SlideShare a Scribd company logo

الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارة

•
•
Resources for Development Center (RDC)
Resources for Development Center (RDC)
Business
1 of 20
Download to read offline
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫*‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺇﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﻔﻴﺼل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻋﻨﺼﺭﹰ ﻫﺎﻤ ﹰ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ. ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺘﻭﻗﻑ‬ ‫ﺍ ﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺇﻏﻔﺎل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ﺃﺘﺫﻜﺭ ﻫﻨﺎ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬ ‫)ﺇﺒﺭﺍﻫﻡ ﻟﻨﻜﻭﻟﻥ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل )ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻡ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻜﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ( ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺅﺴﻑ‬ ‫ﻟﻪ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻻ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻨﺤﻥ ﻫﻨﺎ ﺒﺼﺩﺩ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ.‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ، ﺤﻴﺙ‬ ‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎﻟﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻲﺀ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻬﻤﻬﺎ. ﻜﻤﺎ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻗﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩﻫﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ، ﻨﻅﺭﹰ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ، ﻭﻓﻜﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ. ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺭﺼﺔ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻋﻤﻬﻡ ﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﺭﺼﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﻀﻬﺎ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ، ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫ﺃﻭ ﹰ : ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺃ. ﺘﺸﻜﻴل ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ.‬ ‫ﻨﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺃﻭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺄﻱ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ: ﻓﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ‬ ‫*ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ، ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻤﻴﻭﻟﺭ، ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﻬﺎ ﺃﺒﻭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩ، ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ، ﺹ ٣-٨٢، ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ٨٩٩١.‬ ‫1‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ، ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻤﻭﻥ، ﻭﺍﻷﻁﺒﺎﺀ، ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻭﻥ، ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ، ﻭﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻭﻥ،‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺸﺎﺀ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫ﻴﺠﺘﻤﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺩﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺇﻨﻔﺎﻗﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ،‬ ‫ﻭﻟﻴﺱ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ. ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺒﺎﻟﺤﻜﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﻡ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻴﺘﻌﺫﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﺸل ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﺩﺭ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ، ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻤﻨﻬﺎ ﺤﺼﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻜﻥ ،ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﺕ ﻟﻠﻤﺴﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺯﻟﻬﻡ ، ﻭﻫﻜﺫﺍ . ﻭﻤﻥ‬ ‫ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺼﻭﺭ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻟﻨﻭﺍﻴﺎ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻴﻀ ﹰ ﻤﺴﺅ ﻭﻟﻴﺎﺕ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﻤﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻜﺴﺏ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ، ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻗﺎﻨﻭﻨ ﹰ ﻋﻥ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ، ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺸﺭﻋﻴﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ، ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅ ﻭﻟﻴﻥ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ، ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻨﻔﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﻥ ﻟﻠﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺨﻼل ﺒﺈﺤﺩﻯ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ.‬ ‫ﻭﻫﻜﺫﺍ، ﻓﺈﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺭﻭﺡ ﻋﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺩﺭﻜﻪ ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ، ﻭﻴﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ. ﻭ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﻴﺏ ﻤﻭﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺭﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ، ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻜﺭﺴﻭﻥ‬ ‫ﻭﻗﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻼ ﻤﻘﺎﺒل ﻜﺄﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬ ‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ، ﺃﻭ ﻤﻌﻬﺎ، ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ.‬ ‫ﺏ. ﻤﺴﺎﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻘﻁﻌﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﻴﻜﺭﺴﻭﻨﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ، ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺠﻠﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ، ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫2‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﻭﺠﻪ.‬ ‫ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ:‬ ‫١( ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ٢( ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ٣( ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ، ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﹰ: ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅ ﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻀﻤﺔ، ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺍﺴﺘﻘﺎﻤﺔ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ. ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ، ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻨﺹ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﻀﻡ، ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬ ‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰ: ﻴﺨﺘﺹ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ. ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻟﻌﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻅل ﻤﺴﺅﻭ ﹰ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻤﻥ ﺃﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﻭﺍﻓﻴﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ، ﺤﺘﻰ ﻭ ﺇﻥ ﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﻤﻨﻅﻭﺭﺍﺕ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰ: ﺘﻐﻁﻰ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻨﻁﺎﻗ ﹰ ﻭﺍﺴﻌ ﹰ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ، ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ،‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ، ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ، ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﺠﺩﻴﺩﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭ ﻤﻭﻗﻔ ﹰ ﻤﺘﻁﻭﺭﹰ ﺘﺠﺎﻩ ﺩﻭﺭ ﻤﺠﻠﺱ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺤﺘﻰ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ ﻓﻌﺎ ﹰ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺴﺎﺒﻘ ﹰ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺘﺴﺒﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻤﺸﺎﻜل ﻋﻨﺩ‬ ‫ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ. ﺇﺤﺩﺍﻫﺎ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﻅﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ. ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﺄﺼل‬ ‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺨﺎﺀ، ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﺎﺠﻠﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ، ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﺯً ﻤﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬ ‫ﺃ‬ ‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ًﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ.‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺸﺎﺌﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ،‬ ‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﺘﺠﺎﻩ ﻋﺩﻡ‬ ‫3‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺍﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﻭﺃﺸﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ، ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ، ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﺏ ﺍﻟﺫﺍﺕ، ﻭﺠﺩﺍﻭل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ،‬ ‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ، ﻭﺘﺩﺨل ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ، ﻭﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ، ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻭﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻬﺎ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻘﻭل ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﻗﺘ ﹰ ﻁﻭﻴ ﹰ. ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﺫﻟﻙ ﻓﻌ ﹰ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻤﻴﻥ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻋﺎﻤﺔ. ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ، ﻭﻴﻘﻀﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﻭﻗﺘ ﹰ ﻁﻭﻴ ﹰ ﻻ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﻓﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺴﺩﺍﺩ ﺩﻴﻭﻨﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﺎﻟﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻴﻔﻲ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ، ﺒل ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﻋﻨﺼﺭﹰ ﻫﺎﻤ ﹰ ﻤﻥ‬ ‫ﺍ ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ. ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺭﺼ ﹰ‬ ‫ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ، ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻟﻼﻟﺘﻘﺎﺀ ﺒﺄﺸﺨﺎﺹ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻷﻤﻭﺭ. ﻭﺘﻌﺩ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﺃﺴﺴ ﹰ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﻔﺘﻘﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻟﻼﻟﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ، ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﻓﺈﻥ "ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ" ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﺠﺩﹰ ﻭﻫﻭ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﺩﻭﻥ ﻟﻼﻀﻁﻼﻉ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﺭﻀﻰ ﻭﺃﻤﺎﻨﺔ ﺘﺎﻤﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰ: ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺃ. ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﺠﻴﺩﹰ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻏﺭﺽ ﻭﺍﻀﺢ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ. ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺎﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ:‬ ‫ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ، ﻭﺍﻹﻗﻨﺎﻉ، ﺒل ﻭﺍﻟﺤﺎﻓﺯ.‬ ‫4‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ، ﻭﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ.‬ ‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ.‬ ‫ﻴﺤﻔﺯ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ.‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺃﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘ ﹰ ﻁﻭﻴ ﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺱ، ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ، ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺩﻋﻡ، ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺴﺒﺏ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻘﺩ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ، ﺒل ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ. ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ‬ ‫ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻋﻘﺩﻫﺎ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ.‬ ‫ﺏ. ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔ ‪‬ﺎﻟﺔ، ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻼﺌﻤ ﹰ ﻭﺴﻬل ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﺒل ﻭﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺤﺘﻰ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﻀﻤﻭﻨ ﹰ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬ ‫ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻔ ‪‬ل، ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ،‬ ‫ﺼ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﻀﻊ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل.‬ ‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻪ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ، ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻸﻤﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ.‬ ‫ﻴﻠﻐﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ،‬ ‫ﻭﻴﻔﻀل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺒل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻓﻴﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﺄﻨﻴﺔ، ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻠﺨﺼ ﹰ ﺠﻴﺩﹰ ﻭ ﻭﺍﻀﺤ ﹰ ﻟﻸﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ.‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﹰ ﺒﻐﺭﺽ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺩﻗﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻁﺭﺡ ﺠﻤﻴﻊ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ.‬ ‫5‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﻀﻪ، ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﻌﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻐﻁﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺨﺒﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ، ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﻴﻥ،‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ،‬ ‫ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﺯﻡ ﺍﻨﺘﻬﺎﺠﻬﺎ.‬ ‫ﺝ. ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ، ﺃﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ. ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜﺭﺭ ﻅﻬﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻘﺩ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﻀﻊ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻟﻠﺒﺤﺙ.‬ ‫ﻜﻨﺕ ﻋﻀﻭﹰ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺃﻭﺼﻴﺎﺀ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ، ﻭﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ، ﺤﺘﻰ ﺼﺎﺭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻨ ﹰ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ. ﺍﺴﺘﻤﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ ﻭﻟﻌﺩﺓ ﺃﻋﻭﺍﻡ ﻴﻘﻀﻰ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻤﻁﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺤﻭل‬ ‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ، ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺱ ﻤﻥ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ )ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ( ﺒﻔﺭﺼﺔ ﻟﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﺒﺩﺃﻨﺎ ﺒﻭﻀﻊ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ،‬ ‫ﻭﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻠﺠﺎﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﻔﺴﻪ. ﺍﺴﺘﻐﺭﻗﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴ ﹰ ﺨﻤﺴﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻡ، ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ، ﻨﻅﺭﹰ ﻻﺘﺒﺎﻉ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ، ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻭﺒﻌﺩ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ، ﺸﻌﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ‬ ‫ﻭﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ. ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻘﺩﻤ ﹰ، ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻨﺠﺢ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ، ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻌﺭﻴﻀﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل، ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺨﻼل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ، ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺃﺘﺎﺡ ﺴﻤﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﻥ. ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬ ‫6‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺫﻟﺕ ﻟﻼﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ. ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﺒل ﻭﻴﻘﺎﻁﻊ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﻋﺭﻀ ﹰ‬ ‫ﻤﺸﺘﺘ ﹰ ﻴﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ، ﻭﻴﺨﺼﺹ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ، ﻭﻟﻴﺱ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻭﻓﻲ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ، ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﻘﺩ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﺴﺘﻔﺎﻀﺔ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻌﻘﺩ ﺇﻤﺎ ﻗﺒل ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ، ﻭﻴﻜﻭﻥ‬ ‫ﺤﻀﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴ ﹰ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺤﻀﻭﺭﻫﺎ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻗﺎﺌﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜل ﻤﻭﻀﻭﻉ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬ ‫ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻌﻠﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ. ﻭﻴﺤﻕ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﻭﻗﺕ ﺇﻀﺎﻓﻲ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﺤﺘﻰ ﺘﻜﺘﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﺩﻟﺔ، ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ.‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺩﻭﺭ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺩ ﹰ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻭﻨﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻤﺜﺎ ﹰ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴ ﹰ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ، ﻭﻗﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻪ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ )ﻴﺘﻡ‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ(:‬ ‫١. ﻴﻘﻭﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﺤﻴﺏ ﺒﺎﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻭﻀﺤ ﹰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ.‬ ‫ﺎ‬ ‫)٥ ﺩﻗﺎﺌﻕ(‬ ‫٢. ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺘﺼﺩﻴﻘﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻼﺌﺤﺔ. ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ، ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﺘﻡ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ) ﻤﺜ ﹰ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻼ‬ ‫)٥-٠١ ﺩﻗﺎﺌﻕ(‬ ‫ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺨﻭﻟﺕ ﻟﻪ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ(. ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺃﻴﻀ ﹰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ.‬ ‫ﺎ‬ ‫٣. ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻤﻘﺩﻤ ﹰ ﻤﻠﺨﺼ ﹰ ﺤﺘﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ ﻟﻸﺴﺌﻠﺔ ﺒﺩ ﹰ ﻤﻥ ﺴﺭﺩ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻠﺠﻨﺔ. )ﺘﺠﺩﺭ‬ ‫ﻻ‬ ‫)٥٣ ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺨﻔﺽ‬ ‫7‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻐﻠﻪ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻭﻥ، ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻴﺘﻤﻴﺯ‬ ‫ﺒﺤﺏ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ(.‬ ‫٤. ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﻻ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻱ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ )ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‬ ‫)٥١ ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ(‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺤﺔ )٥١ ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫٥. ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ، ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺨﺫ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺭﺍﺭﹰ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ، ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫)٥٣-٥٤ ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ، ﺃﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ.‬ ‫ﻭﻋﻨﺩﺌﺫ ‪‬ﻨﻬﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺒﺨﻁﻭﺘﻴﻥ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺘﻴﻥ:‬ ‫ﻴ‬ ‫٦. ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫)٥ ﺩﻗﺎﺌﻕ(‬ ‫٧. ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫)ﺩﻗﻴﻘﺘﺎﻥ(‬ ‫ﺒﺫﻟﻭﻩ ﻭﺨﺼﺼﻭﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻌﻘﻭ ﹰ، ﻭﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻤﻴل ﻟﻠﻘﺼﺭ، ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻁﻭﻴ ﹰ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﺍﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺴﺎﻋﺎﺕ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻫﻭ ﺴﺎﻋﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻜﺜﺭ. ﻴﺭﻯ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻁﻊ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻜل ٠٩ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ، ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫ﺩ. ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺱ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﻭﻗﻊ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﻠل‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﻐﻀﺏ ﻟﻀﻴﺎﻉ ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ،‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻻﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻠﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ. ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻭﻴل ﺨﻤﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺃﻱ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺸﻜل ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﻭﺠﻬﻬﺎ ﻟﻨﻔﺴﻙ:‬ ‫ﻫل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺫﻭ ﻤﻀﻤﻭﻥ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ؟ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺃﻏﺭﺍﻀ ﹰ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﻁﺭﺡ ﻗﻀﻴﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺜﻼﺙ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ، ﺤﻴﺙ ﻴﻠﺯﻡ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ.‬ ‫8‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻫل ﻴﻌﺩ ﻤﻤﻴﺯﹰ؟ ﻫل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔ ﹰ ﺍﺨﺘﻼﻓ ﹰ ﺘﺎﻤ ﹰ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ؟ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔ ﹰ‬ ‫ﺎ ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺫﻟﻙ؟‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻭل ﻨﻤﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻤﺜﻴﺭﺓ ﺘﻌﻠﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺨﺘﻼﻑ‬ ‫ﺸﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﻭﻜﺴﺭ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ. ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺸﺩﺓ، ﺤﻴﺙ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﻋﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺤﺩﻴﺜ ﹰ، ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ،‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻗﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻋﻥ ﻏﺭﺽ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ.‬ ‫ﻫل ﻴﻌﺩ ﻤﻔﻴﺩﹰ؟ ﻫل ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻔﻴﺩﹰ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻭ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ؟‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺤﺩ ﺃﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ:‬ ‫- ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻫﻭ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻴﻘﻭﻤﻭﻥ‬ ‫ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺴﺒﺒ ﹰ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﺃﻫﻡ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫- ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻫﻭ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ، ﻭﻫﻲ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ.‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻷﻭل ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل. ﻭﻴﺠﺏ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺼﺩﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﻴﻨﺼﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺤﺘﻰ ﻴﺭﻀﻰ‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺤﺘﻰ ﻴﺭﻀﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ‬ ‫ﻋﻥ ﺃﺤﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ، ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺼﻭﺍﺕ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻠﻴﺔ، ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ.‬ ‫9‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻤﻔﺘﻭﺡ؟ ﻫل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ، ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ، ﺃﻡ ﺃﻨﻪ ﻤﻌﺩ‬ ‫ﺒﺎﻟﻔﻌل، ﻭﻤﻭﺠﻪ ﻓﻲ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘ ﹰ، ﻭﻤﻐﻠﻕ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺭﻥ؟ ﻋﺒﺭ ﺴﻴﺭ ﻜﺎﺭل ﺒﻭﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭ ﺒﺄﻨﻪ " ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻔﺘﻭﺡ" ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﻔ ‪‬ﺎل ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ. ﻭﻴﺴﺘﺸﻬﺩ ﺒﻭﺒﺭ‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﺭﺴﻠﺯ: " ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻋﺩﺩﹰ ﻤﺤﺩﻭﺩﹰ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﺴﻤﻭﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ، ﺇﻻ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺃﻨﻨﺎ ﺠﻤﻴﻌ ﹰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺤﻜﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ".‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺠﻴﺏ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺒﻭﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ: ﻫل ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺒﻁﺭﺡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ، ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺠﻬﻭﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﺃﻡ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﺒﻊ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﻤﻨﻐﻠﻘ ﹰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺜﺎﺒﺘ ﹰ ﻻ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻭﻻ ﻴﺘﻁﻭﺭ؟ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻥ ﻴﺤﻀﺭﻭﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﺒل ﻭﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻗﺒﻭﻟﻪ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻭﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ، ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻔﺘﻘﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﻠﺤﺯﻡ. ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺜﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ،‬ ‫ﺃﻭ ﺨﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ؟ ﻫل ﺴﻴﺩﺭﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻠﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻟﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﺕ ﺒﻪ؟‬ ‫ﻴﻭﻓﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ، ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل، ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺡ.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ﻟﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﺼﺤﻭﺒ ﹰ ﺒﺒﻨﻭﺩ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻀﻔﺎﺀ ﺠﻭ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻟﺩﻓﻊ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺫﻜﻴﺭ ﺒﺎﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻁﺭﻕ، ﻤﺜل ﻨﺸﺭ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ )ﻤﺭﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﻴ ﹰ(. ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ، ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ. ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻨﻭﺩ ﹰ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻤﺜل‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل، ﻭﺍﻨﺘﺨﺎﺏ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺒﻴﻪ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻨﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‬ ‫01‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ. ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺨﻁﻁ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﺤﻀﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﹰ ﻫﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﻴﻤﻜﻥ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻀﺤ ﹰ، ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﻤﻔﻴﺩﺓ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ.‬ ‫ﻫـ. ﺸﻜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﻻ ﺘﺠﻌل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻨﺘﻅﺭﻭﻥ‬ ‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ: ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻋﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ، ﻭﺇﻻ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻭﻥ‬ ‫)ﻨﻅﺭﹰ ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﺎﺩﺓ ﻴﺘﺄﺨﺭﻭﻥ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻁﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﺩﺍﻴﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ(. ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺴﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ، ﻭﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﻅﺭﻭﻑ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺱ‬ ‫ﺒﻘﻀﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻭل ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺒﺼﺭﻱ ﻤﻥ‬ ‫ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺭﻋﻲ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ، ﻭﻴﻌﻁﻲ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋ ﹰ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻜﻼﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻁﻴﻬﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺘﻭﻟﻲ ﺯﻤﺎﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ. ﻋﻠﻴﻙ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺃﻥ ﺘﻀﻤﻥ ﺠﺫﺏ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻓﻲ ﺃﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ.‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ:‬ ‫ﻻ ﻴﺠﺏ ﺤﺸﻭ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻓﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺴﺘﺤﻕ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ. ﺒل ﻴﺠﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﺘﻭﺍﺭﻴﺨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ. ﻭﺇﻻ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺭﺩ ﻓﻌل‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺴﻴﺌ ﹰ. ﻭﻗﺩ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﺼﺎﺒﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﻠل.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﺢ ﻟﻲ‬ ‫ﺍﺘﺒﻌﺕ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺤﻴﺎﺘﻲ ﺸﻌﺎﺭ ﻭﻻﻴﺔ " ﻤﻴﺯﻭﺭﻱ" ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻟﺩﺕ ﺒﻬﺎ، ﻭﻫﻭ "ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻲ". ﺘﻌﻨﻲ‬ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ " ﻻ ﺘﺩﻋﻨﻲ ﺍﻨﺘﺒﻪ ﻭﺃﺘﻭﻗﻊ ﻓﺤﺴﺏ، ﺒل ﺤﻔﺯﻨﻲ ﻭﻭﻀﺢ ﻟﻲ ﺴﺒﺏ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﺘﻌﺭﻀﻪ. ﺜﻡ ﻻ ﺘﻨﺴﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻤﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻬﺎ".‬ ‫11‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻤﺜﺎل: ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺭﺽ ﺒﻨﺩ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺨﺎﺹ ﺒﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ، ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺘﻨﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻵﻥ ﺇﻟﻰ ٤.٦% ﻤﻥ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻟﻨﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﺼل ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ٤.٤% ﻓﻘﻁ. ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺴﺒﺏ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺤل.‬ ‫ﺇﺫﺍ ﺘﻀﻤﻥ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻤﺜل ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ،‬ ‫ﻴﺠﺏ ﻋﻨﺩﺌﺫ ﻋﺭﺽ ﻨﻘﺎﻁ ﻤﺜﻴﺭﺓ ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ. ﻤﺜﺎل : ﺍﺫﻜﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻟﺩﻯ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺃﻭ‬ ‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻭل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﺃﻋﻁ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻋﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﻟﻠﺨﻼﻓﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ )ﻤﺜل ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺁﺨﺭ ﺨﺎﺹ ﺒﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﻤﻨﺤﺔ ﻫﺎﻤﺔ(.‬ ‫ﺍﺫﻜﺭ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ .‬ ‫ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ .‬ ‫ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ )ﺃﻭ ﺍﺠﻌل ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺫﻟﻙ(.‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﻨﻌﻡ؟ ﻭﻫﻲ ﺼﻴﻐﺔ ﺍﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﻨﻌﻡ، ﻭﻤﺎﺫﺍ ﺒﻌﺩ؟ ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺨﺎﻀﻊ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ. ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭ، ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ‬ ‫ﻜﺎﻥ ﻗﺭﺍﺭﹰ ﺒﻌﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺁﺨﺭ. ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺠﻴﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ " ﻤﺎﺫﺍ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺘﻔﻌل ﺤﻴﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ؟"‬ ‫ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ، ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻋﺭﺽ ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻲ. ﺃﺸﻌﺭ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﺍﻵﻥ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺄﻤﻭﺭ ﺠﺎﺩﺓ. ﻴﻘﻭﻡ ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺃﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ( ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻤﺼﺤﻭﺒﺔ ﺒﺄﺴﺒﺎﺏ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺘﺩﻋﻭ ﻟﻼﻗﺘﻨﺎﻉ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺎﺫﺍ‬ ‫ﺒﻌﺩ؟ ﻤﺎﺫﺍ ﻨﻔﻌل ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ؟ ﺃﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻴﺩﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻗﻭﻡ ﺃﻭ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﻪ؟ ﻴﺸﺒﻪ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻤﻨﺩﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺘﺩﺉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﺭﺽ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ، ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻐﻔل ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴل.‬ ‫ﻨﺼﻴﺤﺔ: ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ: ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ،‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﻓﻘﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﻁﻌﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ، ﻭﻫﻜﺫﺍ، ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬ ‫ﻤﺤﺩﺩ ﹰ.‬ ‫ﺍ‬ ‫21‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻭ. ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺍﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل، ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺙ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻊ، ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺩﻯ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩ. ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺱ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ:‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.‬ ‫ﺠﺫﺏ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ.‬ ‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﺼﻠﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ.‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ.‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﺘﺼﻭﻴﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻭ ﻟﻼﺴﺘﻴﺎﺀ. ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﻨﺩﻭﺒﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻔﻭﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻋﻨﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﺭﺽ، ﻭﻫﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻗﺩ ﺒﻴﻌﺕ .‬ ‫ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺤل ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺇﻴﻘﺎﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ، ﻭﺇﻻ ﺍﻨﻘﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻌﻭﻥ ﻀﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ.‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤ ﻊ ﻋﺭﻭﺽ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ،‬ ‫ﻓﻤﺜ ﹰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻌﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ:‬ ‫١. ﺍﻟﺭﺩ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺎﺌﻊ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ.‬ ‫٢. ﺍﻟﺭﺩ ﺍﻟﻌﻔﻭﻱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺩﻭﻥ ﻭﻋﻲ، ﻭﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ، ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ، ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻊ ﻋﻥ ﺭﺃﻴﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﻴﻨﻴﻪ‬ ‫ﺃﻭ ﺭﺃﺴﻪ ﺃﻭ ﻴﺩﻴﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺴﻡ ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﺇﻥ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﺭﺃﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺘﻔﻴﻥ، ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬ ‫ﻷﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺃﺴﻔل، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺩﺨﻴﻥ ﺒﺸﺩﺓ، ﺃﻭ ﻨﻘﺭ ﺍﻷﺼﺎﺒﻊ، ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻠﻐﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺴﻡ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﻤﻭﻋﺔ، ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺤﺠﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺩ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ. ﻭﺘﻔﻀل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻀﻊ ﺠﻬﺎﺯ‬ ‫ﺤﺎﺴﺏ ﺁﻟﻲ ﻓﻲ ﺤﺠﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ، ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ،‬ ‫ﻭﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ.‬ ‫31‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺯ. ﺘﺴﺠﻴل ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻴﻠﺘﺯﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﺴﺠﻴل ﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﺩﻟﻴ ﹰ ﻗﺎﻁﻌ ﹰ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﺎ. ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻤﻁﻠﺒ ﹰ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴ ﹰ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﻨﺩﻤﺠﺔ ﻀﻤﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ.‬ ‫ﻻ ﻴﺤﻕ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺠل ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻠﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ، ﺒل ﻭﻻ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﺤﻕ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺃﻱ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺒﻪ ﺴﻭﻯ ﺴﻜﺭﺘﻴﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻀﻭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻜﻑﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻘﺭﺍﺀﺓ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ. ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﹰ، ﺃﻭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ، ﻓﻤﻥ ﺤﻘﻪ ﺃﻭ ﺤﻘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭ، ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭ – ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل – ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ، ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻠﺨﺹ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ. ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﻤﺎ ﻴﻜﻔﻲ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺃﻨﻪ ﺘﻡ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻋﻘﻠﻴ ﹰ ﻭﻓﻜﺭﻴ ﹰ، ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﺤﻜﻴﻤ ﹰ، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺨﻼل ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻡ ﻟﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ.‬ ‫ﻴﺘﺴﺒﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻟﻔﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻨﺤﻭ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ. ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻀﺭ ﺒﺩﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﻤﺘﺄﻨﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰ: ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ ﻻ‬ ‫١. ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜ ﹰ ﻓﻌﺎ ﹰ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺃﻥ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺒﺼﻔﺘﻙ ﺭﺌﻴﺴ ﹰ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺸﻲﺀ، ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻤﻌ ﹰ ﺠﻴﺩ ﹰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜ ﹰ ﻭﺃﻥ ﺘﻤﺜل ﻗﻭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺸﻲﺀ ﺁﺨﺭ. ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ ﺃﺴﻭﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﺕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺒﺴﻴﻁﺔ:‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﺨﺘﺭ ﻤﻜﺎﻨﻙ‬ ‫ﺤﺎﻭل ﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻋﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻔﺤﺹ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺩ. ﻭﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﺘﺠﻠﺱ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﻴﺠﻠﺱ " ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻭﻥ" )ﺇﻥ ﺍﺴﺘﻁﻌﺕ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ(، ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﻤﻭﻗﻊ ﺠﻠﻭﺴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺠﺎﻨﺒﻴﻙ‬ ‫41‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺘﺭﻜﻴﺯﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﺇﻥ ﺠﻠﺴﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﻡ. ﻭﻴﺭﻯ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﺎﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺠﺎﻟﺴﻴﻥ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻭﻟﺔ،‬ ‫ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻟﺴﻴﻥ ﺒﺠﺎﻨﺒﻬﻡ. )ﻋﻨﺩ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺩ ﺘﺫﻜﺭ ﻤﺎﺌﺩﺓ ﻁﻌﺎﻡ ﺘﻌﺩﻫﺎ ﻟﻀﻴﻭﻓﻙ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ(. ﻭﻟﺫﻟﻙ‬ ‫ﻨﻨﺼﺢ ﺒﺎﻟﺠﻠﻭﺱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ ﻭﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ.‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻠﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻟﺴﻴﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺤﻭل ﺍﻟﻁﺎﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺤﺠﺭﺓ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻨﻼﺤﻅ ﺩﺍﺌﻤ ﹰ‬ ‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺩ ﺃﻋﺩﻭﺍ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﻭﻗﻌ ﹰ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﻭﻟﺔ. ﻭﻗﺩ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻭل‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﺠﻤ ﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻥ ﺘﻀﻡ ٢١ ﺸﺨﺼ ﹰ ﻴﺠﻠﺴﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺴﺘﻁﻴل، ﻭﻗﺩ ﻟﻭﺤﻅ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻟﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﻭﻟﺔ، ﺒل ﻭﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰ ﺃﻗﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻥ.‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﻗﻡ ﺒﻭﺍﺠﺒﻙ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻲ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜ ﹰ ﻓﻌﺎ ﹰ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﻓﺤﺎﻭ ل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ‬ ‫ﺎ ﻻ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ. ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ﻓﻘﻁ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ.‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺃﺩل ﺒﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺘﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ، ﺜﻡ ﻁﺭﺡ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻙ، ﻓﻤﺜ ﹰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭل " ﺃﺼﺎﺒﺕ ﺠﻴﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺤﺕ" ﺤﻴﺙ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺇﻨﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻠﻨﻲ ﺘﻜﺴﺏ ﺤﻠﻔﺎﺀ ﻟﻙ. ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻙ ﻗﺩ ﺃﺼﻐﻴﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ،‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺴﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻺﺼﻐﺎﺀ ﻟﻙ.‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﻗﻡ ﺒﺘﺩﻭﻴﻥ ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻙ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﻜﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺤﻡ ﻨﻔﺴﻙ، ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻅﻥ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺒﺄﻨﻙ‬ ‫ﺘﻜﺘﺏ ﻋﻨﻬﻡ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻟﻭﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺫﻥ. ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺫﻜﺭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬ ‫ﺃﺩﻟﻭﺍ ﺒﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺃﻴﻀ ﹰ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺘﺠﻨﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻭ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﻴﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﻬﺎﺩ ﺒﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫51‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻜﺜﺭ، ﻨﻅﺭﹰ ﻷﻨﻙ ﻤﺤﻴﻁ ﺇﺤﺎﻁﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺘﻭﻀﺢ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ.‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ: ﺭﺍﻗﺏ ﻭﻗﻡ ﺒﺩﻭﺭﻙ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺸﻴﻁ ﹰ ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ، ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻤﺒﺎﻟﻐﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻭﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺤﺴﻨﺔ، ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺢ ﺴﻠﻭﻜﻙ ﺒﺄﻨﻙ ﻤﻨﺘﺒﻪ ﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤﺘﻰ‬ ‫ﻭﺇﻥ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻤﻌﻬﻡ. ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻅﻬﺭﻙ ﻤﻼﺌﻤ ﹰ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻭﺤﻲ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻤﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻭﻤﺩﻯ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻨﺸﺎﻁﻙ، ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻙ، ﻭﺭﻴﺎﺩﺘﻙ ﻟﻸﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ: ﺘﻅﺎﻫﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺘﻙ‬ ‫ﻴﻘﻭل ﺃﻭﻟﻴﻔﺭ ﻫﻴﺭﻓﻭﺭﺩ: " ﻴﺴﻤﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻟﻠﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻀﻊ ". ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﺤﺘﻔﺎﻅ‬ ‫ﺒﻤﺸﺎﻋﺭﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻅﻬﺭ ﺤﺘﻤ ﹰ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺴﻠﻭﻜﻙ ﺃﻱ ﺘﻌﻠﻴﻕ ﺴﻠﺒﻲ ﻴﺼﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺒﺭ ﻭﺇﺫﻻل ﺍﻟﺫﺍﺕ‬ ‫ﺒﺈﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺍﻀﻊ ﻭﺍﻟﻜﺭﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺩﻋﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻜﺎﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ – ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺼﻠﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻨﻙ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ.‬ ‫ﻅﻬﺭ ﺠﺭﻴﺠﻭﺭﻱ ﻫﻴﻨﺱ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻠﻴﻔﺯﻴﻭﻨﻴﺔ ﻟﻴﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﻨﺎﻨﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ. ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﻭﻥ ﻋﻥ ﺇﻋﺠﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﺒﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺼﻔﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺩ، ﻓﻌﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻗﺎﺌ ﹰ: ﺍﺤﺘﻔﻅﻭﺍ ﺒﺎﻟﺘﺼﻔﻴﻕ ﻟﻠﻨﻬﺎﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻱ ﺩﺍﺌﻤ ﹰ ﻴﻬﺒﻁ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﺨﻴﺭ. ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺏ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻟﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻀﺤﻙ ﻭﺍﻟﺘﺼﻔﻴﻕ ﺃﺸﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺓ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ.‬ ‫ﺎ ﻻ‬ ‫٢. ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﺌﻴﺴ ﹰ ﻓﻌﺎ ﹰ‬ ‫ﺘﻭﻓﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ "ﺒﺭﻭﺒﺭﺕ" ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺄﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻭﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ، ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺴﺎﺒﻘ ﹰ، ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻭﺠﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫61‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓ ‪‬ﺎل ﺒﺩﻴل، ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ .‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺇﻥ ﻟﻜل ﻤﺠﻠﺱ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻵﺨﺭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ(. ﻟﺫﺍ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻘﺒل ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻱ‬ ‫ﺍﻷﺤﻭﺍل، ﻓﻘﺩ ﻟﺠﺄ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺴﺩﻭﺩ، ﺃﻭ ﺤل‬ ‫ﺨﻼﻑ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﺒل ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺭﺼﻴﺩﻙ ﻟﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺭﺌﺎﺴﻲ ﻓﻌﺎل.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﻭل ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ. ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻭﺃﻥ‬ ‫ﻴﺭﺃﺴﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﺤﺠﺏ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﺤﺎﻴﺩﹰ ﻭﻋﺎﺩ ﹰ،‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻭﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ ﺠﺎﻨﺒ ﹰ. ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ: ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ، ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻓﻘﻁ. ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻌﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﻴﻤﻴل ﺒﻌﺽ‬ ‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻔﻀل ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ‬ ‫ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻅل ﻋﺎﻟﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ. ﻭﻴﺸﻴﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺤﻴﺏ ﺒﺎﻟﻀﻴﻭﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﻁﻭﻴﻠﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﻫﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﻌﺘﺒﺭ‬ ‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺴﺅﻭ ﹰ ﻋﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﺃﻱ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﺤﻴﺙ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻴﺨﺼﺹ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺭﺒﺎﻉ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﺃﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ، ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻸﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﺨﺼﺹ ﺍﻟﺭﺒﻊ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل، ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ، ﻭﻨﻔﻘﺎﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ،ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ، ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ. ﺇﻥ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺱ‬ ‫71‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارة
الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارة
الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارة

Recommended

300
300300
300komy1968
 
الدفاع عن المجتمع المدني
الدفاع عن المجتمع المدنيالدفاع عن المجتمع المدني
الدفاع عن المجتمع المدنيResources for Development Center (RDC)
 
فهم موازنة الدولة العامة
فهم موازنة الدولة العامةفهم موازنة الدولة العامة
فهم موازنة الدولة العامةResources for Development Center (RDC)
 
اختلال ميزان الديمقراطية
اختلال ميزان الديمقراطيةاختلال ميزان الديمقراطية
اختلال ميزان الديمقراطيةResources for Development Center (RDC)
 
إدارة الجهـود التطـوعيـة
إدارة الجهـود التطـوعيـةإدارة الجهـود التطـوعيـة
إدارة الجهـود التطـوعيـةResources for Development Center (RDC)
 
استخدام الموبايل في الحملات الانتخابية وحملات تسجيل الناخبين
استخدام الموبايل في الحملات الانتخابية وحملات تسجيل الناخبيناستخدام الموبايل في الحملات الانتخابية وحملات تسجيل الناخبين
استخدام الموبايل في الحملات الانتخابية وحملات تسجيل الناخبينResources for Development Center (RDC)
 
Nominating for change_ar_0
Nominating for change_ar_0Nominating for change_ar_0
Nominating for change_ar_0Resources for Development Center (RDC)
 
Human Rights Training for Adults
Human Rights Training for AdultsHuman Rights Training for Adults
Human Rights Training for AdultsResources for Development Center (RDC)
 

Recommended

300
300300
300komy1968
 
الدفاع عن المجتمع المدني
الدفاع عن المجتمع المدنيالدفاع عن المجتمع المدني
الدفاع عن المجتمع المدنيResources for Development Center (RDC)
 
فهم موازنة الدولة العامة
فهم موازنة الدولة العامةفهم موازنة الدولة العامة
فهم موازنة الدولة العامةResources for Development Center (RDC)
 
اختلال ميزان الديمقراطية
اختلال ميزان الديمقراطيةاختلال ميزان الديمقراطية
اختلال ميزان الديمقراطيةResources for Development Center (RDC)
 
إدارة الجهـود التطـوعيـة
إدارة الجهـود التطـوعيـةإدارة الجهـود التطـوعيـة
إدارة الجهـود التطـوعيـةResources for Development Center (RDC)
 
استخدام الموبايل في الحملات الانتخابية وحملات تسجيل الناخبين
استخدام الموبايل في الحملات الانتخابية وحملات تسجيل الناخبيناستخدام الموبايل في الحملات الانتخابية وحملات تسجيل الناخبين
استخدام الموبايل في الحملات الانتخابية وحملات تسجيل الناخبينResources for Development Center (RDC)
 
Nominating for change_ar_0
Nominating for change_ar_0Nominating for change_ar_0
Nominating for change_ar_0Resources for Development Center (RDC)
 
Human Rights Training for Adults
Human Rights Training for AdultsHuman Rights Training for Adults
Human Rights Training for AdultsResources for Development Center (RDC)
 
الحكومة الشفّافة
الحكومة الشفّافةالحكومة الشفّافة
الحكومة الشفّافةResources for Development Center (RDC)
 
استخدام الموبايل في حملات جمع الأموال
استخدام الموبايل في حملات جمع الأموالاستخدام الموبايل في حملات جمع الأموال
استخدام الموبايل في حملات جمع الأموالResources for Development Center (RDC)
 
استراتيجيات الانترنت للنجاح
استراتيجيات الانترنت للنجاحاستراتيجيات الانترنت للنجاح
استراتيجيات الانترنت للنجاحResources for Development Center (RDC)
 
توظيف الانترنت لغايات الاتصال والتنظيم
توظيف الانترنت لغايات الاتصال والتنظيمتوظيف الانترنت لغايات الاتصال والتنظيم
توظيف الانترنت لغايات الاتصال والتنظيمResources for Development Center (RDC)
 
التعامل مع من لا تطيقهم
التعامل مع من لا تطيقهمالتعامل مع من لا تطيقهم
التعامل مع من لا تطيقهمResources for Development Center (RDC)
 
Rdc job opportunity
Rdc job opportunityRdc job opportunity
Rdc job opportunityResources for Development Center (RDC)
 
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟Resources for Development Center (RDC)
 
لماذا يحاول الكثيرون تفادي إدارة الأداء ؟
لماذا يحاول الكثيرون تفادي إدارة الأداء ؟لماذا يحاول الكثيرون تفادي إدارة الأداء ؟
لماذا يحاول الكثيرون تفادي إدارة الأداء ؟Resources for Development Center (RDC)
 
كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الناس؟
كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الناس؟كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الناس؟
كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الناس؟Resources for Development Center (RDC)
 
الحماية القانونية والآمان الرقمي لمستخدمي الانترنت
الحماية القانونية والآمان الرقمي لمستخدمي الانترنتالحماية القانونية والآمان الرقمي لمستخدمي الانترنت
الحماية القانونية والآمان الرقمي لمستخدمي الانترنتResources for Development Center (RDC)
 
دليل الحماية للمدافعين عن حقوق الإنسان
دليل الحماية للمدافعين عن حقوق الإنساندليل الحماية للمدافعين عن حقوق الإنسان
دليل الحماية للمدافعين عن حقوق الإنسانResources for Development Center (RDC)
 
الشباب والانترنت والسياسة
الشباب والانترنت والسياسةالشباب والانترنت والسياسة
الشباب والانترنت والسياسةResources for Development Center (RDC)
 
دليل جلسات الإستماع
دليل جلسات الإستماعدليل جلسات الإستماع
دليل جلسات الإستماعResources for Development Center (RDC)
 
المتلاعبون بالعقول
المتلاعبون بالعقولالمتلاعبون بالعقول
المتلاعبون بالعقولResources for Development Center (RDC)
 
الديمقراطية التي تؤتي ثمارها
الديمقراطية التي تؤتي ثمارهاالديمقراطية التي تؤتي ثمارها
الديمقراطية التي تؤتي ثمارهاResources for Development Center (RDC)
 
دليل المترجم للمصطلحات الانتخابية
دليل المترجم للمصطلحات الانتخابيةدليل المترجم للمصطلحات الانتخابية
دليل المترجم للمصطلحات الانتخابيةResources for Development Center (RDC)
 
الناشــــط الإلكتــــروني
الناشــــط الإلكتــــرونيالناشــــط الإلكتــــروني
الناشــــط الإلكتــــرونيResources for Development Center (RDC)
 
دليل استخدام صفحات الفيس بوك للمنظمات غير الحكومية
دليل استخدام صفحات الفيس بوك للمنظمات غير الحكوميةدليل استخدام صفحات الفيس بوك للمنظمات غير الحكومية
دليل استخدام صفحات الفيس بوك للمنظمات غير الحكوميةResources for Development Center (RDC)
 
حرية المعلومات والشفافية في مصر
حرية المعلومات والشفافية في مصرحرية المعلومات والشفافية في مصر
حرية المعلومات والشفافية في مصرResources for Development Center (RDC)
 
حرية الإعلام
حرية الإعلامحرية الإعلام
حرية الإعلامResources for Development Center (RDC)
 
تصحيح الاستدراكي
تصحيح الاستدراكيتصحيح الاستدراكي
تصحيح الاستدراكيMiloud Borni
 
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارةقوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارةMohammad Kettani
 

More Related Content

Viewers also liked

توظيف الانترنت لغايات الاتصال والتنظيم
توظيف الانترنت لغايات الاتصال والتنظيمتوظيف الانترنت لغايات الاتصال والتنظيم
توظيف الانترنت لغايات الاتصال والتنظيمResources for Development Center (RDC)
 
لماذا يحاول الكثيرون تفادي إدارة الأداء ؟
لماذا يحاول الكثيرون تفادي إدارة الأداء ؟لماذا يحاول الكثيرون تفادي إدارة الأداء ؟
لماذا يحاول الكثيرون تفادي إدارة الأداء ؟Resources for Development Center (RDC)
 
الحماية القانونية والآمان الرقمي لمستخدمي الانترنت
الحماية القانونية والآمان الرقمي لمستخدمي الانترنتالحماية القانونية والآمان الرقمي لمستخدمي الانترنت
الحماية القانونية والآمان الرقمي لمستخدمي الانترنتResources for Development Center (RDC)
 
دليل الحماية للمدافعين عن حقوق الإنسان
دليل الحماية للمدافعين عن حقوق الإنساندليل الحماية للمدافعين عن حقوق الإنسان
دليل الحماية للمدافعين عن حقوق الإنسانResources for Development Center (RDC)
 
دليل استخدام صفحات الفيس بوك للمنظمات غير الحكومية
دليل استخدام صفحات الفيس بوك للمنظمات غير الحكوميةدليل استخدام صفحات الفيس بوك للمنظمات غير الحكومية
دليل استخدام صفحات الفيس بوك للمنظمات غير الحكوميةResources for Development Center (RDC)
 

Viewers also liked (20)

الحكومة الشفّافة
الحكومة الشفّافةالحكومة الشفّافة
الحكومة الشفّافة
 
استخدام الموبايل في حملات جمع الأموال
استخدام الموبايل في حملات جمع الأموالاستخدام الموبايل في حملات جمع الأموال
استخدام الموبايل في حملات جمع الأموال
 
استراتيجيات الانترنت للنجاح
استراتيجيات الانترنت للنجاحاستراتيجيات الانترنت للنجاح
استراتيجيات الانترنت للنجاح
 
توظيف الانترنت لغايات الاتصال والتنظيم
توظيف الانترنت لغايات الاتصال والتنظيمتوظيف الانترنت لغايات الاتصال والتنظيم
توظيف الانترنت لغايات الاتصال والتنظيم
 
التعامل مع من لا تطيقهم
التعامل مع من لا تطيقهمالتعامل مع من لا تطيقهم
التعامل مع من لا تطيقهم
 
Rdc job opportunity
Rdc job opportunityRdc job opportunity
Rdc job opportunity
 
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟
 
لماذا يحاول الكثيرون تفادي إدارة الأداء ؟
لماذا يحاول الكثيرون تفادي إدارة الأداء ؟لماذا يحاول الكثيرون تفادي إدارة الأداء ؟
لماذا يحاول الكثيرون تفادي إدارة الأداء ؟
 
كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الناس؟
كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الناس؟كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الناس؟
كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الناس؟
 
الحماية القانونية والآمان الرقمي لمستخدمي الانترنت
الحماية القانونية والآمان الرقمي لمستخدمي الانترنتالحماية القانونية والآمان الرقمي لمستخدمي الانترنت
الحماية القانونية والآمان الرقمي لمستخدمي الانترنت
 
دليل الحماية للمدافعين عن حقوق الإنسان
دليل الحماية للمدافعين عن حقوق الإنساندليل الحماية للمدافعين عن حقوق الإنسان
دليل الحماية للمدافعين عن حقوق الإنسان
 
الشباب والانترنت والسياسة
الشباب والانترنت والسياسةالشباب والانترنت والسياسة
الشباب والانترنت والسياسة
 
دليل جلسات الإستماع
دليل جلسات الإستماعدليل جلسات الإستماع
دليل جلسات الإستماع
 
المتلاعبون بالعقول
المتلاعبون بالعقولالمتلاعبون بالعقول
المتلاعبون بالعقول
 
الديمقراطية التي تؤتي ثمارها
الديمقراطية التي تؤتي ثمارهاالديمقراطية التي تؤتي ثمارها
الديمقراطية التي تؤتي ثمارها
 
دليل المترجم للمصطلحات الانتخابية
دليل المترجم للمصطلحات الانتخابيةدليل المترجم للمصطلحات الانتخابية
دليل المترجم للمصطلحات الانتخابية
 
الناشــــط الإلكتــــروني
الناشــــط الإلكتــــرونيالناشــــط الإلكتــــروني
الناشــــط الإلكتــــروني
 
دليل استخدام صفحات الفيس بوك للمنظمات غير الحكومية
دليل استخدام صفحات الفيس بوك للمنظمات غير الحكوميةدليل استخدام صفحات الفيس بوك للمنظمات غير الحكومية
دليل استخدام صفحات الفيس بوك للمنظمات غير الحكومية
 
حرية المعلومات والشفافية في مصر
حرية المعلومات والشفافية في مصرحرية المعلومات والشفافية في مصر
حرية المعلومات والشفافية في مصر
 
حرية الإعلام
حرية الإعلامحرية الإعلام
حرية الإعلام
 

Similar to الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارة

تصحيح الاستدراكي
تصحيح الاستدراكيتصحيح الاستدراكي
تصحيح الاستدراكيMiloud Borni
 
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارةقوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارةMohammad Kettani
 
العمل من أجل تحقيق ازدهار جهوي حقيقي
العمل من أجل تحقيق ازدهار جهوي حقيقيالعمل من أجل تحقيق ازدهار جهوي حقيقي
العمل من أجل تحقيق ازدهار جهوي حقيقيPDPTunisie
 
كتاب المنشآت الصغيرة
كتاب المنشآت الصغيرةكتاب المنشآت الصغيرة
كتاب المنشآت الصغيرةwesoneso
 
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظمات
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظماتالذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظمات
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظماتMohammad Kettani
 
رسالة دكتوراة حول صيانة وترميم المبانى
رسالة دكتوراة حول صيانة وترميم المبانىرسالة دكتوراة حول صيانة وترميم المبانى
رسالة دكتوراة حول صيانة وترميم المبانىfreemadoo
 
الإدارة الديمقراطية في المؤسسات غير الحكومية
الإدارة الديمقراطية في المؤسسات غير الحكوميةالإدارة الديمقراطية في المؤسسات غير الحكومية
الإدارة الديمقراطية في المؤسسات غير الحكوميةResources for Development Center (RDC)
 
الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين
الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملينالموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين
الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملينMohammad Kettani
 

Similar to الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارة (20)

تصحيح الاستدراكي
تصحيح الاستدراكيتصحيح الاستدراكي
تصحيح الاستدراكي
 
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارةقوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
 
العمل من أجل تحقيق ازدهار جهوي حقيقي
العمل من أجل تحقيق ازدهار جهوي حقيقيالعمل من أجل تحقيق ازدهار جهوي حقيقي
العمل من أجل تحقيق ازدهار جهوي حقيقي
 
كتاب المنشآت الصغيرة
كتاب المنشآت الصغيرةكتاب المنشآت الصغيرة
كتاب المنشآت الصغيرة
 
5347
53475347
5347
 
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظمات
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظماتالذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظمات
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظمات
 
رسالة دكتوراة حول صيانة وترميم المبانى
رسالة دكتوراة حول صيانة وترميم المبانىرسالة دكتوراة حول صيانة وترميم المبانى
رسالة دكتوراة حول صيانة وترميم المبانى
 
5346
53465346
5346
 
الإدارة الديمقراطية في المؤسسات غير الحكومية
الإدارة الديمقراطية في المؤسسات غير الحكوميةالإدارة الديمقراطية في المؤسسات غير الحكومية
الإدارة الديمقراطية في المؤسسات غير الحكومية
 
الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين
الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملينالموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين
الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين
 
1064
10641064
1064
 
4002
40024002
4002
 
Comments on social contract
Comments on social contractComments on social contract
Comments on social contract
 
3514
35143514
3514
 
5839
58395839
5839
 
1401
14011401
1401
 
5886
58865886
5886
 
5338
53385338
5338
 
5488
54885488
5488
 
5099
50995099
5099
 

More from Resources for Development Center (RDC)

عـدّة الأمان - أدوات وممارسـات للأمـان الـرقمـي
عـدّة الأمان - أدوات وممارسـات للأمـان الـرقمـيعـدّة الأمان - أدوات وممارسـات للأمـان الـرقمـي
عـدّة الأمان - أدوات وممارسـات للأمـان الـرقمـيResources for Development Center (RDC)
 
25 قصة نجاح من البدايات الصعبة والعثرات القوية إلى النهايات الناجحة
25 قصة نجاح من البدايات الصعبة والعثرات القوية إلى النهايات الناجحة25 قصة نجاح من البدايات الصعبة والعثرات القوية إلى النهايات الناجحة
25 قصة نجاح من البدايات الصعبة والعثرات القوية إلى النهايات الناجحةResources for Development Center (RDC)
 
منَ يستطيع أن يُخرج الدجاجة من الزجاجة؟
منَ يستطيع أن يُخرج الدجاجة من الزجاجة؟منَ يستطيع أن يُخرج الدجاجة من الزجاجة؟
منَ يستطيع أن يُخرج الدجاجة من الزجاجة؟Resources for Development Center (RDC)
 
المراجـع العلميـة المتوافـرة في المركـز
المراجـع العلميـة المتوافـرة في المركـزالمراجـع العلميـة المتوافـرة في المركـز
المراجـع العلميـة المتوافـرة في المركـزResources for Development Center (RDC)
 
المراجع العلمية المتوافرة بالمركز، ونظام الاستعارة الخارجية
المراجع العلمية المتوافرة بالمركز، ونظام الاستعارة الخارجيةالمراجع العلمية المتوافرة بالمركز، ونظام الاستعارة الخارجية
المراجع العلمية المتوافرة بالمركز، ونظام الاستعارة الخارجيةResources for Development Center (RDC)
 
الإدارة المالية العملية في المنظمات غير الحكومية
الإدارة المالية العملية في المنظمات غير الحكوميةالإدارة المالية العملية في المنظمات غير الحكومية
الإدارة المالية العملية في المنظمات غير الحكوميةResources for Development Center (RDC)
 
دليل إعـداد الحمـلات السياسيـة الإنتخابيـة
دليل إعـداد الحمـلات السياسيـة الإنتخابيـةدليل إعـداد الحمـلات السياسيـة الإنتخابيـة
دليل إعـداد الحمـلات السياسيـة الإنتخابيـةResources for Development Center (RDC)
 

More from Resources for Development Center (RDC) (20)

مصطلحـات المشاركـة المدنيــة
مصطلحـات المشاركـة المدنيــةمصطلحـات المشاركـة المدنيــة
مصطلحـات المشاركـة المدنيــة
 
عـدّة الأمان - أدوات وممارسـات للأمـان الـرقمـي
عـدّة الأمان - أدوات وممارسـات للأمـان الـرقمـيعـدّة الأمان - أدوات وممارسـات للأمـان الـرقمـي
عـدّة الأمان - أدوات وممارسـات للأمـان الـرقمـي
 
إعـداد الموازنـة
إعـداد الموازنـةإعـداد الموازنـة
إعـداد الموازنـة
 
25 قصة نجاح من البدايات الصعبة والعثرات القوية إلى النهايات الناجحة
25 قصة نجاح من البدايات الصعبة والعثرات القوية إلى النهايات الناجحة25 قصة نجاح من البدايات الصعبة والعثرات القوية إلى النهايات الناجحة
25 قصة نجاح من البدايات الصعبة والعثرات القوية إلى النهايات الناجحة
 
منَ يستطيع أن يُخرج الدجاجة من الزجاجة؟
منَ يستطيع أن يُخرج الدجاجة من الزجاجة؟منَ يستطيع أن يُخرج الدجاجة من الزجاجة؟
منَ يستطيع أن يُخرج الدجاجة من الزجاجة؟
 
كيف تتخلص من الإجهاد البدني في العمل؟
كيف تتخلص من الإجهاد البدني في العمل؟كيف تتخلص من الإجهاد البدني في العمل؟
كيف تتخلص من الإجهاد البدني في العمل؟
 
Who Moved My Cheese? Arabic Version
Who Moved My Cheese? Arabic VersionWho Moved My Cheese? Arabic Version
Who Moved My Cheese? Arabic Version
 
سـر الاستمتاع بحياتك وعملك، الآن
سـر الاستمتاع بحياتك وعملك، الآنسـر الاستمتاع بحياتك وعملك، الآن
سـر الاستمتاع بحياتك وعملك، الآن
 
تطبيقات المساءلة الاجتماعية
تطبيقات المساءلة الاجتماعيةتطبيقات المساءلة الاجتماعية
تطبيقات المساءلة الاجتماعية
 
صيـاغـة مقترحـات التمـويل الفعّـالة
صيـاغـة مقترحـات التمـويل الفعّـالةصيـاغـة مقترحـات التمـويل الفعّـالة
صيـاغـة مقترحـات التمـويل الفعّـالة
 
التنميـة بالمشاركـة
التنميـة بالمشاركـة التنميـة بالمشاركـة
التنميـة بالمشاركـة
 
المراجـع العلميـة المتوافـرة في المركـز
المراجـع العلميـة المتوافـرة في المركـزالمراجـع العلميـة المتوافـرة في المركـز
المراجـع العلميـة المتوافـرة في المركـز
 
إدارة المشروعـات التنمـويـة
إدارة المشروعـات التنمـويـةإدارة المشروعـات التنمـويـة
إدارة المشروعـات التنمـويـة
 
هل نحن مصريون أم عرب ؟
هل نحن مصريون أم عرب ؟هل نحن مصريون أم عرب ؟
هل نحن مصريون أم عرب ؟
 
المراجع العلمية المتوافرة بالمركز، ونظام الاستعارة الخارجية
المراجع العلمية المتوافرة بالمركز، ونظام الاستعارة الخارجيةالمراجع العلمية المتوافرة بالمركز، ونظام الاستعارة الخارجية
المراجع العلمية المتوافرة بالمركز، ونظام الاستعارة الخارجية
 
Guide for writing funding proposal
Guide for writing funding proposalGuide for writing funding proposal
Guide for writing funding proposal
 
كيـف تنجـح في كتابـة بحـثك؟
كيـف تنجـح في كتابـة بحـثك؟كيـف تنجـح في كتابـة بحـثك؟
كيـف تنجـح في كتابـة بحـثك؟
 
الإدارة المالية العملية في المنظمات غير الحكومية
الإدارة المالية العملية في المنظمات غير الحكوميةالإدارة المالية العملية في المنظمات غير الحكومية
الإدارة المالية العملية في المنظمات غير الحكومية
 
دليل إعـداد الحمـلات السياسيـة الإنتخابيـة
دليل إعـداد الحمـلات السياسيـة الإنتخابيـةدليل إعـداد الحمـلات السياسيـة الإنتخابيـة
دليل إعـداد الحمـلات السياسيـة الإنتخابيـة
 
نموذج تقييم مؤسسي
نموذج تقييم مؤسسينموذج تقييم مؤسسي
نموذج تقييم مؤسسي
 

الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارة

  • 1. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫*‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺇﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﻔﻴﺼل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻋﻨﺼﺭﹰ ﻫﺎﻤ ﹰ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ. ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺘﻭﻗﻑ‬ ‫ﺍ ﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺇﻏﻔﺎل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ﺃﺘﺫﻜﺭ ﻫﻨﺎ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬ ‫)ﺇﺒﺭﺍﻫﻡ ﻟﻨﻜﻭﻟﻥ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل )ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻡ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻜﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ( ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺅﺴﻑ‬ ‫ﻟﻪ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻻ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻨﺤﻥ ﻫﻨﺎ ﺒﺼﺩﺩ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ.‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ، ﺤﻴﺙ‬ ‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎﻟﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻲﺀ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻬﻤﻬﺎ. ﻜﻤﺎ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻗﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩﻫﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ، ﻨﻅﺭﹰ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ، ﻭﻓﻜﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ. ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺭﺼﺔ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻋﻤﻬﻡ ﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﺭﺼﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﻀﻬﺎ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ، ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫ﺃﻭ ﹰ : ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺃ. ﺘﺸﻜﻴل ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ.‬ ‫ﻨﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺃﻭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺄﻱ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ: ﻓﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ‬ ‫*ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ، ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻤﻴﻭﻟﺭ، ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﻬﺎ ﺃﺒﻭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩ، ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ، ﺹ ٣-٨٢، ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ٨٩٩١.‬ ‫1‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 2. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ، ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻤﻭﻥ، ﻭﺍﻷﻁﺒﺎﺀ، ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻭﻥ، ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ، ﻭﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻭﻥ،‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺸﺎﺀ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫ﻴﺠﺘﻤﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺩﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺇﻨﻔﺎﻗﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ،‬ ‫ﻭﻟﻴﺱ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ. ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺒﺎﻟﺤﻜﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﻡ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻴﺘﻌﺫﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﺸل ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﺩﺭ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ، ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻤﻨﻬﺎ ﺤﺼﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻜﻥ ،ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﺕ ﻟﻠﻤﺴﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺯﻟﻬﻡ ، ﻭﻫﻜﺫﺍ . ﻭﻤﻥ‬ ‫ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺼﻭﺭ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻟﻨﻭﺍﻴﺎ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻴﻀ ﹰ ﻤﺴﺅ ﻭﻟﻴﺎﺕ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﻤﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻜﺴﺏ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ، ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻗﺎﻨﻭﻨ ﹰ ﻋﻥ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ، ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺸﺭﻋﻴﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ، ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅ ﻭﻟﻴﻥ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ، ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻨﻔﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﻥ ﻟﻠﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺨﻼل ﺒﺈﺤﺩﻯ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ.‬ ‫ﻭﻫﻜﺫﺍ، ﻓﺈﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺭﻭﺡ ﻋﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺩﺭﻜﻪ ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ، ﻭﻴﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ. ﻭ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﻴﺏ ﻤﻭﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺭﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ، ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻜﺭﺴﻭﻥ‬ ‫ﻭﻗﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻼ ﻤﻘﺎﺒل ﻜﺄﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬ ‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ، ﺃﻭ ﻤﻌﻬﺎ، ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ.‬ ‫ﺏ. ﻤﺴﺎﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻘﻁﻌﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﻴﻜﺭﺴﻭﻨﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ، ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺠﻠﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ، ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫2‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 3. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﻭﺠﻪ.‬ ‫ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ:‬ ‫١( ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ٢( ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ٣( ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ، ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﹰ: ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅ ﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻀﻤﺔ، ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺍﺴﺘﻘﺎﻤﺔ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ. ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ، ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻨﺹ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﻀﻡ، ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬ ‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰ: ﻴﺨﺘﺹ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ. ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻟﻌﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻅل ﻤﺴﺅﻭ ﹰ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻤﻥ ﺃﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﻭﺍﻓﻴﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ، ﺤﺘﻰ ﻭ ﺇﻥ ﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﻤﻨﻅﻭﺭﺍﺕ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰ: ﺘﻐﻁﻰ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻨﻁﺎﻗ ﹰ ﻭﺍﺴﻌ ﹰ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ، ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ،‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ، ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ، ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﺠﺩﻴﺩﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭ ﻤﻭﻗﻔ ﹰ ﻤﺘﻁﻭﺭﹰ ﺘﺠﺎﻩ ﺩﻭﺭ ﻤﺠﻠﺱ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺤﺘﻰ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ ﻓﻌﺎ ﹰ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺴﺎﺒﻘ ﹰ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺘﺴﺒﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻤﺸﺎﻜل ﻋﻨﺩ‬ ‫ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ. ﺇﺤﺩﺍﻫﺎ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﻅﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ. ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﺄﺼل‬ ‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺨﺎﺀ، ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﺎﺠﻠﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ، ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﺯً ﻤﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬ ‫ﺃ‬ ‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ًﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ.‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺸﺎﺌﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ،‬ ‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﺘﺠﺎﻩ ﻋﺩﻡ‬ ‫3‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 4. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺍﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﻭﺃﺸﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ، ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ، ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﺏ ﺍﻟﺫﺍﺕ، ﻭﺠﺩﺍﻭل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ،‬ ‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ، ﻭﺘﺩﺨل ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ، ﻭﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ، ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻭﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻬﺎ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻘﻭل ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﻗﺘ ﹰ ﻁﻭﻴ ﹰ. ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﺫﻟﻙ ﻓﻌ ﹰ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻤﻴﻥ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻋﺎﻤﺔ. ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ، ﻭﻴﻘﻀﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﻭﻗﺘ ﹰ ﻁﻭﻴ ﹰ ﻻ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﻓﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺴﺩﺍﺩ ﺩﻴﻭﻨﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﺎﻟﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻴﻔﻲ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ، ﺒل ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﻋﻨﺼﺭﹰ ﻫﺎﻤ ﹰ ﻤﻥ‬ ‫ﺍ ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ. ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺭﺼ ﹰ‬ ‫ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ، ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻟﻼﻟﺘﻘﺎﺀ ﺒﺄﺸﺨﺎﺹ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻷﻤﻭﺭ. ﻭﺘﻌﺩ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﺃﺴﺴ ﹰ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﻔﺘﻘﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻟﻼﻟﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ، ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﻓﺈﻥ "ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ" ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﺠﺩﹰ ﻭﻫﻭ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﺩﻭﻥ ﻟﻼﻀﻁﻼﻉ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﺭﻀﻰ ﻭﺃﻤﺎﻨﺔ ﺘﺎﻤﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰ: ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺃ. ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﺠﻴﺩﹰ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻏﺭﺽ ﻭﺍﻀﺢ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ. ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺎﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ:‬ ‫ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ، ﻭﺍﻹﻗﻨﺎﻉ، ﺒل ﻭﺍﻟﺤﺎﻓﺯ.‬ ‫4‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 5. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ، ﻭﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ.‬ ‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ.‬ ‫ﻴﺤﻔﺯ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ.‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺃﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘ ﹰ ﻁﻭﻴ ﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺱ، ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ، ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺩﻋﻡ، ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺴﺒﺏ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻘﺩ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ، ﺒل ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ. ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ‬ ‫ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻋﻘﺩﻫﺎ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ.‬ ‫ﺏ. ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔ ‪‬ﺎﻟﺔ، ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻼﺌﻤ ﹰ ﻭﺴﻬل ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﺒل ﻭﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺤﺘﻰ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﻀﻤﻭﻨ ﹰ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬ ‫ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻔ ‪‬ل، ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ،‬ ‫ﺼ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﻀﻊ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل.‬ ‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻪ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ، ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻸﻤﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ.‬ ‫ﻴﻠﻐﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ،‬ ‫ﻭﻴﻔﻀل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺒل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻓﻴﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﺄﻨﻴﺔ، ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻠﺨﺼ ﹰ ﺠﻴﺩﹰ ﻭ ﻭﺍﻀﺤ ﹰ ﻟﻸﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ.‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﹰ ﺒﻐﺭﺽ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺩﻗﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻁﺭﺡ ﺠﻤﻴﻊ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ.‬ ‫5‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 6. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﻀﻪ، ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﻌﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻐﻁﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺨﺒﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ، ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﻴﻥ،‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ،‬ ‫ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﺯﻡ ﺍﻨﺘﻬﺎﺠﻬﺎ.‬ ‫ﺝ. ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ، ﺃﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ. ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜﺭﺭ ﻅﻬﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻘﺩ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﻀﻊ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻟﻠﺒﺤﺙ.‬ ‫ﻜﻨﺕ ﻋﻀﻭﹰ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺃﻭﺼﻴﺎﺀ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ، ﻭﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ، ﺤﺘﻰ ﺼﺎﺭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻨ ﹰ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ. ﺍﺴﺘﻤﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ ﻭﻟﻌﺩﺓ ﺃﻋﻭﺍﻡ ﻴﻘﻀﻰ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻤﻁﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺤﻭل‬ ‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ، ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺱ ﻤﻥ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ )ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ( ﺒﻔﺭﺼﺔ ﻟﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﺒﺩﺃﻨﺎ ﺒﻭﻀﻊ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ،‬ ‫ﻭﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻠﺠﺎﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﻔﺴﻪ. ﺍﺴﺘﻐﺭﻗﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴ ﹰ ﺨﻤﺴﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻡ، ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ، ﻨﻅﺭﹰ ﻻﺘﺒﺎﻉ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ، ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻭﺒﻌﺩ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ، ﺸﻌﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ‬ ‫ﻭﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ. ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻘﺩﻤ ﹰ، ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻨﺠﺢ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ، ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻌﺭﻴﻀﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل، ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺨﻼل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ، ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺃﺘﺎﺡ ﺴﻤﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﻥ. ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬ ‫6‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 7. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺫﻟﺕ ﻟﻼﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ. ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﺒل ﻭﻴﻘﺎﻁﻊ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﻋﺭﻀ ﹰ‬ ‫ﻤﺸﺘﺘ ﹰ ﻴﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ، ﻭﻴﺨﺼﺹ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ، ﻭﻟﻴﺱ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻭﻓﻲ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ، ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﻘﺩ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﺴﺘﻔﺎﻀﺔ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻌﻘﺩ ﺇﻤﺎ ﻗﺒل ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ، ﻭﻴﻜﻭﻥ‬ ‫ﺤﻀﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴ ﹰ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺤﻀﻭﺭﻫﺎ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻗﺎﺌﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜل ﻤﻭﻀﻭﻉ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬ ‫ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻌﻠﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ. ﻭﻴﺤﻕ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﻭﻗﺕ ﺇﻀﺎﻓﻲ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﺤﺘﻰ ﺘﻜﺘﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﺩﻟﺔ، ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ.‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺩﻭﺭ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺩ ﹰ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻭﻨﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻤﺜﺎ ﹰ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴ ﹰ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ، ﻭﻗﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻪ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ )ﻴﺘﻡ‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ(:‬ ‫١. ﻴﻘﻭﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﺤﻴﺏ ﺒﺎﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻭﻀﺤ ﹰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ.‬ ‫ﺎ‬ ‫)٥ ﺩﻗﺎﺌﻕ(‬ ‫٢. ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺘﺼﺩﻴﻘﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻼﺌﺤﺔ. ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ، ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﺘﻡ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ) ﻤﺜ ﹰ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻼ‬ ‫)٥-٠١ ﺩﻗﺎﺌﻕ(‬ ‫ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺨﻭﻟﺕ ﻟﻪ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ(. ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺃﻴﻀ ﹰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ.‬ ‫ﺎ‬ ‫٣. ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻤﻘﺩﻤ ﹰ ﻤﻠﺨﺼ ﹰ ﺤﺘﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ ﻟﻸﺴﺌﻠﺔ ﺒﺩ ﹰ ﻤﻥ ﺴﺭﺩ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻠﺠﻨﺔ. )ﺘﺠﺩﺭ‬ ‫ﻻ‬ ‫)٥٣ ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺨﻔﺽ‬ ‫7‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 8. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻐﻠﻪ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻭﻥ، ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻴﺘﻤﻴﺯ‬ ‫ﺒﺤﺏ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ(.‬ ‫٤. ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﻻ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻱ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ )ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‬ ‫)٥١ ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ(‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺤﺔ )٥١ ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫٥. ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ، ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺨﺫ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺭﺍﺭﹰ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ، ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫)٥٣-٥٤ ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ، ﺃﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ.‬ ‫ﻭﻋﻨﺩﺌﺫ ‪‬ﻨﻬﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺒﺨﻁﻭﺘﻴﻥ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺘﻴﻥ:‬ ‫ﻴ‬ ‫٦. ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫)٥ ﺩﻗﺎﺌﻕ(‬ ‫٧. ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫)ﺩﻗﻴﻘﺘﺎﻥ(‬ ‫ﺒﺫﻟﻭﻩ ﻭﺨﺼﺼﻭﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻌﻘﻭ ﹰ، ﻭﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻤﻴل ﻟﻠﻘﺼﺭ، ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻁﻭﻴ ﹰ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﺍﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺴﺎﻋﺎﺕ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻫﻭ ﺴﺎﻋﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻜﺜﺭ. ﻴﺭﻯ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻁﻊ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻜل ٠٩ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ، ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫ﺩ. ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺱ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﻭﻗﻊ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﻠل‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﻐﻀﺏ ﻟﻀﻴﺎﻉ ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ،‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻻﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻠﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ. ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻭﻴل ﺨﻤﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺃﻱ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺸﻜل ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﻭﺠﻬﻬﺎ ﻟﻨﻔﺴﻙ:‬ ‫ﻫل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺫﻭ ﻤﻀﻤﻭﻥ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ؟ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺃﻏﺭﺍﻀ ﹰ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﻁﺭﺡ ﻗﻀﻴﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺜﻼﺙ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ، ﺤﻴﺙ ﻴﻠﺯﻡ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ.‬ ‫8‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 9. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻫل ﻴﻌﺩ ﻤﻤﻴﺯﹰ؟ ﻫل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔ ﹰ ﺍﺨﺘﻼﻓ ﹰ ﺘﺎﻤ ﹰ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ؟ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔ ﹰ‬ ‫ﺎ ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺫﻟﻙ؟‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻭل ﻨﻤﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻤﺜﻴﺭﺓ ﺘﻌﻠﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺨﺘﻼﻑ‬ ‫ﺸﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﻭﻜﺴﺭ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ. ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺸﺩﺓ، ﺤﻴﺙ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﻋﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺤﺩﻴﺜ ﹰ، ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ،‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻗﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻋﻥ ﻏﺭﺽ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ.‬ ‫ﻫل ﻴﻌﺩ ﻤﻔﻴﺩﹰ؟ ﻫل ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻔﻴﺩﹰ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻭ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ؟‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺤﺩ ﺃﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ:‬ ‫- ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻫﻭ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻴﻘﻭﻤﻭﻥ‬ ‫ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺴﺒﺒ ﹰ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﺃﻫﻡ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫- ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻫﻭ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ، ﻭﻫﻲ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ.‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻷﻭل ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل. ﻭﻴﺠﺏ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺼﺩﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﻴﻨﺼﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺤﺘﻰ ﻴﺭﻀﻰ‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺤﺘﻰ ﻴﺭﻀﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ‬ ‫ﻋﻥ ﺃﺤﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ، ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺼﻭﺍﺕ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻠﻴﺔ، ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ.‬ ‫9‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 10. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻤﻔﺘﻭﺡ؟ ﻫل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ، ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ، ﺃﻡ ﺃﻨﻪ ﻤﻌﺩ‬ ‫ﺒﺎﻟﻔﻌل، ﻭﻤﻭﺠﻪ ﻓﻲ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘ ﹰ، ﻭﻤﻐﻠﻕ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺭﻥ؟ ﻋﺒﺭ ﺴﻴﺭ ﻜﺎﺭل ﺒﻭﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭ ﺒﺄﻨﻪ " ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻔﺘﻭﺡ" ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﻔ ‪‬ﺎل ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ. ﻭﻴﺴﺘﺸﻬﺩ ﺒﻭﺒﺭ‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﺭﺴﻠﺯ: " ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻋﺩﺩﹰ ﻤﺤﺩﻭﺩﹰ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﺴﻤﻭﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ، ﺇﻻ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺃﻨﻨﺎ ﺠﻤﻴﻌ ﹰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺤﻜﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ".‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺠﻴﺏ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺒﻭﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ: ﻫل ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺒﻁﺭﺡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ، ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺠﻬﻭﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﺃﻡ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﺒﻊ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﻤﻨﻐﻠﻘ ﹰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺜﺎﺒﺘ ﹰ ﻻ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻭﻻ ﻴﺘﻁﻭﺭ؟ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻥ ﻴﺤﻀﺭﻭﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﺒل ﻭﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻗﺒﻭﻟﻪ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻭﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ، ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻔﺘﻘﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﻠﺤﺯﻡ. ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺜﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ،‬ ‫ﺃﻭ ﺨﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ؟ ﻫل ﺴﻴﺩﺭﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻠﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻟﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﺕ ﺒﻪ؟‬ ‫ﻴﻭﻓﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ، ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل، ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺡ.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ﻟﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﺼﺤﻭﺒ ﹰ ﺒﺒﻨﻭﺩ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻀﻔﺎﺀ ﺠﻭ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻟﺩﻓﻊ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺫﻜﻴﺭ ﺒﺎﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻁﺭﻕ، ﻤﺜل ﻨﺸﺭ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ )ﻤﺭﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﻴ ﹰ(. ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ، ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ. ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻨﻭﺩ ﹰ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻤﺜل‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل، ﻭﺍﻨﺘﺨﺎﺏ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺒﻴﻪ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻨﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‬ ‫01‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 11. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ. ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺨﻁﻁ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﺤﻀﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﹰ ﻫﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﻴﻤﻜﻥ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻀﺤ ﹰ، ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﻤﻔﻴﺩﺓ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ.‬ ‫ﻫـ. ﺸﻜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﻻ ﺘﺠﻌل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻨﺘﻅﺭﻭﻥ‬ ‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ: ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻋﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ، ﻭﺇﻻ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻭﻥ‬ ‫)ﻨﻅﺭﹰ ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﺎﺩﺓ ﻴﺘﺄﺨﺭﻭﻥ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻁﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﺩﺍﻴﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ(. ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺴﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ، ﻭﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﻅﺭﻭﻑ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺱ‬ ‫ﺒﻘﻀﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻭل ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺒﺼﺭﻱ ﻤﻥ‬ ‫ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺭﻋﻲ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ، ﻭﻴﻌﻁﻲ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋ ﹰ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻜﻼﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻁﻴﻬﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺘﻭﻟﻲ ﺯﻤﺎﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ. ﻋﻠﻴﻙ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺃﻥ ﺘﻀﻤﻥ ﺠﺫﺏ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻓﻲ ﺃﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ.‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ:‬ ‫ﻻ ﻴﺠﺏ ﺤﺸﻭ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻓﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺴﺘﺤﻕ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ. ﺒل ﻴﺠﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﺘﻭﺍﺭﻴﺨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ. ﻭﺇﻻ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺭﺩ ﻓﻌل‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺴﻴﺌ ﹰ. ﻭﻗﺩ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﺼﺎﺒﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﻠل.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﺢ ﻟﻲ‬ ‫ﺍﺘﺒﻌﺕ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺤﻴﺎﺘﻲ ﺸﻌﺎﺭ ﻭﻻﻴﺔ " ﻤﻴﺯﻭﺭﻱ" ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻟﺩﺕ ﺒﻬﺎ، ﻭﻫﻭ "ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻲ". ﺘﻌﻨﻲ‬ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ " ﻻ ﺘﺩﻋﻨﻲ ﺍﻨﺘﺒﻪ ﻭﺃﺘﻭﻗﻊ ﻓﺤﺴﺏ، ﺒل ﺤﻔﺯﻨﻲ ﻭﻭﻀﺢ ﻟﻲ ﺴﺒﺏ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﺘﻌﺭﻀﻪ. ﺜﻡ ﻻ ﺘﻨﺴﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻤﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻬﺎ".‬ ‫11‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 12. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻤﺜﺎل: ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺭﺽ ﺒﻨﺩ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺨﺎﺹ ﺒﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ، ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺘﻨﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻵﻥ ﺇﻟﻰ ٤.٦% ﻤﻥ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻟﻨﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﺼل ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ٤.٤% ﻓﻘﻁ. ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺴﺒﺏ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺤل.‬ ‫ﺇﺫﺍ ﺘﻀﻤﻥ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻤﺜل ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ،‬ ‫ﻴﺠﺏ ﻋﻨﺩﺌﺫ ﻋﺭﺽ ﻨﻘﺎﻁ ﻤﺜﻴﺭﺓ ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ. ﻤﺜﺎل : ﺍﺫﻜﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻟﺩﻯ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺃﻭ‬ ‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻭل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﺃﻋﻁ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻋﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﻟﻠﺨﻼﻓﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ )ﻤﺜل ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺁﺨﺭ ﺨﺎﺹ ﺒﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﻤﻨﺤﺔ ﻫﺎﻤﺔ(.‬ ‫ﺍﺫﻜﺭ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ .‬ ‫ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ .‬ ‫ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ )ﺃﻭ ﺍﺠﻌل ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺫﻟﻙ(.‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﻨﻌﻡ؟ ﻭﻫﻲ ﺼﻴﻐﺔ ﺍﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﻨﻌﻡ، ﻭﻤﺎﺫﺍ ﺒﻌﺩ؟ ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺨﺎﻀﻊ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ. ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭ، ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ‬ ‫ﻜﺎﻥ ﻗﺭﺍﺭﹰ ﺒﻌﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺁﺨﺭ. ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺠﻴﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ " ﻤﺎﺫﺍ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺘﻔﻌل ﺤﻴﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ؟"‬ ‫ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ، ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻋﺭﺽ ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻲ. ﺃﺸﻌﺭ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﺍﻵﻥ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺄﻤﻭﺭ ﺠﺎﺩﺓ. ﻴﻘﻭﻡ ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺃﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ( ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻤﺼﺤﻭﺒﺔ ﺒﺄﺴﺒﺎﺏ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺘﺩﻋﻭ ﻟﻼﻗﺘﻨﺎﻉ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺎﺫﺍ‬ ‫ﺒﻌﺩ؟ ﻤﺎﺫﺍ ﻨﻔﻌل ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ؟ ﺃﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻴﺩﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻗﻭﻡ ﺃﻭ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﻪ؟ ﻴﺸﺒﻪ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻤﻨﺩﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺘﺩﺉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﺭﺽ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ، ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻐﻔل ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴل.‬ ‫ﻨﺼﻴﺤﺔ: ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ: ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ،‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﻓﻘﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﻁﻌﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ، ﻭﻫﻜﺫﺍ، ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬ ‫ﻤﺤﺩﺩ ﹰ.‬ ‫ﺍ‬ ‫21‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 13. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻭ. ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺍﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل، ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺙ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻊ، ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺩﻯ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩ. ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺱ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ:‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.‬ ‫ﺠﺫﺏ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ.‬ ‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﺼﻠﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ.‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ.‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﺘﺼﻭﻴﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻭ ﻟﻼﺴﺘﻴﺎﺀ. ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﻨﺩﻭﺒﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻔﻭﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻋﻨﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﺭﺽ، ﻭﻫﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻗﺩ ﺒﻴﻌﺕ .‬ ‫ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺤل ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺇﻴﻘﺎﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ، ﻭﺇﻻ ﺍﻨﻘﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻌﻭﻥ ﻀﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ.‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤ ﻊ ﻋﺭﻭﺽ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ،‬ ‫ﻓﻤﺜ ﹰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻌﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ:‬ ‫١. ﺍﻟﺭﺩ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺎﺌﻊ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ.‬ ‫٢. ﺍﻟﺭﺩ ﺍﻟﻌﻔﻭﻱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺩﻭﻥ ﻭﻋﻲ، ﻭﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ، ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ، ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻊ ﻋﻥ ﺭﺃﻴﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﻴﻨﻴﻪ‬ ‫ﺃﻭ ﺭﺃﺴﻪ ﺃﻭ ﻴﺩﻴﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺴﻡ ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﺇﻥ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﺭﺃﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺘﻔﻴﻥ، ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬ ‫ﻷﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺃﺴﻔل، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺩﺨﻴﻥ ﺒﺸﺩﺓ، ﺃﻭ ﻨﻘﺭ ﺍﻷﺼﺎﺒﻊ، ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻠﻐﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺴﻡ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﻤﻭﻋﺔ، ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺤﺠﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺩ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ. ﻭﺘﻔﻀل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻀﻊ ﺠﻬﺎﺯ‬ ‫ﺤﺎﺴﺏ ﺁﻟﻲ ﻓﻲ ﺤﺠﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ، ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ،‬ ‫ﻭﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ.‬ ‫31‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 14. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺯ. ﺘﺴﺠﻴل ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻴﻠﺘﺯﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﺴﺠﻴل ﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﺩﻟﻴ ﹰ ﻗﺎﻁﻌ ﹰ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﺎ. ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻤﻁﻠﺒ ﹰ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴ ﹰ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﻨﺩﻤﺠﺔ ﻀﻤﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ.‬ ‫ﻻ ﻴﺤﻕ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺠل ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻠﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ، ﺒل ﻭﻻ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﺤﻕ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺃﻱ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺒﻪ ﺴﻭﻯ ﺴﻜﺭﺘﻴﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻀﻭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻜﻑﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻘﺭﺍﺀﺓ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ. ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﹰ، ﺃﻭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ، ﻓﻤﻥ ﺤﻘﻪ ﺃﻭ ﺤﻘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭ، ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭ – ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل – ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ، ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻠﺨﺹ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ. ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﻤﺎ ﻴﻜﻔﻲ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺃﻨﻪ ﺘﻡ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻋﻘﻠﻴ ﹰ ﻭﻓﻜﺭﻴ ﹰ، ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﺤﻜﻴﻤ ﹰ، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺨﻼل ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻡ ﻟﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ.‬ ‫ﻴﺘﺴﺒﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻟﻔﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻨﺤﻭ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ. ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻀﺭ ﺒﺩﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﻤﺘﺄﻨﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰ: ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ ﻻ‬ ‫١. ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜ ﹰ ﻓﻌﺎ ﹰ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺃﻥ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺒﺼﻔﺘﻙ ﺭﺌﻴﺴ ﹰ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺸﻲﺀ، ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻤﻌ ﹰ ﺠﻴﺩ ﹰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜ ﹰ ﻭﺃﻥ ﺘﻤﺜل ﻗﻭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺸﻲﺀ ﺁﺨﺭ. ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ ﺃﺴﻭﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﺕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺒﺴﻴﻁﺔ:‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﺨﺘﺭ ﻤﻜﺎﻨﻙ‬ ‫ﺤﺎﻭل ﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻋﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻔﺤﺹ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺩ. ﻭﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﺘﺠﻠﺱ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﻴﺠﻠﺱ " ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻭﻥ" )ﺇﻥ ﺍﺴﺘﻁﻌﺕ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ(، ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﻤﻭﻗﻊ ﺠﻠﻭﺴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺠﺎﻨﺒﻴﻙ‬ ‫41‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 15. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺘﺭﻜﻴﺯﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﺇﻥ ﺠﻠﺴﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﻡ. ﻭﻴﺭﻯ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﺎﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺠﺎﻟﺴﻴﻥ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻭﻟﺔ،‬ ‫ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻟﺴﻴﻥ ﺒﺠﺎﻨﺒﻬﻡ. )ﻋﻨﺩ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺩ ﺘﺫﻜﺭ ﻤﺎﺌﺩﺓ ﻁﻌﺎﻡ ﺘﻌﺩﻫﺎ ﻟﻀﻴﻭﻓﻙ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ(. ﻭﻟﺫﻟﻙ‬ ‫ﻨﻨﺼﺢ ﺒﺎﻟﺠﻠﻭﺱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ ﻭﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ.‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻠﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻟﺴﻴﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺤﻭل ﺍﻟﻁﺎﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺤﺠﺭﺓ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻨﻼﺤﻅ ﺩﺍﺌﻤ ﹰ‬ ‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺩ ﺃﻋﺩﻭﺍ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﻭﻗﻌ ﹰ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﻭﻟﺔ. ﻭﻗﺩ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻭل‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﺠﻤ ﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻥ ﺘﻀﻡ ٢١ ﺸﺨﺼ ﹰ ﻴﺠﻠﺴﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺴﺘﻁﻴل، ﻭﻗﺩ ﻟﻭﺤﻅ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻟﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﻭﻟﺔ، ﺒل ﻭﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰ ﺃﻗﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻥ.‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﻗﻡ ﺒﻭﺍﺠﺒﻙ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻲ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜ ﹰ ﻓﻌﺎ ﹰ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﻓﺤﺎﻭ ل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ‬ ‫ﺎ ﻻ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ. ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ﻓﻘﻁ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ.‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺃﺩل ﺒﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺘﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ، ﺜﻡ ﻁﺭﺡ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻙ، ﻓﻤﺜ ﹰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭل " ﺃﺼﺎﺒﺕ ﺠﻴﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺤﺕ" ﺤﻴﺙ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺇﻨﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻠﻨﻲ ﺘﻜﺴﺏ ﺤﻠﻔﺎﺀ ﻟﻙ. ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻙ ﻗﺩ ﺃﺼﻐﻴﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ،‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺴﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻺﺼﻐﺎﺀ ﻟﻙ.‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﻗﻡ ﺒﺘﺩﻭﻴﻥ ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻙ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﻜﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺤﻡ ﻨﻔﺴﻙ، ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻅﻥ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺒﺄﻨﻙ‬ ‫ﺘﻜﺘﺏ ﻋﻨﻬﻡ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻟﻭﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺫﻥ. ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺫﻜﺭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬ ‫ﺃﺩﻟﻭﺍ ﺒﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺃﻴﻀ ﹰ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺘﺠﻨﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻭ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﻴﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﻬﺎﺩ ﺒﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫51‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 16. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻜﺜﺭ، ﻨﻅﺭﹰ ﻷﻨﻙ ﻤﺤﻴﻁ ﺇﺤﺎﻁﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺘﻭﻀﺢ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ.‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ: ﺭﺍﻗﺏ ﻭﻗﻡ ﺒﺩﻭﺭﻙ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺸﻴﻁ ﹰ ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ، ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻤﺒﺎﻟﻐﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻭﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺤﺴﻨﺔ، ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺢ ﺴﻠﻭﻜﻙ ﺒﺄﻨﻙ ﻤﻨﺘﺒﻪ ﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤﺘﻰ‬ ‫ﻭﺇﻥ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻤﻌﻬﻡ. ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻅﻬﺭﻙ ﻤﻼﺌﻤ ﹰ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻭﺤﻲ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻤﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻭﻤﺩﻯ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻨﺸﺎﻁﻙ، ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻙ، ﻭﺭﻴﺎﺩﺘﻙ ﻟﻸﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ: ﺘﻅﺎﻫﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺘﻙ‬ ‫ﻴﻘﻭل ﺃﻭﻟﻴﻔﺭ ﻫﻴﺭﻓﻭﺭﺩ: " ﻴﺴﻤﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻟﻠﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻀﻊ ". ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﺤﺘﻔﺎﻅ‬ ‫ﺒﻤﺸﺎﻋﺭﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻅﻬﺭ ﺤﺘﻤ ﹰ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺴﻠﻭﻜﻙ ﺃﻱ ﺘﻌﻠﻴﻕ ﺴﻠﺒﻲ ﻴﺼﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺒﺭ ﻭﺇﺫﻻل ﺍﻟﺫﺍﺕ‬ ‫ﺒﺈﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺍﻀﻊ ﻭﺍﻟﻜﺭﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺩﻋﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻜﺎﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ – ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺼﻠﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻨﻙ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ.‬ ‫ﻅﻬﺭ ﺠﺭﻴﺠﻭﺭﻱ ﻫﻴﻨﺱ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻠﻴﻔﺯﻴﻭﻨﻴﺔ ﻟﻴﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﻨﺎﻨﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ. ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﻭﻥ ﻋﻥ ﺇﻋﺠﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﺒﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺼﻔﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺩ، ﻓﻌﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻗﺎﺌ ﹰ: ﺍﺤﺘﻔﻅﻭﺍ ﺒﺎﻟﺘﺼﻔﻴﻕ ﻟﻠﻨﻬﺎﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻱ ﺩﺍﺌﻤ ﹰ ﻴﻬﺒﻁ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﺨﻴﺭ. ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺏ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻟﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻀﺤﻙ ﻭﺍﻟﺘﺼﻔﻴﻕ ﺃﺸﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺓ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ.‬ ‫ﺎ ﻻ‬ ‫٢. ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﺌﻴﺴ ﹰ ﻓﻌﺎ ﹰ‬ ‫ﺘﻭﻓﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ "ﺒﺭﻭﺒﺭﺕ" ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺄﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻭﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ، ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺴﺎﺒﻘ ﹰ، ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻭﺠﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫61‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  • 17. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓ ‪‬ﺎل ﺒﺩﻴل، ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ .‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺇﻥ ﻟﻜل ﻤﺠﻠﺱ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻵﺨﺭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ(. ﻟﺫﺍ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻘﺒل ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻱ‬ ‫ﺍﻷﺤﻭﺍل، ﻓﻘﺩ ﻟﺠﺄ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺴﺩﻭﺩ، ﺃﻭ ﺤل‬ ‫ﺨﻼﻑ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﺒل ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺭﺼﻴﺩﻙ ﻟﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺭﺌﺎﺴﻲ ﻓﻌﺎل.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﻭل ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ. ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻭﺃﻥ‬ ‫ﻴﺭﺃﺴﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﺤﺠﺏ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﺤﺎﻴﺩﹰ ﻭﻋﺎﺩ ﹰ،‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻭﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ ﺠﺎﻨﺒ ﹰ. ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ: ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ، ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻓﻘﻁ. ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻌﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﻴﻤﻴل ﺒﻌﺽ‬ ‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻔﻀل ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ‬ ‫ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻅل ﻋﺎﻟﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ. ﻭﻴﺸﻴﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺤﻴﺏ ﺒﺎﻟﻀﻴﻭﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﻁﻭﻴﻠﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﻫﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﻌﺘﺒﺭ‬ ‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺴﺅﻭ ﹰ ﻋﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﺃﻱ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﺤﻴﺙ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻴﺨﺼﺹ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺭﺒﺎﻉ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﺃﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ، ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻸﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﺨﺼﺹ ﺍﻟﺭﺒﻊ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل، ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ، ﻭﻨﻔﻘﺎﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ،ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ، ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ. ﺇﻥ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺱ‬ ‫71‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬