curs vanzari Definirea si locul de desfasurare a activitatii de vanzare Functiunea comerciala se situeaza alaturi de celelalte functiuni ale organizatiei observandu-se o detasare a activitatii de vanzare fata de celelalte activitati ale firmei. Pe majoritatea pietelor oferta >cererea si se duce o lupta constanta pentru a castiga clienti. In intreprinderea clasica lucrurile erau total invers (oferta< cererea) datorita faptului ca mijloacele de productie erau rudimentare si din acest motiv functiunea de productie se situa la inceputul celorlalte functiuni ale organizatiei.

1. CURS 1
Definirea si locul de desfasurare a activitatii de vanzare
Functiunea comerciala se situeaza alaturi de celelalte functiuni ale organizatiei
observandu-se o detasare a activitatii de vanzare fata de celelalte activitati ale firmei.
Pe majoritatea pietelor oferta >cererea si se duce o lupta constanta pentru a
castiga clienti.
In intreprinderea clasica lucrurile erau total invers (oferta< cererea) datorita
faptului ca mijloacele de productie erau rudimentare si din acest motiv functiunea de
productie se situa la inceputul celorlalte functiuni ale organizatiei.
Succesiunea functiunilor in intreprinderea clasica
F.Cercetare -Dezvoltare
F Productie F.Resurse Umane F.Comerciala
F.Financiar contabila
In intreprinderea moderna, datorita cresterii si imbunatatirii capacitatii de productie
oferta a devenit mai mare decat cererea pe majoritatea pietelor.
Succesiunea functiunilor in intreprinderea moderna
F.Cercetare Dezvoltare
F.Comerciala F. Resurse Umane F.Productie
F.Financiar contabila
Actul de vanzare este o activitate interpersonala ce completeaza schimbul de
marketing in termenii transferului proprietatii asupra bunurilor, serviciilor.Are loc in
orice combinatie de grupuri, indivizi, fiind finalitatea tuturor aactivitatilor de
marketing.
PR Smith prezinta plastic nivelul la care s-a ajuns in vanzari:”Obisnuiam sa
fiu un agent liber in teritoriul meu....astazi calculatorul imi aminteste ce telefoane sa
dau...asistentul meu imi sugeeaza ce sa spun...managerul stie in permanenta unde ma
aflu...petrec jumatate din timpul meu la cursurile de instruire, dar vand cu 30% mai
mult pe an.Acesta este imperiul la care s-a ajuns in vanzari, nimic nu e la voia
intamplarii, rezultatele nu se lasa asteptate”.
Tony Buzan si Richard Israel prezinta plastic nivelul la care s-a ajuns in
vanzari:”Orice vanzare nu e decat o tranzactie intre doua creiere, un act de
comunicare intre creierul cumparatorului si cel al vanzatorului.”

2. In concluzie spunem ca activitatea de vanzare nu reprezinta o simpla activitate
tranzactionala.In ultimul timp aceasta e o activitate relationala, datorita faptului ca
consta in atragerea si fidelizarea clientilor.Asistam la o trecerea de la o activitate
tranzactionala la una relationala.
Locul activitatii de vanzare
Exista 2 teorii de pozitionare a activitatii de vanzare:
1.Activitatea de vanzare e pozitionata in subsistemul distributie-Este corecta aceasta
pozitionare avand in vedere faptul ca principala sarcina ce revine fortei de vanzare
consta in plasarea produselor.Limitarea activitatii de vanzare la o simpla plasare de
produse este ingusta si nerealista in contextul actual.
2.Pozitionarea activitatii de vanzare in submixul comunicational-Este mai corecta
aceasta plasare deoarece forta de vanzare desfasoara o activitate comunicationala
intensa preluand informatii din piata si transmite informatii catre piata.
Mix de MK Mix comunicational
Pozitionarea activitatii de vanzare in mixul comunicational
CURS 2
Elementele componente ale activitatii de vanzare
Vanzarea se desfasoara pe baza de:
• Contract
• Comanda ferma
• Cerere neprogramata
Indiferent de modul de realizare a vanzarii, un rol important revine activitatii
promotionale.Aceasta cuprinde:
• Publicitatea-cuprinde toate actiunile cu scopul prezentarii indirecte,
nepersonala, orala sau vizuala a unui mesaj in legatura cu un produs, serviciu,
marca, firma, de catre un platitor identificat.Prin publicitate se fac cunoscute
publicului larg informatii despre organizatie, marca, produs,
serviciu.Reprezinta o cheltuiala sub linie, linia imaginara separand cheltuieli
pe baza de comision de restul cheltuielilor.
• Promovarea vanzarilor-este tehnica promotionala menita sa imbunatateasca
viteza sau volumul vanzarilor.Ea consta in faptul ca organizatia acorda un
avantaj in legatura cu produsul, seviciul, consumatorului final, fie
intermediarilor, agentului de vanzari sau orice combinatie a acestora;
• Relatiile publice-este o tehnica promotionala definita ca fiind un efort
deliberat, planificat si sustinut pentru a stabili si mentine o intelegere mutuala
intre organizatie si publicul ei.Dupa anii 90 companiile au inteles din ce in ce
mai bine rolul jucat de PR si multe au mutat banii din bugetul destinat
Ptrodus
Piata
Plasare
Promovare
Vanzare
Marketing
direct

3. publicitatii in bugetul PR-ului.PR-ul se intampla fie ca vrea organizatia sau
nu.Organizatria poate sa dirijeze aceasta activitate prin realizarea unui
departament corespunzator.Diferenta dintre publicitate si PR consta in:
PR PUBLICITATE
-infomativa -persuasiva
-ofera un background -orientata spre viitor
-editoriala -sponsor identificabil
-gratis -platita
-credibila -partinitoare
-unica -repetitiva
• Fortele de vanzare-sunt persoanele(angajatii firmei) cu sarcina principala de
a vinde si de a face sa se vanda produsele, serviciile organizatiei prin contactul
direct cu consumatorii sau cu prescriptorii.
• Manifestarile promotionale-prezinta doua forme de manifestare:
-participarea la targuri si expozitii
-sponsorizarea
• Utilizarea marcilor-In ultimul timp marca a suferit tot mai multe constrangeri
economice si juridice ajungand un instrument promotional sensibil.Politica de
marca a intreprinderii vizeaza obiective legate de individualizarea produselor
si seviciilor pe piata.
•
CURS 3
Procesul de vanzare
In literatura de specialitate se mai numeste si ciclu de vanzare, datorita faptului ca
membrii fortei de vanzare revin in organizatie fie pentru a prelua noi comenzi, a
identifica noi clienti, fie pentru a acorda consultanta produselor vandute, serviciilor
prestate.Ciclul de vanzare consta intr-o insiruire de etape:
Prospectarea
Revenirea post vanzare Stabilirea unei intalniri
Prelucraea comenzii Pregatire pt prezentare
Incheierea vanzarii Initierea dialogului
Negocierea si solutionarea Identificarea nevoilor
obiectiilor
Prezentarea

4. Prospectarea-identificarea clientilor preselectati si calificati( care indeplinesc
conditiile):
• Sa aiba nevoie de produs/serviciu
• Sa aiba autoritatea de a contracta
• Sa fie dispus sa asculte o prezentare in scopul vanzarii
• Sa aiba mijloace financiare sau capacitatea de a atrage mijloace financiare
Practic a prospecta inseamna a cerceta informatii despre clienti, firme ziare, manuale
statistice, site-uri, reviste de prezentare a companiilor.
Prospectarea are trei etape:
• Definirea pietei vizate-organizatia isi va alege piata careia urmeaza sa i se
adreseze;
• Generarea pistelor de vanzari-identificarea clientilor potentiali din piata
generata anterior
• Calificarea clientilor-retinerea doar a clientilor ce indeplinesc cumulativ
criteriile de mai sus
Stabilirea unei intalniri-Agentul de vanzari identifica persoana potrivita si impreuna
stabileste de comun acord o viitoare intalnire
Pregatirea pentru prezentare-Agentul de vanzare realizeaza o serie de activitati care
ii vor usura prezentarea.In primul rand, agentul de vanzari realizeaza o campanie de
informare in legatura cupotentialii clienti studiind site-ul firmei, reviste, etc.Sunt
pregatite instrumentele suport ale activitatii de vanzare:liste de preturi, de discounturi,
brosuri, esantioane, mostre, etc.Are loc pregatirea salii in care va avea loc prezentarea
si pregatirea agentului de vanzari fizic si moral.
Initierea dialogului-Dialogul este deschis cu o serie de aspecte generale menite sa
detensioneze atmosfera.Sunt interzise teme: religia si politica, familia, etc
Identificarea nevoilor-Kotler delimiteaza nevoia de dorinta si de cerere
Nevoia-lipsa unei satisfactii elementare, nu e influentata de markrting sau societate.
Dorinta-influntata de marketing si societate si obligatoriu are la baza o nevoie
satisfacuta;ceea ce poate fi dirijat este modul in care poate fi satisfacuta o nevoie de
baza.Nevoile sunt putine, dorintele sunt multe.
Cererea-pentru ca dorinta sa se transforme in cerere trebuie sa existe mijloacele
financiare si decizia de a cumpara.
In procesul de cumparare se porneste de la nevoie(un lucru real, neinfluentat)Acesta
trebuie corect identificat si transformat in dorinta si ulterior in cerere.
Prezentarea-Vanzatorul isi prezinta produsele, serviciile in fata clientului si face
eforturi pentru a starni si modifica interesul acestuia in sensul realizarii vanzarii.In
timpul prezentarilor, vanzatorul trebuie mareu sa incerce realizarea unei legaturi intre
atributele si caracteristicile produsului si nevoile clientului, astfel incat intreruperea
sau conflictul si nivelul obiectiilor clientului sa fie cat mai mici.
Exista mai multe variante de abordare a activitatii de prezentare:
• Rezumarea situatiei;
• Stabilirea ideii;
• Descrierea felului cum actioneaza ideea;

5. • Stabilirea avantajelor potentiale si actiunilor recomandate in scopul
cumpararii;
Compania trebuie sa asigure suport informativ pentru activitatea de vanzare si suport
vizual
Exista trei abordari utilizate:
• Atragerea atentiei;
• Trezirea interesului;
• Accentuarea dorintei si intarirea convingerii
Exista doua categorii de factori ce influenteaza nivelul atentiei:
1. Factori mecanici(sala de prezentare, iluminatul, asezarea produsului in sala)
2. Factori de interes
Negocierea si solutionarea obiectiilor-A negocia inseamna a ajunge la un comun
acord intre asteptarile vanzatorilor si cele ale clientului.Clientii obiecteaza mai mereu
pe parcursul prezentarii, cat si dupa.
O obiectie este interpretata astfel:
-inca nu sunt pregatit sa cumpar-este de datoria vanzatorilor sa spulbere toate
indoielile inainte de a continua prezentarea doar daca se constata ca nu este o scuza de
a nu cumpara.
Obiectiile pot lua forma indoielilor sau a obiectiilor minore sau majore.Indiferent de
nivelul lor trebuie tratate corespunzator
Incheierea vanzarii-Reprezinta punctul in care toti agentii de vanzare doresc sa
ajunga si de care se tem multi dintre ei, fiindu-le teama sa intrebe:Vreti sa cumparati?
Literatura de specialitate a identificat o serie de metode de finalizare a vanzarilor:
• Finalizarea aroganta-vanzarea este facuta, vanzatorul mai avand de rezolvat
probleme ca:ortografierea numelor, adresei, cantitatea, marimea, culoarea,
etc.Inmanarea unui pix clientului pentru a semna comanda sau predarea
cheilor sunt exemple de actiune fizica ce inseamna incheierea tranzactiei.
• Finalizarea precauta-vanzatorul previne clientul in legatura cu valabilitatea
produsului si sugereaza finalizarea sau cere clientului sa plaseze comanda.
• Finalizarea prin metoda acordului implicit-vanzatorul considera ca potentialul
client este multumit de prezentare si poate da comanda.
Prelucrarea comenzii-Vanzatorul se ocupa de datele tehnice ale vanzarii pregatin
marfa si expediind-o.
Revenirea post-vanzare-Etapa care asigura ciclicitatea procesului de vanzare prin
care vanzatorul revine in organizatie cu scopul de a identifica noi clienti sau a prelua
noi comenzi.
CURS 4
Metoda Total Performance Scorecard (TPS)
Performanta totala a scorecardului este un proces holistic global de
management al imbunatatirii si schimbarii, in cadrul careia, imbunatatirea,
dezvoltarea si invatarea sunt tratate ca procese ciclice si etice prin care dezvoltarea
competentelor organizatiei, implicarea interna se consolideaza reciproc.

6. Coceptul este o combinatie si o extidere a conceptelor de balanta a
scorecardului managementului calitatii, managementului competemtelor si ciclul de
invatare KOLB.Intre aceste concepte exista o serie de deosebiri dar si cateva
suprapuneri importante.
Suprapunerile reprezinta esenta conceptului, imbunatatirea, dezvoltarea si
schimbarea.
TQM Imbunatatire, schimbare, invatare
Bal.Scorec.
CIKolb
MComp
Balanta Scorecardului organizational cuprinde:
• Misiunea;
• Viziunea;
• Rolurile esentiale;
• Factorii critici de succes;
• Obiectivele;
• Indicatorii de performanta;
• Tintele si actiunile de imbunatatire la nivel organizational;
Balanta Screcardului personal cuprinde:
• Misiunea;
• Viziunea;
• Valorile fundamentale;
• Factorii critici de succes;
• Obiectivele;
• Indicatorii de performanta;
• Tinte si actiuni de imbunatatire la nivel personal;
Balanta Scorecardului organizational:
• Este comunicata si transformata in scorecarduri la nivelul departamentelor si
la nivelul echipelor
• Accentul cade pe imbunatatire si schimbare la nivel strategic
Balanta Scorecardului personal-accentul cade pe imbunatatire si schimbare la nivel
operational.
Managementul Calitatii Totale este tratat ca fiind un mod disciplinat de
actiune in cadrul organizatiei.Accentul cade pe calitatea totala a tuturor proceselor di
cadrul organizatiei nu doar pe calitatea produselor si serviciilor.Calitatea totala este
corelata cu satisfacerea clientilor.
Managementul Competentelor cuprinde procesul de continua dezvoltare a
potentialului uman din cadrul organizatiei.Implicatiile sunt la nivel de post, practic

7. aceasta componenta a conceptului intareste importanta dezvoltarii competentelo
angajatilor prin metode moderne specifice resurselor umane.
Ciclul de invatare KOLB este un proces de invatare instinctiva sau prin
experienta,Contine patru faze:
• Castigarea de experienta practica
• Observarea acestei experiente, analizarea si evaluarea ei.
• Tragerea concluziilor din aceasta experienta si transformarea lor in reguli,
concepte, ipoteze, metode si teorii avand ca scop invatarea extragerii de
concluzii din experiente similare;
• Testarea acestor idei in experimente din care vor rezulta noi competente si
experiente
Conceput la inceputul anilor 90 conceptul TPS poate fi aplicat in orice tip de
organizatie si in cadrul oricarui subsistem al organizatiei.Pornind de la aceasta
consideratie, TPS reprezinta o metoda reala de imbunatatire si dezvoltare a
subsistemului vanzari.Astfel, Balanta Scorecardului Organizational, devine
Balanta Scorecardului subsistemului vanzari.Balanta Scorecardului Personal va
deveni Balanta Scorecardului fortei de vanzare.Managementul Calitatii Totale va
viza un mod disciplinar de existenta a subsistemului vanzari, pornind de la necesitatea
satisfacerii nevoilor clientilor.Managementul Competentelor va urmarii
competentele legate de posturile din vanzari.Ciclul de invatare KOLB va urmari
invatarea experimentala a fortei de vanzare.
TPS se remarca prin imbunatatirea, schimbarea si dezvoltarea care sunt reale
nu simple cosmetizari ale unor situatii existente.
Pentru sectiunea clienti, Balanta Scorecardului va arata astfel:
Factorii critici
de succes
Obiectivele
strategice
Indicatorii
de
performanta
Tintele Actiuni de imbunatatire
Cota dominanta
pe piata globala
Cota de piata
mare
Cota de piata
10% crestere
pe 10 ani
1.Extinderea activitatii firmei in
alte zone
2.Dezvoltarea de programe de
marketing
3.Dezvoltarea unui program de
marketing direct
4.Comunicarea cu clienti prin e-
bussines
Cunoasterea in
profunzime a
pietei globale
privind cererea de
produse
Venituri
potentiale
20% crestere
in 5 ani
1.Realizarea unui studiu de
piata
2.Crearea unei baze de date cu
caracteristicile clientilor
potentiali
Balanta Sorecardului unui director interimar de vanzari
Factori critici de
succes
Obiective personale Indicatori de
performanta
Tinte personale
Sanatate financiara Mai multe venituri Crestere salariu Cel putin 5%/an
Contract de angajare De la contract temporar la
permanent
Venituri mai sigure Pensie 13% din salariu brut
Asigurare 5% din salariu net
CURS 5

8. Diagnosticarea resurselor manageriale in vanzari-solutii de imbunatatire a
activitatii de vanzare
Diagnosticarea este metoda folosita in management pe baza constituirii unei
echipe multidisciplinare din manageri si executanti al carei continut consta in
identificarea punctelor forte si slabe ale domeniului analizat cu evidentierea cauzelor
cele genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv si de dezvoltare.
Functie de sfera de cuprindere avem:
• Analize diagnostic generale-vizeaza organizatia in ansamblu
• Partiale-vizeaza unele componente reprezentative ale firmei
Diagnosticul resurselor manageriale in vanzari cuprinde doua laturi:
1. Diagnosticarea functionalitatii managementului vanzarii;
2. Diagnosticarea sistemului de management al vanzarilor.
1.Diagnosticarea functionalitatii managementului vanzarii
Scopul acesteia este identificarea problemelor cheie si anumitor solutii de
rezolvare cu privire la functionalitatea managementului vanzarii.
Diagnosticarea cuprinde mai multe etape:
a. Identificarea punctelor cheie-fiecare sef ierarhic identifica problemele cheie pe
care apreciaza ca esntiale pentru functionalitatea managementului vanzarilor.
b. Retinerea problemelor esentiale;
c. Identificarea cauzelor disfunctionalitatilor;
d. Stabilirea consecintelor
Consecintele reprezinta pierderi de clienti, reducerea CA, etc
2.Diagnosticarea sistemului de management al vanzarii, cuprinde:
a. Diagnosticarea sistemului informational;
b. Diagnosticarea sistemului de decizie
c. Diagnosticarea organizarii structurale
d. Diagnosticarea stilului de management
a.Diagnosticarea sistemului informational:
• Diagnosticarea conditiilor necesare functionarii concrete a sistemului
informational;existenta unei organizari structurale adecvate;existenta unor
grupe de coordonare transversala; existenta unei politici de rotatie a
personalului.
• Diagnosticarea fluxurilor informationale, identificandu-se fluxurile pentru
fiecare veriga organizatorica( care ies si care sosesc).Stabilirea fluxurilor
esentiale si/sau problema, evaluand concordanta lor si obiectivele sistemului
de vanzari reprezinta un deziderat important;
Diagnosticarea va avea loc in cadrul fluxurilor de informatii cu partenerii directi,
identificandu-se nivelul de informare asupra factorilor cu impact in mediul intern
si extern al firmei, eficienta folosirii instrumentelor informative.
In urma diagnosticarii sistemului informational sunt detectate problemele ce
trebuie rezolvate, fapt ce va duce la imbunatatirea activitatii de vanzare.
b.Diagnosticarea sistemului de decizie, cuprinde:

9.  Evaluarea sistemului de putere in compatibilitate cu segmentarea
strategica-Scopul evaluarii are in vedere existenta unei delegari de autoritate
adecvate in managementul vanzarii.In managementul vanzarilor se pune
problema solutionarii corespunzatoare a dilemei incredere-control, fiind
evident ca atunci cand increderea creste, controlul scade.Detectarea acelui
optim de incredere si control va declansa progresul.
 Evaluarea adaptarii puterii la pozitiile critice strategice.In managementul
vanzarii trebuie sa existe aceasta actiune, pentru evaluarea ei se recomanda
completarea listei de mai jos:
Lista persoanelor care detin puterea Lista persoanelor importante pentru
strategie
-P.ION
-
-
-
-P ION
-
-
-
Dupa intocmirea listei se extrage corelatia dintre necesitatile strategice si
distribuirea puterii formale, evaluarea persoanelor critice, evaluarea atitudinii fata
de obiectivele strategice.
 Evaluarea relatiilor de vedere orizontala.Cu scopul de a rezolva daca exista
relatii de colaborare si in ce masura asigura rezolvarea problemelor critice
pentru managerii vanzarilor.Aceste relatii sunt esentiale in orice domeniu si
organizatie, functionalitatea sau disfunctionalitatea unei activitati depinzand si
de aceasta.
 Evaluarea repartizarii puterii de decizie in elaborarea strategiilor de
vanzare.Scopul este identificarea modului de elaborare a strategiilor in
vanzari, identificarea gradului de delegare a autoritatii in evaluarea sistemului
de vanzari.Centralizarea si descentralizarea sunt influentate de factori:
turbulenta mediului, resursele locale, diferente culturale, etc.Centralizarea se
recomanda cand sunt turbulente scazute, resurse locale scazute si diferente
culturale scazute.Descentralizarea se recomanda in caz contrar.
 Evaluarea repartizarii delegarii puterii in cadrul top managementului
vanzarilor intre diferite niveluri de management.Evaluarea are in vedere
cine ia hotararile si cine controleaza pe tipuri de decizie
semnificative.Repartizarea puterii trebuie facuta rational iar hotararile si
controlul trebuie exercitate pe nivele corespunzatoare.
c.Diagnosticarea organizarii structurale.Are ca obiective:
 Evaluarea existentei unei organizari formalizate intre organigrame
 Evaluarea existentei tuturor functiilor necesare fiecarei unitati decizionale
corect definite si scrise.
 Evaluarea daca procedurile de decizie si control sunt definite dar si scrise in
documente.
 Evaluarea daca functiile si posturile critice sunt definite corect
d.Diagnosticarea stilului de management
Stilul de management are o importanta esentiala in cadrul managementului
vanzarilor, de el depinzand rezultatele activitatii de vanzare.
Diagnosticarea presupune trei etape:

10. Etapa 1 Evaluarea modului de elaborare a strategiilor in vanzari, avand in vedere
tipul de decizii, relatiile intre centrele de decizie, tipul de metode si instrumente de
analiza si planificare folosite
Etapa 2 Evaluarea procesului strategic in vanzari pornind de la modalitatea de
abordare a acestuia.Functie de gradul de turbulenta a mediului si de marimea firmei,
diversitatea portofoliului, amploarea schimbarilor si ciclul de investitie, exista
urmatoarele posibilitati de abordare a procesului strategic in vanzari:
-deciziile sunt luate an de an, zi de zi, prin tatonari succesive;
-intre patron si manager exista o viziune viitoare apropiata;
-exista viziuni de abordare asemanatoare, modele de analiza si planificare
simple, obiective pe termen scurt.
-daca orizontul de timp este lung, se foloseste planificarea multianuala;
-daca orizontul de timp e lung, metodele de analiza sunt complexe, obiectinele
sunt pe termen lung, se folosesc variante de strategii in analiza si evaluare.
Dupa stabilirea modalitatii de abordare a procesului decizional, se trece la evaluarea
acestuia.Scopul acestei evaluari are in vedere evaluarea tipului de proces:
• Autocrat;
• Consultativ;
• Participativ;
• Democratic;
Atunci cand maturitatea firmei, este scazuta, factorul uman, importanta informatiei si
urgenta deciziilor sunt scazute, procesul strategic trebuie sa fie autocrat.
Cand maturitatea firmei este crescuta si toate celelalte elemente sunt scazute procesul
trebuie sa fie autocrat consultativ.
Cand maturitatea firmei e scazuta si celelalte elemente sunt medii, procesul trebuie sa
fie consultativ.
Cand maturitatea este crescuta si celelalte elemente medii, procesul trebuie sa fie
participativ
Cand maturitatea este scazuta si celelalte elemente crescute, procesul trebuie sa fie
participativ consultativ.
Atunci cand toate elementele sunt crescute, procesul se recomanda a fi democratic
participativ
Etapa 3 Evaluarea tipului de manager.Exista doua tipuri de conducatori:
• Lideri;
• Manageri;
Liderul este o persoana care obtine rezultate notabile, cu o eficienta sigura in orice
domeniu, indiferent de obstacole fara a inceta sa fie atent la oameni.
Managerul este o persoana care exercita toate functiile managementului, in virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competentelor, responsabilitatilor specifice fuctiei pe care o
ocupa.

11. CARACTERISTICI
MANAGER LIDER
Decizie Viziune creatoare
Organizare Cofidenta
Delegare control Comunicare
Eficienta, eficacitate Constanta de pozitie
Decident Autoimagine pozitiva
Accent pe termen mediu si lung Vizionar
Etica competitiei Etica creatiei
Disciplina Iubeste jocul
Foloseste proceduri Experimenteaza
Deleaga si controleaza Se confeseaza
Refuza eroarea Eroarea este omeneasca
Inflexibil Flexibil
Foarte ocupat Foarte liber
In continuarea evaluarii se stabileste cu exactitate ce fel de sef are sistemul de vanzari.
Functie de gradul de angajare si cooperare, managerul poate fi:
• Organizator;
• Antreprenor;
• Negociator;
• Maximalist;
Cand exista un grad mare de angajare coroborat cu un grad scazut de cooperare,
managerul este antreprenor.
Cand angajarea si cooperarea sunt scazute avem un tip da manager organizator
birocrat.
Atunci cand aceste elemente sunt medii, managerul este negociator.
Cand elementele sunt maxime, managerul este maximalist
Cand angajarea este scazuta si cooperarea maxima, managerul este cooperant.
CURS 6-7
Definirea si beneficiile SIX SIGMA
DEFINIRE
1. Este o metoda foarte tehnica, utilizata de ingineri si statisticieni pentru produse
de mare finete
2. Six Sigma consta in obiectivul de a satisface aproape de perfectiune cerintele
clientului
3. Six Sigma este un efort general de schimbare a culturii organizatiei, pentru a
directiona compania la o satisfacere a clientilor, rentabilitate si competitivitate.
4. Six Sigma este un sistem cuprinzator si flexibil pentru realizarea, sustinerea si
maximizarea succesului in afaceri.Este condusa numai de intelegerea
necesitatilor clientilor, de utilizarea disciplinata a faptelor, informatiilor,
analizelor statistice, de atentia acordata administrarii, imbunatatirii,
remodelarii procesului de afaceri.
BENEFICII Six Sigma

12. 1. Genereaza un succes de durata.
2. Stabileste un obiectiv de performanta pentru fiecare, Six Sigma avand ca
obiectiv inregistrarea unui proces de perfectiune de 99.99999 %.
3. Adauga valoare pentru clienti;concurenta tot mai acerba din toate sectoarele,
livrarea de produse si servicii care sunt doar bune sau fara defecte nu va mai
garanta succesul.
4. Accelereza rata imbunatatirii
5. Promoveaza invatarea si schimbarea de experienta transectoriala.
6. Inplementeaza schimbarea strategica.
Instrumentele metodei SIX SIGMA
La fel ca majoritatea inventiilor majore, Six Sigma nu este una nou nouta, in
timp ce unele aspecte ale metodei provin din realitatile recente ale managementului,
altele isi au originea in simtul comun.
Din perspectiva instrumentelor Six Sigma, aceasta este un univers vast si
cuprinde:
• Imbunatatire continua;
• Proiectarea si reconfigurarea proceselor;
• Analiza variatiilor;
• Fisele de evaluare;
• Opiniile clientilor;
• Gandirea creativa;
• Proiectarea testelor;
• Managementul proceselor;
• Controlul static al proceselor
Procesul SIX SIGMA
Nivelurile Six Sigma de performanta pot fi exprimate prin DPMO( defecte per un
milion de ocazii ).prezentate mai jos:
Tabel de conversie Six Sigma
Daca randamentul este ... DPMO este...... Nivelul Sigma este......
30.9%
69.2%
93.3%
99.4%
99.98%
99.9997%
99.99999818%
690000erori/1 milion ocazii
308 000
66 800
6 210
320
3.4
0.019
1
2
3
4
5
6
7
Un proces Sigma este un proces de afaceri reproiectate.Orice proces de afaceri
ce nu indeplineste obiectivele stabilite este viciat fie in proiectare fie in punerea in
aplicare, sau in cel mai rau caz in ambele faze.
Prin metodologiile folosite, Six Sigma poate remodela procesele viciate cu
scopul de a reduce la minimum variatiile rezultate.Tipul de metodologie difera functie

13. de procesul de afaceri pe care compania doreste sa-l remodeleze.Exista trei elemente
de baza focalizate pe progresele organizatiei :
1. Imbunatatirea procesului
2. Proiectarea, reproiectarea procesului
3. Managementul procesului-metodele Six Sigma devin parte integranta a
administrarii afacerii:
• Procesele sunt analizate si administrate, responsabilitatile atribuite pentru a
se asigura managementul proceselor esentiale;
• Se definesc clar cerintele clientului;
• Se elaboreaza propriile evaluari ale rezultatelor activitatilor procesului si
resurselor;
• Conducatorii evalueaza performanta in timp real;
• Se utilizeaza imbunatatirea, proiectarea si reproiectarea procesului pentru a
se spori nivelul de performanta, competitivitate, rentabilitate a companiei.
Rolurile managementului in SIX SIGMA
Six Sigma utilizeaza o ierarhie de management bazata pe nivelul de clasificare
a artelor martiale.Aceasta clasificare exclude functii inutile si dezvolta o cale de
comunicare directa catre nivelurile superioare.Se prezinta astfel:
• Conducerea executiva include CO unei companii precum si alti membri din
Top management.Acest nivel este responsabil in companie pentru crearea Six
Sigma, pentru supravegherea punerii in practica.
• Campionii sunt sub conducerea executiva, lideri de afaceri calificati ce
promoveaza si conduc Six Sigma, intr-un departament esential al
afacerii.Maestrii centura neagra sunt lideri de afacere calificati, responsabili de
instruirea, strategia, monitorizarea, indrumarea, desfasurarea si rezultatele Six
Sigma.
• Centurile negre sunt experti calificati care conduc echipele de ameliorare a
procesului care se ocupa de proiecte si indruma centurile verzi.
• Centurile verzi sunt profesori cu abilitati de predare si conducere, lideri ai
calitatii, calificati si responsabili de strategia, instruirea si desfasurarea
activitatilor pentru a obtine rezultate Six Sigma.
• Membrii echipei sunt indivizi ce sprijina anumite proiecte.
CURS 8
Harta de parcurs Six SIGMA
Six Sigma este o metoda despre care se scrie din ce in ce mai mult in literatura
de specialitate.Aceasta literatura propune o harta de parcurs pentru stabilirea unui
sistem Six Sigma si pentru lansarea eforturilor de imbunatatire organizationala.
Harta cuprinde 5 pasi si prezinta competentele cheie pentru o organizatie de
succes.Pasii sunt urmatorii:
1. Identificarea proceselor principale si a clientilor cheie
2. Definirea cerintelor clientului
3. Masurarea performantelor actuale
4. Analiza prioritatilor si implementarea imbunatatirilor

14. 5. Extinderea si integrarea Six Sigma.
Principalele avantaje ale hartii de parcurs:
• O intelegere mai clara a afacerii ca un sistem interconectat de procese si
clienti;
• Decizii mai adecvate si o mai buna utilizare a resurselor pentru a obtine cel
mai mare beneficiu posibil din imbunatatirea Six Sigma;
• Cicluri mai scurte de activitati datorita informatiilor directe mai precise si a
unei mai bune rationalizari a prioritatilor;
• O exprimare mai exacta a castigurilor obtinute prin Six Sigma, fie in dolari, in
defecte rezolvate, in satisfacerea clientilor, sau in alte unitati de masura.
• O infrastructura mai eficienta care sa sustina schimbarea si implementarea Six
Sigma.
1.Identificarea proceselor si a clientilor cheie
Pe masura ce afacerile devin mai dispersate si globale, segmentele de clienti
devin mai inguste, productia si serviciile devin mai diverse si odata cu acestea si
procesele din organizatie.In aceste conditii este tot mai dificil sa identificam imaginea
generala a procesului de lucru.
Prin acest pas Six Sigma, doreste sa creeze o imgine generala a proceselor din
organizatie, care este structura acestora si cum curg ele la nivel interdepartamentar.In
cadrul acestui pas se doreste identificarea clientilor importanti ai organizatiei,
diagnosticarea corecta a acestora.Obiectivele pasului sunt urmatoarele:
• Crearea unei imagini de ansamblu clara, a celor mai importante activitati
transdepartamentale ale organizatiei
• Intelegerea modului in care acestea sunt influentate de clientii externi.
Rezultatele asteptate au in vedere crearea unei harti sau a unui inventar al activitatilor
ce creeaza valoare in organizatie, generate de 3 intrebari:
a. Care sunt principalele procese ce creeaza valoare adaugata intr-o organizatie ?
b. Ce produse si / sau servicii furnizam clientilor nostri ?
c. Cum curg aceste procese in organizatie ?
2.Definirea cerintelor clientilor
Prin acest pas vom identifica ce vor cu adevarat clientii nostri, care sunt
asteptarile lor in legatura cu produsele si serviciile noastre si in general in legatura cu
organizatia.Acest pas este important datorita faptului ca mare parte din succesul unei
organizatii porneste de la identificarea corecta a cerintelor clientilor.
Degeaba oferta de produse si servicii este variata, degeaba produsele si
serviciile sunt inalt calitative, daca nu satisfac cerintele clientilor, organizatia nu va
inregistra profit.
Obiective:
• Stabilirea unor standarde de performanta bazate pe semnalele primite de la
client, astfel incat eficacitatea si capacitatea procesului sa poata fi masurata cu
precizie, gradul de satisfactie al clientului sa fie prezis;
• Dezvoltarea / consolidarea sistemelor si strategiilor dedicate colectarii de date
despre vocea clientului.

15. Rezultate asteptate:
• O descriere clara, completa a factorilor ce determina satisfactia clientului
pentru fiecare rezultat si proces, a cerintelor sau a specificatiilor in doua
categorii cheie:
- Cerintele privind rezultatele legate de elementele care fac produsul finit
sau serviciul bun pentru client;
- Cerinte privind rezultate ce descriu cum anume ar trebui sa interactioneze
firma cu clientul.
3.Masurarea performantelor actuale
Vom identifica performantele actuale ale organizatiei pornind de la pasul 2-
cerintele clientilor.
Practic in acest pas vom corobora performantele firmei cu cerintele clientilor
cu scopul de a le adapta la cerintele lor in viitor.Astfel vom avea in vedere mijloacele
prin care performantele organizatiei nu vor fi influentate in mod negativ de
schimbarea preferintelor clientilor.
Obiective-evaluarea cu acuratete a performantelor fiecarui proces prin
raportarea la cerintele definibile ale clientului si stabilirea unui sistem de masurare a
rezultatelor cheie si a caracteristicilor serviciilor.
Rezultate:
• Unitate de masura de baza.Evaluarile cuantificate ale performantei curente ale
procesului.
• Evaluarea capacitatii in care procesul actual face fata cerintelor clientilor.
• Sisteme de evaluare imbunatatite si instrumente pentru evaluare continua prin
standarde de performanta centrata pe client.
Ratiunea-necesitatea instaurarii unui nivel ridicat de performanta evaluat prin
cerintele clientilor.
Alte beneficii:
• Crearea unei infrastructuri de evaluare;
• Stabilirea prioritatilor si concentrarea resurselor;
• Selectarea celor mai bune strategii de imbunatatire
• Potrivirea dintre angajamente si posibilitati;
4.Analiza prioritatilor si implementarea imbunatatirilor
Vom identifica care sunt prioritatile primordiale de schimbare in organizatie si
vom creiona posibilitatile de imbunatatire.
Obiective:
• Identificarea oportunitatilor de imbunatatire cu potential inalt si dezvoltarea
solutiilor;
• Orientarea spre proces;
• Identificarea unor procese noi / reproiectarea unor procese existente
Rezultate:
• Prioritati de imbunatatire:evaluarea proiectelor potentiale Six Sigma pe baza
impactului si flexibilitatii lor.

16. • Imbunatatirea procesului prin directionarea solutiilor spre cauzele
fundamentale;
• Procese noi / reproiectate:activitati sau fluxuri de lucru nou create pentru a
satisface noi cerinte, a incorpora noi tehnologii, a realiza cresteri importante
de viteza, o mai mare precizie, economii de costuri, etc
5.Extinderea si integrarea Six Sigma
Fie se va urmari extinderea implementarii Six Sigma in organizatie, fie va viza
introducerea Six Sigma(daca nu a fost introdusa)
Dezideratul de a integra Six Sigma in procese este unul neatins pana acum.
Obiective : initierea unor practici de afaceri permanente ce determina o performanta
imbunatatita si asigura o calitate constanta, o reexaminare si o reinoire a proceselor,
produselor, serviciilor si procedurilor principale.
Pasul 5 este realizarea viziunii unei organizatii Six Sigma.
Rezultate:
• Controlul procesului.Evaluarea si monitorizarea pentru a sprijini imbunatatirea
performantei.
• Managementul procesului. Viziunea de ansamblu transdepartamentala a
proceselor suport bazate pe vocea clientului, apietei, a angajatului si pe
sistemele de masurare a procesului.
• Planuri de reactie.Mecanisme de actiune bazate pe informatii cheie pentru
adaptarea strategiilor produselor, serviciilor si proceselor.
• Cultura Six Sigma.o organizatie care merge pe calea reinoirii continue in care
aspectele si instrumentele Six Sigma devin o parte importanta a afacerii de zi
cu zi.