Bab 2

814 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
814
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bab 2

  1. 1. 37BAB DUASOROTAN LITERATUR2.0 PengenalanKonsep konflik adalah berbeza daripada perspektif ahli politik, ahlisosiologi dan ahli pengurusan. Ini kerana bidang kajian tentang konflik sangat luasdan mencakupi aspek pertikaian antarabangsa, konflik antara kaum, konflikpelbagai kelas dalam masyarakat, konflik dalam organisasi, konflik keluarga dankonflik antara individu. Pada amnya, apabila wujud matlamat yang berbeza,keutamaan yang berlainan, pandangan hidup dan sistem nilai yang tidak sama,maka timbul kelainan pendapat dan perbezaan tanggapan mengenai aspek-aspektertentu dalam organisasi.Konflik boleh dibahagi kepada tahap makro dan tahap mikro. Konfliktahap makro biasanya wujud pada tahap institusi dan konflik jenis ini kurangberlaku dalam organisasi. Manakala konflik tahap mikro pula adalah konflikinterpersonal dan inter-organisasi dan konflik jenis ini kerap berlaku di mana-mana.Kewujudan fenomena konflik telah menarik perhatian ahli-ahli sains sosialuntuk mengkaji bidang pengurusan konflik. Kewujudan konflik wajar diberiperhatian memandangkan konflik tidak boleh dihalang. Terdapat pelbagai kategorikonflik yang berpunca daripada pelbagai jenis faktor. Pengurusan konflik yang
  2. 2. 38cekap memerlukan kepimpinan yang berwibawa dan peka terhadap konflik yangberlaku dalam organisasi.Di peringkat organisasi pendidikan, kelazimannya, pentadbir dan gurusekolah sering berdepan dengan kewujudan konflik yang berpunca daripada faktordalaman organisasi. Ada kalanya pentadbir terlibat secara langsung dalam konflikorganisasi dan ada kalanya pentadbir menjadi orang tengah untuk mendamaikanpihak-pihak yang berkonflik dalam organisasi sekolah. Cara sesuatu konflik itudiselesaikan bergantung kepada orientasi pihak yang terlibat dalam konflik tersebut.Tingkahlaku pentadbir sekolah akan berubah mengikut situasi dan prosesmenyelesaikan konflik yang tertentu.2.1 Kategori KonflikSecara umunya, konflik boleh dikategorikan kepada beberapa kategorikonflik seperti konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik individu dengankumpulan dalam organisasi, konflik individu-organisasi, konflik intra-organisasi,konflik inter-organisasi, konflik organisasi-komuniti (Robbins, 1998). Konflikintrapersonal merupakan konflik yang berlaku dalam diri seseorang individu.Konflik intrapersonal berlaku disebabkan oleh peranan yang tidak jelas, tuntutankerja yang bertentangan dengan kehendak dan keupayaan diri serta tidak berupayamencapai matlamat yang hendak dicapai. Manakala konflik interpersonalmerupakan konflik yang berlaku antara individu dalam organisasi yang sama.Konflik interpersonal berpunca daripada perbezaan personaliti, persepsi dankelemahan komunikasi yang meninggalkan kesan emosi kepada individu. Konflik
  3. 3. 39antara individu dengan kumpulan pula berlaku disebabkan oleh individu dalamkumpulan mengutamakan kehendak diri, melanggar norma-norma kumpulan danmerasai kumpulannya tidak dapat memenuhi hasrat atau kepentingannya.Seterusnya, konflik antara individu dengan organisasi berlaku disebabkan individutidak dapat memenuhi jangkaan organisasi. Ini kerana kelemahan individu tersebutdan perbezaan orientasi birokrasi dengan orientasi profesional. Konflik intra-organisasi pula merupakan konflik yang wujud antara kumpulan dalam sesebuahorganisasi. Kebiasaannya konflik intra-organisasi ini berlaku di sekolah, misalnya;pertentangan antara pentadbir sekolah dengan kakitangan sekolah (guru dan stafsokongan). Menurut Hitt, Middlemist dan Mathis (1979) konflik antara kumpulanboleh berlaku di mana-mana kumpulan organisasi sama ada formal atau tidakformal. Manakala konflik inter-organisasi merupakan konflik yang berlaku antarasatu organisasi dengan organisasi yang lain. Konflik inter-organisasi berlakudisebabkan oleh persaingan untuk mencapai matlamat organisasi mereka. Konflikorganisasi-komuniti merupakan konflik yang biasa berlaku di antara pihak sekolahdengan komuniti. Konflik jenis ini disebabkan oleh percanggahan antara pihaksekolah dengan nilai, norma, tanggapan dan kepercayaan masyarakat. Masalahdisiplin pelajar yang menjadi polemik antara sekolah-komuniti adalah satu contohkonflik sekolah-komuniti.2.2 Punca KonflikPondy (1967) telah memperkenalkan tiga model konseptual iaitu modelsistem, birokratik dan tawar-menawar untuk menerangkan fenomena punca konflik
  4. 4. 40dalam organisasi. Model-model akan melalui satu siri episod konflik yang terdiridaripada lima tahap. Model tawar-menawar adalah berkaitan dengan masalahpersaingan antara kumpulan berkepentingan. Model birokrasi pula berkaitandengan masalah pengawalan atau dikenali sebagai model autoriti-struktur.Manakala model sistem adalah berkaitan dengan masalah kordinasi dalamorganisasi.Boulding (1964 dan 1972) pula memperkenalkan model sistem konflik yangterdiri daripada sekurang-kurangnya dua pihak. Pihak yang terlibat dalam konflikmerupakan orang, kumpulan, organisasi atau negara yang secara tersendirinyamerupakan sistem. Ahli-ahli dalam sistem memperolehi input-input seperti tenaga,sumber bahan mentah dan informasi dari persekitaran luaran. Konflik di kalangansistem wujud apabila dua atau lebih sistem memerlukan input yang sama daripersekitaran luaran. Input yang menyebabkan kewujudan konflik akan membentukbidang konflik. Bidang konflik merupakan set variabel yang berkaitan iaitukewujudan konflik akan menguntungkan sesuatu pihak dan merugikan pihak yanglain.Mengikut Wofford (1982), faktor kebergantungan tugas dan faktorketidakserasian pelbagai aspek merupakan dua punca utama kewujudan konflik.Faktor kebergantungan tugas merangkumi perbezaan matlamat, sumber yang terhad,permuafakatan dan perubahan. Manakala faktor ketidakserasian pelbagai aspekmerangkumi ketidakserasian dalam konteks persepsi, nilai, emosi, peranan dantingkahlaku. Wofford menegaskan faktor semulajadi kewujudan konflikinterpersonal ialah tindakan salah satu pihak menghalang keinginan pihak yang lain.
  5. 5. 41Berdasarkan Rajah 3 di bawah, terdapat dua cara asas yang menghasilkan konflikinterpersonal. Cara pertama adalah tindakan individu A untuk mencapai matlamatY menghalang keinginan individu B untuk mencapai matlamat X. Cara keduaadalah individu A menggunakan segala sumber (X) yang diingini oleh individu B.Rajah 3: Jenis-jenis Situasi Konflik InterpersonalHalangan Interpersonal Persaingan InterpersonalXA YBA XBTindakan individu A yang menghalangkeinginan B (A’s action block B’s desire)A mengambil matlamat dan sumber yangdiingini oleh B (A takes goal/resourcedesired by B)Sumber : Wofford, J.C., (1982) Organizational Behavior : Foundation for OrganizationalEffectiveness, Boston: Kent Publishing Co.Manakala Newhouse & Neely (1993) menyenaraikan punca-punca konflikyang biasa wujud di sekolah ialah peranan yang tidak jelas, kepentingan individu,halangan komunikasi, kebergantungan kepada satu pihak, perbezaan dalamorganisasi, keperluan untuk permuafakatan, peraturan tingkahlaku dan kesan-kesankonflik yang belum selesai. Robbins (1998) dan Vecchio (1995) pulamemperkenalkan tiga faktor utama yang menyumbangkan kepada kewujudankonflik iaitu faktor komunikasi, struktural dan perbezaan ciri peribadi. Selain itu,Gulbranson (1998) telah menyenaraikan empat faktor kewujudan konflik yangberpunca daripada faktor struktural. Faktor pertama adalah sebab politik iaitupersepsi terhadap kehilangan kuasa atau kawalan. Faktor kedua adalah sebabpengorganisasian semula yang akan mengancam status quo dan mewujudkan
  6. 6. 42kekecewaan terhadap staf. Faktor ketiga adalah sebab perubahan dalam polisi yangmenyebabkan staf meninggalkan zon selesa dan faktor keempat adalah sebabketakutan terhadap perkara yang tidak diketahui. Manakala Booher (1999)mendapati punca konflik boleh dibahagi kepada empat kategori iaitu kategoripersonaliti, matlamat, situasi dan fakta (perbezaan sumber, kuasa dan tafsiran).George dan Jones (1999) pula menerangkan empat faktor kewujudan konflik iaitufaktor pembezaan ketidak-konsistenan status, faktor hubungan tugas danketidakserasian sistem penilaian.2.2.1 Kajian-kajian tentang Punca-punca Konflik2.2.1.1 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Domain Kebergantungan TugasTerdapat dua dapatan kajian dalam negara menunjukkan kewujudankonflik di sekolah adalah disebabkan oleh Domain Kebergantungan Tugas.Hasilan kajian oleh Kalimuthu (1975) menunjukkan guru-guru sekolah menengahmengalami konflik berperanan kerana perbezaan persepsi dalam peranan guru dankeperluan peribadi berkonflik dengan permintaan institusi. Begitu juga hasilankajian oleh Siti Rahmah (2004) yang menunjukkan enam punca utama konflikyang berlaku di sekolah menengah adalah berkaitan dengan tugas di sekolah.Enam punca utama konflik yang berlaku di sekolah menengah merangkumi aspekmenghabiskan sukatan, program perkembangan staf, penggunaan bahan bantumengajar, agihan tugas, hubungan sesama guru dan sikap pelajar.Terdapat juga beberapa dapatan kajian dari luar negara yang menunjukkankewujudan konflik di sekolah adalah disebabkan oleh Domain Kebergantungan
  7. 7. 43Tugas. Dapatan kajian oleh Asong (2004) menunjukkan guru-guru di sekolahmenengah menghadapi pelbagai masalah dalam kerja berpasukan kerana interaksidalam mesyuarat tidak memperlihatkan peranan berpasukan. Malah,kebergantungan tugas hanya memfokuskan kepada tugas sekolah sahaja dan bukanaspek lain. Kajian Asong mendapati walaupun budaya sekolah mencorakkan guruboleh berkerja dalam satu struktur kerja berpasukan, namun tiada pemahamankonseptual tentang peranan kerja berpasukan di kalangan guru dan ketua pasukan.Manakala hasilan kajian oleh Bamberger & Hasgall (1995) pula menunjukkankonflik berasaskan peranan meningkat apabila berlaku pelucutan terhadap tahappembuatan keputusan dan peningkatan terhadap tahap kecekapan. Begitu jugahasilan kajian oleh Bond (1995) menunjukkan faktor kepentingan profesional (tugas)selain daripada faktor kepentingan peribadi yang menyebabkan guru-guru sekolahterlibat dalam konflik. Faktor kepentingan profesional merangkumi kurikulum,kaedah pengajaran, kawalan terhadap pelajar, isu-isu equiti kerja dan dasarpengredan untuk pelajar. Manakala kepentingan peribadi mengunakan kuasa untukmencapai kepentingan individu yang merangkumi persaingan terhadap kekurangansumber, estim kendiri dan reputasi profesion.Sementara hasilan kajian oleh Corwin (1965) dan Friedson (1970)menunjukkan kewujudan konflik berlaku kerana percanggahan pandangan di antaraguru dengan pentadbir sekolah. Begitu juga hasilan kajian oleh Di Paola & Hoy(2001) yang menegaskan kewujudan konflik di sekolah biasanya disebabkan olehkepelbagaian ahli-ahli kumpulan yang mengakibatkan perbezaan matlamat, persepsi,keutamaan dan kepercayaan. Malah, hasilan kajian oleh Nicholson & Goh (1983)
  8. 8. 44menunjukkan persekitaran kerja (tugas) secara semulajadi merupakan faktorsignifikan dalam mempengaruhi tekanan dan konflik berasaskan peranan. Aspekini dibuktikan juga melalui hasilan kajian oleh Oyebade (1995) yang menegaskanbahawa konflik biasa berlaku kerana percanggahan antara matlamat individu danmatlamat organisasi. Malah kajian oleh Dessler (1998) menerangkan bahawa faktorutama kewujudan konflik di dalam sesebuah organisasi merangkumi perbezaan nilaidan persepsi antara individu atau kumpulan, perbezaan matlamat, keadaankebergantungan dan perkongsian sumber-sumber yang sama, kekaburan dalamtugas dan tanggungjawab dan ketidakseimbangan kuasa di kalangan kakitangan.Dapatan kajian oleh Harrison (1998) menunjukkan konflik antara pentadbirdan guru di Israel tidak dapat dielakkan kerana pelbagai persepsi yang berbezatentang kuasa ‘governance’ terutamanya di peringkat sekolah menengah. KajianHarrison menunjukkan pandangan yang bercanggah dan persaingan di kalangan ahliprofesional adalah disebabkan oleh segmentasi pekerjaan, perbezaan fungsionaldalam institusi pendidikan dan polisi kerajaan yang berkembang selaras denganstruktur, tradisi dan halatuju di tempat kerja masing-masing. Hasilan kajian olehHarrison (1998) menyokong kajian Abbott (1988) dan Halpern (1992). Kedua-duakajian tersebut menunjukkan konflik dan persaingan di kalangan profesional adalahdipengaruhi oleh perbezaan semulajadi yang merangkumi pekerjaan, kuasa, budayadan sejarah institusi yang tertentu dalam masyarakat yang berbeza. Ini selarasdengan hasilan kajian oleh Rahim (1986) yang melihat konflik dari sudut yang lebihluas dan umum. Rahim menegaskan konflik boleh tercetus akibat daripada unsur
  9. 9. 45pertentangan kepentingan, tiada kata sepakat atau akibat perbezaan ciri-ciri sosialantara individu dan juga organisasi.Selain itu, hasilan kajian oleh Henkin et al. (2000) pula menunjukkanpembuatan keputusan secara kolaboratif dalam sistem pendidikan selalumengakibatkan percanggahan pendapat yang mendorong kepada kewujudan konflik.Ini disebabkan oleh perbezaan pelbagai pendapat, perspektif, minat dan status quodi kalangan ahli organisasi. Ini dapat diperkukuhkan melalui hasilan kajian olehCaudron (2000) yang menegaskan kebanyakan pentadbir beranggapan bahawaseakan-akan semua konflik yang berlaku dalam organisasi adalah disebabkan olehmasalah komunikasi. Malah, mereka mengenepikan percanggahan pendapat yangsebenarnya menyebabkan kewujudan konflik. Hasilan kajian oleh Henkin et al.(2000) menyokong hasilan kajian oleh Lissak & Sheppard (1983). Kedua-duakajian tersebut menunjukkan konflik wujud disebabkan oleh isu-isu ketidaksetujuankeputusan organisasi, pelaksanaan polisi, pencapaian kerja dan diskriminasi dikalangan subrdinat. Ini selaras dengan saranan oleh Johnson & Johnson (1989)yang menegaskan bahawa konflik biasa berlaku di dalam organisasi yangmempunyai ramai kakitangan yang terdiri daripada pelbagai latarbelakang keranaperbezaan tanggapan, pendapat, maklumat dan minat di kalangan pekerja mahupunantara pekerja dan majikan. Selain itu, ia juga diperkukuhkan melalui hasilankajian oleh Martin (1989) yang menunjukkan 97% daripada pengetua dari sekolahrendah, sekolah menengah dan sekolah tinggi mengalami keletihan yang seriuskerana matlamat daripada pelbagai kumpulan guru di sekolah kerap berkonflikantara satu sama lain. Tambahan lagi, hasilan kajian oleh Buckingham (2004)
  10. 10. 46menunjukkan sebanyak 82% daripada pengetua dalam kajian yang mengalamitahap tekanan yang sederhana tinggi adalah berkaitan secara positif dengan bebantugas dan konflik berperanan.2.2.1.2 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Domain PeribadiWalau bagaimanapun, dapatan kajian yang menunjukkan punca konflikadalah disebabkan oleh Domain Kebergantungan Tugas bertentangan dengansaranan yang dibuat oleh Baron (1997) dan Rubin et al. (1994). Baron (1997)menegaskan konflik tugas yang tulen tanpa faktor peribadi adalah jarang berlaku.Ini kerana kebanyakan konflik tugas yang berlaku adalah disebabkan oleh faktorperibadi seperti percanggahan dalam kepercayaan secara peribadi, nilai dankeutamaan. Rubin et al. (1994) pula menegaskan kebanyakan konflik organisasiyang berlaku melibatkan elemen tugas dan peribadi iaitu isu-isu hubungan.Mengikut Rubin, perbezaan di antara ke dua-dua elemen tersebut adalah salah satuelemen yang akan lebih dominan kepada kewujudan konflik sahaja.Dapatan kajian oleh Mohd Yusof (1999) menunjukkan sebanyak 69%daripada guru di sekolah menengah bersetuju dengan kenyataan bahawa sikapnegatif yang ditunjukkan oleh guru-guru menyebabkan tercetusnya konflik disekolah. Terdapat juga beberapa hasilan kajian dari luar negara yang menunjukkanfaktor nilai budaya di bawah Domain Peribadi merupakan punca utama kepadakewujudan konflik. Kajian-kajian seperti Hultman (1979), Kirkman & Shapiro(1997), Kotter & Schlesinger (1979), Odiorne (1981) dan Zaltman & Duncan(1977) menunjukkan punca utama konflik pekerja adalah disebabkan oleh faktor
  11. 11. 47nilai budaya selain daripada faktor kepercayaan dan toleransi yang rendah. Kajian-kajian tersebut juga mempunyai persamaan dengan beberapa kajian sepertiBochner (1994), Cox, Lobel, & McLeod, (1991), Ramamoorthy & Carroll (1998),Thomas (1999) dan Wagner (1995). Kesemua kajian tersebut menunjukkankewujudan konflik berlaku kerana nilai-nilai budaya organisasi mempengaruhi ciri-ciri individu seperti sikap dan tingkahlaku individu terhadap kerja. Walaubagaimanapun, kajian-kajian tersebut bercanggah dengan hasilan kajian olehGibson & Kirkman (1999), Kirkman (2000), Kirkman & Shapiro (1997) sertaManz & Sims (1993) yang menunjukkan kewujudan konflik bukan disebabkan olehnilai budaya tetapi disebabkan oleh faktor kepercayaan dan toleransi yang rendah.Mereka menekankan ‘Pengurusan Kendiri Kerja Berpasukan’ adalah tidak serasidengan nilai-nilai budaya pekerja.Selain itu, terdapat juga beberapa dapatan kajian yang memperlihatkankewujudan konflik yang disebabkan oleh gaya tingkahlaku individu dalamorganisasi. Hasilan kajian oleh Bickmore (1998) menunjukkan perkara yangberkaitan dengan orang akan mewujudkan konflik. Begitu juga hasilan kajian olehDarling & Walker (2001) yang menunjukkan kewujudan konflik dalam organisasiadalah disebabkan oleh gaya tingkahlaku di kalangan individu. Merekamenegaskan bahawa kebanyakan individu terpaksa bertoleransi terhadap situasipekerjaan untuk menyesuaikan gaya tingkahlaku dalam persekitaran kerja. Kajianmereka dapat diperkukuhkan dengan hasilan kajian oleh McKenna, Shelton, &Darling (2002) yang menunjukkan ahli-ahli organisasi lebih berpuas hati,bermotivasi, produktif atau efektif apabila persekitaran budaya di tempat kerja
  12. 12. 48adalah serasi dengan gaya tingkahlaku individu itu sendiri. Malah, saranandaripada beberapa pengkaji seperti Darling (1990: hlm. 86), Edgley (1992: hlm. 90),Ginn & Sexton (1990: hlm. 324), O’Conner, Shewchuk, & Raab, (1992: hlm. 444),Rideout & Richardson (1989 : hlm. 529) serta Taylor, Krajewski, & Darling, (1993:hlm. 51) menegaskan kerja berkumpulan yang terdiri daripada pelbagai gayatingkahlaku cenderung ke arah yang lebih efektif dalam kewujudan konflik.Selain itu, terdapat juga beberapa dapatan kajian yang memperlihatkanfaktor kewujudan konflik adalah berkaitan dengan ciri-ciri perbadi seperti minat,air muka dan emosi di kalangan individu dalam organisasi. Dapatan kajian olehBell (2002) menunjukkan faktor percanggahan minat di kalangan guru di sekolah-sekolah bandar merupakan faktor utama kepada kewujudan konflik. Sementarahasilan kajian oleh Jabs (2005) menunjukkan punca konflik di negeri Ugandaadalah disebabkan oleh tindakan menjaga air muka orang lain kesan daripada faktorkolektivisme di negeri tersebut. Manakala hasilan kajian oleh Gibson & Schroeder(2003) menunjukkan faktor emosi merupakan punca utama kepada kewujudankonflik di sekolah. Begitu juga hasilan kajian oleh Whitaker (1996) menunjukkankeletihan emosi di kalangan pengetua adalah disebabkan oleh konflik denganpejabat pusat. Beliau menegaskan keletihan emosi merupakan masalah yangsignifikan yang menyebabkan para pengetua tidak mahu kekal dalam jawatanmereka kerana konflik dengan pejabat pusat. Sementara hasilan kajian olehThomas (1992) menunjukkan emosi negatif menghadkan keupayaan pihak yangberkonflik untuk mempersepsikan penyelesaian integratif dan mendorong kepadaorientasi menang-kalah atau kalah-kalah. Kajian Gibson & Schroeder (2003) juga
  13. 13. 49menunjukkan faktor emosi merupakan punca utama kepada kewujudan konflik.Kajian mereka menunjukkan pihak yang menggunakan kata-kata cacian lebihmenyumbangkan kepada kewujudan konflik berbanding dengan pihak yangmempunyai nilai hormat yang tinggi. Mereka juga menegaskan individu yangmempunyai nilai hormat yang rendah lebih menyumbangkan kepada kewujudankonflik. Ini kerana tindakbalas yang kuat terhadap kata-kata cacian tanpamenyedari bahawa mereka telah menyinggung perasaan pihak yang mempunyainilai hormat yang tinggi.2.2.1.3 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Domain StrukturalTerdapat dua dapatan kajian dalam negara yang menunjukkan kewujudankonflik di sekolah adalah disebabkan oleh Domain Struktural. Dapatan kajian olehMohd Yazid (1998) dan Mohd Yusof (1999) menunjukkan faktor kepimpinan danpengurusan pentadbir merupakan punca utama kepada kewujudan konflik. MohdYusof (1999) mendapati faktor utama kewujudan konflik di sekolah adalahdisebabkan oleh rasa kurang puas hati guru-guru terhadap pengurusan pengetua disekolah. Dapatan tersebut menunjukkan pengurusan pengetua merupakan faktorpenentu kepada kecenderungan konflik di sekolah, iaitu perkaitan antarakeberkesanan pengurusan pengetua dengan kewujudan konflik yang ketara.Manakala Mohd Yazid (1998) yang mengkaji perhubungan di antara gayakepimpinan dengan iklim organisasi menunjukkan terdapat perhubungan yangsignifikan di antara kepimpinan dan iklim organisasi.
  14. 14. 50Selain itu, terdapat juga beberapa kajian luar negara yang menunjukkanfaktor kuasa formal di bawah Domain Struktural menyumbang kepada kewujudankonflik di sekolah. Kajian oleh French (1969) dan Barker et al. (1988) menegaskankonflik akan meletus apabila wujud ketidakpuasan hati. Ini menyokong pendapatbeberapa pengkaji seperti Allen (1996), Blackmore (1989), Capper (1993),Hartsock (1983) dan Miller (1992) yang mengkaji dominasi struktur kuasa dalamkehidupan seharian di sekolah. Mereka memperlihatkan faktor kuasa pentadbirsekolah yang menyebabkan faktor utama kepada kewujudan konflik di sekolah. Inikerana kebanyakan pengalaman pengetua adalah berdasarkan kepada perkongsiankuasa, kolaborasi dan disentralisasi dalam pembuatan keputusan yang berkaitansecara semulajadi. Kajian oleh Fennell (2002) tentang pengalaman pengetua diKanada menunjukkan usaha pengetua “melepaskan kuasa sementara mengekalkanakauntabiliti” di sekolah boleh menambahkan cabaran kerja pengetua sehinggamenghasilkan konflik di sekolah. Kajian beliau menunjukkan penekanan terhadapkuasa dalam jangkamasa pendek adalah berguna untuk menghasilkan persekitarantanpa konflik. Namun, dengan terlalu bergantung kepada kuasa seringmenyebabkan peningkatan terhadap konflik sehingga menjejaskan penglibatanpersekitaran budaya kerja. Kajiannya menyokong dapatan kajian oleh Hurty (1995),Cherryholmes (1988) dan Kreisberg (1992) yang menunjukkan penggunaan kuasaformal dalam pentadbiran harian sekolah boleh menyumbangkan kepada situasikonflik. Kajian-kajian tersebut menunjukkan penggunaan kuasa yang sah secarabertimbangrasa dan bijaksana boleh mewujudkan situasi kerja dan peraturan yang
  15. 15. 51jelas, tetapi akan membawa situasi konflik semasa menjalankan pentadbiran hariansekolah.Selain itu, dapatan kajian oleh Fennell (2002) juga menyokong kajian olehWeedon (1987) yang menunjukkan pengalaman harian pengetua yang dipenuhidengan kuasa sah adalah penting untuk menyelesaikan struktur kerja secaraproduktif dan efektif. Ini adalah kerana hubungan kuasa antara pengetua denganguru membolehkan pengetua mengembangkan visi yang dapat membantu merekamencapai matlamat sekolah. Begitu juga hasilan kajian oleh Meier (2001) yangmenunjukkan penilaian terhadap kakitangan merupakan faktor utama kepadakewujudan konflik di sekolah. Malah hasilan kajian oleh Nir (2001) menunjukkanpentadbir sekolah mengalami konflik berasaskan peranan, tekanan berasaskanperanan dan pendedahan terhadap kritikan kerja kesan daripada persepsi tentangperanan dan tanggungjawab sebagai pengetua. Hasilan kajian oleh Turnow (2002)pula menunjukkan faktor konflik yang berlaku di sekolah adalah disebabkan olehsikap yang berbeza terhadap kuasa di kalangan pentadbir sekolah. Manakala kajianoleh Vecchio (1995) pula menunjukkan perbezaan di kalangan ahli staf dari segikuasa, tempoh perkhidmatan dan nilai merupakan punca utama kepada konflik.Begitu juga hasilan kajian oleh Zaretsky (2004) juga menunjukkan faktorketidakseimbangan kuasa, ketidakadilan dan politik dalam organisasi yangmenyumbangkan kepada konflik di sekolah.
  16. 16. 522.2.1.4 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Domain KomunikasiTerdapat juga beberapa kajian luar negara yang menunjukkan faktorkomunikasi merupakan punca utama kepada kewujudan konflik di sekolah.Hasilan kajian oleh Johnson & Evans (1997) dalam Dymek-Thompson (2004)menunjukkan faktor komunikasi dan kuasa merupakan faktor-faktor konflik yangbiasa berlaku di sekolah. Ini dapat diperkukuhkan melalui saranan oleh Olorunsola(1997) yang menegaskan bahawa komunikasi yang negatif, lemah dan kurangberkesan boleh merupakan sumber konflik yang paling berpotensi. Sementarahasilan kajian oleh Stackman (2001) menunjukkan faktor yang paling kerapmenyumbangkan kepada kewujudan konflik di kolej adalah faktor komunikasi danfaktor kepelbagaian iaitu interaksi di antara individu yang mempunyai pelbagaibudaya dan latar belakang yang berbeza. Malah, hasilan kajian oleh Tjosvold &Sun (2001) menunjukkan komunikasi yang berbentuk pujukan akan cenderung kearah hubungan yang berbentuk koperatif. Manakala komunikasi yang berbentukpenguasaan cenderung ke arah hubungan yang bersifat persaingan yang membawakesan kepada percanggahan pendapat.2.2.1.5 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Pelbagai Domain KonflikHasilan kajian oleh Koo (1989) menunjukkan faktor ketidakpuasan kerja dikalangan guru merangkumi pentabiran yang tidak saksama, peluang kenaikanpangkat, masalah disiplin pelajar, penambahan enrolmen pelajar dan masalah sikapnegatif daripada ibu bapa dan masyarakat terhadap profesion perguruan yangmenjejaskan status guru. Selain itu, terdapat juga beberapa kajian luar negara yang
  17. 17. 53menunjukkan pelbagai faktor dan domain konflik yang berbeza yang menyebabkankewujudan konflik di sekolah. Hasilan kajian oleh Alanis (1989) menunjukkanfaktor konflik yang kerap berlaku di kalangan pentadbir sekolah adalah berkaitandengan belanjawan tahunan, perancangan dalam pentadbiran, kekurangankomunikasi, peranan tanggungjawab dan kekurangan dalam kepercayaan di sekolah.Hasilan kajian oleh Boone (2003) pula menunjukkan isu-isu personel, belanjawandan komunikasi merupakan faktor utama konflik di kalangan pentadbir sekolah.Manakala isu-isu peranan dan tanggungjawab, belanjawan, komunikasi dan politikmerupakan faktor utama konflik di kalangan guru sekolah. Deutsch (1973) pulamenimbulkan tiga isu asas yang mendorong kepada kewujudan konflik. Isu-isutersebut adalah merangkumi kawalan terhadap sumber yang terhad, sikap dantingkahlaku yang suka mengganggu, perbezaan nilai dan kepercayaan sertapercanggahan keperluan antara pihak yang berkonflik. Malah, hasilan kajian olehMartinez (1987) menunjukkan faktor konflik di kalangan pentadbir sekolah adalahperanan dan tanggungjawab, kegagalan komunikasi, perbezaan dalam pengurusan,pengorganisasian semula pentadbiran, saluran informasi yang tidak dijangka,ekspektasi terhadap pencapaian dan perkongsian maklumat daripada pelbagaisumber. Beliau menegaskan isu yang menyebabkan kewujudan konflik di antarapentadbir sekolah adalah berpusatkan kepada hubungan di antara dua kumpulanpentadbir, iaitu berkaitan dengan kepercayaan, komunikasi dan kepimpinan danpengurusan. Sementara Morton (1991) pula menegaskan faktor konflik di sekolahbandar adalah disebabkan oleh saiz sekolah yang besar, sumber yang terhad danpopulasi sekolah yang terdiri daripada pelbagai latarbelakang.
  18. 18. 542.3 Pandangan terhadap Nilai KonflikRobbins (1998) mengesan kewujudan konflik dengan menekankan kepadatiga jenis pandangan terhadap nilai konflik mengikut peredaran masa iaitupandangan tradisional, pandangan hubungan manusia dan pandangan interaksionis.2.3.1 Pandangan TradisionalPandangan tradisional berkembang pada tahun 1930an dan 1940an.Pandangan ini menganggap konflik adalah sesuatu yang negatif yang mestidielakkan kerana ia disamakan dengan keganasan, kemusnahan, kemudaratan dantidak rasional. Pandangan ini juga menganggap kewujudan konflik merupakanpetunjuk berlakunya sesuatu yang tidak kena dalam organisasi. Mengikut Getzels& Guba (1957), penghapusan konflik merupakan matlamat yang ideal untukpentadbiran organisasi. Kelazimannya, pandangan ini memperlihatkan konfliksebagai sesuatu yang tidak baik, memudaratkan perhubungan dan menghalangpencapaian matlamat kerana ia mengancam kuasa hiraki.Pandangan tradisional menganggap konflik berpotensi ke arah kesan yangdistruktif. Pandangan ini melihat konflik sebagai disfungsional akibat daripadamasalah komunikasi, kekurangan sikap terbuka dan kepercayaan di antara ahli-ahliorganisasi serta kegagalan untuk bertindakbalas terhadap keperluan dan aspirasisubordinat. Oleh kerana pandangan tradisional beranggapan bahawa kewujudankonflik akan menggugat prestasi ahli organisasi, justeru itu pihak pengurus ataupentadbir wajar menghapuskan konflik supaya organisasi dapat diurus dengan baik.
  19. 19. 552.3.2 Pandangan Hubungan ManusiaPandangan hubungan manusia berkembang pada akhir 1940an hinggapertengahan 1970an. Pandangan ini beranggapan kewujudan konflik adalahsemulajadi dan tidak dapat dielakkan dalam semua kumpulan dan organisasi.Pandangan ini juga melihat konflik sebagai satu fenomena yang berpunca daripadapelbagai faktor seperti struktur organisasi, perbezaan matlamat, nilai, tanggapan dankepercayaan anggota organisasi. Walaupun pandangan ini masih melihat konfliksebagai sesuatu yang tidak menguntungkan, namun sesetengah konflik bolehmembawa manfaat dan kesan yang efektif kepada organisasi jikalau ia diurusdengan baik (Robbins, 1998). Hakikatnya sesiapa pun tidak dapat mengelakkan diridaripada konflik apabila berlaku pertemuan individu dalam kumpulan untukmencapai pelbagai matlamat (Newhouse & Neely, 1993).2.3.3 Pandangan InteraksionisPandangan ini berkembang pada pertengahan 1970an sehingga kini.Pandangan ini menggalakkan kewujudan konflik. Pandangan ini beranggapanbahawa organisasi tanpa konflik adalah statik dan kurang responsif terhadapkeperluan untuk mengubah dan menggalakkan inovasi. Organisasi boleh mengubahorientasinya ke arah perubahan dan pembaharuan melalui kewujudan konflik.Pengurus organisasi digalakkan untuk mengekalkan konflik pada tahap minimasupaya aktiviti anggota dalam organisasi dapat diaktifkan dan menjadi lebih kritisdan kreatif (Robbins, 1998). Pandangan ini menyenaraikan kebaikan konflik
  20. 20. 56seperti membantu mewujudkan identiti peribadi dan kumpulan, menghasilkankesepaduan dalaman dan kesetiaan, meningkatkan minat dan perasaan ingin tahuserta menggalakkan inovasi, perubahan dan progres dalam kumpulan. Selain itu,pandangan interaksionis juga dapat membuahkan isu semasa untuk berdepandengan konflik, mengenalpastikan kewujudan isu konflik, menggalakkanpenglibatan, menambahbaikan kualiti penyelesaian masalah, menghasilkankespontanan dalam komunikasi, menggalakkan perkembangan organisasi,mengeratkan hubungan secara kreatif dan meningkatkan produktiviti. MenurutHeffron (1989), organisasi yang aman dan harmoni boleh dianggap sebagaiorganisasi yang bersifat apati, tidak kreatif, tidak berkembang dan tidak responsif.Justeru itu, konflik adalah baik dan diperlukan untuk membawa peluang kepadaperkembangan peribadi dan penambahbaikan organisasi (Mcnamara, 2003).2.3.4 Kajian-kajian tentang Pandangan terhadap Konflik2.3.4.1 Kajian-kajian tentang Pandangan TradisionalDapatan kajian oleh Longaretti & Jeni Wilson (2006) menunjukkan konflikdianggap sebagai satu fenomena yang negatif di kalangan guru. Kajian merekamenunjukkan tidak ada seorang guru yang menganggap konflik sebagai sesuatuyang positif dan mereka hanya menggunakan strategi yang terhad untuk menguruskonflik. Begitu juga hasilan kajian oleh Stackman (2001) yang menunjukkanpentadbir kolej sangat benci terhadap konflik. Kedua-dua dapatan tersebut selarasdengan pendapat Robinson (1972) yang menegaskan bahawa individu cenderung
  21. 21. 57melihat konflik sebagai satu daya yang negatif yang menjadi penghalang kepadapencapaian matlamat.Kajian oleh Newhouse & Neely (1993) menegaskan bahawa secara amnyakebanyakan guru menerima pendekatan interaksionis tetapi pada hakikatnya merekasebenarnya masih mengamalkan pandangan tradisional. Kajian Newhouse & Neelymendapati pandangan tradisional telah berakar umbi secara mendalam dalammasyarakat yang mengamalkan nilai-nilai anti-konflik. Masyarakat yangmengamalkan pandangan tradisional merangkumi ciri-ciri tingkahlaku sepertimenghancurkan semangat, mempolarisasi individu dan kumpulan, mendalamkanlagi perbezaan, menghalang tindakan koperatif atau kerjasama, menghasilkantingkahlaku yang tidak bertanggungjawab, mewujudkan syak wasangka dan ketidakpercayaan serta mengurangkan produktiviti. Kajian oleh Newhouse & Neelymenyokong kebanyakan hasil kajian awal seperti Getzels & Guba (1957), Fisher(1964), Frank (1968), Osgood (1962), Pruitt (1971) dan Rapoport (1962) yangmenunjukkan pandangan tradisional adalah pandangan yang cuba mencari carayang terbaik untuk menyingkirkan punca-punca konflik. Ini kerana konflikmerupakan masalah yang akan menghalang pencapaian matlamat organisasi. Selainitu, kajian oleh Gardner (1990) menegaskan bahawa kebanyakan organisasi cubauntuk menghapuskan konflik demi untuk mewujudkan kesepaduan dan tolerasibersama. Pandangan Gardner menyokong pendapat Owens (1998) bahawaorganisasi pendidikan wujud hanya untuk menggalakkan usaha kerjasama manusiaseperti koperasi, harmoni dan kolaborasi demi untuk mencapai matlamat yang tidakdapat dicapai oleh individu.
  22. 22. 58Walau bagaimanapun, kajian oleh Robbins (1998) menegaskan bahawaorganisasi yang mengamalkan pandangan tradisional adalah dianggap tidak baik.Memandangkan penilaian terhadap pencapaian pengurus adalah dibuat oleh pihakatasan, pengurus yang tidak berjaya menyelesaikan konflik akan dinilai secaranegatif dan keadaan sedemikian akan mengugat peluang untuk kemajuan ataukenaikan pangkat. Pengurus yang berazam untuk kenaikan pangkat akanterpengaruh dengan pandangan tradisional terhadap konflik iaitu konflik harusdihapuskan sama sekali. Tambahan lagi, kajian oleh Robinson (1972) menegaskanbukan semua konflik adalah tidak baik dan bukan semua kerjasama adalah baik.Individu cenderung melihat konflik sebagai satu daya yang negatif yang menjadipenghalang kepada pencapaian matlamat.2.3.4.2 Kajian-kajian tentang Pandangan Hubungan Manusia dan InteraksionisHasilan kajian oleh Adomi & Anie (2006) menunjukkan kebanyakan staf diUniversiti Nigeria melihat konflik antara rakan sekerja dan antara staf denganpentadbir sebagai satu pandangan yang positif. Malah kajian oleh Brett, Goldbergdan Ury (1990) dan Pulhamus (1991) menegaskan bahawa konflik memangsebahagian daripada aktiviti organisasi dan kewujudannya tidak dapat dielakkanwalaupun organisasi menggunakan prinsip-prinsip pengurusan yang berasaskankepada kajian pengurusan yang terbaru. Kedua-dua kajian tersebut menyokongkajian oleh Coser (1956) dan Lorenz (1966) yang menganggap konflik sebagaisituasi yang tidak dapat dielakkan dalam semua hubungan sosial dan berpotensi kearah kesan konstruktif atau positif. Ini diperkukuhkan melalui saranan oleh
  23. 23. 59Deutsch (1991) yang menegaskan bahawa konflik merupakan akar umbi kepadaperubahan peribadi dan sosial. Ini adalah kerana masalah peribadi dan organisasidapat dikemukakan dan diselesaikan melalui konflik. Tambahan lagi, Deutsch(1973) dan Brickman (1974) pula menganggap konflik sebagai syarat yang bergunauntuk individu tertentu menikmati kebebasan memilih jalan tindakan mereka sendiri.Selain itu, terdapat juga beberapa kajian seperti Barrick et al. (1998), Kenny& LaVoie (1985), Kozlowski & Hattrup (1992) dan Cheung (1999) yangmenunjukkan komposisi pandangan konflik dapat menghasilkan penafsiran yangmendalam tentang pencapaian dan kepuasan seseorang individu. Ini diperkukuhkanoleh kajian-kajian dari kognisi sosial seperti Bazerman (1998) dan Tversky &Kahneman (1981) yang mendapati ahli-ahli orgainisasi dapat mempersepsikankonflik dengan jelas bergantung kepada tahap penglibatan mereka secara peribaditerhadap isu-isu tertentu yang boleh merangsangkan konflik.Kajian oleh Cottringer (2003) menegaskan bahawa konflik di kalanganpekerja adalah satu aktiviti yang normal dan sihat dari segi perkembangan tempatkerja yang produktif. Malahan, ia bukan sesuatu yang harus dielakkan. Konflikantara pekerja boleh menghasilkan peluang untuk pertumbuhan dan menyebabkanorganisasi yang produktif. Pendapat Cottringer mempunyai persamaan denganpendapat Lan (1997) iaitu konflik bukanlah satu ancaman tetapi menghasilkanpeluang kepada pengurusan yang lebih baik. Ini diperkukuhkan melalui hasilankajian oleh Di Paola & Hoy (2001) yang menunjukkan pemahaman isu-isu konflikyang berbeza dan hubungan antara konflik dengan perubahan boleh membantupihak sekolah melatih diri mereka untuk menambahbaikan iklim di sekolah.
  24. 24. 60Mereka juga menegaskan pengurus sekolah bukan sahaja bertugas untukmenghapuskan konflik malahan konflik diurus untuk meminimakan unsur-unsurkonflik yang merugikan dan memaksimakan unsur-unsur konflik yangmenguntungkan.2.4 Gaya Pengurusan KonflikSalah satu pendekatan untuk memahami dengan lebih mendalam tentangkesesuaian antara individu dengan persekitaran adalah dengan mengkaji gayaperibadi individu dalam mengatasi konflik. Darling dan Walker (2001: hlm. 232)mendefinisikan gaya tingkahlaku sebagai set tingkahlaku interpersonal yangmemfokuskan kepada cara seseorang individu bertindak melalui pertuturan dantindakan. Individu cenderung menunjukkan bentuk tingkahlaku melalui carabertutur, bertindak dan melaksanakan tugas atau memproses informasi. Seseorangmemutuskan sesuatu isu dengan cepat manakala seseorang menganalisis faktadengan terperinci sebelum membuat keputusan. Seseorang berdepan dengan situasikonflik manakala seseorang mengelakkan situasi konflik.2.4.1 Sejarah tentang Kajian Gaya Pengurusan KonflikPada awalnya Follett (1940) telah mengenalpasti beberapa gaya utama untukmengurus konflik seperti penguasaan, berkompromi, integratif, pengelakkan danpenyekatan. Kemudian, Boulding (1964 dan 1972) pula memperkenalkanpendekatan imej dalam pengurusan konflik. Berdasarkan pendekatan imej,tingkahlaku setiap sistem adalah dipandu oleh imej yang merupakan struktur yang
  25. 25. 61penting dalam sesuatu sistem. Penyelesaian konflik dapat diperolehi denganmenyekutukan dua pihak yang berkonflik. Boulding mencadangkan gayapengelakkan adalah penyelesaian yang munasabah untuk menyelesaikan konflik.Boulding juga mencadangkan bahawa keseriusan konflik dapat dikurangkan denganmengubah imej pihak yang berkonflik. Dengan mengubah imej, keadaan yanglebih serius dapat dihalang atau dikurangkan. Model Boulding boleh membantupengurus menganalisis secara konseptual sesuatu sistem konflik tetapi tidakmenerangkan cara-cara untuk mengubah imej dalam sistem konflik.Kemudian Blake & Mouton (1964) memperkenalkan grid untukmengklasifikasikan lima jenis gaya pengurusan konflik iaitu paksaan, pengunduran,kelancaran, kompromi dan konfrantasi. Lima gaya pengurusan konflikdiklasifikasikan sepanjang dua dimensi yang berkaitan dengan sikap pengurus iaitumementingkan pengeluaran dan mementingkan pekerja. Klasifikasi Blake danMouton telah diinterpretasi dan dihalusi semula oleh Thomas (1976). Thomasmenekankan kepentingan sesuatu pihak terhadap elemen kerjasama dan ketegasanmelalui lima jenis mod pengurusan konflik yang berasaskan kepada dua dimensipengurusan konflik. Dimensi pertama adalah berkaitan dengan sifat ketegasan atauketidaktegasan setiap pihak di dalam mengejar kepentingan sendiri. Manakaladimensi kedua adalah berkaitan dengan sifat kerjasama atau tidak kerjasama setiappihak di dalam memuaskan kepentingan orang lain. Kedua-dua dimensi inimenghasilkan lima orientasi untuk mengawal konflik iaitu gaya menguasai,mengelak, berkompromi, bekerjasama dan menyesuai. Mengikut Thomas,orientasi individu terhadap penyelesaian konflik berbeza mengikut situasi.
  26. 26. 62Sesungguhnya orientasi ini akan berubah-ubah bergantung kepada sesuatu situasi.Walau bagaimanapun, teori ini bertentangan dengan Robbins (1998) yangmenyatakan orientasi lima gaya adalah tetap dan bukan berubah mengikut situasi.Kajian Thomas dihalusi oleh kajian Rubble & Thomas (1976) yang menunjukkanpelbagai cara untuk mengurus konflik. Pendekatan mereka menegaskanpengurusan konflik bergantung kepada tujuan individu dalam situasi konflik.Pendekatan ini menerangkan jenis tingkahlaku untuk menghadapi situasi konflikdengan menggunakan kuasa ataupun bekerjasama. Ketegasan bermaksudmenggunakan kuasa ke atas pihak lawan. Kerjasama pula bermaksud berusahamencari satu penyelesaian bersama. Pendekatan ini bergantung kepada tujuan dancara menguruskan konflik iaitu sama ada menggunakan cara bersaing,berkerjasama, berdamai, mengelak atau menyerah sahaja.Kemudian kajian oleh Rahim & Bonama (1979) membezakan gayapengurusan interpersonal konflik berdasarkan dua dimensi yang asas iaitumementingkan diri sendiri dan mementingkan orang lain. Dimensi pertamamenerangkan tahap seseorang individu cuba memuaskan kepentingan sendiri dandimensi kedua menerangkan tahap seseorang individu cuba memuaskankepentingan orang lain. Kedua-dua dimensi tersebut menerangkan orientasimotivasi seseorang individu semasa konflik. Kombinasi terhadap dua dimensi inimenghasilkan lima gaya pengurusan konflik yang spesifik iaitu gaya integratif,menyesuai, menguasai, mengelak, dan berkompromi. Beberapa kajian di AmerikaSyarikat dan negara lain seperti Rahim & Magner (1995), Ting-Toomey, Gao,Trubisky (1991) dan Lee (1990) telah menggunakan pendekatan Rahim & Bonama
  27. 27. 63(1979) untuk membina kesahan konstruk terhadap gaya pengurusan konflikinterpersonal dalam organisasi dan konteks sosial.Klasifikasi lima gaya tingkahlaku oleh Rahim & Bonama (1979) telahdihalusi melalui kajian oleh Rahim (1983). Kajian oleh Rahim (1983)menunjukkan pembinaan skala faktor bebas (“factorially independent scales”)untuk mengukur lima gaya pengurusan konflik. Kajian oleh Rahim (1983)menunjukkan perbezaan gaya pengurusan konflik interpersonal dalam dua dimensiyang asas iaitu mementingkan diri sendiri dan mementingkan orang lain.Gabungan dua dimensi ini mewujudkan lima gaya pengurusan konflik. Seterusnya,kajian oleh Pruitt (1983) menunjukkan empat gaya pengurusan konflik iaitu gayamenyesuaikan, integratif, mengelak dan bersaing. Gaya-gaya tersebut berasaskankepada model dwi-kepentingan. Walau bagaimanapun, model Pruitt (1983) tidakmemasukkan gaya kompromi. Kemudian kajian oleh Bolton & Bolton (1984)memperkenalkan konsep gaya menyokong (back-up styles) untuk menguruskonflik interpersonal berdasarkan empat tingkahlaku iaitu menanya, memberitahu,mengada-ada dan mengawal. Kajian ini menekankan keperluaan untuk mengukurhubungan antara individu dengan pencapaian kumpulan bagi pihak yang terlibatdalam penilaian gaya tingkahlaku.Seterusnya, kajian oleh Cornelius & Faire (1989) mengenalpasti lima reaksimengurus konflik iaitu pengunduran, penahanan, berkompromi, menang-kalah danmenang-menang. Walau bagaimanapun, pendekatan oleh Cornelius & Faireberbeza dengan pendekatan oleh Thomas & Kilmann (1977). Pendekatan olehThomas & Kilmann (1977) menekankan penggunaan cara yang berbeza untuk
  28. 28. 64mengatasi konflik. Mereka tidak bersetuju bahawa semua konflik dapatdiselesaikan melalui pencarian situasi menang-menang. Mengikut Thomas &Kilmann terdapat banyak cara yang berbeza untuk mengatasi konflik dan setiapmod pengurusan konflik adalah bergantung kepada bentuk keadaan yang berbeza.Seterusnya, kajian oleh Hodgetts (1996) memfokuskan empat carapengurusan konflik yang merangkumi konfrantasi, kolaborasi, kompromi danmengubah struktur organisasi. Manakala kajian oleh Matteson (1999) pulamenerangkan dua cara untuk mengurus konflik antara kumpulan iaitu pengurusankonflik secara resolusi dan stimulasi. Cara untuk mengurus konflik secara resolusimerangkumi gaya dominasi, menyesuai, menyelesaikan masalah, mengelak danberkompromi. Manakala cara mengurus konflik secara stimulasi merangkumilangkah membawa individu luar ke dalam kumpulan organisasi, mengubah strukturorganisasi, memberangsangkan persaingan, menjalankan program konflik danperundingan. Selain itu, kajian oleh Booher (1999) pula menekankan empat gayapengurusan konflik yang merangkumi gaya menyesuai, berkompromi, menguasaidan kolaborasi. Kemudian kajian oleh Darling & Walker (2001) memfokuskankepada dua dimensi tingkahlaku interaktif iaitu ketegasan dan responsif untukmenentukan gaya pengurusan konflik. Ketegasan bermaksud tahap di manatingkahlaku dilihat secara tegas manakala responsif bermaksud tahap di manatingkahlaku dilihat sebagai ekspresi. Pendekatan ini terdiri daripada empat gayatingkahlaku yang asas iaitu pengait, penganalisa, pengarah dan pengaul.
  29. 29. 652.4.2 Kajian-kajian tentang Gaya Pengurusan Konflik2.4.2.1 Gaya Integratif dan Gaya BerkompromiKebanyakan dapatan kajian telah menunjukkan kecenderungan penggunaangaya integratif dan berkompromi untuk mengurus konflik. Dapatan kajian olehAdams (2006) menunjukkan pentadbir kolej cenderung kepada penggunaan gayaintegratif dan berkompromi semasa mengurus konflik di North Carolina. Kajianbeliau menunjukkan pentadbir yang lebih muda dan pentadbir perempuan lebihmemberi keutamaan kepada gaya berkompromi daripada gaya koloborasi. Kajianbeliau juga menunjukkan pentadbir sekolah luar bandar memberi keutamaankepada gaya integratif dan mengelak manakala pentadbir sekolah bandar memberikeutamaan kepada gaya berkompromi dan menguasai untuk mengurus konflik.Dapatan kajian oleh Alanis (1989) dan Allison (1991) menunjukkan gaya integratifmerupakan gaya yang paling kerap digunakan oleh pentadbir sekolah untukmengurus konflik. Begitu juga dapatan kajian oleh Biediger-Collins (2000)menunjukkan pentadbir pendidikan khas lebih menggunakan gaya integratif yangberorientasikan penyelesaian masalah dan gaya berkompromi tetapi kurangmenggunakan gaya penguasaan untuk mengurus konflik. Malah, kajian oleh Gross& Guerrero (2000) menunjukkan gaya integratif dianggap sebagai gaya yang palingsesuai dan efektif untuk digunakan di sekolah. Manakala gaya menguasai dilihatsebagai gaya yang tidak sesuai untuk mengurus konflik tetapi adalah efektif apabiladigunakan bersama-sama dengan gaya integratif. Ini diperkukuhkan melaluihasilan kajian oleh Leung et al. (2005) yang menunjukkan penyelesaian konflikyang melibatkan gaya integratif adalah pendekatan yang dihasratkan untuk
  30. 30. 66mengurus konflik. Tambahan pula, kajian oleh Parsons (1994) menunjukkanpengetua sekolah tanpa mengira lokasi lebih kerap dan cenderung menggunakangaya integratif untuk mengurus konflik berbanding dengan gaya-gaya yang lain.Mengikut Parsons, pengetua menggunakan gaya mengelak untuk mengurus konflikantara pengetua dengan pelajar tetapi menggunakan gaya integratif untuk menguruskonflik antara pengetua dengan guru. Begitu juga hasilan kajian oleh Indelicato(2005) menunjukkan pengetua sekolah di Texas lebih menggunakan gaya integratif(kolaborasi) semasa mengurus konflik antara guru dan pentadbir. Dapatan kajianoleh Sirivun (2001) juga menunjukkan gaya mengurus konflik yang paling kerapdigunakan di universiti di Thailand adalah gaya integratif dan gaya berkompromi.Selain itu, kajian oleh DiPaola & Hoy (2001) menegaskan bahawapentadbir wajar menggunakan strategi penyelesaian masalah dengan sepenuhnyauntuk mengurus isu-isu konflik afektif dengan berkesan dan menggalakkan konflikkognitif. Kajian oleh Patti & Tobin (2001) yang berbentuk kualitatif dalammengkaji pengalaman pengetua-pengetua sekolah melaksanakan ProgramPenyelesaian Konflik Secara Kreatif menunjukkan kecenderungan yang kuat dalampenggunaan gaya kolaborasi untuk mengatasi konflik. Hasilan kajian Patti &Tobin menunjukkan setiap pengetua wajar menggunakan tahap gaya kepimpinankolaboratif yang tinggi dalam resolusi konflik supaya wujud teladan berasaskanperanan yang efektif untuk mencapai visi sekolah. Ini diperkukuhkan lagi olehkajian Lee (2001) yang menunjukkan gaya integratif di kalangan pengetua adalahgaya yang paling membawa kesan yang positif terhadap kerelaan untuk mengubahdi kalangan guru. Tambahan pula, kajian oleh Senge (1990) menegaskan
  31. 31. 67kolaborasi adalah strategi yang menggalakkan sifat ketegasan dan tingkahlakukerjasama. Sifat ketegasan sangat penting untuk mengenalpasti kedudukanindividu secara terbuka manakala tingkahlaku kerjasama sangat penting untukmenggalakkan penyelesaian ‘menang-menang’ dalam situasi konflik ke arahpenyelesaian yang lebih baik. Malah, dapatan kajian oleh Martinez (1987)menunjukkan pentadbir sekolah (penguasa dan ahli jawatankuasa) menggunakangaya integratif sebagai gaya utama untuk mengurus konflik dan bersetuju bahawakonfrantasi tentang isu-isu konflik dan penyelesaian masalah dalam gaya integratifmerupakan strategi yang terbaik untuk mengurus konflik di sekolah.Selain itu, kajian oleh Dyson (2002) menunjukkan guru di sekolahmenengah kerap menggunakan gaya berkompromi dan gaya mengelak untukmengurus konflik. Kajian oleh McKenna & Richardson (1995) menyimpulkangaya berkompromi merupakan gaya yang selalu digunakan semasa situasi konflik.Manakala kajian oleh Phillips & Cheston (1979) mendapati pendekatanberkompromi lebih kerap digunakan untuk kedua-dua pihak yang mempunyaikuasa yang sama rata atau rakan sejawat dalam situasi konflik. Begitu juga kajianoleh Welt (2000) yang menunjukkan pengetua sekolah menengah lebih kerapmenggunakan gaya berkompromi berbanding dengan sekolah tinggi.2.4.2.2 Gaya Mengelak, Menyesuai dan MenguasaiDapatan kajian dalam negara yang menunjukkan kecenderunganpenggunaan gaya lain selain daripada gaya integratif untuk mengurus konflik disekolah adalah kajian oleh Saripah (2005) dan Siti Rahmah (2004). Hasilan kajian
  32. 32. 68oleh Saripah (2005) menunjukkan kebanyakan guru lebih cenderung mengamalkangaya mengelak dan tolak ansur untuk menangani konflik di sekolah menengah dinegeri Sembilan. Sementara hasilan kajian oleh Siti Rahmah (2004) menunjukkanstrategi yang paling kerap digunakan untuk menyelesaikan konflik ialah tolak ansur,perdamaian, tolong-menolong, persaingan dan mengelak di sekolah menengah diBatang Kali.Selain itu, terdapat beberapa dapatan kajian dari luar negara yangmenunjukkan kecenderungan penggunaan gaya mengelak untuk mengurus konflikdi sekolah. Hasilan kajian oleh Bond (1995) menunjukkan walaupun guru-gurusekolah menggunakan pelbagai strategi pengurusan konflik tetapi strategi yangkerap digunakan adalah gaya mengelak dan bukan gaya kolaborasi (integratif).Kajian Bond menyokong hasilan kajian oleh Stackman (2001) yang menunjukkansatu pertiga daripada pentadbir kolej menggunakan gaya mengelak semasamengurus konflik. Ini selaras dengan dapatan kajian oleh McKenna & Richardson(1995) yang menunjukkan wujud kecenderungan terhadap sifat ketidakketegasandengan sifat tidak kerjasama dalam mengatasi konflik di sekolah. Selain itu,dapatan kajian oleh Lan (1997) menunjukkan pihak pentadbir awam mengamalkangaya mengelak untuk menyelesaikan konflik kerana tidak didedahkan dengankemahiran dan rasional resolusi konflik serta program latihan yang mencukupi.Dapatan kajian oleh Lan menyokong pendapat O’Brien (1992) yang menegaskanbahawa seseorang individu cuba melepaskan tanggungjawab dan tindakannyasemasa percubaan untuk mengelakkan hubungan dengan pihak berlawanan atausituasi yang berkaitan dengan konflik. Malah, dapatan kajian oleh Bennis (1966)
  33. 33. 69dan Peter (1985) pula menunjukkan kepatuhan yang tegas terhadap peraturan selalumendorong kepada penggunaan gaya mengelak dalam konflik. Ini kerana strukturpentadbiran yang berbentuk birokrasi diamalkan di dalam organisasi. Sementaradapatan kajian oleh Chan (1963), Ding (1995), Hofstede (1980), Kozan (1997),Leung (1997), Morris et al. (1998), Tjosvold & Sun (2002) dan Triandis et al.(1990) pula menekankan bahawa penggunaan gaya mengelak berleluasa dan sesuaidigunakan di kalangan masyarakat yang berbentuk kolektif yang mementingkannilai-nilai yang berorientasikan hubungan seperti masyarakat China. Walaubagaimanapun, terdapat juga kajian-kajian barat yang menegaskan penggunaangaya mengelak berleluasa di barat seperti kajian oleh Dean et al. (1998), Folger &Skarlicki (1998) dan Reichers et al. (1997).Terdapat beberapa dapatan kajian dari luar negara yang menunjukkankecenderungan penggunaan gaya menyesuai untuk mengurus konflik di sekolah.Dapatan kajian oleh Cornille et al. (1999) menunjukkan guru-guru di sekolah awamlebih cenderung mengelak konflik dan lebih tertumpu kepada gaya menyesuaijikalau dibandingkan dengan ahli professional yang lain. Manakala dapatan kajianoleh Title (1987) juga menunjukkan gaya menyesuai lebih digunakan oleh gurusekolah terhadap pelajar. Malah dapatan kajian oleh Adomi & Anie (2006) pulamenunjukkan gaya menyesuai merupakan gaya utama diikuti dengan gayamengelak untuk mengurus konflik oleh staf perpustakaan di Universiti Nigeria.Terdapat juga pengkaji-pengkaji lain yang menegaskan kesesuaianpenggunaan gaya pengurusan konflik adalah berdasarkan kepada situasi konflik.Rahim (2001) dan Rahim & Bonoma (1979) menegaskan kesesuaian gaya
  34. 34. 70pengurusan konflik adalah bergantung kepada situasi konflik demi untuk menguruskonflik secara fungsional. Begitu juga Thomas (1976) menyokong penggunaaansesuatu gaya yang terbaik untuk menyelesaikan sesuatu situasi konflik. Kajian olehThomas disokong oleh kajian Keashy & Fisher (1990) dan Sheppard (1984) yangjuga menegaskan situasi konflik yang berbeza memerlukan strategi campurtanganyang berbeza bagi resolusi yang efektif. Terdapat beberapa kajian seperti Blake &Mouton (1964), Rahim (2001, 1989), Rahim & Blum (1994), Thomas (1992) danVan de Vliert & Kabanoff (1990) yang memperkenalkan penggunaan pendekatankontigensi untuk mengurus konflik. Kajian-kajian tersebut mengaplikasikanstrategi yang paling efektif dan sesuai terhadap situasi konflik yang tertentu.Kajian oleh Van de Vliert (1997) dan Van de Vliert et al. (1995) menegaskanbahawa pengurus organisasi tidak semestinya menghadkan penggunaan satustrategi sahaja malah harus menggunakan kombinasi strategi-strategi yang tertentuuntuk mengurus konflik. Aspek ini diperkukuhkan dengan hasilan kajian oleh Welt(2000) yang menekankan pengetua sekolah sanggup mengubah gaya pengurusankonflik yang lain dengan segera apabila mengalami tekanan. Kajian oleh Weltselaras dengan kajian oleh Thomas (1992) yang menunjukkan emosi negatif bolehmenghadkan keupayaan pihak yang berkonflik untuk mempersepsikanpenyelesaian integratif dan mendorong kepada orientasi menang-kalah atau kalah-kalah.Terdapat juga beberapa kajian yang menekankan kepentingan penggunaangaya menguasai untuk mengurus situasi konflik yang tertentu. Dapatan kajian olehCalabrese (2003) menunjukkan individu yang berkonflik akan menggunakan gaya
  35. 35. 71menguasai dan tidak lagi menggunakan gaya berkompromi apabila tahap konflikmenjadi semakin hebat. Ini disebabkan oleh kedudukan pihak yang berkonfliksemakin rigid apabila konflik semakin meningkat. Kajian oleh Calabrese selarasdengan dapatan kajian oleh Hoover (1990) yang menunjukkan pengetua sekolahlebih kerap menggunakan gaya integratif, berkompromi dan menyesuai untukmengurus tahap konflik yang rendah tetapi lebih menggunakan gaya menguasaidan gaya mengelak untuk mengurus tahap konflik yang tinggi. Selain itu, dapatankajian oleh Imler (1980) dan Kilmann & Thomas (1977) menunjukkan bahawagolongan lelaki lebih gemar menggunakan gaya menguasai untuk mengurus konflikjikalau dibandingkan dengan golongan perempuan dalam situasi konflik. Manakaladapatan kajian oleh Lee (1996), Kozan (1989) dan Philips & Cheston (1979)menekankan penggunaan gaya menguasai adalah lebih kerap untuk mengatasiperbezaan dengan subordinat tetapi sangat jarang digunakan terhadap pihak atasandan rakan sebaya. Walau bagaimanapun, dapatan kajian oleh Dillard (2005) danMartinez (1987) menunjukkan pentadbir sekolah paling jarang menggunakan gayamenguasai untuk mengurus konflik di sekolah. Dillard (2005) menegaskanpenolong kanan sekolah menengah di Texas jarang menggunakan gaya menguasaijikalau dibandingkan dengan pentadbir-pentadbir kerajaan dan perniagaan yang lain.Manakala dapatan kajian oleh Martinez (1987) menunjukkan gaya menguasai dangaya mengelak merupakan gaya yang paling jarang digunakan untuk menguruskonflik di sekolah.
  36. 36. 722.4.2.3 Perbezaan Signifikan dalam Penggunaan Gaya Pengurusan KonflikTerdapat beberapa dapatan kajian dari luar negara yang menunjukkanperbezaan penggunaan gaya pengurusan konflik untuk mengurus konflik di sekolah.Kajian oleh Hoover (1990) menunjukkan terdapat perbezaan signifikan di antaraguru sekolah tentang strategi pengurusan konflik semasa mengurus konflik disekolah. Ini disokong oleh kajian Achinstein (1998) yang menunjukkan guru-gurusekolah menggunakan pelbagai gaya pengurusan konflik yang berbeza-beza untukmengurus konflik. Terdapat guru sekolah yang menggunakan gaya integratif danterdapat juga guru sekolah yang menggunakan gaya menguasai untukmenyelesaikan konflik. Manakala kajian oleh Truslow (2004) menunjukkanterdapat perbezaan yang signifikan dalam gaya pengurusan konflik antara pentadbirlelaki dan perempuan di sekolah. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian Blackburn(2002) yang menunjukkan pengetua wanita di sekolah menengah cenderungmemilih gaya pengurusan konflik yang sesuai untuk menyokong perkembanganprofesional dan mewujudkan kolaborasi di kalangan guru. Begitu juga kajian olehBrewer et al. (2002) yang menunjukkan individu dari status yang tinggi dalamorganisasi lebih menggunakan gaya integratif manakala individu dari status yangrendah pula lebih menggunakan gaya mengelak atau menyesuai.Selain itu, hasilan kajian oleh Bloomfield (1981) menunjukkan faktorperibadi dan emosi boleh mempengaruhi tingkahlaku seseorang individu dalampemilihan gaya untuk mengurus konflik. Malah, dapatan kajian oleh Desivilya &Yagil (2005) juga menunjukkan perbezaan dalam pemilihan gaya pengurusankonflik adalah bergantung kepada keadaan emosi di kalangan ahli dalam sesuatu
  37. 37. 73kumpulan. Begitu juga dapatan kajian oleh Harper (2004) yang menunjukkanperbezaan penggunaan gaya pengurusan konflik di kalangan guru kaunselorsekolah bergantung kepada ciri-ciri demografi seperti umur, gender, kaum, tempohpengalaman bertugas, tempoh latihan pengurusan konflik, tahap gred sekolah danlokasi sekolah.Walau bagaimanapun, terdapat juga beberapa dapatan kajian yangmenunjukkan tiada perbezaan signifikan di dalam penggunaan gaya pengurusankonflik di kalangan guru dan pentadbir sekolah. Kajian oleh Harris (1988)menunjukkan tiada perbezaan signifikan antara pengunaan gaya pengurusan konflikdi antara guru dan pentadbir sekolah. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian Biediger-Collins (2000) yang menunjukkan tiada perbezaan signifikan antara gayapengurusan konflik dengan tempoh pengalaman bekerja, kursus konflik di kolej,dan pengalaman konflik. Manakala kajian oleh Cornille et al. (1999) menunjukkantiada perbezaan wujud antara guru sekolah bandar dan sekolah luar bandar dalampenggunaan gaya pengurusan konflik. Begitu juga kajian oleh Ellis (1990) yangmenunjukkan tiada perbezaan signifikan tentang pengurusan konflik di kalanganpentadbir sekolah. Kajian-kajian tersebut juga disokong oleh kajian Welt (2000)yang menunjukkan tiada perbezaan signifikan antara gaya pengurusan konflik yangdi kalangan pengetua sekolah untuk mengurus konflik interpersonal dan kerelaanuntuk mengubah gaya pengurusan konflik.
  38. 38. 742.4.2.4 Hubungan Signifikan Gaya Pengurusan Konflik dengan Variabel LainTerdapat beberapa kajian yang menunjukkan terdapat hubungan antara gayapengurusan konflik dengan variabel lain seperti ciri-ciri demografi, faktorkepimpinan, iklim sekolah dan sebagainya. Kajian oleh Adams (2006)menunjukkan peranan kepimpinan merupakan satu-satunya variable yangmempunyai hubungan secara signifikan dengan keutamaan gaya pengurusankonflik. Manakala kajian oleh Biediger-Collins (2000) pula menunjukkan terdapathubungan signifikan di antara latihan dengan pengurusan konflik iaitu apabilakehadiran pentadbir di bengkel meningkat, maka kekerapan penggunaan gayakonfrantasi, berkompromi dan penguasaan akan semakin meningkat. Kajian olehBlackburn (2002) juga menunjukkan terdapat hubungan antara gaya pengurusankonflik di kalangan pengetua sekolah menengah dengan faktor perkembanganprofesional dan kolaborasi guru.Selain itu, kajian oleh Gibson & Schroeder (2003) menunjukkankepelbagaian di tempat kerja mempunyai implikasi yang penting untuk pengurusankonflik. Ini diperkukuhkan oleh kajian Lee (2003) yang menunjukkan tahapkepintaran emosi, gender dan jawatan mempengaruhi gaya pengurusan konflik dikalangan staf kolej di Taiwan. Lee menegaskan bahawa motivasi kendiri,pengurusan emosi dan kesedaran kendiri tentang kepintaran emosi mempunyaihubungan yang signifikan dengan penggunaan gaya integratif dan gayaberkompromi untuk mengurus konflik. Manakala kajian oleh Hau & Ding (2002)menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara tahap perkembangan moraldengan penggunaan gaya integratif dalam pengurusan konflik. Hasilan kajian oleh
  39. 39. 75Hau & Ding juga menunjukkan individu yang mempunyai tahap perkembanganmoral yang tinggi memberi lebih keutamaan kepada gaya integratif dalampengurusan konflik. Sementara kajian oleh Polkinghorn & Byrne (2001)menunjukkan individu yang mementingkan nilai-nilai keagamaan lebih cenderungmenggunakan gaya kolaborasi atau menyesuai tetapi jarang menggunakan gayamengelak. Kajian oleh Rahim & Buntzman (1999) pula menunjukkan tahap dalamperkembangan moral adalah berkaitan dengan penggunaan gaya pengurusan konflik.Kajian mereka menegaskan tahap yang tinggi dalam perkembangan moral adalahberkaitan dengan penggunaan gaya integratif dalam pengurusan konflikinterpersonal. Manakala tahap yang sederhana dalam perkembangan moral adalahberkaitan dengan penggunaan gaya kompromi dalam pengurusan konflikinterpersonal dan tahap yang rendah dalam perkembangan moral adalah berkaitandengan penggunaan gaya menguasai dan mengelak dalam pengurusan konflikinterpersonal.Sementara kajian oleh Title (1987) menunjukkan tempoh pengalamanmengajar mempunyai hubungan secara positif dengan gaya menyesuai. Kajian olehTruslow (2004) pula menunjukkan terdapat hubungan antara empat faktor teorikepimpinan sinergi dengan setiap gaya pengurusan konflik. Manakala kajian olehVan Duser (2002) menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara etnikdengan gaya pengurusan konflik yang digunakan di sekolah. Kajian oleh Whitfield(1987) pula menunjukkan pengurusan konflik adalah berbeza bergantung kepadajumlah pendidikan yang terdapat di sekolah tersebut. Ini diperkukuhkan melaluikajian oleh Lee (2001) menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan tentang
  40. 40. 76kepuasan kerja guru, keberkesanan diri dan kerelaan untuk mengubah denganpersepsi guru terhadap gaya pengurusan konflik oleh pengetua.Selain itu, kajian-kajian seperti Blake & Mouton (1964), Rahim (1989,2001), Rahim & Blum (1994), Thomas (1992) dan Vande Vliert & Kabanoff (1990)menunjukkan penggunaan gaya pengurusan konflik adalah bergantung kepadagabungan isu-isu konflik dan individu yang terlibat dalam konflik. Ini selarasdengan pendapat Rahim & Bonoma (1979) yang menegaskan pengaplikasian gayapengurusan konflik di kalangan pemimpin adalah bergantung kepada dan ciri-ciriperibadi individu yang terlibat dalam konflik dan situasi konflik yang berbeza-beza.Ini juga diperkukuhkan oleh pendapat Kilmann & Thomas (1977) yangmenegaskan kepentingan matlamat peribadi boleh mempengaruhi pemilihan gayapengurusan konflik yang tertentu.Walau bagaimanapun, terdapat juga banyak hasilan kajian yangmenunjukkan tiada hubungan antara gaya pengurusan konflik dengan variabel lain.Beberapa kajian seperti Bigoness et al. (1980), Shockley-Zalabak (1988) danKorabik et al. (1993) menunjukkan tidak ada kesan gender terhadap gayapengurusan konflik. Ini disokong oleh kajian Dillard (2005) yang menunjukkantiada hubungan signifikan antara penggunaan gaya pengurusan konflik dengangender di kalangan penolong kanan di sekolah. Kajian oleh Saripah (2005) jugamenunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan di antara faktor umur danjantina terhadap pemilihan gaya pengurusan konflik di sekolah. Begitu juga kajianoleh Parsons (1994) yang menunjukkan variabel demografi seperti umur, jantina,kaum, saiz sekolah, tahap pendidikan, tempoh pengalaman dan jumlah masa latihan
  41. 41. 77konflik tidak berkaitan dengan pemilihan gaya pengurusan konflik untuk menguruskonflik. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian Van Duser (2002) yang menunjukkantiada hubungan signifikan antara gaya pengurusan konflik dengan gender, tempohpengalaman perjawatan dan saiz pengajian institusi.2.5 Pendekatan Pengurusan KonflikPendekatan atau strategi resolusi konflik adalah penting kepada organisasisekolah kerana kebanyakan konflik adalah sukar untuk diatasi (McKenna &Richardson, 1995). Pengurus biasanya campurtangan dalam konflik antarasubordinat atau kumpulan dengan percubaan untuk menyelesaikannnya(Karambayya & Brett, 1989; Pinkley, Brittain, Neale, & Nothcraft, 1995). Kajian-kajian seperti Deutsch, (1993), Hicks (1988) dan Horton & Freire (1990)menegaskan kandungan pendekatan resolusi konflik adalah bertujuan untukmemahami konflik, hubungan sosial, kesan akibat konflik dan mengendalikanpelbagai proses ke arah keamanan. Justeru itu, pendekatan atau strategi pengurusankonflik bertujuan untuk membantu pengurus menghasilkan kesan-kesan fungsionalseperti suasana bekerjasama, mengubah tingkahlaku dan sikap individu yangberkonflik, mengubah hubungan tugas yang bermasalah dan mengubah strukturorganisasi yang menyebabkan konflik. Menurut Johnson et al. (1998), pengurusankonflik merupakan satu kemahiran yang berkembang dalam jangkamasa yangpanjang tetapi tidak dapat dikuasai secara sepenuhnya. Kajian oleh Marrow &Bernardi (1999) menunjukkan wujud beberapa manfaat dalam melaksanakan prosesresolusi konflik di tempat kerja seperti mengurangkan konflik dan meningkatkan
  42. 42. 78produktiviti, mengurangkan aduan daripada staf, menyelesaikan aduan dengancepat dan efektif, mengurangkan kadar ponteng kerja yang berkaitan dengankonflik, menghasilkan komitmen, kepercayaan dan kesetiaan di kalangan pekerjaserta dapat memastikan pekerja bertanggungjawab terhadap tindakan mereka.Robbins (1974) telah memperkenalkan dua jenis teknik pengurusan konflikiaitu teknik resolusi konflik dan teknik stimulasi konflik. Teknik resolusi konflikterdiri daripada penyelesaian masalah, matlamat kongsi bersama, meluaskansumber, pengelakkan, keredaan, kompromi, kuasa formal, mengubah variabelmanusia dan struktural. Teknik stimulasi konflik pula terdiri daripada komunikasi,melantik orang luar ke dalam organisasi, menstruktur semula organisasi danmelantik pengkritik organisasi. Manakala pendekatan pengurusan konflik olehWofford (1982) melibatkan dua strategi. Strategi yang pertama ialah stimulasi danpengawalan terhadap konflik konstruktif dan strategi yang kedua ialah resolusi danpencegahan terhadap konflik distruktif. Wafford tidak begitu setuju denganpendekatan yang diperkenalkan oleh Robbins (1974) tentang enam pendekatanterhadap stimulasi konflik kerana menurut beliau, konflik konstruktif bolehdistimulasikan dengan cara yang tidak mengancam aspek-aspek lain dalamkehidupan organisasi. Beliau telah memperkenalkan enam pendekatan stimulasikonflik kognitif iaitu menilai prosidur dan idea-idea, mengelakkan diri darimengambil posisi awal, melantik pengkritik organisasi, menggunakan pakar dariluar sebagai pencabar idea, menubuhkan pasukan persaingan untuk penyelesaianmasalah dan mewujudkan pelbagai jenis kumpulan. Kajian oleh Brown (1979)pula menunjukkan cara untuk mengatasi elemen sikap, tingkahlaku dan struktur
  43. 43. 79organisasi yang sering menyebabkan kewujudan konflik ialah dengan caramengendalakan proses kitaran konflik yang terhasil daripada interaksi sikap,tingkahlaku dan struktur. Strategi mengubah sikap melibatkan cara mempengaruhipihak yang berkonflik untuk mentafsir sesuatu. Strategi mengubah tingkahlakudalam kumpulan melibatkan usaha mengemukakan perbezaan yang wujud dalamkumpulan tersebut supaya semangat untuk bertelingkah dengan kumpulan luar akanberkurangan. Strategi untuk mengubah struktur adalah melatih wakil-wakilkumpulan untuk mengurus konflik dengan lebih efektif melalui induksi kerjasamaatau penyelesaian masalah.Selain itu, kajian oleh George & Jones (1999) pula menyenaraikan teknikpengurusan konflik tahap individu, tahap kumpulan dan tahap organisasi.Pengurusan konflik tahap individu dapat diatasi melalui teknik mengubahtingkahlaku atau sikap individu yang terlibat dalam konflik. Pengurusan konfliktahap kumpulan bertujuan untuk mengubah tingkahlaku dan sikap kumpulan yangberkonflik dengan mengasingkan kumpulan pekerja dan mengurangkan peluangberinteraksi secara bersemuka. Pengurusan konflik tahap organisasi adalahmelibatkan pengubahsuaian struktur dan budaya organisasi dengan mengurangkanpotensi tahap konflik terpendam. Manakala kajian oleh Fisher (1994) pulamenekankan tiga tahap pengurusan konflik iaitu tahap analisis konflik, tahapberdepan dengan konflik dan tahap resolusi konflik. Tahap analisis konflikmelibatkan tahap permulaan dalam penerokaan, pembezaan dan pengklasifikasianpunca-punca konflik serta ciri-ciri proses interaksi secara bersama. Tahapberdepan dengan konflik melibatkan orientasi penyelesaian masalah secara
  44. 44. 80kolaboratif. Tahap resolusi konflik melibatkan prosidur pembuatan keputusan,polisi dan struktur sosial untuk mengubah konflik dalam konteks hubungan dikalangan pihak yang berkonflik.Kajian oleh Robbins (1998) menekankan tujuh kaedah untuk menguruskonflik mengikut urutan kos seperti menjalankan peraturan dan prosidur, hiraki,perancangan, peranan dalam hubungan, pasukan petugas, pasukan kerja danpenyatuan jabatan. Selain itu, kajian oleh Kaye (1994) pula menekankan beberapapendekatan untuk menggalakkan konflik yang produktif melalui penyelesaianmasalah secara koperatif. Penyelesaian masalah secara koperatif merangkumistrategi-strategi seperti matlamat kongsi bersama, situasi menang-menang, menilaiperbezaan yang wujud, komitmen untuk mengubah sikap dan cara komunikasi,menganalisa punca-punca konflik dan menggalakkan individu mengubahpersonaliti kendiri.2.5.1 Kajian-kajian tentang Pendekatan Pengurusan Konflik2.5.1.1 Pendekatan Campurtangan Pihak KetigaDapatan kajian oleh Pinkley et al. (1995) menekankan bahawacampurtangan pengurus organisasi adalah penting dalam pengurusan konflik. Inikerana mereka lebih kerap terlibat dalam konflik dan mempunyai kepentingan diridalam proses yang digunakan untuk menyelesaikan konflik. Pengurus yangmempunyai hubungan yang berterusan dengan pihak yang berkonflik akan sentiasaberinteraksi dengan pekerjanya setelah konflik diselesaikan. Ini selaras dengankajian oleh Vey (2004) yang menunjukkan pengetua biasanya berpegang kepada
  45. 45. 81aspek kepimpinan partisipatif pada peringkat awal konflik tetapi bertindak untukmengurus konflik apabila konflik masih tidak dapat diurus dengan gaya kepimpinanpartisipatif. Ini dapat diperkukuhkan dengan dapatan kajian oleh Rieger (1999)yang menunjukkan pendekatan yang dianggap sangat penting untuk menguruskonflik adalah teknik mendengar masalah dan luahan pihak yang berkonflik. Inidiselaras dengan kajian oleh Judson (2006) yang mendapati strategi yang berkesanuntuk mengurus konflik adalah teknik mendengar dengan memastikan individuberkonflik terasa luahan mereka telah didengar dan membina hubungan yang baik.Kajian oleh Judson juga disokong oleh kajian Indelicato (2005) yang menunjukkanpengetua menggunakan pendekatan teknik mendengah luahan untuk memastikanbahawa guru merasai bahawa diri mereka dihargai sepanjang proses pengurusankonflik dan mewujudkan situasi menang-menang serta memfokuskan pemusatanpelajar semasa mengurus konflik. Ini selaras dengan dapatan kajian oleh McCarthy(1981). Kajian oleh McCarthy (1981) menunjukkan beberapa pendekatan yangberjaya dilaksanakan di sekolah seperti peranan pengetua sebagai pihak pengantara,penyelesaian masalah, penyelesaian melalui permuafakatan, proses bekerjasamadan mengelakkan antagonisme yang boleh memudaratkan hubungan profesional.Walau bagaimanapun, dapatan kajian oleh Sheppard et al. (1989)menunjukkan pengurus organisasi yang tanpa latihan dalam resolusi konflik adalahberbeza dengan pihak ketiga yang formal seperti pihak ‘penimbangtara’ dan‘pengantara’. Hasilan kajian oleh Gadlin & Pino (1997) dan Ury et al. (1988)menegaskan ‘ombudspersons’ (pihak pengantara yang formal) mempunyai kuasaautoriti dalam organisasi semasa mengurus konflik manakala pihak pengantara yang
  46. 46. 82lain pula kurang berkuasa dan kerelaan untuk menjalankan penyelesaian. Dapatankajian-kajian seperti Kelman & Cohen (1986), Burton (1987) dan Fisher (1972,1993) menegaskan bahawa pengurus organisasi wajar menjalankan penyelesaianatau proses penimbangtaraan apabila tahap konflik tinggi dalam jangkamasa pendekdan rendah dalam dimensi jangkamasa panjang untuk mewujudkan hubungan dansituasi yang saling percaya-mempercayai. Pendapat-pendapat tersebut selarasdengan dapatan kajian oleh Folberg & Taylor (1984), Kelman (1979), Kressel(1985), Kressel et al. (1989) dan Rubin (1980) yang mendapati bahawa strategipihak ketiga boleh membantu pihak yang berkonflik mengawal dan mengurangkanunsur ketidakpercayaan dan pemusuhan. Tambahan pula, dapatan kajian olehKilmann &Thomas (1978) dan Lewicki et al. (1992) menunjukkan strategipengantaraan dan kolaborasi merupakan strategi yang paling efektif bagi resolusikonflik kerana dapat mengenalpasti kepentingan bersama pihak berkonflik semasamengurus konflik secara konstuktif. Ini selaras dengan kajian oleh Rubin (1994)yang mendapati campurtangan pihak ketiga merupakan kuasa yang penting dalampengurusan konflik yang konstruktif. Tambahan lagi, hasilan kajian oleh Kolb(1986) dan Kressel (1972) mendapati latihan, pendidikan dan pengalaman yang adapada pihak pengantara dapat memberi pandangan yang positif kepada pihak yangberkonflik tentang kepakaran pihak pengantara dalam penyelesaian konflik.Manakala hasilan kajian oleh Carnevale & Pruitt (1992) dan Kressel & Pruitt (1989)menekankan bahawa walaupun pihak pengantara tidak dapat mewujudkanpenyelesaian secara langsung namun mereka dapat memberi cadangan kepada pihakberkonflik untuk bekerjasama ke arah penyelesaian.
  47. 47. 83Selain perantaraan oleh pengetua, dapatan kajian oleh Marcinko (2001)yang menunjukkan perantaraan rakan sejawat merupakan sumber yang positifdalam pengurusan konflik kerana merupakan pilihan yang menguntungkan dalammenyelesaikan konflik di kalangan rakan sejawat. Walau bagaimanapun, dapatankajian Marcinko bercanggah dengan hasilan kajian oleh Arnold & O’Connor yangmenunjukkan kesukaran untuk menyelesaikan konflik secara efektif denganmembiarkan resolusi konflik di tangan rakan sejawat yang kurang kepakaran danlatihan dalam pengurusan konflik. Walau bagaimanapun, dapatan kajian olehRubin (1994) menegaskan bahawa walaupun pendekatan perundingan dancampurtangan pihak ketiga merupakan pengurusan konflik yang konstruktif namunkedua-dua strategi bukan penyelesaian yang unggul kerana bukan semua konflikdapat diselesaikan melalui perundingan ataupun campurtangan pihak yang ketiga.2.5.1.2 Pendekatan KomunikasiTerdapat beberapa kajian yang menunjukkan pendekatan komunikasiberkesan merupakan pendekatan yang paling sesuai digunakan untuk menguruskonflik di sekolah. Dapatan kajian oleh Meier (2001) menunjukkan komunikasiyang jelas, terbuka dan tepat pada masanya merupakan strategi yang paling utamauntuk mengurus konflik. Ini selaras dengan saranan dalam kajian oleh Razali(1993) iaitu komunikasi adalah elemen yang terpenting untuk menjayakanhubungan yang baik sesama rakan dan majikan. Justeru itu, jaringan komunikasiyang baik dalam organisasi harus dijaga dengan sempurna serta dilaksanakandengan bijaksana. Malah, kajian oleh Mohd. Kassim (1999) menyarankan bahawa
  48. 48. 84pengetua sekolah perlu mempunyai gaya komunikasi yang berkesan dan sesuaidengan budaya sekolah. Ini kerana pengetua sekolah dapat memupuk kerjasamayang erat dan berfungsi sebagai pelaksana dasar untuk menyampaikan segalamaklumat kepada guru dengan jelas. Aspek ini dibuktikan melalui saranan olehAbdul Halim (1994) bahawa penggunaan gaya komunikasi yang berkesan dapatmengurangkan konflik antara pengetua dan guru. Ini kerana maklumat yang jelasdan tepat serta jujur semasa memberikan arahan oleh pengetua akan mengurangkanhalangan-halangan yang menjejaskan pemahaman guru untuk melaksanakan tugasmereka. Aspek ini juga diperkukuhkan lagi oleh beberapa kajian seperti Johnson &Johnson (1987), Lewicki & Litterer (1985) dan Prutzman et al. (1988) yangmendapati bahawa perasaan yang difahami dengan komunikasi yang efektif dapatmembantu resolusi konflik ke arah yang konstruktif. Kajian-kajian mereka jugamenyokong pendapat Mcnamara (2003) yang menegaskan keseluruhan prosesuntuk mengatasi konflik secara konstruktif memerlukan kemahiran komunikasiyang penting.2.5.1.3 Pendekatan Matlamat BersamaTerdapat beberapa kajian yang menunjukkan pendekatan matlamat bersamamerupakan pendekatan yang paling sesuai digunakan untuk mengurus konflik disekolah. Dapatan kajian oleh Adomi & Anie (2006) menunjukkan matlamatorganisasi merupakan elemen yang paling penting untuk dipertimbangkan semasamenyelesaikan konflik selain daripada elemen-elemen lain seperti percubaan untukmengenali individu dengan lebih mendalam dari segi perasaan, minat, peribadi dan
  49. 49. 85peluasan sumber. Aspek ini dapat diperkukuhkan lagi oleh hasilan kajian Henkinet al. (2000) yang menunjukkan pengetua sekolah menggunakan pendekatanpengurusan konflik yang berorientasikan penyelesaian masalah secara kolaboratifdan bersepadu untuk mencapai kebaikan bersama. Aspek ini juga selaras dengandapatan kajian oleh Sheppard (1983, 1984) yang menegaskan jenis strategicampurtangan yang dipilih oleh pengurus adalah bergantung kepada matlamat yanghendak dimaksimakan. Begitu juga kajian oleh DiPaola & Hoy (2001) yangmenegaskan pengetua harus mengintegratifkan usaha individu dan menggalakkanstaf sekolah supaya komited ke arah matlamat bersama demi menghasilkan situasimenang-menang. Ini kerana dengan kerjasama di kalangan guru dan penyatuanmatlamat individu dengan matlamat sekolah dapat menyumbang kepada kewujudansituasi menang-menang. Tambahan pula, hasilan kajian oleh Kirkman (2000),Manz & Sims (1993), Osterman (1994) dan Yeatts & Hyten (1998) jugamemperlihatkan pengurusan kendiri kerja berpasukan sebagai pendekatanpengurusan konflik ke arah pencapaian matlamat bersama dalam organisasi.2.5.1.4 Pendekatan Kuasa FormalTerdapat juga beberapa dapatan kajian yang menunjukkan pendekatanmenggunakan kuasa formal sesuai untuk mengurus konflik. Dapatan kajian olehBond (1995) menunjukkan kebanyakan guru dan pengetua menggunakan kuasa danperundingan untuk mengurus konflik dan bukan pendekatan berbentuk kolaborasiuntuk mencapai kepentingan peribadi dan profesional sekolah. Dapatan kajian olehBond menyokong dapatan kajian oleh Asmah et al. (2004). Kajian oleh Asmah et
  50. 50. 86al. menunjukkan kebanyakan guru besar bersikap tegas tetapi lembut dan mesradalam kepimpinan dengan menggunakan kuasa autokratik untuk memastikansemua tugas di sekolah berjalan lancar mengikut jadual selain daripada pendekatankolaboratif. Kajian-kajian oleh Bond dan Asmah et al. juga selaras dengan kajianoleh Weedon (1987) dan Cherryholmes (1988) yang menunjukkan pengalamanharian pengetua yang dipenuhi dengan kuasa sah penting untuk menyelesaikanstruktur kerja secara produktif dan efektif. Ini kerana hubungan kuasa antarapengetua dengan guru membolehkan pengetua mengembangkan visi yang dapatmembantu mereka mencapai matlamat sekolah. Tambahan pula, hasilan kajianoleh Fennell (2002) menunjukkan penekanan terhadap kuasa dalam jangkamasapendek berguna untuk menghasilkan persekitaran tanpa konflik.Selain itu, dapatan kajian oleh Meier (2001) menunjukkan penetapannorma-norma, peranan dan tanggungjawab dapat membina hubungan yang kuat dikalangan staf sekolah. Malah, kajian oleh Conti (1994) juga menunjukkanpenyelesaian konflik yang sangat baik iaitu melalui kewujudan asas-asas peraturan(ground rules) seperti prosidur dan cara untuk menyelesaikan pertelingkahan diantara dua pihak. Begitu juga kajian oleh Gulbranson (1998) dan Vodra (1996)yang memperlihatkan semua individu dapat bekerja dengan lebih selesa jikalauperaturan-peraturan asas dinyatakan dengan jelas dan difahami oleh semua pekerja.Malah, kajian oleh Phillips dan Cheston (1979) mendapati pendekataan paksaanlebih kerap digunakan terhadap pihak bawahan. Ini disokong oleh kajian Turnow(2002) yang menunjukkan pentadbir sekolah lebih kerap menggunakan kepimpinanprofesional dan orientasi polisi di sekolah untuk mengurus konflik. Ini kerana
  51. 51. 87peningkatan terhadap kepimpinan profesional, orientasi dasar, struktur pembuatankeputusan dan pengurusan berasaskan fakta boleh mengurangkan konflik dikalangan staf sekolah. Sementara kajian oleh Haynes & Licata (1995) jugamenunjukkan pengetua sekolah cenderung mematuhi polisi yang sedia ada danjarang mengubal polisi bersesuaian dengan persekitaran sekolah mereka. Aspek inidiperkukuhkan lagi oleh kajian oleh Lewicki & Sheppard (1985) yangmenunjukkan pengurus boleh mengurus konflik secara fleksibel berdasarkankepada kuasa dan pengaruh dalam organisasi.2.5.1.5 Pendekatan Perkongsian KuasaDapatan kajian oleh Epp & MacNeil (1997) menunjukkan perkongsiankuasa dengan guru juga merupakan salah satu pendekatan mengurus konflik yangkonstruktif. Epp & MacNeil menegaskan perkongsian kuasa memerlukanperubahan dalam persepsi dan peribadi guru tentang kepimpinan dan perananmasing-masing. Ini kerana guru-guru diandaikan mempunyai kesaksamaan hakdan tanggungjawab dengan pengetua dalam proses pembuatan keputusan di sekolah.Justeru itu, elemen yang diperlukan dalam perkongsian kuasa adalah komitmen danjangkaan tentang perubahan dan kaedah untuk mengurus konflik di kalangan guru.Hasilan kajian oleh Epp & MacNeil selaras dengan hasilan kajian oleh Aronow(2006) yang menunjukkan apabila pentadbir sekolah memberi kuasa kepada ketuajabatan untuk menjalankan tugas, mereka harus melengkapkan sistem sokonganyang sesuai kepada ketua jabatan supaya ketua jabatan dapat melaksanakan tugasdengan berjaya demi mengelakkan kewujudan konflik.
  52. 52. 882.5.1.6 Pendekatan Menarik Diri dari KonflikTerdapat juga kajian-kajian yang menunjukkan pendekatan menarik diridari konflik sesuai digunakan untuk mengurus konflik. Kajian oleh Tunku Ismail(1973) menunjukkan pengetua akan merujuk kepada pihak luar iaitu sama adaJabatan Pendidikan Negeri atau Kementerian Pelajaran semasa mengalami masalahyang berkaitan dengan peraturan dalam pentadbiran sekolah. Dapatan kajian olehMcKenna & Richardson (1995) pula menunjukkan amalan budaya baratmenekankan kolaborasi manakala amalan budaya orang Asia menekankanketidaktegasan dalam penyelesaian konflik organisasi. Hasilan kajian olehMcKenna & Richardson mendapati kumpulan Melayu lebih menunjukkankecenderungan mengundur diri dari konflik. Ini kerana nilai budaya Melayu yangcuba mengelak diri daripada gangguan keseimbangan dan keharmonian sosial.Begitu juga kajian oleh Bond & Hwang (1986) yang menunjukkan nilai budayaCina yang kurang cenderung meluahkan emosi dan bertindak secara terbuka sertagemar menggunakan tindakan yang tidak aktif seperti menarik diri ataumengelakkan konflik. Kajian oleh Bond & Hwang selaras dengan kajian olehTang & Kirkbride (1986) dan Leung (1988) yang menunjukkan masyarakat Cinalebih suka menggunakan pendekatan tanpa konfrantasi untuk menyelesaikankonflik disebabkan oleh nilai tradisional budaya Cina yang berunsurkan tindakanyang tidak tegas. Kajian oleh Bond & Hwang juga menyokong dapatan kajian olehFolger et al. (1993) yang menegaskan ketidaktentuan merupakan perkara yangsemulajadi dalam tindakbalas terhadap konflik. Ini kerana kebanyakan individu
  53. 53. 89tidak biasa untuk menghadapi konflik dan terdapat kecenderungan secara budayauntuk mengelakkan situasi yang tidak menyenangkan.Walau bagaimanapun, dapatan-dapatan tersebut bercanggah dengandapatan kajian oleh Allison (1991). Hasilan kajian oleh Allison menunjukkanstrategi menarik diri dari konflik tidak digunakan apabila pentadbir sekolahmengurus masalah subordinat. Aspek ini diperkukuhkan oleh kajian Thomas (1976)yang menunjukkan individu yang mengamalkan gaya menarik diri dari konflikcenderung bersikap tidak mengendahkan kepentingan sendiri dan orang lain. Iniselaras dengan dapatan kajian oleh Townhead (1991) yang melabelkan pendekatanmengelak diri dari konflik sebagai “tidak tegas” atau pasif. Tambahan pula,dapatan kajian oleh O’Brien (1992) menegaskan bahawa seseorang individu cubamelepaskan tanggungjawab untuk cuba mengelakkan hubungan konflik denganpihak berlawanan atau situasi yang berkaitan dengan konflik. Kajian oleh Thomas(1976) juga menegaskan bahawa walaupun gaya mengelak digunakan apabilamenghadapi isu yang remeh-temeh tetapi pengurus wajar mengambil langkah yangsesuai untuk mengenalpasti sifat-sifat emosi dalam pertelingkahan supaya konflikyang remeh temeh tidak menjadi lebih serius.2.5.1.7 Pendekatan SosialisasiTerdapat juga beberapa hasilan kajian menunjukkan kepentinganmenggunakan pendekatan sosialisasi untuk mengurus konflik. Hasilan kajian olehAllison (1991) menunjukkan interaksi antara pengetua dan penolong kanan adalahsangat penting semasa mengurus konflik. Semakin banyak interaksi berlaku antara
  54. 54. 90pengetua dan penolong kanan di sekolah menengah, semakin produktif kesankonflik apabila konflik diselesaikan. Aspek ini diperkukuhkan lagi oleh hasilankajian oleh Yahya (2005). Beliau menegaskan pengetua harus pandai berinteraksidengan kakitangan di bawahnya bagi mendapatkan kerjasama serta mewujudkansikap tanggungjawab dan amanah terhadap tugas masing-masing di sekolah. Selainitu, kajian oleh Nusbaum (2002) menunjukkan strategi-strategi dalam bukupanduan dapat melengkapkan pengetua-pengetua di sekolah rujukan yang mudahuntuk mengurus konflik. Buku panduan berfungsi sebagai sumber untukmemperolehi idea dan aktiviti bagi menyesuaikan keperluan subordinat.2.5.1.8 Program Pengurusan KonflikDapatan kajian oleh Teh (1985) menunjukkan masalah pentadbiran yangdihadapi oleh pengetua sekolah ialah kekurangan latihan pentadbiran. MengikutTeh, pengetua-pengetua sekolah hanya bergantung kepada pengalaman sendiri danrakan sekerja untuk mentadbir sekolah. Malah, kajian oleh Lan (1997)menunjukkan pihak pentadbir awam mengamalkan gaya mengelak untukmenyelesaikan konflik kerana tidak didedahkan dengan kemahiran resolusi konflikdan program latihan yang mencukupi. Dapatan kajian oleh Miller (2000) jugamenunjukkan penglibatan pengetua adalah minima sekali dalam merancangprogram pengurusan konflik. Mengikut Miller, kebanyakan pengetuamendelegasikan pelaksanaan program pengurusan konflik kepada kaunselorsekolah dan tidak mempunyai sistem yang teratur untuk menilai programpengurusan konflik. Tambahan pula, hasilan kajian oleh Stackman menunjukkan
  55. 55. 91cara mengurus konflik di kalangan pentadbir kolej adalah melalui “trial dan error”dan bukannya melalui pendidikan formal. Ini menyokong kajian oleh Mukherjee(1970) yang berpendapat bahawa bakal pengetua di negara kita wajar mempunyaikemahiran tertentu dan sikap yang membolehkan mereka bertindak sebagaipemimpin staf. Bakal pengetua perlu memperolehi kelayakan akademik yangtinggi, latihan profesional dan latihan kemahiran interpersonal selain daripadapengalaman.Kajian oleh Taylor (1995) menunjukkan guru-guru sekolah memerlukanlatihan dalam pemahaman tentang konflik selain dari strategi pengurusan konflikyang berbentuk pemberian kuasa dan pembuatan keputusan secara bersama.Tambahan pula, dapatan kajian oleh Rieger (1999) menunjukkan latihan dalampengurusan konflik yang mengandungi teori dan perbincangan kes-kes yangberkaitan dengan konflik adalah berguna untuk mengurus konflik dengan lebihefektif. Dapatan kajian oleh Lantieri (1995) pula menunjukkan programpengurusan konflik dapat mengajar pelajar, guru, ibubapa dan pentadbir kemahiranyang praktikal untuk mencari penyelesaian yang kreatif kepada konflik di sekolah.Kajian beliau menekankan proses mendengar masalah dan bekerjasama untukmencari penyelesaian melalui perbincangan terbuka dalam atmosfera yang kondusifuntuk memahami konflik dan akar umbi konflik. Program tersebut juga mengajarpelajar, guru, ibubapa dan pentadbir tentang kemahiran yang praktikal untukmencari penyelesaian yang kreatif terhadap konflik di sekolah serta menekankanlatihan dan perkembangan profesional di kalangan guru.
  56. 56. 92Selain itu, kajian oleh Deutsch (1973) mendapati kebanyakan programlatihan resolusi konflik berjaya menyemai sikap, pengetahuan dan kemahiran yangkondusif ke arah penyelesaian masalah yang koperatif. Namun, program latihanresolusi konflik tidak menggalakkan nilai dan tabiat yang boleh mewujudkanpergelutan menang-kalah. Tambahan lagi, kajian oleh Deutsch (1993)menggambarkan empat komponen utama dalam program resolusi konflik iaitupembelajaran yang koperatif, latihan resolusi konflik, penggunaan konstruktifdalam pengajaran dan mewujudkan pusat resolusi di sekolah. Kajian oleh Deutsch(1993) menggariskan program sekolah yang boleh menggalakkan nilai, sikap danpengetahuan yang mengamalkan hubungan konstruktif dan distruktif ke arahmenyediakan kanak-kanak hidup dalam dunia yang aman. Hasilan kajian olehGahr et al. (1995) juga menunjukkan program pengurusan konflik telahmenggalakkan pihak pentadbir dan ahli fakulti bekerja secara kolaboratif untukmencapai persetujuan, mengurangkan penguasaan hiraki dan memberi kuasakepada peserta program untuk bekerja dengan cara demokratik.Dapatan kajian oleh Davidson & Wood (2004) pula menunjukkan tempohlatihan yang pendek dalam pengurusan konflik dapat menghasilkan pencapaianyang menjurus kepada kepentingan bersama semasa menjalankan ujian interaksipenyelesaian konflik. Manakala latihan program pengurusan konflik yang panjangdapat menghasilkan perubahan dalam jangkamasa yang panjang dan pengaplikasiankemahiran pengurusan konflik yang sesuai dengan sepenuhnya. Begitu juga kajianoleh Baxley (1982) yang menunjukkan kejayaan penyelesaian konflik memerlukanpengukuran yang tepat, perancangan yang terperinci, teori yang konsisten dan
  57. 57. 93latihan yang menyeluruh. Selain itu, kajian oleh Ballek (1997) yang mengkajiprogram “proses campurtangan secara permuafakatan” di sekolah menengahmendapati program tersebut menawarkan pemahaman yang mendalam kepadapemimpin sekolah tentang keperluan proses bekerjasama untuk mengurus konflikdan membina permuafakatan di kalangan pemimpin sekolah. Manakala kajian olehD’Oosterlinck & Broekaert (2003) menunjukkan pelaksanaan program pengurusankonflik dapat mempengaruhi iklim sosial sekolah dengan menambahbaikkanatmosfera sekolah. Kajian mereka menekankan pelaksanaan program pengurusankonflik yang bersepadu di sekolah termasuk keperluan emosi dan tingkahlaku yangdapat menghasilkan kesan yang baik kepada sekolah.Kajian oleh Garibaldi, Blanchard & Brooks (1996) pula menunjukkan kesanprogram pengurusan konflik di New Orleans dapat membantu guru sekolahmengesan masalah yang tidak dapat dikenalpasti dan berupaya untuk memindahkanfokus penyelesaian masalah kepada pelajar dengan campurtangan guru yangminimum. Begitu juga kajian oleh Tschannen-Moran (2001) tentang keberkesananprogram pengurusan konflik di Ohio. Kajian beliau menunjukkan impak programpengurusan konflik berjaya mewujudkan perubahan yang besar dalam iklimsekolah, kecekapan secara kolektif, sikap saling percaya-mempercayai danperubahan dalam diri pelajar. Kajian tersebut mendapati implimentasi programpengurusan konflik mempunyai hubungan yang positif secara signifikan dengankepimpinan pengetua, profesionalisme guru dan penekanan akademik dalamsekolah. Kajian Tschannen-Moran menyokong kajian yang dijalankan olehBandura (1997) dan Goddard et al. (2001) bahawa pelaksanaan program
  58. 58. 94pengurusan konflik juga berkaitan dengan kecekapan secara kolektif iaitu terdapatkesan positif dalam percapaian pelajar dan pembelajaran pelajar.2.5.1.9 Pendekatan-pendekatan LainTerdapat juga beberapa kajian yang menunjukkan pendekatan-pendekatanlain untuk mengurus konflik. Hasilan kajian oleh Currey Zalman (2001)menunjukkan tingkahlaku pengetua yang mengurus konflik dengan berjaya adalahmengumpul informasi, pilihan untuk tempat pertemuan dengan pihak berkonflik,gerak-geri secara fizikal dan verbal, berteraskan dasar atau peraturan, tindakansusulan, perbincangan secara positif, membentuk garispanduan, bertemu denganindividu atau kumpulan, pengaturan masa, teknik mendengar, memberikan kuasakepada orang lain dan menggunakan dengan sebaik-baiknya sumber luar.Manakala tingkahlaku pengetua yang mengurus konflik dengan tidak berjayaadalah andaian yang tidak jitu, pembuatan keputusan sehala, tindakbalas secaraberemosi, tidak membentuk garispanduan, penggunaan masa yang tidak efektif,kurang berfokus dan kemahiran komunikasi yang tidak bijak. Kajian olehDavidson & Wood (2004) pula menegaskan pentadbir sekolah harus berusahauntuk memupuk kemahiran di kalangan guru dengan menggunakan konflik secaraberkesan. Kemahiran yang berkaitan dengan pembinaan hubungan kerja yangefektif, keberkesanan komunikasi, kepercayaan dan membolehkan formalisasidilaksanakan adalah elemen yang penting dalam penyelesaian konflik. Pendekatanini menyokong saranan Deutsch (1991) yang menegaskan kelengkapan yangdiperlukan oleh pentadbir sekolah untuk mengurus konflik merangkumi kemahiran
  59. 59. 95penyelesaian masalah yang koperatif, mengembangkan proses kumpulan yangkreatif dan pembuatan keputusan di kalangan pengetua sekolah. Aspek inimenyokong kajian oleh Ikram (1992) yang mendapati usaha untukmenambahbaikan perspektif tentang konflik, estim kendiri dan tingkahlaku untukberdepan dengan konflik adalah penting semasa mengurus konflik.2.6 Kajian-kajian tentang Masalah Pengurusan KonflikTerdapat beberapa kajian yang menunjukkan pentadbir sekolah menghadapimasalah komunikasi semasa mengurus konflik. Kajian oleh Abdul Halim (1994)menegaskan komunikasi antara pengetua dan guru sering menimbulkan masalahterutamanya kesan daripada kekurangan yang ada pada pengetua tanpa disedarinya.Abdul Halim menegaskan kekurangan yang tanpa disedari di kalangan pengetuamerangkumi sifat empati, teknik komunikasi yang sesuai kebolehan bercakap,mendengar, menyampai, menarik perhatian dan membuat keputusan yang adil,memberi arahan dan keterangan yang jelas, kepercayaan terhadap gurunya sertamementingkan komunikasi formal dan verbal. Begitu juga kajian oleh Hoe (1985)tentang ketidakberkesanan komunikasi di sekolah. Dapatan kajian oleh Hoemenunjukkan cara komunikasi yang digunakan di sekolah yang besar terdiridaripada mesyuarat guru, jawatankuasa bilik guru, pekeliling-pekeliling yangdiedarkan, arahan-arahan mulut, perjumpaan dengan guru-guru dan perbincangan.Ia berbeza dengan sekolah yang lebih kecil yang menggunakan cara bersemuka danberhubung terus dengan guru-guru. Dapatan kajian oleh Razali (1993) pulamenegaskan masalah komunikasi dari bawah ke atas berlaku kerana pihak pekerja
  60. 60. 96bawahan jarang mempunyai peluang untuk berkomunikasi dengan pihakpengurusan atasan. Selain itu, kebanyakan pekerja lebih suka menerima arahandaripada memberikan maklumat. Ini kerana ia adalah lebih mudah mengikut apasahaja arahan yang diberi daripada berbincang dengan pihak atasan yang terpaksamelalui banyak tapisan sebelum informasi itu sampai kepada pihak atasan.Dapatan kajian oleh Razali (1993) menegaskan tentang kesukaran untukmenyelami setiap perasaan orang lain kerana tidak dapat melihat dengan mata kasarapa-apa yang tersirat dalam hatinya. Tambahan pula, hasilan kajian oleh HajiFadzilah (1990) menunjukkan sistem pendidikan secara berpusat yang tinggimenyebabkan pengetua terlalu dipengaruhi oleh pekeliling dan arahan yang telahditetapkan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia sehingga tidak menggunakankebijaksanaan dan budi bicara di dalam pentadbiran dan kepimpinan mereka.Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan pentadbir sekolah menghadapimasalah peribadi semasa mengurus konflik. Hasilan kajian oleh Livers (2003)menunjukkan kebanyakan pentadbir sekolah di Virginia mengalami kehausanemosi semasa mengurus konflik. Dapatan kajian oleh Taravella (2004) jugamenunjukkan aspek pemusuhan dan ciri-ciri yang berkaitan dengan kemarahanboleh mempengaruhi tingkahlaku interpersonal di kalangan guru sekolah. Dapatankajian tentang sikap negatif guru juga menyokong dapatan kajian oleh TunkuIsmail (1973). Tunku Ismail menegaskan guru-guru tidak mahu melibatkan diridalam proses pembuatan keputusan di sekolah kerana berpendapat bahawakebanyakan perkara yang dibincangkan dalam mesyuarat adalah perkara-perkararutin sahaja. Aspek ini dapat diperkukuhkan lagi oleh kajian Hamilton (2002).

×