Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

إدارة المشروعـات التنمـويـة

48,778 views

Published on

Published in: Education
  • Have you ever used the help of ⇒ www.HelpWriting.net ⇐? They can help you with any type of writing - from personal statement to research paper. Due to this service you'll save your time and get an essay without plagiarism.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Sex in your area is here: ❤❤❤ http://bit.ly/369VOVb ❤❤❤
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Dating direct: ❶❶❶ http://bit.ly/369VOVb ❶❶❶
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • مادة جيدة وقيمة شكرا
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • مادة جدا قيمة
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

إدارة المشروعـات التنمـويـة

  1. 1. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﱯ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫ﺇﻋـﺪﺍﺩ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ‪RDC‬‬ ‫)ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﻔﲏ(‬
  2. 2. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﱯ‬ ‫ﺑﻨﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﱯ، ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﻮﻥ ﻣﻦ ﺇﺩﺭﺍﻙ‬ ‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫١. ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻪ.‬ ‫٢. ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ.‬ ‫٣. ﲢﻠﻴﻞ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ.‬ ‫٤. ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ )ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ،‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎ‪‬ﺎ، ﳕﻮﺫﺝ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ، ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺧﻄـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ، ﻭﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ(.‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫٥. ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ )ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ،‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ، ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ(.‬ ‫٦. ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ.‬ ‫ﺇﻋـﺪﺍﺩ‬ ‫٧. ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ، ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ، ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ، ﻣﺮﺍﺣﻠﻬﺎ،‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﻭﻋﻮﺍﻣﻞ ﳒﺎﺣﻬﺎ.‬ ‫٨. ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ، ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ، ﻭﺟﻮﺍﻧﺒﻬﺎ.‬ ‫)ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﻔﲏ(‬ ‫٩. ﺍﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ ﺍ ﹸﻘ‪‬ﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍ ﹸﻘ‪‬ﻢ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ.‬ ‫ﳌﻴ‬ ‫ﳌﻴ‬ ‫٠١. ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ/ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ.‬ ‫١١. ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺸﺮﻭﻉ.‬ ‫٢١. ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸـﺮﻭﻉ ﻣـﻊ ﺍﻷﻣﺜﻠـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ.‬
  3. 3. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪RDC‬‬ ‫ﺧﻠﻔﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺮﻛﺰ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫٣‬
  4. 4. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻭﺒﻴﺕ ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺤﻭﻜﻤﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻫﻠﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻷﻫﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻘﻲ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻋﺒﺭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺤﺯﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺤﻭﻜﻤﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻴﻕ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ.‬ ‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﺮﻛﺰ‬ ‫ﻴﺭﻜﺯ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫§ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ:‬ ‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ، ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ، ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘـﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸـﺭﻭﻥ، ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ، ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ، ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ، ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ، ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ، ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ، ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ، ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠـﺩﻭﻯ.‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺒﻌﺩ ﻋﻤـل ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬ ‫ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺝ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.‬ ‫٤‬
  5. 5. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤـﺩﻨﻲ‬ ‫§ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﻲ ﻟﻠﻘﻄﺎﻉ ﺍﻷﻫﻠﻲ:‬ ‫)ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻫﻠﻴﺔ – ﺍﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ﻋﻤﺎﻟﻴﺔ – ﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻤﻬﻨﻴﺔ( ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ:‬ ‫١. ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺎﻟﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻬﺎ.‬ ‫٢. ﺩﻋﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﺔ.‬ ‫٣. ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ.‬ ‫ﺎ‬ ‫٤. ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ. ﺘﺼـﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴـﺔ ﻭﻓﻘـ ﹰ‬ ‫ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ.‬ ‫٥. ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫٦. ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ.‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺴﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫§ ﺣﻮﻛﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻷﻫﻠﻲ:‬ ‫ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻫﻠﻲ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ Policy Manuals‬ﻭﻟﻭﺍﺌﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ '‪Employees‬‬ ‫‪ Handbooks‬ﻤﻊ ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﻓﻀل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻴﻤﺎ ‪‬ﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ‪.Corporate Social Responsibility‬‬ ‫ﻴ‬ ‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫§ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﺴﺤﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻄﻼﻋﺎﺕ ﺍﻟﺮﺃﻱ:‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺤﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻁﻼﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺴﻭﺍﺀ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ. ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﺼﺎﻨﻌﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ‪ Policy Analysis‬ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬ ‫ﺭﺅﻴﺘﻬﻡ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ، ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫§ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ:‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎل، ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﻋﺎﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻴـﺔ، ﻭﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﺘﻨﻅـﻴﻡ‬ ‫ﺤﻤﻼﺕ ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ.‬ ‫٥‬
  6. 6. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺸـﺒﻜﺔ‬ ‫§ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﱐ:‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻜﺒ ﻭﺘﻴﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺴـﻭﻴﻕ ﻋﻼﻤﺘﻬـﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ ‪ Branding‬ﻭﺍﺴـﺘﻁﻼﻉ ﺭﺃﻱ‬ ‫ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴ ﹰ ﻭﺃﻴﻀ ﹰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻤﻼﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﺘﻤﻴـﺯ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻹﻟﻴﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺜﻴﻠﺔ ﻟﻬﺎ.‬ ‫ﻟﻼﺗﺼﺎﻝ ﺑﻨﺎ:‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ‪RDC‬‬ ‫• ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ: ٥٣ ﻋﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺒﻭﺭ – ﺍﻟﺩﻭﺭ ٣٢ – ﺸﻘﺔ ٨‬ ‫ﺸﺎﺭﻉ ﺼﻼﺡ ﺴﺎﻟﻡ – ﻤﺼﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ – ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ – ﻤﺼﺭ‬ ‫• ﺘﻠﻴﻔﻭﻥ ﻭﻓﺎﻜﺱ: 6460304 / 6360304-20-200‬ ‫• ﻤﻭﺒﺎﻴل: 66 04 778 810‬ ‫• ﺒﺭﻴﺩ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ: ‪rdc@rdc-consulting.org‬‬ ‫‪hibrahim@rdc-consulting.org‬‬ ‫• ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ: ‪www.rdc-consulting.org‬‬ ‫٦‬
  7. 7. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ‬ ‫ﺗﻘﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﳌﻌﺎﳉﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ. ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻮﺀ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫- ﻣﻌﲏ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻪ.‬ ‫- ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ.‬ ‫- ﲢﻠﻴﻞ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ.‬ ‫- ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ )ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ، ﻣﻜﻮﻧﺎ‪‬ﺎ، ﳕﻮﺫﺝ ﳋﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻞ، ﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ ﺧﻄـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ، ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ(‬ ‫- ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ، ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ، ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ، ﻣﺮﺍﺣﻠﻬﺎ، ﻋﻮﺍﻣﻞ ﳒﺎﺣﻬﺎ.‬ ‫- ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ.‬ ‫- ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ.‬ ‫٧‬
  8. 8. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻣﻦ ﺃﻳﻦ ﻧﺒﺪﺃ؟‬ ‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫☺ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻪ.‬ ‫☺ ﳌﺎﺫﺍ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ﲢﺪﻳﺪﺍﹰ؟‬ ‫☺ ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻋﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ.‬ ‫☺ ﻫﻞ ﲣﺘﻠﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ.‬ ‫☺ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﲟﻨﻈﻤﺘﻚ.‬ ‫☺ ﻛﻴﻒ ‪‬ﺤﻠﻞ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ )ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﻌ‪‬ﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ(؟‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺗ‬ ‫٨‬
  9. 9. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ: ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻱ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻭﺍﻀﺢ ﻴﻌﻤل ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻴﺤﺩﻩ ﺇﻁﺎﺭ ﺯﻤﻨﻲ ﻭﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺁﺧﺮ:‬ ‫?‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ:‬ ‫• ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ/ﺤﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ،‬ ‫ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﺤﺩﺩ،‬ ‫•‬ ‫• ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ،‬ ‫• ﻟﻤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻗﺎﻣﻮﺱ ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ:‬ ‫?‬ ‫ﻫﻭ ﻋﻤل ﻓﺭﺩﻱ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﻲ ‪‬ﺨﻁﻁ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﻤﺼ ‪‬ﻡ ﺒﺩﻗﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺭﺽ ﻤﺤﺩﺩ.‬ ‫ﻤ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﺃﺻﻞ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ:‬ ‫?‬ ‫ﻓﻌل "‪ "Projicere‬ﺍﻟﻼﺘﻴﻨﻲ ﻭﻴﻌﻨﻰ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺸﻴﺌ ﹰ ﻟﻸﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻴﺤﻤل ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻪ:‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻨﻁﻼﻕ،‬ ‫‪C‬‬ ‫‪ C‬ﹸﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﻘﺎﻋﺩﺓ،‬ ‫ﺘ‬ ‫‪ C‬ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ،‬ ‫‪ C‬ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺀ ﻟﺸﻲﺀ ﻟﻸﻤﺎﻡ،‬ ‫‪ C‬ﻨﺤﻭ ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ.‬ ‫٩‬
  10. 10. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎﹰ: ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ‬ ‫• ﳏﺪﺩ ﺑﻐﺮﺽ: ﻓﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻪ ﻫﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤـل‬ ‫ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﻤﺠﺘﻤﻌﻲ.‬ ‫• ﻭﺍﻗﻌﻲ: ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻭﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﻫـﻭ ﻤـﺎ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬ ‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻴﻪ ﺃﻭ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭﻫـﺎ ﺃﺜﻨـﺎﺀ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻗل ﺘﻘﺩﻴﺭ.‬ ‫• ﳏﺪﺩ ﺑﻮﻗﺖ ﻭﻧﻄﺎﻕ ﺟﻐﺮﺍﰲ: ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻟﻪ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﻨﻬﺎﻴﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺩﺍﺨل ﺴﻴﺎﻕ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻓـﻲ ﻨﻁـﺎﻕ‬ ‫ﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻤﺤﺩﺩ.‬ ‫• ‪‬ﻌ ﹼﺪ: ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻟﻬﻡ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬ ‫ﻣﻘ‬ ‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﻴﺘﺩﺍﺨل ﻤﻌﻬﻡ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﻭﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻤﺎ ‪‬ﻜ ‪‬ـﺏ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺼـﻔﺔ‬ ‫ﻴﺴ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ.‬ ‫• ﲨﺎﻋﻲ: ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺝ ﺒﺠﻬﺩ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻴﺩﻴﺭﻫﺎ ﻓﺭﻗﺔ ﻋﻤل ﻭﻴﺸـﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬـﺎ ﺸـﺭﻜﺎﺀ‬ ‫ﻤﺘﻌﺩﺩﻴﻥ ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫• ﻓﺮﻳﺪ: ﺘﻨﺸﺄ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﻴﺠـﺎﺩ ﺤـ ل‬ ‫ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫• ﻣﻐﺎﻣﺮﺓ: ﺘﺘﻤﺎﻴﺯ ﻭﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻟﻴﺱ ﺒﺴﻴﻁ ﹰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ.‬ ‫• ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ: ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ، ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻪ ﻻﺒـﺩ‬ ‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ.‬ ‫• ﻣﺮﺣﻠﻲ: ﻴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ.‬ ‫٠١‬
  11. 11. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎﹰ: ﳌﺎﺫﺍ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ﲢﺪﻳﺪﺍﹰ؟‬ ‫١. ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤل ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.‬ ‫٢. ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ.‬ ‫٣. ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺸﺒﻴﻙ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.‬ ‫٤. ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫‪  ‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻧﻘﺼﺪ ﺑـ )ﺣﺠﺮ ﺍﻷﺳﺎﺱ( ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺗﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ:‬ ‫١. ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺭﻴﺩ ﺜﻡ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺅﺩﻭﻨﻪ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻭﺃﺭﺨﺹ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ.‬ ‫٢. ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻨﺎﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫٣. ﻓﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺄﻗل ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻭﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﺭﺍﺑﻌﺎﹰ: ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﻅﻬﺭﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻁﺭﻕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺤل ﻤﺸـﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ، ﻓﻨﺸﻁ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻁﺭﻕ ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻜ ‪‬ﻴﺔ، ﻭﻤـﻥ ﻫـﺅﻻﺀ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﻓﺭﻴﻘﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻋﻤﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ، ﻭﻓﺭﻴﻕ ﺜﺎﻟﺙ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ.‬ ‫• ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻋﻤل ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺸـﺭﻜﺔ ﺩﻱ ﺒﻭﻨـﺕ )‪(Du Pont‬‬ ‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺸـﺭﻜﺔ ﺭﻤﻨﺠﺘـﻭﻥ ﺭﺍﻨـﺩ )‪(Univac Division of Remington Ran‬‬ ‫ﻟﻸﺩﻤﻐﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺩﻱ ﺒﻭﻨـﺕ،‬ ‫ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ٥٦٩١ ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ ٩٦٩١. ﻭﻗﺩ ﻁ ‪‬ﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﺴـ ‪‬ﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬ ‫ﺎ ﻤ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭﻟﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺤﺭﺝ ‪ ،and Scheduling – CPPS) Critical Path Planning‬ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻑ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺤﺭﺝ)‪ ، (CPM – Critical Path Method‬ﺤﻴﺙ ﺘـﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓـﻲ‬ ‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﺼﻴﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺩﻱ ﺒﻭﻨﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ.‬ ‫١١‬
  12. 12. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫• ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﻘﺩ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ٤٥٩١ ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ ٨٥٩١ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺴﻼﺡ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴـﺔ ﻤـﻊ ﺸـﺭﻜﺔ ﻟﻭﻜﻬﻴـﺩ )‪ (Lockhead‬ﻓـﻲ ﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺘﺼـﻤﻴﻡ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺼـﻭﺍﺭﻴﺦ‬ ‫ﺒﻭﻻﺭﻴﺱ ‪ ،(Polaris‬ﺤﻴﺙ ﻁ ‪‬ﺭﻭﺍ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﺴ ‪‬ﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻋﺎﺕ ‪(Program‬‬ ‫ﺎ ﻤ‬ ‫ﻭ‬ ‫)‪.Evaluation and Review Technique – PER‬‬ ‫• ﺃ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻘﺩ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ٧٥٩١ ﻓﻲ ﻗﺴـﻡ ﺒﺤـﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻓـﻲ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ، ﻭﻗﺩ ﻁ ‪‬ﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ – ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﻨﺸﺭﻫﺎ ﻻﺤﻘ ﹰ - ﻋﺭﻓﺕ ﺒﺎﺴـﻡ ﺃﻁﻭل ﻤﺴـﺎﺭ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒل ﻟﻼﺨﺘﺼﺎﺭ)‪ ، (The Longest Irreducible Sequence of Events‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻑ ﻓﻴﻤﺎ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺒـ )ﺍﻟﺘﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴـﻲ( )‪ ،(Major Sequence‬ﻭﻗﺩ ﺃ ‪‬ﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼـﻭل‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ٨٥٩١ ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ ٠٦٩١.‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎﹰ: ﻫﻞ ﲣﺘﻠﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ؟‬ ‫ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ، ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫• ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫• ﺯﻤﻥ ﻤﺤﺩﺩ )ﻟﻪ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﻨﻬﺎﻴﺔ(.‬ ‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ )ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ / ﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ(.‬ ‫• ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ، ﺘﺘﻀﻤﻥ :‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬ ‫ﻗﺪﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺑﺪﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‬ ‫‪ Quotations ‬‬ ‫ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ﳜﻄﻄﻮﻥ ﻟﻠﻔﺸﻞ ..... ﻭﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﻔﺸﻠﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫”‪“Most people don’t plan to fail … They just fail to plan‬‬ ‫٢١‬
  13. 13. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪ Where to Start ?‬‬ ‫• ﺍﺒﺩﺃ ﺒﻭﻀﻊ ﺭﺅﻴﺔ ﺜﻡ ﹸ ‪ ‬ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻟﺘﻀﻊ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﹰ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀ ﹰ.‬ ‫ﺓ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻗﻡ‬ ‫• ﺍﺴﺄل ﻜﻴﻑ ﻴﺒﺩﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ؟‬ ‫• ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻤﻭﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺩﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﺒﺩﺃ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺜﻡ ﻀـﺎﻋﻭﺍ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼـﻴل‬ ‫ﺤﻭل ﻤ ‪ ،‬ﻜﻴﻑ، ﻤﺘﻰ، ﻤﺎﺫﺍ.‬ ‫ﻥ‬ ‫• ﻻ ﺘﺸﺭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻔﺼﻠﺔ ﻭﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﻗﺭﺍﺭﻙ ﺒﺸﺄﻥ ﻨﺸـﺎﻁ ﺃﻭ ﻤﺸـﺭﻭﻉ ﻤﻌـﻴﻥ‬ ‫ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺨﻁﻭﺘﻙ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼـﻴل ﻓـﻲ‬ ‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻙ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫ﻥ‬ ‫ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ ﻓـﻴﻤ ‪‬‬ ‫ﺴﻴﻘﺩﻡ ﻟﻙ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤ ‪ ‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﺭﻀﻙ.‬ ‫ﻥ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺤﺩ ‪‬ﺕ ﻤ ‪ ‬ﺴﻴﺩﻋﻡ ﻤﺸﺭﻭﻋﻙ ﻭﻤ ‪ ‬ﺴﻴﻌﺎﺭﻀﻪ، ﻓ ﹼﺭ‬ ‫ﻜ‬ ‫ﻥ‬ ‫ﺩ ﻥ‬ ‫ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻭ/ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠـﻲ ﻭﺍﻟﻤـﺎﻟﻲ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺅﻴـﺩﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﺨﻁﻭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ. ﻭﻟﻜﻥ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻴـﺩ ﺃﻴﻀـ ﹰ ﺍﻟﺘﺤـﺩﺙ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀـﻴﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ، ﻓﻘﺩ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻜﺴﺒﻬﻡ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﻌﺎﺭﻀﺘﻙ ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ. ﻫـل ﻫﻨـﺎﻙ ﻤـﺎ‬ ‫ﻴﻤﻜﻨﻙ ﻓﻌﻠﻪ ﻟﺘﻁﻤﺌﻨﻬﻡ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻁﻙ؟‬ ‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻙ ﻋﻠﻴﻙ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ.‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻭﺍﺕ. ﺜﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﻬﺩ ﺒﻜل ﺨﻁﻭﺓ ﺃﻭ ﻋﻤـل ﺇﻟـﻰ ﻓـﺭﺩ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﻤﻭﻋﺩ ﺜﺎﺒﺕ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁ ﺒﻪ/ﺒﻬﺎ.‬ ‫٣١‬
  14. 14. RDC ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ September 1, 2010 Action Plan Goals Activities Steps Deadlines Cost / Budget Effects/Impacts ١٤
  15. 15. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺳﺎﺩﺳﺎﹰ: ﺩﺭﺍﺳـﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﲟﻨﻈﻤﺘﻚ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺴﻨﺔ ٩٩٩١، ﻨﺯل ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻀﻡ ﻋـﺩﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﻨـﻭﻉ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬ ‫ﺒﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻗﺭﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫـﻡ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻱ )ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟـﻰ ﺃﻋﻠـﻰ(‬ ‫ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ :‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬ ‫ﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﻴﺔ )ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ، ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴـﺭ،‬ ‫-‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﺴﺭﺓ، ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺯل، ... ﺍﻟﺦ(.‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻓﻲ‬ ‫ﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻟﻘﺭﻴـﺔ )ﺍﻟﻨﺨﻴـل،‬ ‫-‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻁ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻨﺎﺒﻌـﺔ ﻤـﻥ ﻤﺸـﺎﻜل‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ، ﺍﻵﺒﺎﺭ، ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﺤﻴﻭﺍﻨﻴﺔ، ﺍﻟﺯﺭﺍﻋـﺔ، ﺍﻟﻤﺭﻜـﺯ ﺍﻟﺼـﺤﻲ،‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ. ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁـﻁ ﺘﻠﺒـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ، ... ﺍﻟﺦ(.‬ ‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻻﺒﺩ ﺃﻭ ﹰ ﻤﻥ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀـﻊ.‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺘ ‪ ‬ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻥ )ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ، ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻡ‬ ‫-‬ ‫ﻤﺎﺫﺍ ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ؟ ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻫﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻟﻘﺭﻴﺔ، ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﻴﺔ ﻭﻋـﺩﺩ‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﹼﻲ )ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ، ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ،‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺭﻴﺔ ... ﺍﻟﺦ(.‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ، ﺘ ‪ ‬ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﹸﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﻴـﺔ،‬ ‫ﺘ‬ ‫ﻡ‬ ‫-‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ( ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺸـﻜﻼﺘﻪ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ،‬ ‫ﺤﻴﺙ ﹸ ‪‬ﻤﺕ ﺇﻟﻰ :‬ ‫ﻗﺴ‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ‬ ‫)١( ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺼﺤﻴﺔ : ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ.‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ. ﻭﻗﺒل ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺘﻘـﺩﻴﺭ‬ ‫)٢( ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ : ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ، ﻤﺸـﻜﻼﺕ ﺍﻟﻁـﻼﺏ،‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻨﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ:‬ ‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ، .... ﺍﻟﺦ.‬ ‫)٣( ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﻴﺌﻴﺔ : ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﺼـﺤﻲ، ﺍﻟﺘﺼـﺤﺭ،‬ ‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻐﻁﺎﺀ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﻲ .... ﺍﻟﺦ.‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ، ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﺎﺵ ﻤﺴﺘﻔﻴﺽ ﺤﻭل ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻷﻫﺎﻟﻲ‬ ‫-‬ ‫ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﻟﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ، ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻡ ﻁﺭﺡ ﻓﻜﺭﺓ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺠﻤﻌﻴـﺔ‬ ‫ﺓ‬ ‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻫﺎﻟﻲ ﻭﻗﺩ ﺭ ‪‬ﺏ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﺎﻟﻔﻜﺭﺓ. ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﹰ‬ ‫ﺤ‬ ‫ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ.‬ ‫٥١‬
  16. 16. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻫﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻤـﺎ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﺴـﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‬ ‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﻘﻼﻨﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ. ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ:‬ ‫- ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ: ﻫﻲ ﺍﻷﺭﺽ ﻭﻤﺎ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﻭﻤﺎ ﻓﻭﻗﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻐﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻥ ﻭﺍﻟﺤﻴﻭﺍﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ: ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﻥ ﻭﺍﻟﺤﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ: ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ )ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ، ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ، ﺨﻴﺭﻴﺔ، ﺍﺴـﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ..(‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺝ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﻲ‬ ‫•‬ ‫ﺃﳘﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫•‬ ‫ﻫﻭ ﻜل ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻌﻴﻥ‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﻗﺩﺭﺓ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﻜﻼﺘﻬﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ‬ ‫ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺒﺸﺭﻴﺔ، ﺒﻨـﺎﺀ ﻗـﺩﺭﺍﺕ...‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﺄﻥ ﺃﻓﻀﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ، ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﹸﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﺸـﻜل‬ ‫ﺘ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.‬ ‫ﺨﻁﻁ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﺸـﺭﻭﻋﺎﺕ ﻴﺤﺘـﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬـﺎ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻱ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﻭﻴﻘﺘﺼﺭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‬ ‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻭﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻬﺎ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﺒﺤﺴﺏ ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ.‬ ‫ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺃﻭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻌﻴﻨﺔ.‬ ‫ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ.‬ ‫ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴـﺔ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫•‬ ‫ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ ﻫﻭ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻨـﻲ ﺘﻜـﻭﻥ‬ ‫ﻫﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﺭﺩﻩ‬ ‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺒﺜﻕ ﻋﻨﻬﺎ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ )ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ، ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ(‬ ‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸـﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴـﺔ ﻭﺘﺭﺘﻴـﺏ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ.‬
  17. 17. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎﹰ: ﻛﻴﻒ ﹸﻄﻂ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﶈﻴﻂ ﺑﻚ ﻭﲟﻨﻈﻤﺘﻚ؟‬ ‫ﲣ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻷﻭﻝ: ﻣﺎ ﻫﻲ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ؟‬ ‫‪E‬‬ ‫ﻫﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ/ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ/ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ/ﺸﺨﺹ ﻤﺤﺩﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺒﺎﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺯﻤﻨﻲ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺘﻠﺒـﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﹼﻲ )ﻴﺸﻤل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ( ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ )ﻜل ٦ ﺃﺸﻬﺭ ﻤﺜ ﹰ( ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﺠﺎﺯﺘﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺸـﺭﻴﻁﺔ ﺃﻥ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﻱ ﺨﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ.‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺜﺎﱐ: ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ؟‬ ‫‪E‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ،‬ ‫☺‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ،‬ ‫☺‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ،‬ ‫☺‬ ‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ،‬ ‫☺‬ ‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ )ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ(،‬ ‫☺‬ ‫ﺃﻱ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ.‬ ‫☺‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‬ ‫‪E‬‬ ‫ﺍﳌﻼﺣﻈﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ/ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫٧١‬
  18. 18. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‬ ‫‪E‬‬ ‫ﺒﻌﺩ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠـﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ. ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤ ‪ ‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺎﺫﺍ؟ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ؟ ﻭﻤﺘﻰ؟ ﻭﻜﻴﻑ ﺘﺘﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ؟ ﻭﻜﻴـﻑ‬ ‫ﻥ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺜﺭ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ؟‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ: ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ. ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﻁﻭﺍل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ )ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ (، ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ.‬ ‫ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺧﻄﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫‪E‬‬ ‫ﻣﻦ‪ ‬ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﻬﻤﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‬ ‫ﳐﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺇﳒﺎﺯﻫﺎ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫٨١‬
  19. 19. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺛﺎﻣﻨﺎﹰ: ﻛﻴﻒ ‪‬ﺤﻠﻞ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ )ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﻌ‪‬ﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ(؟‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺗ‬ ‫ﻧﺴﺘﻌﺮﺽ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﻌﻨﻴﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺴﻠﻴﻂ ﺍﻟﻀﻮﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫١. ﻣﻔﻬﻮﻡ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ.‬ ‫٢. ﻣﺎ ﳚﺐ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻴﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺟﻴﺪﺍﹰ.‬ ‫٣. ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺒﲎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ.‬ ‫ﺗ‬ ‫٤. ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ )ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﳌﻌﲏ ﺑﺎﻟﻘﻀﻴﺔ(.‬ ‫٥. ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ )ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ(.‬ ‫٦. ﺧﻄﻮﺍﺕ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ )ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ(.‬ ‫٧. ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ )ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ(.‬ ‫٨. ﺣﺪﻭﺩ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ )ﺍﳌﺴﺎﻭﺉ(.‬ ‫٩١‬
  20. 20. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﻟﻔﻬﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﻬـﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ‬ ‫ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻭﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﻬـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ.‬ ‫‪  ‬‬ ‫• ﻤ ‪ ‬ﻴﻔﻌل ﻤﺎﺫﺍ؟‬ ‫ﻥ‬ ‫• ﺃﻴﻥ ﺘﺨﺘﻠﻁ ﺃﻭ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ.‬ ‫• ﺃﻴﻥ ﻴﺘﺼل ﺃﻭ ﻻ ﻴﺘﺼل ﺍﻟﻤﻌﹼﻴﻭﻥ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ؟‬ ‫ﻨ‬ ‫• ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫‪    ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ.‬ ‫• ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ )ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ(.‬ ‫‪   ‬‬ ‫‪‬‬ ‫• ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺩ.‬ ‫• ﻴﻌﻤل ﻜ ‪‬ﺤﻠل.‬ ‫ﻤ‬ ‫• ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫• ﻴﺩﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ.‬ ‫٠٢‬
  21. 21. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻳﺜـﻮﺭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ :‬ ‫ﰲ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻙ، ﻣﻦ‪ ‬ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﳘﻴـﺔ ﺗﻮﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﻛﺼﺎﺣﺐ ﻣﺼﻠﺤﺔ ؟!‬ ‫ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺜﺭﺍﺀ.‬ ‫‪C‬‬ ‫‪ C‬ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰ ﻓﻴﻤﻥ ﺤﻭﻟﻬﻡ.‬ ‫ﺍ‬ ‫‪ C‬ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ.‬ ‫‪  ‬‬ ‫• ﻭﻀﻊ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ.‬ ‫• ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ.‬ ‫• ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻀﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ.‬ ‫• ﺃﺴﺎﺱ ﻟﻤﺨﻁﻁ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ.‬ ‫• ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻭ ﻋﺎﻤل ﻤﺅﺜﺭ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻔﻌل.‬ ‫• ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺎﺱ ﻟﺘﻭﺍﺼل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ.‬ ‫‪  ‬‬ ‫• ﻴﺤﺩﺩ ﻤ ‪ ‬ﻫﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺒـ )ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ(.‬ ‫ﻥ‬ ‫• ﻓﻬﻡ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻫﺩﻑ.‬ ‫• ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺭﺼﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﻡ.‬ ‫• ﺩﻤﺞ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ.‬ ‫١٢‬
  22. 22. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫• ﳝﻜﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑﺼﲑﺓ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻜﻞ ﺻﺎﺣﺐ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:‬ ‫☺ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ.‬ ‫☺ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻀﻭﹰ.‬ ‫ﺍ‬ ‫☺ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ.‬ ‫☺ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ.‬ ‫☺ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ.‬ ‫• ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀﻞ.‬ ‫• ﻗﺒﻮﻝ ﺃﻓﻀﻞ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻗﺮﺍﺭﺍ‪‬ﺎ.‬ ‫‪  ‬‬ ‫• ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ، ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻘﻭﻯ ﻗﻭﻯ ﻭﻨﻔﻭﺫ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ.‬ ‫• ﻻﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﹸﻘﻴﻡ ﻭﻀﻊ ﻜل ﺼﺎﺤﺏ ﻤﺼﻠﺤﺔ.‬ ‫ﺘ‬ ‫• ﻭﻤﻥ ﻁﺒﺎﺌﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ، ﺍﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻁﺎﻟﺏ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼـﺎﻟﺢ ﺘﻤﺎﻤـ ﹰ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﹰ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ، ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :‬ ‫ﺍ‬ ‫)١( ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﺒﺎﻗﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫‪‬ﻌﺩ ﻀﺭﻭﺭﻴ ﹰ ﺃﻭ ﻤﻤﻜﻨ ﹰ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴ‬ ‫)٢( ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘ ﹰ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﺎ‬ ‫٢٢‬
  23. 23. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫☺ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ.‬ ‫☺ ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ.‬ ‫٣٢‬
  24. 24. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ: ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ‬ ‫‪ E‬ﲣﻄﻴﻂ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫)١( ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ‪‬ﻌﺩ ﻨﻅﺭ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺒ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ، ﻓﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺄﺘﻲ ‪‬ﻌ‪‬ﺭﹰ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ.‬ ‫ﻤﺒ ﺍ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺴﺄل ﺃﻨﻔﺴﻨﺎ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ:‬ ‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺴ ‪ ‬ﻜﻥ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل؟‬ ‫ﻴﻤ‬ ‫‪C‬‬ ‫‪ C‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻨﻌﻜﺱ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ؟‬ ‫‪ C‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ؟‬ ‫ﻼ‬ ‫‪ C‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻡ ﻴﻘﻡ ﺃﺤﺩ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ؟‬ ‫☺ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫١. ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺭﺼﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻭﻱ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ‬ ‫ﺒﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺴﺎﻁﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ. ﺃﻤﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ، ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫٢. ﺃﻥ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬ ‫ﻓﻬﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻩ، ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺴﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ. ﺃﻤﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻬﺩ، ﻭﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺸﺘﺕ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺸﺎﻜل ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﺭﺩﻴﺔ، ﻭﻗﺩ ﻨﺠﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻓﻬﻤ ﹰ ﺩﻗﻴﻘ ﹰ ﻟﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ.‬ ‫ﺎ ﺎ‬ ‫٤٢‬
  25. 25. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫☺ ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺸﺮﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ؟‬ ‫ﺇﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻬﻡ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ، ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺴﻠﻭﺒﻴﻥ، ﺇﻤﺎ‬ ‫ﺃﻥ ﻨﺴﺄﻟﻬﻡ ﻋﻥ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ، ﺃﻭ ﻨﻘﺘﺭﺡ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﻨﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻤﻨﺎﺴﺒ ﹰ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﺒﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ.‬ ‫ﺎ‬ ‫)٢( ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺘﻡ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﻟﻠﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺩﻗﺔ، ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﻋﺭﺽ ﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ‬ﺩ ﻤﺴﺒﻘ ﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ. ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺩﻗﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻌ‬ ‫ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺭ ﻭﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ.‬ ‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ‬ ‫?‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻤﻜﺎﻨﻪ، ‪‬ﻠ ﹼ ﺹ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺨﻠﻔﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ،‬ ‫ﻤﺨ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ، ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭ ﻭﻉ، ﺨﻠﻔﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻭ/ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﺓ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ.‬ ‫ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫?‬ ‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺘﺴﺘﻐﺭﻗﻪ. ﻭﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺒﻌﺩ ﻜﺘﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﺇﺭﻓﺎﻗﻬﺎ ﻤﻌﻪ.‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫?‬ ‫ﺘﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺯﻤﻨﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬ ‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ.‬ ‫٥٢‬
  26. 26. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻨﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺭﻨﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ: ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ.‬ ‫?‬ ‫ﻤﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ؟‬ ‫?‬ ‫☺ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﻬﺎ.‬ ‫☺ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺯﻭﺩﻩ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ.‬ ‫☺ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ.‬ ‫☺ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫☺ ﺍﻹﻋﻼﻡ.‬ ‫)٣( ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﹸﺤﺩﺩ ﻤ ‪ ‬ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺎﺫﺍ،‬ ‫ﻥ‬ ‫ﺘ‬ ‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﺱ ﺒﺸﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻭﻭﺍﻗﻌﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﺨﺒﺭﺍﺀ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﻴﻥ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ. ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻌ ﹼﻲ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﺔ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل. ﻋﺎﺩ ﹰ ﻤﺎ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺸﺨﺹ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺴﻡ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ‬ ‫ﺓ‬ ‫ﻗﺩ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻥ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‬ ‫ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ.‬ ‫)٤( ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ. ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﻭﻀﻊ ﺠﺩﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻘﻴﻡ، ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻨﻔﺤﺼﻪ، ﻭﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.‬ ‫٦٢‬
  27. 27. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪ E‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫☺ ﺗﻌﺮﻳﻔـﻪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ، ﺜـﻡ‬ ‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ، ﺜﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ، ﻭﺃﺨﻴـﺭﹰ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫☺ ﺃﳘﻴﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺭﺒﻁﻬﻤﺎ ﺒﻜﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻓﻜل ﻋﻀـﻭ‬ ‫?‬ ‫ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺭﺅﺴﺎﺌﻪ ﺃﻭ ﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻪ.‬ ‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺠﻬﻭﺩ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻓﺭﺍﺩﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸـﺘﺭﻙ‬ ‫?‬ ‫"ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ/ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ".‬ ‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻠﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺨﻠﻕ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤـل‬ ‫?‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﻪ ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻪ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻴﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﺜل ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﺸـﻴﻭﻉ ﺍﻟﻤﺴـﺌﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ‬ ‫?‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﺭﺏ ﻤﻨﻬﺎ، ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ..... ﺍﻟﺦ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻴﻌﻁﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.‬ ‫?‬ ‫ﻴﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺴﻠﺴﻠﻪ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒـﺒﻌﺽ‬ ‫?‬ ‫ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ.‬ ‫٧٢‬
  28. 28. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫☺ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﻓﻬﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫?‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫?‬ ‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ.‬ ‫?‬ ‫ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ.‬ ‫?‬ ‫ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ.‬ ‫?‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫?‬ ‫٨٢‬
  29. 29. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫☺ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳍﺪﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﺼﻤﻡ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻸﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴـﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠـﻭ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ، ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻷﺨﺭ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ، ﺒل ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻁﺒﻘـﺎ ﻟﻤﺭﺍﺤـل‬ ‫ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ، ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ.‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﻭﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻴﺅﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻜـل‬ ‫ﺤﺴﺏ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻪ، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻪ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤـﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬ ‫ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺸﺨﺹ‬ ‫ﻭﺍﺤﺩ.‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻨﺸﺄ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻟﻴﺱ ﺤﻭل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻓﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺤـﻭل ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺘﻌﻨـﻰ‬ ‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻴﻥ ﺒﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ، ﺃﻭ ﻤﺩﻯ ﺒﻘﺎﺀﻩ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ.‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﺗﺴﺎﻭﻯ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺌ ﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌ ﻭﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﺔ ﺇﻟﻴـﻪ‬ ‫ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌ ﻭﻟﻴﺔ.‬ ‫٩٢‬
  30. 30. ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪RDC‬‬ ‫ﺩﻟﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‬ ‫0102 ,1 ‪September‬‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ‬ ‫ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﻤﺜل ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫ﻴﻌﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺃﻥ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ، ﻓﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻴـﺅﺩﻯ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫☺ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ.‬ ‫☺ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺸﻴﻭﻋﻬﺎ.‬ ‫☺ ﺤﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺃﻭ ﹰ.‬ ‫ﻻ‬ ‫‪ C‬ﻣﺒﺪﺃ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‬ ‫ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻫﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ. ﻭﻴـﺭﻯ ﺍﻟـﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻌـﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ٤ : ٨ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ، ﻭﻤﻥ ٠٢ : ٠٣ ﻤﺭﺅﻭﺴ ﹰ ﻓـﻲ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ.‬ ‫٠٣‬

×