdat we het ons niet kunnen permitteren zonder pardon en onverantwoord veel af te schrijven op onze collectieve investering in hun onderwijs en als bedrijven op hun ervaring. 7 SOCIAAL INKLUSIEF
  8. 8. SOCIAAL INKLUSIEF
 Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen onderstreept dat! Het respecteert de levensbehoefte van de mens om zich gewaar- deerd en gerespecteerd te voelen omdat hij deel uitmaakt van en bij- draagt aan de sociaal- culturele en economische activiteiten van zijn gemeenschap. Sociaal Inklusief betekent: - dat Bestuurders & Ondernemers met een open houding en ver- nieuwingsbereid hun economische of maatschappelijke doelstellin- gen dienen na te streven, waarbij de doelen van de organisatie worden bepaald door de maatschappelijke acceptatie van de acti- viteiten en haar bijdrage aan het terugdringen van sociale ongelijk- heid; - dat de Overheid haar sociaal-economische en maatschappelijke doelstellingen nastreeft op een wijze dat er zichtbaar sprake is van een voorwaarden scheppende en participerende rol van de over- heid bij de bevordering van innovatief & sociaal bestuur en onder- nemerschap; - dat het Onderwijs de leerlingen voorbereidt op hun deelname aan de samenleving en door hun inzet en curricula af te stemmen op de eisen van die samenleving bijdraagt aan de concurrentiekracht van het bedrijfsleven en aan de participatie mogelijkheden van (oud-)leerlingen; en
 - dat we ons allemaal bewust zijn van onze talenten en deze willen ontwikkelen en in te zetten als verantwoord burger en betrokken werknemer. Met Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen worden de uitgangs- punten onderstreept zoals die eens door Scottish Human Services Trust zijn ontwikkeld: 1.
 ‘Iedereen’ heeft het recht mee te mogen doen.
 Daar staat tegenover de plicht daarbij de waarden en normen van de (werk)-gemeenschap te respecteren; 8 SOCIAAL INKLUSIEF
  9. 9. SOCIAAL INKLUSIEF 2.
 ‘Iedereen’ heeft het recht zich te ontwikkelen en verdient daarbij de steun van anderen.
 Daar staat tegenover dat ‘iedereen’ bereid dient te zijn de aanwezi- ge talenten te (blijven) ontwikkelen en in te zetten ten dienste van de (werk)gemeenschap; 3.
 Samen staan we sterker.
 De onderlinge verschillen moeten we koesteren als een belangrijke bron die de (werk)gemeenschap ten goede komt. De Stichting Sociaal Inklusief steunt deze uitgangspunten van harte omdat ze recht doen aan de behoefte van ieder mens om zich ge- waardeerd te weten voor zijn rol in en bijdrage aan de (werk)ge- meenschap. Ook wordt het belang van het collectief onderschreven en daarmee de noodzaak om werk te maken van samenwerken. 9 Alleen als we deze uitdaging oppakken zullen we in staat zijn de voor de Brainport-regio zo kenmerkende en succesvolle traditie van sociale cohesie en creatief ondernemerschap te behouden.
  10. 10. DE MENSELIJKE MAAT 2 De behoefte aan sociale veiligheid voedt het verlangen naar de menselijk maat
  11. 11. DE MENSELIJKE MAAT Altijd al zochten mensen naar mogelijkheden om hun leefomstandig- heden te verbeteren.
 In het verleden omdat ze onder erbarmelijke omstandigheden moes- ten werken tegen een loon dat nauwelijks genoeg was om in het ei- gen levensonderhoud te voorzien. Tegenwoordig als het ze ontbreekt aan werk, medische verzorging of aan ontplooiingsmogelijkheden.
 Niet vreemd als je uitgaat van de evolutie-theorie van Darwin en de hiërarchische behoeftestructuur van Abraham Maslow, in wiens pira- mide werk een vorm van zelfrealisatie is. Sinds de industriële revolutie werd economische groei lange tijd ge- zien als de enige motor voor welvaart en welzijn.
 Richard Sennett, socioloog en gezaghebbend cultuur-filosoof, houdt ons voor dat het uitsluitend inzetten op groei (van winst en welzijn en het daarmee samenhangende fenomeen 'flexibiliteit') in grote delen van de samenleving echter heeft bijgedragen aan een stemming van angst, hulpeloosheid, instabiliteit en onzekerheid. SOCIALE VEILIGHEID
 Veel mensen ervaren een gebrek aan 'menselijke maat'. Ze voelen een gemis aan sociale veiligheid omdat ze:
 - geen weg weten te vinden binnen de eigen werkomgeving;
 - er de zin niet meer van inzien (ze ervaren een gebrek aan erken- ning en herkenning, hetgeen negatief uitstraalt op het gevoel van eigenwaarde en van invloed is op hun inzet);
 - geen invloed meer hebben of menen te hebben (de eigen regel- capaciteit, inspraak c.q. zeggenschap worden node gemist);
 - veiligheid en warmte ontberen en ruimte voor vernieuwing en ont- plooiing missen;
 - niet het gevoel hebben 'vrij te kunnen zijn binnen gebondenheid' (als gevolg van de bureaucratie wordt er nauwelijks nog een appèl gedaan op de eigen én gezamenlijke verantwoordelijkheid). We zijn ons terdege bewust dat er geen ‘standaard’ op ‘de menselij- ke maat’ staat. De maat is immers afhankelijk van de situatie en om- geving waarin mensen individueel functioneren. 11
  12. 12. DE MENSELIJKE MAAT Toch hebben mensen (en instanties) behoefte aan een norm waar- aan ‘de menselijke maat’ moet voldoen. Een norm die we omschrij- ven als ‘leefbaarheid’: een situatie waarin de mens zich sociaal vei- lig waant. Als we ons daarbij realiseren dat die norm mede bepaald wordt door de mate waarin we de kunst van het samenwerken ons eigen hebben willen maken dan wel eigen hebben gemaakt en ook van in- vloed is op onze onderlinge solidariteit, dan kunnen we niet vroeg genoeg aandacht vragen de kunst van het samenwerken. Samenvattend:
 leefbaarheid verdient aandacht bij het inrichten, besturen en bijstu- ren van onze arbeidsorganisaties. Een organisatie moet inspelen op de basale 'overlevingsbehoeften' van haar medewerkers en ze in ruil voor de ontwikkelingskansen aanspreken op hun vermogen een bijdrage te leveren aan het gemeenschappelijke doel. 12
  13. 13. INNOVATIEKRACHT 3 "Meer dan het verleden interesseert mij de toekomst, want daarin ben ik van plan te leven" Albert Einstein
  14. 14. Innoveren is van alle tijden: het is de levensader van iedere (werk)- gemeenschap. Of die (werk)gemeenschap nu een publiek, maat- schappelijk of commercieel doel nastreeft. En of het nu gaat om retro-innovatie (met andere woorden om verbe- teringen van bestaande ideeën, concepten of producten) of om baanbrekende vernieuwingen, alleen zij die zich succesvol aanpas- sen aan c.q. anticiperen op hun omgeving kunnen overleven. Snelheid, wendbaarheid en flexibiliteit zijn steeds terugkerende be- grippen. VERANDERENDE OPVATTINGEN
 Langzamerhand ontstaat er consensus over het gegeven dat de lineaire economie, die aan de basis heeft gestaan van onze econo- mische, sociale en maatschappelijke groei, tegen haar grenzen aan loopt. Steeds meer mensen (van wetenschappers tot belangenbeharti- gers, van ondernemers tot consumenten) pleiten voor een circulaire economie waarin innovatie en hergebruik centraal staan en er ook meer aandacht is voor de werking van de hele keten van produce- ren tot en met consumeren. Prof. dr. Ben Dankbaar denkt zelfs dat de eenentwintigste eeuw wel eens de eeuw van de zelfbeperking kan worden als gevolg van ons streven naar verduurzaming.
 Dat is ook hard nodig zegt Dankbaar, want de massaproductie en massaconsumptie hebben een ongelooflijke aanslag op de natuur gepleegd omdat die als een gratis beschikbare en onuitputtelijke productiefactor werd beschouwd. KENMERKEN DIE ER TOE DOEN
 Innovatie is ‘booming’. Nieuwe oplossingen moeten dus snel, wendbaar en flexibel zijn. Er is echter geen sjabloon voor innovatie en ook een innovatie- strategie is een slag in de lucht: er is immers geen gedefinieerd pad of succes als het om innovatie gaat.
 We weten nu al dat de opvattingen over duurzaamheid zullen veran- deren onder invloed van de resultaten van allerlei initiatieven en van nieuwe technologische mogelijkheden. 14 INNOVATIEKRACHT
  15. 15. INNOVATIEKRACHT Toch kun je een goede innovatie-ambitie aan drie dingen herkennen. 1. Wees niet bang voor onzekerheid
 - Omarm de onzekerheden van innovatie als inspiratie;
 - Als innovatie gelijk staat aan onzekerheid, zorg dan voor een ge- regisseerde chaos (dat voelt minder ongemakkelijk aan);
 - Zorg voor dynamiek (een gezapig tempo is funest). 2. Keep it Simple
 Zorg dat men zich er ondanks die onzekerheid toch comfortabel bij voelt. Dat lukt alleen als innovatie allesbehalve een ingewikkel- de reeks stappen, processen & parameters is. Er is overigens geen enkele goede reden te bedenken waarom innovatie geen 'rechttoe-rechtaan' proces kan zijn als bijvoor beeld een productieproces. Grondstoffen (INZICHTEN) gaan erin, resources (INNOVATIE TOOLS ) worden eraan toegevoegd en het resultaat (IDEEËN) kan worden afgemeten aan de vooraf vastgestelde normen (DE INNOVATIE AMBITIE). 3. Voeg een productie-doelstelling toe.
 Innovatie inspanningen oogsten waardering als een idee ook 'in productie' kan worden genomen. Of als een idee voor de organi- satie of de samenleving voelt als een ‘bevrijding’: een logische ingreep waar allang naar werd uitgekeken. 
 Sprekend over een innovatie-ambitie dienen we ons te realiseren dat innovatie ook de brandstof is voor het bereiken van doelen als lagere kosten, minder vervuiling en verspilling of betere werkom- standigheden. En dat het soms zelfs de brandstof is om te kunnen overleven en werkgelegenheid te behouden. 15
  16. 16. 16 Natuurlijk is er kennis en ervaring voor nodig. Het belangrijkste is toch een attitude dat iemand kost wat kost onderdeel wil zijn van de groep die de innovatie-ambitie bedenkt en uitvoert!
  17. 17. INNOVATIEKRACHT INNOVATIE VEREIST VISIE
 We dienen er ons bewust van te zijn: 
 - dat innoveren alleen dan mogelijk is wanneer de grenzen van de bestaande organisatorische structuren en (mogen) worden opge- rekt. Dat alleen dat al kan zorgen voor de nodige spanning; - dat innovatie gediend is met een beleid dat een zekere
 vrijzinnigheid omarmd. Een tolerante houding waarbij de vrijheid van mening(s-uiting) en zingeving centraal staat, is essentieel. Immers, alleen dan zullen mensen rebels durven denken en buiten de bestaande grenzen op zoek gaan naar nieuwe antwoorden.
 Dit aspect van innoveren vraagt overigens wel om een zekere mate van regie. Hoeveel? Dat is afhankelijk van een aantal van facto- ren waarbij het inzicht in c.q. het besef van de urgentie om te inno- veren, de innovatiekunde binnen de (werk)gemeenschap, maar vooral de samenwerkingsbereidheid die de (werk)gemeenschap ten toon spreidt, doorslaggevend zijn. Hoe lager de score op deze factoren, des te meer regie is er no- dig. - dat een organisatie erbij gebaat is niet één maar een veelvoud van ideeën in de schoot geworpen te krijgen, ook wanneer dat bete- kent dat het innovatieproces weer opnieuw moet worden uitgevon- den om tot het beste, in co-creatie tot stand gekomen idee te ko- men; - dat om het roer om te gooien ‘ondernemerschap’ vereist is. Gevestigde belangen, gedane investeringen of heersende opvat- tingen doen er dan niet toe. Maar vooral dat innoveren het gedrag van mensen raakt. En omdat we daarbij te maken hebben met verschillende interesses en overtuigingen, is innoveren dus meer dan alleen technologie.
 Sterker nog, zonder sociale innovatie is innoveren een krachteloze exercitie. 17
  18. 18. 18 Organisaties zetten steeds vaker in op Gamification om de flexibiliteit, creativiteit en innovatiekracht bij hun medewerkers te verbeteren en hun producten op de wensen van hun klanten af te stemmen.
  19. 19. INNOVATIEKRACHT GAMIFICATION
 Waar veel mensen zich van nature onzeker en weinig comfortabel voelen bij veranderingen en training of coaching vaak niet het ge- wenste resultaat opleveren, lijkt Gamification gedrag wel duurzaam te veranderen. Innovatie gaat over meer dan de vaardigheden om verbeteringen en vernieuwingen te initiëren, data te verzamelen, op basis van onder- zoek een plan van aanpak te maken en/of een veranderingsplan op te stellen en uit te voeren. Natuurlijk is er kennis en ervaring voor nodig. Het belangrijkste is toch een attitude dat iemand kost wat kost onderdeel wil zijn van de groep die de innovatie-ambitie bedenkt en uitvoert! Als geen ander weten game-designers keer op keer mensen te boei- en en te stimuleren om meer te doen met hun (nog) aanwezige en te ontwikkelen vaardigheden. Geen wonder dat organisaties die hun succes danken aan flexibiliteit, creativiteit en innovatiekracht, Gamifi- cation inzetten om deze vaardigheden bij hun medewerkers te ont- wikkelen. 
 De gaming-principes hebben ook bij productinnovaties in de indus- trie hun intrede gedaan. Gamification en Behaviour Economics zullen elkaar de komende ja- ren op veel meer fronten vinden. Niet voor niets dat Een Goeje Saeck! daar met DE MOBIELE WERK- PLAATS op in speelt. 19
  20. 20. GEMEENSCHAPSZIN 4 Onze onderlinge solidariteit versterkt als we weten hoe we goed kunnen samenwerken. Laten we daarom zo vroeg mogelijk beginnen er aandacht aan te besteden.
  21. 21. GEMEENSCHAPSZIN OPWAARDERING GEMEENSCHAPSZIN
 Vader en zoon Moerman -beiden econoom en vader emeritus hoog- leraar industriële economie & productievraagstukken- stellen in hun boek 'Huis op orde' dat spreadsheet-managers, katheder-generaals en bureaucraten de macht hebben overgenomen en ons geleidelijk aan de rand van de afgrond hebben gebracht! De Moerman's komen uiteraard ook met een oplossing om onze sa- menleving te redden: de 'derde weg'. Deze ‘weg’ maakt een eind aan het Angelsaksische model en poetst het Rijnlandse model weer op. 
 Ze breken een lans voor een nieuwe waardering van de belangrijk- ste peiler van de 'derde weg': saamhorigheid of wel gemeenschaps- zin. Richard Sennett heeft ook zo zijn kanttekeningen bij de ongebreidel- de hang naar (economische) groei. Zie het hoofdstuk 'de menselijke maat'.
 Het uitsluitend inzetten op groei heeft in grote delen van de samenle- ving immers bijgedragen aan een stemming van angst, hulpeloos- heid, instabiliteit en onzekerheid. Ook Sennett pleit indirect voor meer gemeenschapszin. Willen we de huidige crisis te boven komen, dan zullen 'de kunst van het sa- menwerken' moeten omarmen. Dit impliceert dat we bereid zijn sa- men te werken met mensen wier opvattingen niet altijd stroken met onze eigen denkbeelden. RECHTEN EN PLICHTEN
 Gemeenschapszin refereert aan de menselijke behoefte aan gebor- genheid, aan erbij te horen (saamhorigheid). Ze doet ook een appèl op iemands persoonlijke drijfveren, iemands waarden en normen. En vooral op iemands vaardigheden en inzet in dienst van zijn of haar omgeving. Gemeenschapszin vraagt om een balans tussen vrijheid en gebon- denheid om te voorkomen dat het leidt tot onvoorwaardelijk groeps- conformisme waarin geen plaats meer is voor nieuwsgierigheid, indi- vidueel initiatief en creativiteit. Want juist dáár is zowel in commercië- le, maatschappelijke als publieke organisaties meer dan ooit behoef- te aan. 21
  22. 22. 22 Een heterogene groep is op de lange termijn zeker zo boeiend voor het individu en waardevoller voor de (werk)gemeenschap dan een groep van gelijkgestemden. GEMEENSCHAPSZIN
  23. 23. TALENTONTWIKKELING 5 Talenten zijn de menselijke bouwstenen van iedere organisatie. Ons devies is: PLAY, LEARN and GROW together!
  24. 24. TALENTONTWIKKELING Talent is tegenwoordig een hot topic. Iedere organisatie wil het graag hebben, maar ondervindt vaak grote moeilijkheden in het (h)erkennen ervan. Talent...wat is dat?
 We zien veel verschillende definities in de literatuur. Wetenschap- pers lijken het er wel over eens dat talent iets waardevols, zeldzaam en moeilijk te imiteren. TALENT: WAT IS HET WEL EN WAT IS HET NIET
 Talent mag niet verward worden met 'Human Capital'.
 Human Capital bevat immers naast talent ook vaardigheden, kennis en ervaringen en omvat zo álle werknemers, die samen de capacitei- ten hebben om een significant verschil te maken voor de huidige en toekomstige prestaties van de organisatie. De definitie van talent van Chris Ashton en Lynne Morton (2005) sluit nog het meest aan bij onze gedachtegang. Talent bestaat volgens hen uit prestaties en potentieel van mensen. Op deze wijze draagt talent een tijdsdimensie in zich. Prestaties ver- wijzen naar het verleden, terwijl het potentieel verwijst naar de toe- komst.
 Talent is zo een ‘natuurlijke, ontwikkelbare begaafdheid’. Talent hebben is echter niet voldoende...het zal ontwikkeld moeten worden.
 Volgens Anders K. Ericsson betekent dat tenminste 10.000 uur 'trai- nen' om kennis te vergaren, vaardigheden te ontwikkelen en erva- ring op te doen. En dan nog is succes niet gegarandeerd, hebben onderzoekers on- der leiding van David Z. Hambrick vastgesteld.
 Succes wordt namelijk ook bepaald door factoren als algemene intel- ligentie, sociale en maatschappelijke inbedding en de leeftijd waar- op iemand met de training begint. Als mensen hun persoonlijke drive om te willen presteren en excelle- ren kunnen waarmaken in een omgeving die dat waardeert en stimu- leert, zal hun dat gemakkelijker afgaan dan wanneer een dergelijke omgeving ontbreekt. 24
  25. 25. TALENTONTWIKKELING THE HUMAN BRAND
 Organisaties doen er verstandig aan te laten zien dat zij alles in het werk stellen om 'het talent' een plekje te geven, te ‘cultiveren en te ‘adoreren’.
 Geef talenten letterlijk een plek waar ze grenzen kunnen verleggen en dromen waar kunnen maken. En maak excellerende medewer- kers net als in de topsport tot status-symbolen en voorbeelden voor de interne organisatie. Onderzoek heeft inmiddels wel aangetoond dat getalenteerde en productieve medewerkers de concurrentiekracht van een organisa- tie bepalen en daarmee ook het succes van die organisatie op lan- gere termijn. Bestuurders en ondernemers kunnen laten zien dat zij 'een leven lang leren' -het motto van deze tijd- serieus nemen. Dat zij bereid zijn serieus te investeren in een werkklimaat waarin innovatie van processen, producten en/of diensten én persoonlijke ontwikkeling een alledaags thema is. Kortom: talent is een strategisch hulpmiddel dat kan worden ingezet om zich voor te bereiden op voortdurende veranderingen. Organisaties die dat snappen, moeten bij het ontwikkelen van Talent- management-programma's rekening houden met de elementen: - vermogen (aangeboren eigenschappen ontwikkeld middels educa- tie, training en ervaring); - motivatie (betrokkenheid, tevredenheid, moraal, inzet en uitdagin- gen); - kansen (rol, doorgroei-mogelijkheden, leerkansen en kansen op succes); - beïnvloeding (economische, sociale en culturele context). Er dient ook rekening mee gehouden te worden dat de waardering van het talent kan wisselen afhankelijk van de fase waarin de organi- satie zich bevindt. Soft skills kunnen zomaar aan waardering winnen als blijkt dat inlevingsvermogen en sociale cohesie van strategische waarde blijken te zijn. PERSONAL BRANDING: EEN WIN-WIN
 Organisaties dienen er rekening mee te houden dat de huidige met internet opgegroeide generatie jongeren en jong-volwassenen 25
  26. 26. 'per sonal branding' vanzelfsprekend vinden.
 Als een organisatie hen daarin beperkt of geen ruimte biedt om hun talenten verder te ontwikkelen, zoeken ze hun heil elders of gaan voor zichzelf beginnen. Organisaties die serieus werk maken van het binnenhalen en vast- houden van talent, begrijpen dit. Ze bieden jonge professionals dan ook alle gelegenheid om binnen de context van de organisatie-iden- titeit aan hun eigen personal branding te werken.
 Dit werkt motiverend voor de talentvolle medewerker. Het leidt bo- vendien meestal tot betere resultaten omdat klanten en opdrachtge- vers te maken krijgen met vakbekwame en sterk gemotiveerde me- dewerkers die namens de organisatie een 'memorabele' prestatie neerzetten.
 Personal branding leidt dus tot een fraaie win-win situatie. AANDACHT VOOR DE 'WATERDRAGER’
 Sociaal Inklusief besturen & ondernemen betekent dat er ook aan- dacht is voor medewerkers die met iets minder talent maar met een tomeloze en onbaatzuchtige inzet een niet te verwaarlozen bijdrage leveren aan de topprestaties van anderen. 26 TALENTONTWIKKELING
  27. 27. TALENTONTWIKKELING LEREN DOOR MIDDELS VAN GAMES
 Games worden een steeds belangrijker hulpmiddel worden bij talent- ontwikkeling. Games creëren een wereld waarin men veilig kan vertoeven en waar- in verschillende contexten bijeenkomen. Angst voor het maken van fouten wordt vervangen door een stimu- lans tot creativiteit. Niet dat er geen fouten gemaakt worden, maar de lessen die men- sen daaruit trekken worden als vanzelfsprekend als nuttig ervaren om tot andere inzichten te komen. 27 "We zouden meer rekening moeten houden met de omgeving waarin individuen met bepaalde talenten zich ontwikkelen en deze talenten aanwenden, in plaats van met elkaar in gevecht gaan om de individuele presteerders in te palmen" Pfeffer (2001)
  28. 28. LITERATUURVERKENNING De visie op Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen is gebaseerd op jarenlange praktijkervaring gecombineerd een uitgebreide literatuurverkenning
  29. 29. LITERATUURVERKENNING - Social Innovation, Inc.: 5 strategies for driving business growth through social change, Jason Saul (2010) - Rediscovering Social Innovation, James Phills c.s. (publicatie Stan- ford Graduate School of Business) - Doorgeven=aanpakken: Tussenstand van 10 jaar Sociale Innova- tie, Frank Pot & Margreet Xavier (2012) - Slimmer werken en sociale innovatie, integrale organisatievernieu- wing, Peter Oeij c.s.(2011) - Sociale Innovatie in Nederland: stilstand is achteruitgang, Peter Oeij c.s. (2012) - Innoveren achter de schermen, Syntens (2013) - Sociale innovatie doe je zelf, TNO (2012) - Duurzame inzetbaarheid: een verkenning naar nieuwe impulsen, NCSI (2012) - Count us in!, Scottish Human Services Trust (2012) - Innovatie 3.0: slimmer managen, organiseren en werken, H. Volber- da & M. Bosma (2011) - Socialer Ondernemen, Roland Blonk & Aukje Smit, (2012) - Werk geven en nemen, lessons learned. Ton de Kok & Auke Smit (BESO, 2012) - Kapitalisme, ondernemerschap en duurzaamheid, prof. dr. Ben Dankbaar (2013) - Huis op orde: het Rijnlandse ordoliberale perspectief, P. Moerman & J. Moerman (2011) - The Corrosion of Character, Richard Sennett (1998) - Together: the Rituals, Pleasures and Politics of Cooperation, Richard Sennett (2012) - Ik ben niet alleen op de wereld : meaningful profit in de praktijk, Ben Steenstra & Wassili Zafiris (2011) - i-talent-o (literatuurstudieTalent&Talentontwikkeling), Raf Christiean- sen c.s, Universiteit Leuven (2009) - Personal Branding, Cees Harmsen (2012) - Building Meaningful Workplaces: Reframing How and Where we Work, Neal E. Chalofsky (2012) - Sustainable organisation performance: what really makes the diffe- rence?, CIPD (2010) - ZO X! : hoe nieuwe leiders talenten in organisaties verbinden, Marjolein Risseeuw (2011) 29
  30. 30. LITERATUURVERKENNING - Generatie Z, Ahlers & Boender (2011)
 - Het Nieuwe Werken volgens generatie Y, Roland Katoen (2011) - Deliberate practice: Is that all it takes to become an expert? David Z. Hambrick c.s. (2013) - The Gamification Revolution , Gabe Zichermann & Joselin Linder (2013) - Reality Is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World, Jane McGonigal (2011) - Enterprise gamification: Buzzword or business tool, PWC (2012)
 - Enterprise Gamification: The Gen Y Factor, Bunchball (2012) - Loyalty 3.0: How to Revolutionize Customer and Employee Engage ment with Big Data and Gamification, Rajat Paharia (2013) en de vele artikelen, blogs, columns en presentaties over (sociale) innovatie, (talent- en performance) management, gamification, et ce- tera. 30
  31. 31. Een Goeje Saeck! een initiatief van de Stichting Sociaal Inklusief
  32. 32. Iedereen moet volwaardig, naar zijn of haar mogelijkheden, mee kun- nen doen in onze samenleving.
 Wij geloven dat méér mensen volop kunnen deelnemen als we maar uitgaan van de menselijke maat. Ieder mens heeft waardevolle talenten. Je moet het zelf wel herken- nen en weten hoe je dat talent kunt ontwikkelen en moet inzetten.
 Een Goeje Saeck! helpt mensen die nu aan de zijlijn staan hun talen- ten te ontdekken. En met die ontdekking ze hun kans op werk en in- komen te laten zien. Ook mensen met een hulp- of zorgvraag en/of maatschappelijke of sociale achterstand. Economische en sociale waarden gaan hand in hand. Dat is belang- rijkste boodschap voor ondernemers, bestuurders en onderwijs.
 We willen ze wijzen op de win-win en ze daarmee overhalen naar vermogen bij te dragen aan Een Goeje Saeck! Het liefst met perspectiefvolle opleidingen, banen of stageplekken. ONZE ACTIVITEITEN IN VOGELVLUCHT! - Een SOCIAL INNOVATION COMMUNITIY die investeert in Talent- ontwikkeling - Het Ontwikkelcentrum SOCIAAL INKLUSIEF ONDERNEMERSCHAP - spelend ontdekken van je PASSIE + TALENTEN voor perspectief- volle beroepen via DE MOBIELE WERKPLAATS - INNOVATIE en CO-CREATIE sessies die beklijven - WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK naar impact van participatie op onze samenwerkingsbereidheid Een Goeje Saeck! werkt op basis van de nieuwste SPEL- en LEER- INZICHTEN samen met PROFESSIONALS uit de creatieve industrie. 32 Vertrouwt u op de kracht van Sociaal Inklusief Besturen & Ondernemen, dan bent u dé ideale VRIEND of PARTNER van Een Goeje Saeck! Meer informatie op: http://www.eengoejesaeck.nl

×