2. Theory Of Constraints
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Apresentação
Renato Zachi, Consultor Empresarial, Pós-graduado pela Fundação Getúlio
Vargas, especialista em Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos de
Negócios, atuando em grandes empresas nacionais e multinacionais.
Principais competências e conhecimentos:
• Leader Coach Training;
• Mapeamento (metodologia EPC, BPMN, IDEF0 e Fluxograma), análise e melhoria de
processos;
• Construção de Cadeia de Valor;
• BPM (Business Process Management);
• TOC (Theory of Constraints);
• Lean;
• Six Sigma;
• Metodologia PDCA;
• Metodologia ServPro / Blue Print - mapeamento, análise e melhoria de serviços e
processos de atendimento;
• Estratégia do Oceano Azul - estratégia empresarial;
• Gerenciamento Ágil de Projetos - Metodologia SCRUM;
• Metodologia PSM (Practical Software and System Measure) na elaboração de
indicadores de desempenho.
9. Theory Of Constraints
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Conceito
• Filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A Meta,
de 1984;
• Princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar organizações humanas;
• A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos axiomas;
• Restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em
relação à sua meta;
• Restrições internas e restrições externas, ou de mercado;
• Ao longo do tempo a restrição pode mudar.
10. Theory Of Constraints
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Conceito
1° Premissa
Todo sistema possui uma meta e um conjunto de condições necessárias que precisam
ser satisfeitas para atingi-la.
Meta
“Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve...”
Exemplos:
“Fazer mais dinheiro, agora e no futuro”
“Prover segurança para a população”
“Diminuir a poluição no meio ambiente”
11. Theory Of Constraints
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Conceito
2° Premissa
Qualquer sistema é mais do que apenas a soma de suas partes.
Não matematicamente;
Não refere-se aos ótimos locais resultarem no ótimo global.
• As ligações entre os elos são tão (ou mais) importantes que os próprios elos.
• Os problemas mais sérios de um sistema ocorrem nas interfaces entre os
componentes, não necessariamente dentro deles.
13. Theory Of Constraints
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Conceito
3° Premissa
Pouquíssimas variáveis (talvez apenas uma) limitam o desempenho de um sistema num
dado instante.
São as restrições do sistema.
• É impossível controlar um sistema com muitas variáveis independentes.
Especialmente num ambiente complexo e incerto.
• Ter poucas restrições possibilita:
Flexibilidade para gerenciar e controlar a
organização.
Previsibilidade no comportamento do sistema.
14. Theory Of Constraints
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Conceito
• Como uma corrente, um sistema é tão forte quanto seu elo mais fraco.
• Goldratt chama o elo mais fraco de restrição do sistema:
É o fator que limita, ou restringe, o sistema de atingir sua meta
Física: Gargalo (máquinas, locais, processos, pessoas, dinheiro, ...)
Não Física (políticas, regulamentos, medidas, mercado, ...)
• Reforçar qualquer elo que não seja o mais fraco NÃO aumenta a resistência da
corrente.
• Reforçar o elo mais fraco aumenta
imediatamente a resistência da corrente.
Até o nível do próximo elo mais fraco.
15. Theory Of Constraints
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Ferramenta/ Processo de Raciocínio
1. Determinar os limites, ou fronteiras, do sistema em questão:
Conceitual, não física;
Linha imaginária que separa o interior do exterior.
2. Definir a meta do sistema:
“Fazer dinheiro, agora e no futuro”
3. Determinar quais são os fatores críticos de sucesso:
• Condições necessárias para atingir a meta
Vantagem competitiva
Clientes satisfeitos
Funcionários capacitados e motivados
4. Aplicar “Os 5 Passos de Focalização”.
16. Theory Of Constraints
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1. Identificar a restrição
O que limita o desempenho do sistema agora?
Está dentro ou fora?
Se puder ser quebrada sem muito investimento, faça-o agora!
2. Decidir como explorar a restrição
Conseguir obter o máximo da restrição, sem investimento adicional
Mudar o modo de operação para proteger a restrição
3. Subordinar tudo à decisão acima
A restrição é quem dita o ritmo do sistema
Todas as outras partes do sistema devem suportar a restrição
Focar os esforços nas coisas que ajudam a maximizar o desempenho atual
4. Elevar a restrição
Aumentar a capacidade (realizar investimentos no lugar certo)
5. Se a restrição for quebrada, voltar para 1
Não deixar que a inércia cause uma restrição no sistema!
Ferramenta/ Processo de Raciocínio
17. Theory Of Constraints
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1. O que mudar?
Onde estamos? Se não soubermos, um mapa não adianta coisa alguma
Quais são os problemas raízes?
2. Para o que mudar?
Para onde vamos? Se não soubermos, qualquer caminho serve, mas não há
garantia alguma de que chegaremos “onde queríamos”.
Qual é a meta? De que políticas e métricas precisamos para que as partes
contribuam para atingir a meta?
3. Como causar a mudança?
Como faremos a viagem? Qual roteiro nos trará os melhores e mais rápidos
resultados?
Construir soluções simples e poderosas, de maneira intuitiva e metódica, com a
colaboração das diversas áreas da empresa
4. Como garantir a melhoria contínua?
Como não parar no tempo e no espaço? Como não sucumbir à inércia?
Ser uma organização que aprende
Ferramenta/ Processo de Raciocínio
18. Theory Of Constraints
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Exemplo
O Supermercado XPTO, após uma grande negociação com seus fornecedores, passou
a praticar uma política de descontos e promoções, beneficiando seus clientes. Dois
meses após esta nova política, o gerente tem notado um aumento nas reclamações
dos clientes e diminuição no volume de vendas.
O que pode estar acontecendo de errado nesta Empresa?
Após observar a situação, o gerente entendeu que as filas e o tempo de espera
para pagar as compras, estavam deixando os clientes insatisfeitos e com isso
eles não voltavam mais a comprar.
Para resolver este problema, o gerente aumentou o número de caixas para
pagamento.
Os problemas relatados sumiram por aproximadamente duas semanas, quando os
níveis de vendas voltaram a normalidade. Quando isso aconteceu, os problemas
votaram a aparecer, com clientes cada vez mais insatisfeitos e reclamações mais
“contundentes”.
19. Theory Of Constraints
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Exemplo
Vamos analisar alguns pontos:
Pontos Positivos
Preços competitivos
Política de descontos
Promoções a cada hora do dia
Pontos Negativos
Demora no atendimento (média 10 min por cliente)
Filas nos caixas
Reclamações
Vendas em queda
20. Theory Of Constraints
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Exemplo
Demora Atendimento
Fila nos Caixas
Reclamações
Vendas em queda
Promoções de hora em hora – atualizações no
sistema são lentas, obrigando os caixas
solicitarem auxílio aos supervisores, para liberar
o preço anunciado e não o preço que está no
sistema .
EFEITOS
CAUSA / RESTRIÇÃO
Corrigir o sistema para que as
atualizações de preços sejam
realizadas em tempo real
Conversando com os caixas
21. Theory Of Constraints
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RESUMO
Israel/EUA
Eliyahu M. Goldratt
“A Meta”, 1984
1. O que mudar?
2. Para o que mudar?
3. Como causar a mudança?
1. Identificar
2. Explorar
3. Subordinar
4. Elevar
5. Voltar a 1 (inércia!)
• Manufatura, Logística
• Cadeia de Suprimentos
• Marketing, Vendas
• Gerenciamento de Projetos
• TI, Operações, Educação
• Hospital, Governo
• Vida pessoal
OrigemAplicações
Processo de
Melhoria Contínua
Estratégia
& Tática
TOC
22. Theory Of Constraints
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Sugestão de Leitura
A TOC - Teoria das Restrições - é indiscutivelmente reconhecida
como um dos métodos de gestão mais eficazes da atualidade.
Criada pelo Dr. Eli Goldratt - autor do best-seller “A Meta” e descrito
como “guru da indústria” pela Fortune Magazine e “gênio” pela
Business Week - e que nos últimos 30 anos tem proporcionado
resultados excepcionais na indústria, serviços, varejo, distribuição e
gerenciamento de projetos.
Método de Intervenção e Melhoria Contínua com foco nas
restrições.
