Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

130765226 cursuri-vanzari

195 views

Published on

curs vanzari Definirea si locul de desfasurare a activitatii de vanzare
Functiunea comerciala se situeaza alaturi de celelalte functiuni ale organizatiei
observandu-se o detasare a activitatii de vanzare fata de celelalte activitati ale firmei.
Pe majoritatea pietelor oferta >cererea si se duce o lupta constanta pentru a
castiga clienti.
In intreprinderea clasica lucrurile erau total invers (oferta< cererea) datorita
faptului ca mijloacele de productie erau rudimentare si din acest motiv functiunea de
productie se situa la inceputul celorlalte functiuni ale organizatiei.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

130765226 cursuri-vanzari

  1. 1. CURS 1 Definirea si locul de desfasurare a activitatii de vanzare Functiunea comerciala se situeaza alaturi de celelalte functiuni ale organizatiei observandu-se o detasare a activitatii de vanzare fata de celelalte activitati ale firmei. Pe majoritatea pietelor oferta >cererea si se duce o lupta constanta pentru a castiga clienti. In intreprinderea clasica lucrurile erau total invers (oferta< cererea) datorita faptului ca mijloacele de productie erau rudimentare si din acest motiv functiunea de productie se situa la inceputul celorlalte functiuni ale organizatiei. Succesiunea functiunilor in intreprinderea clasica F.Cercetare -Dezvoltare F Productie F.Resurse Umane F.Comerciala F.Financiar contabila In intreprinderea moderna, datorita cresterii si imbunatatirii capacitatii de productie oferta a devenit mai mare decat cererea pe majoritatea pietelor. Succesiunea functiunilor in intreprinderea moderna F.Cercetare Dezvoltare F.Comerciala F. Resurse Umane F.Productie F.Financiar contabila Actul de vanzare este o activitate interpersonala ce completeaza schimbul de marketing in termenii transferului proprietatii asupra bunurilor, serviciilor.Are loc in orice combinatie de grupuri, indivizi, fiind finalitatea tuturor aactivitatilor de marketing. PR Smith prezinta plastic nivelul la care s-a ajuns in vanzari:”Obisnuiam sa fiu un agent liber in teritoriul meu....astazi calculatorul imi aminteste ce telefoane sa dau...asistentul meu imi sugeeaza ce sa spun...managerul stie in permanenta unde ma aflu...petrec jumatate din timpul meu la cursurile de instruire, dar vand cu 30% mai mult pe an.Acesta este imperiul la care s-a ajuns in vanzari, nimic nu e la voia intamplarii, rezultatele nu se lasa asteptate”. Tony Buzan si Richard Israel prezinta plastic nivelul la care s-a ajuns in vanzari:”Orice vanzare nu e decat o tranzactie intre doua creiere, un act de comunicare intre creierul cumparatorului si cel al vanzatorului.”
  2. 2. In concluzie spunem ca activitatea de vanzare nu reprezinta o simpla activitate tranzactionala.In ultimul timp aceasta e o activitate relationala, datorita faptului ca consta in atragerea si fidelizarea clientilor.Asistam la o trecerea de la o activitate tranzactionala la una relationala. Locul activitatii de vanzare Exista 2 teorii de pozitionare a activitatii de vanzare: 1.Activitatea de vanzare e pozitionata in subsistemul distributie-Este corecta aceasta pozitionare avand in vedere faptul ca principala sarcina ce revine fortei de vanzare consta in plasarea produselor.Limitarea activitatii de vanzare la o simpla plasare de produse este ingusta si nerealista in contextul actual. 2.Pozitionarea activitatii de vanzare in submixul comunicational-Este mai corecta aceasta plasare deoarece forta de vanzare desfasoara o activitate comunicationala intensa preluand informatii din piata si transmite informatii catre piata. Mix de MK Mix comunicational Pozitionarea activitatii de vanzare in mixul comunicational CURS 2 Elementele componente ale activitatii de vanzare Vanzarea se desfasoara pe baza de: • Contract • Comanda ferma • Cerere neprogramata Indiferent de modul de realizare a vanzarii, un rol important revine activitatii promotionale.Aceasta cuprinde: • Publicitatea-cuprinde toate actiunile cu scopul prezentarii indirecte, nepersonala, orala sau vizuala a unui mesaj in legatura cu un produs, serviciu, marca, firma, de catre un platitor identificat.Prin publicitate se fac cunoscute publicului larg informatii despre organizatie, marca, produs, serviciu.Reprezinta o cheltuiala sub linie, linia imaginara separand cheltuieli pe baza de comision de restul cheltuielilor. • Promovarea vanzarilor-este tehnica promotionala menita sa imbunatateasca viteza sau volumul vanzarilor.Ea consta in faptul ca organizatia acorda un avantaj in legatura cu produsul, seviciul, consumatorului final, fie intermediarilor, agentului de vanzari sau orice combinatie a acestora; • Relatiile publice-este o tehnica promotionala definita ca fiind un efort deliberat, planificat si sustinut pentru a stabili si mentine o intelegere mutuala intre organizatie si publicul ei.Dupa anii 90 companiile au inteles din ce in ce mai bine rolul jucat de PR si multe au mutat banii din bugetul destinat Ptrodus Piata Plasare Promovare Vanzare Marketing direct
  3. 3. publicitatii in bugetul PR-ului.PR-ul se intampla fie ca vrea organizatia sau nu.Organizatria poate sa dirijeze aceasta activitate prin realizarea unui departament corespunzator.Diferenta dintre publicitate si PR consta in: PR PUBLICITATE -infomativa -persuasiva -ofera un background -orientata spre viitor -editoriala -sponsor identificabil -gratis -platita -credibila -partinitoare -unica -repetitiva • Fortele de vanzare-sunt persoanele(angajatii firmei) cu sarcina principala de a vinde si de a face sa se vanda produsele, serviciile organizatiei prin contactul direct cu consumatorii sau cu prescriptorii. • Manifestarile promotionale-prezinta doua forme de manifestare: -participarea la targuri si expozitii -sponsorizarea • Utilizarea marcilor-In ultimul timp marca a suferit tot mai multe constrangeri economice si juridice ajungand un instrument promotional sensibil.Politica de marca a intreprinderii vizeaza obiective legate de individualizarea produselor si seviciilor pe piata. • CURS 3 Procesul de vanzare In literatura de specialitate se mai numeste si ciclu de vanzare, datorita faptului ca membrii fortei de vanzare revin in organizatie fie pentru a prelua noi comenzi, a identifica noi clienti, fie pentru a acorda consultanta produselor vandute, serviciilor prestate.Ciclul de vanzare consta intr-o insiruire de etape: Prospectarea Revenirea post vanzare Stabilirea unei intalniri Prelucraea comenzii Pregatire pt prezentare Incheierea vanzarii Initierea dialogului Negocierea si solutionarea Identificarea nevoilor obiectiilor Prezentarea
  4. 4. Prospectarea-identificarea clientilor preselectati si calificati( care indeplinesc conditiile): • Sa aiba nevoie de produs/serviciu • Sa aiba autoritatea de a contracta • Sa fie dispus sa asculte o prezentare in scopul vanzarii • Sa aiba mijloace financiare sau capacitatea de a atrage mijloace financiare Practic a prospecta inseamna a cerceta informatii despre clienti, firme ziare, manuale statistice, site-uri, reviste de prezentare a companiilor. Prospectarea are trei etape: • Definirea pietei vizate-organizatia isi va alege piata careia urmeaza sa i se adreseze; • Generarea pistelor de vanzari-identificarea clientilor potentiali din piata generata anterior • Calificarea clientilor-retinerea doar a clientilor ce indeplinesc cumulativ criteriile de mai sus Stabilirea unei intalniri-Agentul de vanzari identifica persoana potrivita si impreuna stabileste de comun acord o viitoare intalnire Pregatirea pentru prezentare-Agentul de vanzare realizeaza o serie de activitati care ii vor usura prezentarea.In primul rand, agentul de vanzari realizeaza o campanie de informare in legatura cupotentialii clienti studiind site-ul firmei, reviste, etc.Sunt pregatite instrumentele suport ale activitatii de vanzare:liste de preturi, de discounturi, brosuri, esantioane, mostre, etc.Are loc pregatirea salii in care va avea loc prezentarea si pregatirea agentului de vanzari fizic si moral. Initierea dialogului-Dialogul este deschis cu o serie de aspecte generale menite sa detensioneze atmosfera.Sunt interzise teme: religia si politica, familia, etc Identificarea nevoilor-Kotler delimiteaza nevoia de dorinta si de cerere Nevoia-lipsa unei satisfactii elementare, nu e influentata de markrting sau societate. Dorinta-influntata de marketing si societate si obligatoriu are la baza o nevoie satisfacuta;ceea ce poate fi dirijat este modul in care poate fi satisfacuta o nevoie de baza.Nevoile sunt putine, dorintele sunt multe. Cererea-pentru ca dorinta sa se transforme in cerere trebuie sa existe mijloacele financiare si decizia de a cumpara. In procesul de cumparare se porneste de la nevoie(un lucru real, neinfluentat)Acesta trebuie corect identificat si transformat in dorinta si ulterior in cerere. Prezentarea-Vanzatorul isi prezinta produsele, serviciile in fata clientului si face eforturi pentru a starni si modifica interesul acestuia in sensul realizarii vanzarii.In timpul prezentarilor, vanzatorul trebuie mareu sa incerce realizarea unei legaturi intre atributele si caracteristicile produsului si nevoile clientului, astfel incat intreruperea sau conflictul si nivelul obiectiilor clientului sa fie cat mai mici. Exista mai multe variante de abordare a activitatii de prezentare: • Rezumarea situatiei; • Stabilirea ideii; • Descrierea felului cum actioneaza ideea;
  5. 5. • Stabilirea avantajelor potentiale si actiunilor recomandate in scopul cumpararii; Compania trebuie sa asigure suport informativ pentru activitatea de vanzare si suport vizual Exista trei abordari utilizate: • Atragerea atentiei; • Trezirea interesului; • Accentuarea dorintei si intarirea convingerii Exista doua categorii de factori ce influenteaza nivelul atentiei: 1. Factori mecanici(sala de prezentare, iluminatul, asezarea produsului in sala) 2. Factori de interes Negocierea si solutionarea obiectiilor-A negocia inseamna a ajunge la un comun acord intre asteptarile vanzatorilor si cele ale clientului.Clientii obiecteaza mai mereu pe parcursul prezentarii, cat si dupa. O obiectie este interpretata astfel: -inca nu sunt pregatit sa cumpar-este de datoria vanzatorilor sa spulbere toate indoielile inainte de a continua prezentarea doar daca se constata ca nu este o scuza de a nu cumpara. Obiectiile pot lua forma indoielilor sau a obiectiilor minore sau majore.Indiferent de nivelul lor trebuie tratate corespunzator Incheierea vanzarii-Reprezinta punctul in care toti agentii de vanzare doresc sa ajunga si de care se tem multi dintre ei, fiindu-le teama sa intrebe:Vreti sa cumparati? Literatura de specialitate a identificat o serie de metode de finalizare a vanzarilor: • Finalizarea aroganta-vanzarea este facuta, vanzatorul mai avand de rezolvat probleme ca:ortografierea numelor, adresei, cantitatea, marimea, culoarea, etc.Inmanarea unui pix clientului pentru a semna comanda sau predarea cheilor sunt exemple de actiune fizica ce inseamna incheierea tranzactiei. • Finalizarea precauta-vanzatorul previne clientul in legatura cu valabilitatea produsului si sugereaza finalizarea sau cere clientului sa plaseze comanda. • Finalizarea prin metoda acordului implicit-vanzatorul considera ca potentialul client este multumit de prezentare si poate da comanda. Prelucrarea comenzii-Vanzatorul se ocupa de datele tehnice ale vanzarii pregatin marfa si expediind-o. Revenirea post-vanzare-Etapa care asigura ciclicitatea procesului de vanzare prin care vanzatorul revine in organizatie cu scopul de a identifica noi clienti sau a prelua noi comenzi. CURS 4 Metoda Total Performance Scorecard (TPS) Performanta totala a scorecardului este un proces holistic global de management al imbunatatirii si schimbarii, in cadrul careia, imbunatatirea, dezvoltarea si invatarea sunt tratate ca procese ciclice si etice prin care dezvoltarea competentelor organizatiei, implicarea interna se consolideaza reciproc.
  6. 6. Coceptul este o combinatie si o extidere a conceptelor de balanta a scorecardului managementului calitatii, managementului competemtelor si ciclul de invatare KOLB.Intre aceste concepte exista o serie de deosebiri dar si cateva suprapuneri importante. Suprapunerile reprezinta esenta conceptului, imbunatatirea, dezvoltarea si schimbarea. TQM Imbunatatire, schimbare, invatare Bal.Scorec. CIKolb MComp Balanta Scorecardului organizational cuprinde: • Misiunea; • Viziunea; • Rolurile esentiale; • Factorii critici de succes; • Obiectivele; • Indicatorii de performanta; • Tintele si actiunile de imbunatatire la nivel organizational; Balanta Screcardului personal cuprinde: • Misiunea; • Viziunea; • Valorile fundamentale; • Factorii critici de succes; • Obiectivele; • Indicatorii de performanta; • Tinte si actiuni de imbunatatire la nivel personal; Balanta Scorecardului organizational: • Este comunicata si transformata in scorecarduri la nivelul departamentelor si la nivelul echipelor • Accentul cade pe imbunatatire si schimbare la nivel strategic Balanta Scorecardului personal-accentul cade pe imbunatatire si schimbare la nivel operational. Managementul Calitatii Totale este tratat ca fiind un mod disciplinat de actiune in cadrul organizatiei.Accentul cade pe calitatea totala a tuturor proceselor di cadrul organizatiei nu doar pe calitatea produselor si serviciilor.Calitatea totala este corelata cu satisfacerea clientilor. Managementul Competentelor cuprinde procesul de continua dezvoltare a potentialului uman din cadrul organizatiei.Implicatiile sunt la nivel de post, practic
  7. 7. aceasta componenta a conceptului intareste importanta dezvoltarii competentelo angajatilor prin metode moderne specifice resurselor umane. Ciclul de invatare KOLB este un proces de invatare instinctiva sau prin experienta,Contine patru faze: • Castigarea de experienta practica • Observarea acestei experiente, analizarea si evaluarea ei. • Tragerea concluziilor din aceasta experienta si transformarea lor in reguli, concepte, ipoteze, metode si teorii avand ca scop invatarea extragerii de concluzii din experiente similare; • Testarea acestor idei in experimente din care vor rezulta noi competente si experiente Conceput la inceputul anilor 90 conceptul TPS poate fi aplicat in orice tip de organizatie si in cadrul oricarui subsistem al organizatiei.Pornind de la aceasta consideratie, TPS reprezinta o metoda reala de imbunatatire si dezvoltare a subsistemului vanzari.Astfel, Balanta Scorecardului Organizational, devine Balanta Scorecardului subsistemului vanzari.Balanta Scorecardului Personal va deveni Balanta Scorecardului fortei de vanzare.Managementul Calitatii Totale va viza un mod disciplinar de existenta a subsistemului vanzari, pornind de la necesitatea satisfacerii nevoilor clientilor.Managementul Competentelor va urmarii competentele legate de posturile din vanzari.Ciclul de invatare KOLB va urmari invatarea experimentala a fortei de vanzare. TPS se remarca prin imbunatatirea, schimbarea si dezvoltarea care sunt reale nu simple cosmetizari ale unor situatii existente. Pentru sectiunea clienti, Balanta Scorecardului va arata astfel: Factorii critici de succes Obiectivele strategice Indicatorii de performanta Tintele Actiuni de imbunatatire Cota dominanta pe piata globala Cota de piata mare Cota de piata 10% crestere pe 10 ani 1.Extinderea activitatii firmei in alte zone 2.Dezvoltarea de programe de marketing 3.Dezvoltarea unui program de marketing direct 4.Comunicarea cu clienti prin e- bussines Cunoasterea in profunzime a pietei globale privind cererea de produse Venituri potentiale 20% crestere in 5 ani 1.Realizarea unui studiu de piata 2.Crearea unei baze de date cu caracteristicile clientilor potentiali Balanta Sorecardului unui director interimar de vanzari Factori critici de succes Obiective personale Indicatori de performanta Tinte personale Sanatate financiara Mai multe venituri Crestere salariu Cel putin 5%/an Contract de angajare De la contract temporar la permanent Venituri mai sigure Pensie 13% din salariu brut Asigurare 5% din salariu net CURS 5
  8. 8. Diagnosticarea resurselor manageriale in vanzari-solutii de imbunatatire a activitatii de vanzare Diagnosticarea este metoda folosita in management pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare din manageri si executanti al carei continut consta in identificarea punctelor forte si slabe ale domeniului analizat cu evidentierea cauzelor cele genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv si de dezvoltare. Functie de sfera de cuprindere avem: • Analize diagnostic generale-vizeaza organizatia in ansamblu • Partiale-vizeaza unele componente reprezentative ale firmei Diagnosticul resurselor manageriale in vanzari cuprinde doua laturi: 1. Diagnosticarea functionalitatii managementului vanzarii; 2. Diagnosticarea sistemului de management al vanzarilor. 1.Diagnosticarea functionalitatii managementului vanzarii Scopul acesteia este identificarea problemelor cheie si anumitor solutii de rezolvare cu privire la functionalitatea managementului vanzarii. Diagnosticarea cuprinde mai multe etape: a. Identificarea punctelor cheie-fiecare sef ierarhic identifica problemele cheie pe care apreciaza ca esntiale pentru functionalitatea managementului vanzarilor. b. Retinerea problemelor esentiale; c. Identificarea cauzelor disfunctionalitatilor; d. Stabilirea consecintelor Consecintele reprezinta pierderi de clienti, reducerea CA, etc 2.Diagnosticarea sistemului de management al vanzarii, cuprinde: a. Diagnosticarea sistemului informational; b. Diagnosticarea sistemului de decizie c. Diagnosticarea organizarii structurale d. Diagnosticarea stilului de management a.Diagnosticarea sistemului informational: • Diagnosticarea conditiilor necesare functionarii concrete a sistemului informational;existenta unei organizari structurale adecvate;existenta unor grupe de coordonare transversala; existenta unei politici de rotatie a personalului. • Diagnosticarea fluxurilor informationale, identificandu-se fluxurile pentru fiecare veriga organizatorica( care ies si care sosesc).Stabilirea fluxurilor esentiale si/sau problema, evaluand concordanta lor si obiectivele sistemului de vanzari reprezinta un deziderat important; Diagnosticarea va avea loc in cadrul fluxurilor de informatii cu partenerii directi, identificandu-se nivelul de informare asupra factorilor cu impact in mediul intern si extern al firmei, eficienta folosirii instrumentelor informative. In urma diagnosticarii sistemului informational sunt detectate problemele ce trebuie rezolvate, fapt ce va duce la imbunatatirea activitatii de vanzare. b.Diagnosticarea sistemului de decizie, cuprinde:
  9. 9.  Evaluarea sistemului de putere in compatibilitate cu segmentarea strategica-Scopul evaluarii are in vedere existenta unei delegari de autoritate adecvate in managementul vanzarii.In managementul vanzarilor se pune problema solutionarii corespunzatoare a dilemei incredere-control, fiind evident ca atunci cand increderea creste, controlul scade.Detectarea acelui optim de incredere si control va declansa progresul.  Evaluarea adaptarii puterii la pozitiile critice strategice.In managementul vanzarii trebuie sa existe aceasta actiune, pentru evaluarea ei se recomanda completarea listei de mai jos: Lista persoanelor care detin puterea Lista persoanelor importante pentru strategie -P.ION - - - -P ION - - - Dupa intocmirea listei se extrage corelatia dintre necesitatile strategice si distribuirea puterii formale, evaluarea persoanelor critice, evaluarea atitudinii fata de obiectivele strategice.  Evaluarea relatiilor de vedere orizontala.Cu scopul de a rezolva daca exista relatii de colaborare si in ce masura asigura rezolvarea problemelor critice pentru managerii vanzarilor.Aceste relatii sunt esentiale in orice domeniu si organizatie, functionalitatea sau disfunctionalitatea unei activitati depinzand si de aceasta.  Evaluarea repartizarii puterii de decizie in elaborarea strategiilor de vanzare.Scopul este identificarea modului de elaborare a strategiilor in vanzari, identificarea gradului de delegare a autoritatii in evaluarea sistemului de vanzari.Centralizarea si descentralizarea sunt influentate de factori: turbulenta mediului, resursele locale, diferente culturale, etc.Centralizarea se recomanda cand sunt turbulente scazute, resurse locale scazute si diferente culturale scazute.Descentralizarea se recomanda in caz contrar.  Evaluarea repartizarii delegarii puterii in cadrul top managementului vanzarilor intre diferite niveluri de management.Evaluarea are in vedere cine ia hotararile si cine controleaza pe tipuri de decizie semnificative.Repartizarea puterii trebuie facuta rational iar hotararile si controlul trebuie exercitate pe nivele corespunzatoare. c.Diagnosticarea organizarii structurale.Are ca obiective:  Evaluarea existentei unei organizari formalizate intre organigrame  Evaluarea existentei tuturor functiilor necesare fiecarei unitati decizionale corect definite si scrise.  Evaluarea daca procedurile de decizie si control sunt definite dar si scrise in documente.  Evaluarea daca functiile si posturile critice sunt definite corect d.Diagnosticarea stilului de management Stilul de management are o importanta esentiala in cadrul managementului vanzarilor, de el depinzand rezultatele activitatii de vanzare. Diagnosticarea presupune trei etape:
  10. 10. Etapa 1 Evaluarea modului de elaborare a strategiilor in vanzari, avand in vedere tipul de decizii, relatiile intre centrele de decizie, tipul de metode si instrumente de analiza si planificare folosite Etapa 2 Evaluarea procesului strategic in vanzari pornind de la modalitatea de abordare a acestuia.Functie de gradul de turbulenta a mediului si de marimea firmei, diversitatea portofoliului, amploarea schimbarilor si ciclul de investitie, exista urmatoarele posibilitati de abordare a procesului strategic in vanzari: -deciziile sunt luate an de an, zi de zi, prin tatonari succesive; -intre patron si manager exista o viziune viitoare apropiata; -exista viziuni de abordare asemanatoare, modele de analiza si planificare simple, obiective pe termen scurt. -daca orizontul de timp este lung, se foloseste planificarea multianuala; -daca orizontul de timp e lung, metodele de analiza sunt complexe, obiectinele sunt pe termen lung, se folosesc variante de strategii in analiza si evaluare. Dupa stabilirea modalitatii de abordare a procesului decizional, se trece la evaluarea acestuia.Scopul acestei evaluari are in vedere evaluarea tipului de proces: • Autocrat; • Consultativ; • Participativ; • Democratic; Atunci cand maturitatea firmei, este scazuta, factorul uman, importanta informatiei si urgenta deciziilor sunt scazute, procesul strategic trebuie sa fie autocrat. Cand maturitatea firmei este crescuta si toate celelalte elemente sunt scazute procesul trebuie sa fie autocrat consultativ. Cand maturitatea firmei e scazuta si celelalte elemente sunt medii, procesul trebuie sa fie consultativ. Cand maturitatea este crescuta si celelalte elemente medii, procesul trebuie sa fie participativ Cand maturitatea este scazuta si celelalte elemente crescute, procesul trebuie sa fie participativ consultativ. Atunci cand toate elementele sunt crescute, procesul se recomanda a fi democratic participativ Etapa 3 Evaluarea tipului de manager.Exista doua tipuri de conducatori: • Lideri; • Manageri; Liderul este o persoana care obtine rezultate notabile, cu o eficienta sigura in orice domeniu, indiferent de obstacole fara a inceta sa fie atent la oameni. Managerul este o persoana care exercita toate functiile managementului, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor, responsabilitatilor specifice fuctiei pe care o ocupa.
  11. 11. CARACTERISTICI MANAGER LIDER Decizie Viziune creatoare Organizare Cofidenta Delegare control Comunicare Eficienta, eficacitate Constanta de pozitie Decident Autoimagine pozitiva Accent pe termen mediu si lung Vizionar Etica competitiei Etica creatiei Disciplina Iubeste jocul Foloseste proceduri Experimenteaza Deleaga si controleaza Se confeseaza Refuza eroarea Eroarea este omeneasca Inflexibil Flexibil Foarte ocupat Foarte liber In continuarea evaluarii se stabileste cu exactitate ce fel de sef are sistemul de vanzari. Functie de gradul de angajare si cooperare, managerul poate fi: • Organizator; • Antreprenor; • Negociator; • Maximalist; Cand exista un grad mare de angajare coroborat cu un grad scazut de cooperare, managerul este antreprenor. Cand angajarea si cooperarea sunt scazute avem un tip da manager organizator birocrat. Atunci cand aceste elemente sunt medii, managerul este negociator. Cand elementele sunt maxime, managerul este maximalist Cand angajarea este scazuta si cooperarea maxima, managerul este cooperant. CURS 6-7 Definirea si beneficiile SIX SIGMA DEFINIRE 1. Este o metoda foarte tehnica, utilizata de ingineri si statisticieni pentru produse de mare finete 2. Six Sigma consta in obiectivul de a satisface aproape de perfectiune cerintele clientului 3. Six Sigma este un efort general de schimbare a culturii organizatiei, pentru a directiona compania la o satisfacere a clientilor, rentabilitate si competitivitate. 4. Six Sigma este un sistem cuprinzator si flexibil pentru realizarea, sustinerea si maximizarea succesului in afaceri.Este condusa numai de intelegerea necesitatilor clientilor, de utilizarea disciplinata a faptelor, informatiilor, analizelor statistice, de atentia acordata administrarii, imbunatatirii, remodelarii procesului de afaceri. BENEFICII Six Sigma
  12. 12. 1. Genereaza un succes de durata. 2. Stabileste un obiectiv de performanta pentru fiecare, Six Sigma avand ca obiectiv inregistrarea unui proces de perfectiune de 99.99999 %. 3. Adauga valoare pentru clienti;concurenta tot mai acerba din toate sectoarele, livrarea de produse si servicii care sunt doar bune sau fara defecte nu va mai garanta succesul. 4. Accelereza rata imbunatatirii 5. Promoveaza invatarea si schimbarea de experienta transectoriala. 6. Inplementeaza schimbarea strategica. Instrumentele metodei SIX SIGMA La fel ca majoritatea inventiilor majore, Six Sigma nu este una nou nouta, in timp ce unele aspecte ale metodei provin din realitatile recente ale managementului, altele isi au originea in simtul comun. Din perspectiva instrumentelor Six Sigma, aceasta este un univers vast si cuprinde: • Imbunatatire continua; • Proiectarea si reconfigurarea proceselor; • Analiza variatiilor; • Fisele de evaluare; • Opiniile clientilor; • Gandirea creativa; • Proiectarea testelor; • Managementul proceselor; • Controlul static al proceselor Procesul SIX SIGMA Nivelurile Six Sigma de performanta pot fi exprimate prin DPMO( defecte per un milion de ocazii ).prezentate mai jos: Tabel de conversie Six Sigma Daca randamentul este ... DPMO este...... Nivelul Sigma este...... 30.9% 69.2% 93.3% 99.4% 99.98% 99.9997% 99.99999818% 690000erori/1 milion ocazii 308 000 66 800 6 210 320 3.4 0.019 1 2 3 4 5 6 7 Un proces Sigma este un proces de afaceri reproiectate.Orice proces de afaceri ce nu indeplineste obiectivele stabilite este viciat fie in proiectare fie in punerea in aplicare, sau in cel mai rau caz in ambele faze. Prin metodologiile folosite, Six Sigma poate remodela procesele viciate cu scopul de a reduce la minimum variatiile rezultate.Tipul de metodologie difera functie
  13. 13. de procesul de afaceri pe care compania doreste sa-l remodeleze.Exista trei elemente de baza focalizate pe progresele organizatiei : 1. Imbunatatirea procesului 2. Proiectarea, reproiectarea procesului 3. Managementul procesului-metodele Six Sigma devin parte integranta a administrarii afacerii: • Procesele sunt analizate si administrate, responsabilitatile atribuite pentru a se asigura managementul proceselor esentiale; • Se definesc clar cerintele clientului; • Se elaboreaza propriile evaluari ale rezultatelor activitatilor procesului si resurselor; • Conducatorii evalueaza performanta in timp real; • Se utilizeaza imbunatatirea, proiectarea si reproiectarea procesului pentru a se spori nivelul de performanta, competitivitate, rentabilitate a companiei. Rolurile managementului in SIX SIGMA Six Sigma utilizeaza o ierarhie de management bazata pe nivelul de clasificare a artelor martiale.Aceasta clasificare exclude functii inutile si dezvolta o cale de comunicare directa catre nivelurile superioare.Se prezinta astfel: • Conducerea executiva include CO unei companii precum si alti membri din Top management.Acest nivel este responsabil in companie pentru crearea Six Sigma, pentru supravegherea punerii in practica. • Campionii sunt sub conducerea executiva, lideri de afaceri calificati ce promoveaza si conduc Six Sigma, intr-un departament esential al afacerii.Maestrii centura neagra sunt lideri de afacere calificati, responsabili de instruirea, strategia, monitorizarea, indrumarea, desfasurarea si rezultatele Six Sigma. • Centurile negre sunt experti calificati care conduc echipele de ameliorare a procesului care se ocupa de proiecte si indruma centurile verzi. • Centurile verzi sunt profesori cu abilitati de predare si conducere, lideri ai calitatii, calificati si responsabili de strategia, instruirea si desfasurarea activitatilor pentru a obtine rezultate Six Sigma. • Membrii echipei sunt indivizi ce sprijina anumite proiecte. CURS 8 Harta de parcurs Six SIGMA Six Sigma este o metoda despre care se scrie din ce in ce mai mult in literatura de specialitate.Aceasta literatura propune o harta de parcurs pentru stabilirea unui sistem Six Sigma si pentru lansarea eforturilor de imbunatatire organizationala. Harta cuprinde 5 pasi si prezinta competentele cheie pentru o organizatie de succes.Pasii sunt urmatorii: 1. Identificarea proceselor principale si a clientilor cheie 2. Definirea cerintelor clientului 3. Masurarea performantelor actuale 4. Analiza prioritatilor si implementarea imbunatatirilor
  14. 14. 5. Extinderea si integrarea Six Sigma. Principalele avantaje ale hartii de parcurs: • O intelegere mai clara a afacerii ca un sistem interconectat de procese si clienti; • Decizii mai adecvate si o mai buna utilizare a resurselor pentru a obtine cel mai mare beneficiu posibil din imbunatatirea Six Sigma; • Cicluri mai scurte de activitati datorita informatiilor directe mai precise si a unei mai bune rationalizari a prioritatilor; • O exprimare mai exacta a castigurilor obtinute prin Six Sigma, fie in dolari, in defecte rezolvate, in satisfacerea clientilor, sau in alte unitati de masura. • O infrastructura mai eficienta care sa sustina schimbarea si implementarea Six Sigma. 1.Identificarea proceselor si a clientilor cheie Pe masura ce afacerile devin mai dispersate si globale, segmentele de clienti devin mai inguste, productia si serviciile devin mai diverse si odata cu acestea si procesele din organizatie.In aceste conditii este tot mai dificil sa identificam imaginea generala a procesului de lucru. Prin acest pas Six Sigma, doreste sa creeze o imgine generala a proceselor din organizatie, care este structura acestora si cum curg ele la nivel interdepartamentar.In cadrul acestui pas se doreste identificarea clientilor importanti ai organizatiei, diagnosticarea corecta a acestora.Obiectivele pasului sunt urmatoarele: • Crearea unei imagini de ansamblu clara, a celor mai importante activitati transdepartamentale ale organizatiei • Intelegerea modului in care acestea sunt influentate de clientii externi. Rezultatele asteptate au in vedere crearea unei harti sau a unui inventar al activitatilor ce creeaza valoare in organizatie, generate de 3 intrebari: a. Care sunt principalele procese ce creeaza valoare adaugata intr-o organizatie ? b. Ce produse si / sau servicii furnizam clientilor nostri ? c. Cum curg aceste procese in organizatie ? 2.Definirea cerintelor clientilor Prin acest pas vom identifica ce vor cu adevarat clientii nostri, care sunt asteptarile lor in legatura cu produsele si serviciile noastre si in general in legatura cu organizatia.Acest pas este important datorita faptului ca mare parte din succesul unei organizatii porneste de la identificarea corecta a cerintelor clientilor. Degeaba oferta de produse si servicii este variata, degeaba produsele si serviciile sunt inalt calitative, daca nu satisfac cerintele clientilor, organizatia nu va inregistra profit. Obiective: • Stabilirea unor standarde de performanta bazate pe semnalele primite de la client, astfel incat eficacitatea si capacitatea procesului sa poata fi masurata cu precizie, gradul de satisfactie al clientului sa fie prezis; • Dezvoltarea / consolidarea sistemelor si strategiilor dedicate colectarii de date despre vocea clientului.
  15. 15. Rezultate asteptate: • O descriere clara, completa a factorilor ce determina satisfactia clientului pentru fiecare rezultat si proces, a cerintelor sau a specificatiilor in doua categorii cheie: - Cerintele privind rezultatele legate de elementele care fac produsul finit sau serviciul bun pentru client; - Cerinte privind rezultate ce descriu cum anume ar trebui sa interactioneze firma cu clientul. 3.Masurarea performantelor actuale Vom identifica performantele actuale ale organizatiei pornind de la pasul 2- cerintele clientilor. Practic in acest pas vom corobora performantele firmei cu cerintele clientilor cu scopul de a le adapta la cerintele lor in viitor.Astfel vom avea in vedere mijloacele prin care performantele organizatiei nu vor fi influentate in mod negativ de schimbarea preferintelor clientilor. Obiective-evaluarea cu acuratete a performantelor fiecarui proces prin raportarea la cerintele definibile ale clientului si stabilirea unui sistem de masurare a rezultatelor cheie si a caracteristicilor serviciilor. Rezultate: • Unitate de masura de baza.Evaluarile cuantificate ale performantei curente ale procesului. • Evaluarea capacitatii in care procesul actual face fata cerintelor clientilor. • Sisteme de evaluare imbunatatite si instrumente pentru evaluare continua prin standarde de performanta centrata pe client. Ratiunea-necesitatea instaurarii unui nivel ridicat de performanta evaluat prin cerintele clientilor. Alte beneficii: • Crearea unei infrastructuri de evaluare; • Stabilirea prioritatilor si concentrarea resurselor; • Selectarea celor mai bune strategii de imbunatatire • Potrivirea dintre angajamente si posibilitati; 4.Analiza prioritatilor si implementarea imbunatatirilor Vom identifica care sunt prioritatile primordiale de schimbare in organizatie si vom creiona posibilitatile de imbunatatire. Obiective: • Identificarea oportunitatilor de imbunatatire cu potential inalt si dezvoltarea solutiilor; • Orientarea spre proces; • Identificarea unor procese noi / reproiectarea unor procese existente Rezultate: • Prioritati de imbunatatire:evaluarea proiectelor potentiale Six Sigma pe baza impactului si flexibilitatii lor.
  16. 16. • Imbunatatirea procesului prin directionarea solutiilor spre cauzele fundamentale; • Procese noi / reproiectate:activitati sau fluxuri de lucru nou create pentru a satisface noi cerinte, a incorpora noi tehnologii, a realiza cresteri importante de viteza, o mai mare precizie, economii de costuri, etc 5.Extinderea si integrarea Six Sigma Fie se va urmari extinderea implementarii Six Sigma in organizatie, fie va viza introducerea Six Sigma(daca nu a fost introdusa) Dezideratul de a integra Six Sigma in procese este unul neatins pana acum. Obiective : initierea unor practici de afaceri permanente ce determina o performanta imbunatatita si asigura o calitate constanta, o reexaminare si o reinoire a proceselor, produselor, serviciilor si procedurilor principale. Pasul 5 este realizarea viziunii unei organizatii Six Sigma. Rezultate: • Controlul procesului.Evaluarea si monitorizarea pentru a sprijini imbunatatirea performantei. • Managementul procesului. Viziunea de ansamblu transdepartamentala a proceselor suport bazate pe vocea clientului, apietei, a angajatului si pe sistemele de masurare a procesului. • Planuri de reactie.Mecanisme de actiune bazate pe informatii cheie pentru adaptarea strategiilor produselor, serviciilor si proceselor. • Cultura Six Sigma.o organizatie care merge pe calea reinoirii continue in care aspectele si instrumentele Six Sigma devin o parte importanta a afacerii de zi cu zi.

×