<ul><li>Thuiszorg Rotterdam; thuis in de buurt  </li></ul><ul><li>Masterclass VWS  gezondheidszorg 2010 </li></ul><ul><li>...
<ul><li>Feiten, cijfers, uitdagingen </li></ul><ul><li>Context van ontwikkeling </li></ul><ul><li>Strategische keuzen </li...
<ul><li>Stichting Thuiszorg Rotterdam > 110 jaar </li></ul><ul><li>Omzet ’09: 90 (HV 35, V&V 55), kraam 8 </li></ul><ul><l...
<ul><li>Verlies aanbesteding HV in Rotterdam </li></ul><ul><li>Nieuwe marktpartijen (met vermogen) </li></ul><ul><li>Krimp...
Context; transformatie Burgers Zorgaanbieders Verdelers Professionals Zijn de weg kwijt in de maatschappelijke transformat...
Niet gekozen voor ……. Andere zorgconcepten  klakkeloos kopiëren Anderen de schuld geven en in de slachtofferrol gaan zitte...
Wel gekozen voor …. BV > Stichting > Coöperatie Marketing: Wij leveren thuisservice Anders denken:  Leveren niet-geïndicee...
In 2011: Ik kies voor de mensen van Thuiszorg Rotterdam want dat zijn de mensen die met waardigheid en respect voor mij en...
Strategische keuze OE OE = Operational excellence PL  = Product leadership CI  = Customer intimicy Oude strategie CI PL = ...
Aanpak ontwikkeling ‘Thuis in de buurt’ <ul><li>Presenteren gedachtegoed over ‘thuis in de buurt’ aan alle Medewerkers, Cl...
Ontwikkeling  Thuiszorg Rotterdam <ul><li>Programma  ‘ Thuis in de buurt’  met steun  ‘in voor zorg’: </li></ul><ul><li>Om...
Acties & Tijdpad Teamstructuur < 2009 tot juli 2010 Ontwikkeling  ICT Training, coaching teams Management Development Acti...
Condities
 
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Masterclass Vws 24 Juni 2010

500 views

Published on

Powerpoint presentatie van Eric Hisgens TZR

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
500
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
11
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Dank voor de uitnodiging. De thuiszorg geen routeplanner (zonder visie). De hele VVT-sector zit in een gigantische transformatie als onderdeel van een veel meer omvattende maatschappelijke transformatie. Heel veel zorgaanbieders zoeken daarin hun weg, samen of alleen. Thuiszorg Rotterdam is daar één van. Ik heb de eer om u vandaag daar wat van te mogen laten zien. Het verhaal is niet uniek, maar wellicht geeft het u aanknppingspunten om uw eigen routeplanner bij te laden.
  • Ik neem u mee langs de volgende route. De context is u allen ruimschoots bekend, maar het is voor de keuze van TR van belang om er even kort bij stil te staan. De keuze en implementatie gaat specifiek in op het proces van Thuiszorg Rotterdam. Ik wil graag eindigen met een aantal noodzakelijke condities. Dan is het altijd leuk om op vrijdag twee brieven van de Staatssecretaris te lezen die over een aantal van deze condities gaan. Ook het verhaal van de heer Boereboom gaat hier nader op in. Desondanks blijven er toch best nog wel condities over om met u te delen. Mocht ik nog genoeg tijd hebben wil ik u aan het slot nog een voorbeeld laten zien van de wijze van implementeren. Ik hoop da dit lukt want ik ben daar zelf zeer trots op.
  • Ik neem u mee langs de volgende route. De context is u allen ruimschoots bekend, maar het is voor de keuze van TR van belang om er even kort bij stil te staan. De keuze en implementatie gaat specifiek in op het proces van Thuiszorg Rotterdam. Ik wil graag eindigen met een aantal noodzakelijke condities. Dan is het altijd leuk om op vrijdag twee brieven van de Staatssecretaris te lezen die over een aantal van deze condities gaan. Ook het verhaal van de heer Boereboom gaat hier nader op in. Desondanks blijven er toch best nog wel condities over om met u te delen. Mocht ik nog genoeg tijd hebben wil ik u aan het slot nog een voorbeeld laten zien van de wijze van implementeren. Ik hoop da dit lukt want ik ben daar zelf zeer trots op.
  • Ik neem u mee langs de volgende route. De context is u allen ruimschoots bekend, maar het is voor de keuze van TR van belang om er even kort bij stil te staan. De keuze en implementatie gaat specifiek in op het proces van Thuiszorg Rotterdam. Ik wil graag eindigen met een aantal noodzakelijke condities. Dan is het altijd leuk om op vrijdag twee brieven van de Staatssecretaris te lezen die over een aantal van deze condities gaan. Ook het verhaal van de heer Boereboom gaat hier nader op in. Desondanks blijven er toch best nog wel condities over om met u te delen. Mocht ik nog genoeg tijd hebben wil ik u aan het slot nog een voorbeeld laten zien van de wijze van implementeren. Ik hoop da dit lukt want ik ben daar zelf zeer trots op.
  • De context. Ik heb u aan het begin van mijn verhaal aangegeven dat wij in een enorme maatschappelijke transformatie zitten. Uit een onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau van 2008 blijkt dat een groot deel van de bevolking op zoek is naar het herstel van menselijke waarden, veiligheid, respect en solidariteit. Er is om meerdere redenen geen vertrouwen meer in instituties zoals landelijke en regionale politiek, zorginstellingen, verzekeraars. Uit een onderzoek naar de beleving van de AWBZ door Hans Anker deze zomer, blijkt dat maar liefst 80% van de onderzochten geen vertrouwen hebben in de toekomst van de langdurige zorg. 93% wil dat de zaken fundamenteel anders worden aangepakt. Over onze professionals is de laatste jaren veel te doen en ik moet erkennen dat wij er ook alles aan gedaan hebben om het werk zo oninteressant mogelijk te maken. Wij zijn urenfabrieken geworden en ik moet zeggen, de zorgkantoren en Nza hebben hier een behoorlijke steen aan bijgedragen. De verdelers, de beleidsmakers en geldverdelers zijn steeds verder weg komen te staan van de feitelijke problematiek. Inhoudelijk goed bedoeld beleid, bijvoorbeeld WMO, wordt onmiddellijk gepropt in het jasje van kostenbeheersing. De kwaliteitsdiscussie is vooral theoretisch. De samenhang van deze thema’s was voor TR een groot vraagteken. Na het verlies van de WMO in 2006 (ja alweer 3 jaar geleden) kreeg TR de kans om haar positie en toegevoegde waarde opnieuw te bepalen. 2007 was erop gericht om te overleven. Het verlies bij het wegvallen van de HV zou 40 miljoen zijn en de 2000 ontslagen zouden nog eens voor 28 miljoen wachtgeld verplichting zorgen. Eind 2007 was duidelijk dat er een nieuwe aanbesteding kwam en mocht TR in 2008 haar klanten blijven bedienen. Dit was de redding, maar meteen ook het begin van het nieuwe TR. Wij hebben toen de volgende strategie uitgezet.
  • We hebben bij onze afwegingen voor het bouwen van TR niet gekozen voor een aantal voor de hand liggende bewegingen. We hebben niet gekozen voor het opknippen van Huishoudelijke Verzorging en Verzorging en Verpleging. We hebben het wel organisatorisch gescheiden, maar voor ons is de samenhang tussen beide producten niet zonder meer van elkaar los te zien. Ik geloof nog steeds in het principe van huishoudelijke verzorging, maar ik weet dat ik daarmee tegen de stroom in zwem. Het was ook makkelijk geweest om andere, bijvoorbeeld gemeente, zorgkantoor, VWS de schuld te geven. Ik besef heel goed dat het heel lang mode is geweest om vooral te klagen. Ik heb daar absoluut ook aan meegedaan. Inmiddels heb ik ontdekt dat dit een verkeerd voorbeeldgedrag is. Hoe kan ik het nemen van verantwoordelijkheid als leidend thema benoemen zonder daarbij zelf het voorbeeld te zijn? De case onlangs rond de intimidatie van de mensen van Jos is wat mij betreft een mooi voorbeeld. Als de medewerkers van TR overstappen en de klanten gaan mee, heb ik het niet goed gedaan. Het was ook mogelijk geweest om zorgconcepten een op een over te nemen en van toepassing te verklaren. Ik ben met heel veel plezier betrokken geweest bij het Wenkend Perspectief en bij andere initiatieven. Een zorgconcept werkt alleen als de mensen die er in werken eigenaar zijn van het concept. Ik kom daar dadelijk op terug. We hebben wel geleerd van Jos en Buurtzorg en ik sluit niet uit dat wij op sommige punten nog veel aan elkaar kunnen hebben. Maar wij zijn een organisatie met een geschiedenis van meer dan 105 jaar; het relatieve geluk van o-starter is ons niet gegeven. Een mogelijkheid was ook fuseren. Natuurlijk hebben wij dat onderzocht en bij deze verkenning ontzettend leuke ervaringen opgedaan. Probleem is echter dat wij extramuraal zo groot zijn, dat een regionale partij met een minder aandeel extramuraal dan wij haar productie moet weggeven; dat maakt het zeer aantrekkelijk. Bovenregionaal kan ook, maar wat voegt dat toe: weerrstandsvermogen. Wie kan mijn reserves zodanig aanvullen, dat ik weer boven de 4,7 % solvabiliteit kom. Door mijn ontdekkingstocht ben ik overigens inmiddels een warm voorstander van het voorstel uit de Tweede Kamer om de Nma uit de fusietoets te weren. Verhoging van de productie, sturen op hogere productiviteit. Topdown werkt het niet, ook hier geldt dat een medewerker hier verantwoordelijkheid in heeft en kan kiezen. Dit is overigens wel een lastige, omdat wij hebben geen daarin geen cultuur. 20 jaar lang sturen op reistijd, indirecte uren maakt medewerkers ook murw, ongeïnspireerd en vooral niet gemotiveerd. Het probleem van de inflexibiliteit van medewerkers wordt niet opgelost als ze daar zelf geen verantwoordelijkheid bij voelen. Hier heeft Jos met Buurzorg een voorsprong omdat het werken bij Buurtzorg automatisch een maximale flexibiliteit vergt.
  • Zoals ook uit het eerder aangehaald onderzoek van Hans Anker blijkt is de relatie cliënt – medewerker de basis van de thuiszorg. Het teruggeven van en optimaliseren van deze relatie is wat mij betreft de leidende beweging in de thuiszorg de komende jaren. Vanuit dit beginsel kunnen support, inrichting en organisatie worden bepaald, bij voorkeur met een directe invloed van cliënt en medewerker. De menselijke waarden die achter deze relatie schuil gaan moeten weer voelbaar en kerkenbaar zijn. Het leveren van thuisservice is meer dan thuiszorg, en dan bedoel ik niet letterlijk u vraagt, wij draaien. Als het gaat om de behoefte van cliënten thuis moet de medewerker de mogelijkheid kennen om hier ook in te voorzien. Zij zijn Wmo, AWBZ en Zvw in één !!! Een binnendienst moet de medewerker hierin faciliteren. Met ingang van 1 januari 2010 is TR weer de Stichting Thuiszorg Rotterdam. De BV-structuur is volledig ontmanteld. Aanleiding om dit te doen is de herkenbaarheid van TR als instituut in het maatschappelijk middenveld. De verdere ontwikkeling naar een Coöperatie is punt van onderzoek. Het (weer) mee laten sturen van de organisatie door de vereniging van (kinderen) van klanten en de vereniging van professionals staan voor mij symbool voor de maatschappelijke herpositionering van de thuiszorg. Ik heb VWS gevraagd om mij te helpen. De toespraak van de Staatssecretaris van 5 juni, toen nog Yes, we care, nu In voor Zorg, was voor ons aanleiding om ons per ommegaande te melden. Natuurlijk speelt onze wankele financiële positie daar een belangrijke rol bij, maar ook het leren van anderen en kennis delen acht ik van groot belang. Inmiddels staan wij klaar voor de scan en lopen de hulptroepen zich warm. Het anders-denken over problemen heeft ook geholpen. Een voorbeeld hiervan is het leveren van niet-geïndiceerde zorg. Ons hoogtepunt de afgelopen jaren was 1,5 miljoen Euro. Vraag is of de aanleiding onjuist is. Wij starten altijd onmiddellijk de zorg; de vraag ligt er niet voor niets. Kunst is om deze kosten op een andere wijze te verwerken in de kostprijs per uur. Leren van andere branches. Als onderdeel van de zogenaamde Vanenburggroep, een groep van een aantal zorginstellingen en PWC, hebben wij onder meer gesproken met bestuurders uit andere branches. Een voorbeeld hiervan wil ik u niet onthouden. Aard van Nes van Roteb kwam en zijn mensen hadden het over het vuil van de straat. Aad heeft geïntroduceerd dat de Roteb van de schone stad is. Zo moeten wij wellicht af van de term zorg; wij zijn van houvast, van nabij en beter. De totale strategie heeft voor TR meerdere doelen, maar de volgende wordt steeds leidend in ons handelen en zijn:
  • Spagaat: de verschillende visies achter care en de daarmee samenhangende systeeminrichtingen Klink &gt; KetenDBC’s, Bussemaker &gt; wijkteams/AWBZ, Wmo is meer dan HV; de impact van de pakketmaatregelen op termijn zijn enorm. Goede intenties, maar gebrek aan samenhang kost uiteindelijk meer. Geld; reserves zijn uitgeput, banken lenen niet, Transitie niet zelf te financieren; Idee om een zorggarantiefonds te creëren, zodat omwenteling kan worden afgemaakt. Afstand van beleid en geld tot praktijk; R’dam als waar gemeente werk maakt van zorg; proef inkoop AWBZ Gebrek aan soldidariteit; samenleving vraagt naar meer, maar ook meer samen werken Tenslotte: transformatie; Phoenix, Icarus of een nieuw landschap. Bestaande instituties verdwijnen Film
  • Masterclass Vws 24 Juni 2010

    1. 1. <ul><li>Thuiszorg Rotterdam; thuis in de buurt </li></ul><ul><li>Masterclass VWS gezondheidszorg 2010 </li></ul><ul><li>24 juni 2010 </li></ul>Eric Hisgen
    2. 2. <ul><li>Feiten, cijfers, uitdagingen </li></ul><ul><li>Context van ontwikkeling </li></ul><ul><li>Strategische keuzen </li></ul><ul><li>Implementatie </li></ul><ul><li>Condities </li></ul><ul><li>Vragen </li></ul>Programma
    3. 3. <ul><li>Stichting Thuiszorg Rotterdam > 110 jaar </li></ul><ul><li>Omzet ’09: 90 (HV 35, V&V 55), kraam 8 </li></ul><ul><li>Resultaat ’09: -/- 2,3 </li></ul><ul><li>11.000 unieke klanten (in 2004: 14.000) </li></ul><ul><li>2.500 medewerkers (in 2004: 3.500 + 1.500 A) </li></ul><ul><li>1.562.000 uren HV; 1.087.000 uren V&V </li></ul><ul><li>Direct/indirect: 80 / 20 </li></ul><ul><li>Eigen vermogen 3 </li></ul>Feiten & Cijfers:
    4. 4. <ul><li>Verlies aanbesteding HV in Rotterdam </li></ul><ul><li>Nieuwe marktpartijen (met vermogen) </li></ul><ul><li>Krimpende zorgvraag (indicatiebeleid) </li></ul><ul><li>Vertrouwen winnen van medewerkers, klanten, financiers en verwijzers </li></ul><ul><li>Financiële crisis </li></ul><ul><li>= OVERLEVEN (of niet), maar continuïteit van zorg voor Rotterdammers staat centraal </li></ul>Uitdagingen 2007 – nu:
    5. 5. Context; transformatie Burgers Zorgaanbieders Verdelers Professionals Zijn de weg kwijt in de maatschappelijke transformatie en hebben geen vertrouwen in instituties Zijn niet meer gemotiveerd en gefrustreerd in hun beroep Zijn te ver van feitelijke problematiek, focus op kostenbeheersing en theoretische kwaliteit. <ul><ul><li>Identiteitscrisis, zijn privaat maar worden publiek gepositioneerd. Zijn op bureaucratische principes georganiseerd . </li></ul></ul>
    6. 6. Niet gekozen voor ……. Andere zorgconcepten klakkeloos kopiëren Anderen de schuld geven en in de slachtofferrol gaan zitten Nog meer nadruk leggen op verhoging van de productie Fusie als (tijdelijke?) oplossing voor weerstandsproblematiek Faillissement Het opknippen van de infrastructuur
    7. 7. Wel gekozen voor …. BV > Stichting > Coöperatie Marketing: Wij leveren thuisservice Anders denken: Leveren niet-geïndiceerde zorg is een kracht Hulp vragen bij invoering Leren van andere branches Relatie cliënt – medewerker als fundament voor organisatie Zelfredzaamheid
    8. 8. In 2011: Ik kies voor de mensen van Thuiszorg Rotterdam want dat zijn de mensen die met waardigheid en respect voor mij en mijn omgeving ervoor zorgen dat ik mij thuis voel en kan blijven voelen!
    9. 9. Strategische keuze OE OE = Operational excellence PL = Product leadership CI = Customer intimicy Oude strategie CI PL = = <ul><li>Strategie alleen OE: </li></ul><ul><li>50 % reductie op back office </li></ul><ul><li>sturing op productiviteit </li></ul><ul><li>stoppen met onrendabele zorgaanbod </li></ul><ul><li>stoppen met alle projecten </li></ul><ul><li>geen investeringen </li></ul><ul><li>planning = registratie </li></ul><ul><li>flexibilisering professionals </li></ul><ul><li>lagere externe inhuur </li></ul>OE Nieuwe strategie CI PL = <ul><li>Onderdeel OE: </li></ul><ul><li>procesverbetering </li></ul><ul><li>centrale controle zorginzet. Budget per team afh. van formatie max 0,5 milj.) </li></ul><ul><li>Onderdeel CI: </li></ul><ul><li>kleinere teams (max 1:15) </li></ul><ul><li>team plant en regelt eigen flexibiliteit en indicatiestelling </li></ul><ul><li>betere M&C en AC </li></ul><ul><li>Manager = coach en bewaakt kwal. </li></ul>“ overleven” “ thuis in de buurt”
    10. 10. Aanpak ontwikkeling ‘Thuis in de buurt’ <ul><li>Presenteren gedachtegoed over ‘thuis in de buurt’ aan alle Medewerkers, Cliëntenraad, RvT, Zorgkantoor, Gemeente. </li></ul><ul><li>In gesprek met professionals; luisteren en vragen om input </li></ul><ul><li>Concept en wijze van invoering verder ontwikkelen met professionals </li></ul><ul><li>Opnieuw in gesprek met professionals; terugkoppeling en toetsing: Luisteren </li></ul>
    11. 11. Ontwikkeling Thuiszorg Rotterdam <ul><li>Programma ‘ Thuis in de buurt’ met steun ‘in voor zorg’: </li></ul><ul><li>Om- en opbouw V&V-teams (van 56 > 70) </li></ul><ul><li>Processen ombouwen (Lean-methode) </li></ul><ul><li>Back-office herinrichten (outsourcen..) </li></ul><ul><li>Monitoren proces en resultaten (lector) </li></ul><ul><li>Maar ook ‘van instituut naar onderneming’ : </li></ul><ul><li>kiezende burgers = prijs/kwaliteit </li></ul><ul><li>In meerdere ketens samen werken </li></ul><ul><li>Innoveren in diensten, flexibele organisatie </li></ul><ul><li>Afrekenen op outcome, niet op throughput </li></ul>
    12. 12. Acties & Tijdpad Teamstructuur < 2009 tot juli 2010 Ontwikkeling ICT Training, coaching teams Management Development Actieve Marketing & Sales aug 2010 > Investeren Oogsten Herkenbaar !!
    13. 13. Condities

    ×