الإرتقـــاء بمستوى اجتماعــات مجلس الإدارة

4,479 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
4,479
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
64
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

الإرتقـــاء بمستوى اجتماعــات مجلس الإدارة

  1. 1. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫*‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺇﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﻔﻴﺼل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻋﻨﺼﺭﹰ ﻫﺎﻤ ﹰ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ. ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺘﻭﻗﻑ‬ ‫ﺍ ﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺇﻏﻔﺎل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ﺃﺘﺫﻜﺭ ﻫﻨﺎ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬ ‫)ﺇﺒﺭﺍﻫﻡ ﻟﻨﻜﻭﻟﻥ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل )ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻡ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻜﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ( ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺅﺴﻑ‬ ‫ﻟﻪ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻻ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻨﺤﻥ ﻫﻨﺎ ﺒﺼﺩﺩ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ.‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ، ﺤﻴﺙ‬ ‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎﻟﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻲﺀ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻬﻤﻬﺎ. ﻜﻤﺎ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻗﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩﻫﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ، ﻨﻅﺭﹰ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ، ﻭﻓﻜﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ. ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺭﺼﺔ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻋﻤﻬﻡ ﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﺭﺼﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﻀﻬﺎ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ، ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫ﺃﻭ ﹰ : ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺃ. ﺘﺸﻜﻴل ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ.‬ ‫ﻨﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺃﻭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺄﻱ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ: ﻓﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ‬ ‫*ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ، ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻤﻴﻭﻟﺭ، ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﻬﺎ ﺃﺒﻭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩ، ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ، ﺹ ٣-٨٢، ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ٨٩٩١.‬ ‫1‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  2. 2. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ، ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻤﻭﻥ، ﻭﺍﻷﻁﺒﺎﺀ، ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻭﻥ، ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ، ﻭﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻭﻥ،‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺸﺎﺀ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫ﻴﺠﺘﻤﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺩﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺇﻨﻔﺎﻗﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ،‬ ‫ﻭﻟﻴﺱ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ. ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺒﺎﻟﺤﻜﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﻡ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻴﺘﻌﺫﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﺸل ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﺩﺭ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ، ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻤﻨﻬﺎ ﺤﺼﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻜﻥ ،ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﺕ ﻟﻠﻤﺴﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺯﻟﻬﻡ ، ﻭﻫﻜﺫﺍ . ﻭﻤﻥ‬ ‫ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺼﻭﺭ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻟﻨﻭﺍﻴﺎ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻴﻀ ﹰ ﻤﺴﺅ ﻭﻟﻴﺎﺕ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﻤﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻜﺴﺏ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ، ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻗﺎﻨﻭﻨ ﹰ ﻋﻥ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ، ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺸﺭﻋﻴﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ، ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅ ﻭﻟﻴﻥ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ، ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻨﻔﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﻥ ﻟﻠﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺨﻼل ﺒﺈﺤﺩﻯ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ.‬ ‫ﻭﻫﻜﺫﺍ، ﻓﺈﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺭﻭﺡ ﻋﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺩﺭﻜﻪ ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ، ﻭﻴﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ. ﻭ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﻴﺏ ﻤﻭﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺭﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ، ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻜﺭﺴﻭﻥ‬ ‫ﻭﻗﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻼ ﻤﻘﺎﺒل ﻜﺄﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬ ‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ، ﺃﻭ ﻤﻌﻬﺎ، ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ.‬ ‫ﺏ. ﻤﺴﺎﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻘﻁﻌﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﻴﻜﺭﺴﻭﻨﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ، ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺠﻠﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ، ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫2‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  3. 3. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﻭﺠﻪ.‬ ‫ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ:‬ ‫١( ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ٢( ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ٣( ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ، ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﹰ: ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅ ﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻀﻤﺔ، ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺍﺴﺘﻘﺎﻤﺔ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ. ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ، ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻨﺹ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﻀﻡ، ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬ ‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰ: ﻴﺨﺘﺹ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ. ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻟﻌﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻅل ﻤﺴﺅﻭ ﹰ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻤﻥ ﺃﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﻭﺍﻓﻴﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ، ﺤﺘﻰ ﻭ ﺇﻥ ﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﻤﻨﻅﻭﺭﺍﺕ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰ: ﺘﻐﻁﻰ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻨﻁﺎﻗ ﹰ ﻭﺍﺴﻌ ﹰ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ، ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ،‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ، ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ، ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﺠﺩﻴﺩﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭ ﻤﻭﻗﻔ ﹰ ﻤﺘﻁﻭﺭﹰ ﺘﺠﺎﻩ ﺩﻭﺭ ﻤﺠﻠﺱ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺤﺘﻰ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ ﻓﻌﺎ ﹰ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺴﺎﺒﻘ ﹰ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺘﺴﺒﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻤﺸﺎﻜل ﻋﻨﺩ‬ ‫ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ. ﺇﺤﺩﺍﻫﺎ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﻅﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ. ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﺄﺼل‬ ‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺨﺎﺀ، ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﺎﺠﻠﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ، ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﺯً ﻤﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬ ‫ﺃ‬ ‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ًﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ.‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺸﺎﺌﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ،‬ ‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﺘﺠﺎﻩ ﻋﺩﻡ‬ ‫3‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  4. 4. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺍﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﻭﺃﺸﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ، ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ، ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﺏ ﺍﻟﺫﺍﺕ، ﻭﺠﺩﺍﻭل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ،‬ ‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ، ﻭﺘﺩﺨل ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ، ﻭﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ، ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻭﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻬﺎ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻘﻭل ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﻗﺘ ﹰ ﻁﻭﻴ ﹰ. ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﺫﻟﻙ ﻓﻌ ﹰ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻤﻴﻥ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻋﺎﻤﺔ. ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ، ﻭﻴﻘﻀﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﻭﻗﺘ ﹰ ﻁﻭﻴ ﹰ ﻻ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﻓﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺴﺩﺍﺩ ﺩﻴﻭﻨﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﺎﻟﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻴﻔﻲ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ، ﺒل ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﻋﻨﺼﺭﹰ ﻫﺎﻤ ﹰ ﻤﻥ‬ ‫ﺍ ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ. ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺭﺼ ﹰ‬ ‫ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ، ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻟﻼﻟﺘﻘﺎﺀ ﺒﺄﺸﺨﺎﺹ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻷﻤﻭﺭ. ﻭﺘﻌﺩ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﺃﺴﺴ ﹰ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﻔﺘﻘﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻟﻼﻟﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ، ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﻓﺈﻥ "ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ" ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﺠﺩﹰ ﻭﻫﻭ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﺩﻭﻥ ﻟﻼﻀﻁﻼﻉ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﺭﻀﻰ ﻭﺃﻤﺎﻨﺔ ﺘﺎﻤﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰ: ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺃ. ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﺠﻴﺩﹰ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻏﺭﺽ ﻭﺍﻀﺢ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ. ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺎﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ:‬ ‫ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ، ﻭﺍﻹﻗﻨﺎﻉ، ﺒل ﻭﺍﻟﺤﺎﻓﺯ.‬ ‫4‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  5. 5. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ، ﻭﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ.‬ ‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ.‬ ‫ﻴﺤﻔﺯ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ.‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺃﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘ ﹰ ﻁﻭﻴ ﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺱ، ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ، ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺩﻋﻡ، ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺴﺒﺏ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻘﺩ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ، ﺒل ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ. ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ‬ ‫ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻋﻘﺩﻫﺎ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ.‬ ‫ﺏ. ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔ ‪‬ﺎﻟﺔ، ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻼﺌﻤ ﹰ ﻭﺴﻬل ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﺒل ﻭﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺤﺘﻰ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﻀﻤﻭﻨ ﹰ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬ ‫ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻔ ‪‬ل، ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ،‬ ‫ﺼ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﻀﻊ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل.‬ ‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻪ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ، ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻸﻤﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ.‬ ‫ﻴﻠﻐﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ،‬ ‫ﻭﻴﻔﻀل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺒل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻓﻴﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﺄﻨﻴﺔ، ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻠﺨﺼ ﹰ ﺠﻴﺩﹰ ﻭ ﻭﺍﻀﺤ ﹰ ﻟﻸﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ.‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﹰ ﺒﻐﺭﺽ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺩﻗﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻁﺭﺡ ﺠﻤﻴﻊ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ.‬ ‫5‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  6. 6. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﻀﻪ، ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﻌﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻐﻁﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺨﺒﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ، ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﻴﻥ،‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ،‬ ‫ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﺯﻡ ﺍﻨﺘﻬﺎﺠﻬﺎ.‬ ‫ﺝ. ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ، ﺃﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ. ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜﺭﺭ ﻅﻬﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻘﺩ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﻀﻊ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻟﻠﺒﺤﺙ.‬ ‫ﻜﻨﺕ ﻋﻀﻭﹰ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺃﻭﺼﻴﺎﺀ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ، ﻭﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ، ﺤﺘﻰ ﺼﺎﺭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻨ ﹰ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ. ﺍﺴﺘﻤﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ ﻭﻟﻌﺩﺓ ﺃﻋﻭﺍﻡ ﻴﻘﻀﻰ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻤﻁﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺤﻭل‬ ‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ، ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺱ ﻤﻥ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ )ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ( ﺒﻔﺭﺼﺔ ﻟﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﺒﺩﺃﻨﺎ ﺒﻭﻀﻊ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ،‬ ‫ﻭﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻠﺠﺎﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﻔﺴﻪ. ﺍﺴﺘﻐﺭﻗﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴ ﹰ ﺨﻤﺴﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻡ، ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ، ﻨﻅﺭﹰ ﻻﺘﺒﺎﻉ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ، ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻭﺒﻌﺩ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ، ﺸﻌﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ‬ ‫ﻭﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ. ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻘﺩﻤ ﹰ، ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻨﺠﺢ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ، ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻌﺭﻴﻀﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل، ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺨﻼل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ، ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺃﺘﺎﺡ ﺴﻤﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﻥ. ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬ ‫6‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  7. 7. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺫﻟﺕ ﻟﻼﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ. ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﺒل ﻭﻴﻘﺎﻁﻊ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﻋﺭﻀ ﹰ‬ ‫ﻤﺸﺘﺘ ﹰ ﻴﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ، ﻭﻴﺨﺼﺹ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ، ﻭﻟﻴﺱ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻭﻓﻲ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ، ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﻘﺩ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﺴﺘﻔﺎﻀﺔ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻌﻘﺩ ﺇﻤﺎ ﻗﺒل ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ، ﻭﻴﻜﻭﻥ‬ ‫ﺤﻀﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴ ﹰ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺤﻀﻭﺭﻫﺎ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻗﺎﺌﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜل ﻤﻭﻀﻭﻉ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬ ‫ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻌﻠﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ. ﻭﻴﺤﻕ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﻭﻗﺕ ﺇﻀﺎﻓﻲ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﺤﺘﻰ ﺘﻜﺘﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﺩﻟﺔ، ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ.‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺩﻭﺭ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺩ ﹰ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻭﻨﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻤﺜﺎ ﹰ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴ ﹰ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ، ﻭﻗﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻪ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ )ﻴﺘﻡ‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ(:‬ ‫١. ﻴﻘﻭﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﺤﻴﺏ ﺒﺎﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻭﻀﺤ ﹰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ.‬ ‫ﺎ‬ ‫)٥ ﺩﻗﺎﺌﻕ(‬ ‫٢. ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺘﺼﺩﻴﻘﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻼﺌﺤﺔ. ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ، ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﺘﻡ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ) ﻤﺜ ﹰ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻼ‬ ‫)٥-٠١ ﺩﻗﺎﺌﻕ(‬ ‫ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺨﻭﻟﺕ ﻟﻪ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ(. ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺃﻴﻀ ﹰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ.‬ ‫ﺎ‬ ‫٣. ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻤﻘﺩﻤ ﹰ ﻤﻠﺨﺼ ﹰ ﺤﺘﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ ﻟﻸﺴﺌﻠﺔ ﺒﺩ ﹰ ﻤﻥ ﺴﺭﺩ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻠﺠﻨﺔ. )ﺘﺠﺩﺭ‬ ‫ﻻ‬ ‫)٥٣ ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺨﻔﺽ‬ ‫7‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  8. 8. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻐﻠﻪ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﻋﻭﻥ، ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻴﺘﻤﻴﺯ‬ ‫ﺒﺤﺏ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ(.‬ ‫٤. ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﻻ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻱ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ )ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‬ ‫)٥١ ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ(‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺤﺔ )٥١ ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫٥. ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ، ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺨﺫ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺭﺍﺭﹰ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ، ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫)٥٣-٥٤ ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ، ﺃﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ.‬ ‫ﻭﻋﻨﺩﺌﺫ ‪‬ﻨﻬﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺒﺨﻁﻭﺘﻴﻥ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺘﻴﻥ:‬ ‫ﻴ‬ ‫٦. ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫)٥ ﺩﻗﺎﺌﻕ(‬ ‫٧. ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫)ﺩﻗﻴﻘﺘﺎﻥ(‬ ‫ﺒﺫﻟﻭﻩ ﻭﺨﺼﺼﻭﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻌﻘﻭ ﹰ، ﻭﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻤﻴل ﻟﻠﻘﺼﺭ، ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻁﻭﻴ ﹰ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﺍﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺴﺎﻋﺎﺕ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻫﻭ ﺴﺎﻋﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻜﺜﺭ. ﻴﺭﻯ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻁﻊ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻜل ٠٩ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ، ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫ﺩ. ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺱ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﻭﻗﻊ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﻠل‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﻐﻀﺏ ﻟﻀﻴﺎﻉ ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ،‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻻﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻠﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ. ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻭﻴل ﺨﻤﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺃﻱ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺸﻜل ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﻭﺠﻬﻬﺎ ﻟﻨﻔﺴﻙ:‬ ‫ﻫل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺫﻭ ﻤﻀﻤﻭﻥ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ؟ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺃﻏﺭﺍﻀ ﹰ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﻁﺭﺡ ﻗﻀﻴﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺜﻼﺙ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ، ﺤﻴﺙ ﻴﻠﺯﻡ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ.‬ ‫8‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  9. 9. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻫل ﻴﻌﺩ ﻤﻤﻴﺯﹰ؟ ﻫل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔ ﹰ ﺍﺨﺘﻼﻓ ﹰ ﺘﺎﻤ ﹰ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ؟ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔ ﹰ‬ ‫ﺎ ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺫﻟﻙ؟‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻭل ﻨﻤﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻤﺜﻴﺭﺓ ﺘﻌﻠﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺨﺘﻼﻑ‬ ‫ﺸﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﻭﻜﺴﺭ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ. ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺸﺩﺓ، ﺤﻴﺙ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﻋﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺤﺩﻴﺜ ﹰ، ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ،‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻗﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ. ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻋﻥ ﻏﺭﺽ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ.‬ ‫ﻫل ﻴﻌﺩ ﻤﻔﻴﺩﹰ؟ ﻫل ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻔﻴﺩﹰ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻭ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ؟‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺤﺩ ﺃﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ:‬ ‫- ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻫﻭ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻴﻘﻭﻤﻭﻥ‬ ‫ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺴﺒﺒ ﹰ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﺃﻫﻡ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫- ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻫﻭ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ، ﻭﻫﻲ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ.‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻷﻭل ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل. ﻭﻴﺠﺏ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺼﺩﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﻴﻨﺼﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺤﺘﻰ ﻴﺭﻀﻰ‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺤﺘﻰ ﻴﺭﻀﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ‬ ‫ﻋﻥ ﺃﺤﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ، ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺼﻭﺍﺕ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻠﻴﺔ، ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ.‬ ‫9‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  10. 10. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻤﻔﺘﻭﺡ؟ ﻫل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ، ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ، ﺃﻡ ﺃﻨﻪ ﻤﻌﺩ‬ ‫ﺒﺎﻟﻔﻌل، ﻭﻤﻭﺠﻪ ﻓﻲ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘ ﹰ، ﻭﻤﻐﻠﻕ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺭﻥ؟ ﻋﺒﺭ ﺴﻴﺭ ﻜﺎﺭل ﺒﻭﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭ ﺒﺄﻨﻪ " ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻔﺘﻭﺡ" ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﻔ ‪‬ﺎل ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ. ﻭﻴﺴﺘﺸﻬﺩ ﺒﻭﺒﺭ‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﺭﺴﻠﺯ: " ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻋﺩﺩﹰ ﻤﺤﺩﻭﺩﹰ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﺴﻤﻭﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ، ﺇﻻ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺃﻨﻨﺎ ﺠﻤﻴﻌ ﹰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺤﻜﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ".‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺠﻴﺏ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺒﻭﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ: ﻫل ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺒﻁﺭﺡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ، ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺠﻬﻭﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﺃﻡ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﺒﻊ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﻤﻨﻐﻠﻘ ﹰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺜﺎﺒﺘ ﹰ ﻻ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻭﻻ ﻴﺘﻁﻭﺭ؟ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻥ ﻴﺤﻀﺭﻭﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﺒل ﻭﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻗﺒﻭﻟﻪ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻭﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ، ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻔﺘﻘﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﻠﺤﺯﻡ. ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺜﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ،‬ ‫ﺃﻭ ﺨﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ؟ ﻫل ﺴﻴﺩﺭﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻠﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻟﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﺕ ﺒﻪ؟‬ ‫ﻴﻭﻓﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ، ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل، ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺡ.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ﻟﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﺼﺤﻭﺒ ﹰ ﺒﺒﻨﻭﺩ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻀﻔﺎﺀ ﺠﻭ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻟﺩﻓﻊ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺫﻜﻴﺭ ﺒﺎﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻁﺭﻕ، ﻤﺜل ﻨﺸﺭ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ )ﻤﺭﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﻴ ﹰ(. ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ، ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ. ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻨﻭﺩ ﹰ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻤﺜل‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل، ﻭﺍﻨﺘﺨﺎﺏ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺒﻴﻪ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻨﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‬ ‫01‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  11. 11. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ. ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺨﻁﻁ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﺤﻀﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﹰ ﻫﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﻴﻤﻜﻥ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻀﺤ ﹰ، ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﻤﻔﻴﺩﺓ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ.‬ ‫ﻫـ. ﺸﻜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﻻ ﺘﺠﻌل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻨﺘﻅﺭﻭﻥ‬ ‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ: ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻋﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ، ﻭﺇﻻ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻭﻥ‬ ‫)ﻨﻅﺭﹰ ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﺎﺩﺓ ﻴﺘﺄﺨﺭﻭﻥ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻁﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﺩﺍﻴﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ(. ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺴﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ، ﻭﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﻅﺭﻭﻑ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺱ‬ ‫ﺒﻘﻀﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻭل ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺒﺼﺭﻱ ﻤﻥ‬ ‫ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺭﻋﻲ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ، ﻭﻴﻌﻁﻲ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋ ﹰ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻜﻼﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻁﻴﻬﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺘﻭﻟﻲ ﺯﻤﺎﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ. ﻋﻠﻴﻙ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺃﻥ ﺘﻀﻤﻥ ﺠﺫﺏ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻓﻲ ﺃﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ.‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ:‬ ‫ﻻ ﻴﺠﺏ ﺤﺸﻭ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻓﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺴﺘﺤﻕ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ. ﺒل ﻴﺠﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﺘﻭﺍﺭﻴﺨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ. ﻭﺇﻻ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺭﺩ ﻓﻌل‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺴﻴﺌ ﹰ. ﻭﻗﺩ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﺼﺎﺒﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﻠل.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﺢ ﻟﻲ‬ ‫ﺍﺘﺒﻌﺕ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺤﻴﺎﺘﻲ ﺸﻌﺎﺭ ﻭﻻﻴﺔ " ﻤﻴﺯﻭﺭﻱ" ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻟﺩﺕ ﺒﻬﺎ، ﻭﻫﻭ "ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻲ". ﺘﻌﻨﻲ‬ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ " ﻻ ﺘﺩﻋﻨﻲ ﺍﻨﺘﺒﻪ ﻭﺃﺘﻭﻗﻊ ﻓﺤﺴﺏ، ﺒل ﺤﻔﺯﻨﻲ ﻭﻭﻀﺢ ﻟﻲ ﺴﺒﺏ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﺘﻌﺭﻀﻪ. ﺜﻡ ﻻ ﺘﻨﺴﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻤﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻬﺎ".‬ ‫11‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  12. 12. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻤﺜﺎل: ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺭﺽ ﺒﻨﺩ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺨﺎﺹ ﺒﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ، ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺘﻨﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻵﻥ ﺇﻟﻰ ٤.٦% ﻤﻥ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻟﻨﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﺼل ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ٤.٤% ﻓﻘﻁ. ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺴﺒﺏ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺤل.‬ ‫ﺇﺫﺍ ﺘﻀﻤﻥ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻤﺜل ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ،‬ ‫ﻴﺠﺏ ﻋﻨﺩﺌﺫ ﻋﺭﺽ ﻨﻘﺎﻁ ﻤﺜﻴﺭﺓ ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ. ﻤﺜﺎل : ﺍﺫﻜﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻟﺩﻯ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺃﻭ‬ ‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻭل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﺃﻋﻁ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻋﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﻟﻠﺨﻼﻓﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ )ﻤﺜل ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺁﺨﺭ ﺨﺎﺹ ﺒﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﻤﻨﺤﺔ ﻫﺎﻤﺔ(.‬ ‫ﺍﺫﻜﺭ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ .‬ ‫ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ .‬ ‫ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ )ﺃﻭ ﺍﺠﻌل ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺫﻟﻙ(.‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﻨﻌﻡ؟ ﻭﻫﻲ ﺼﻴﻐﺔ ﺍﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﻨﻌﻡ، ﻭﻤﺎﺫﺍ ﺒﻌﺩ؟ ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺨﺎﻀﻊ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ. ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭ، ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ‬ ‫ﻜﺎﻥ ﻗﺭﺍﺭﹰ ﺒﻌﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺁﺨﺭ. ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺠﻴﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ " ﻤﺎﺫﺍ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺘﻔﻌل ﺤﻴﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ؟"‬ ‫ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ، ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻋﺭﺽ ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻲ. ﺃﺸﻌﺭ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﺍﻵﻥ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺄﻤﻭﺭ ﺠﺎﺩﺓ. ﻴﻘﻭﻡ ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺃﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ( ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻤﺼﺤﻭﺒﺔ ﺒﺄﺴﺒﺎﺏ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺘﺩﻋﻭ ﻟﻼﻗﺘﻨﺎﻉ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺎﺫﺍ‬ ‫ﺒﻌﺩ؟ ﻤﺎﺫﺍ ﻨﻔﻌل ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ؟ ﺃﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻴﺩﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻗﻭﻡ ﺃﻭ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﻪ؟ ﻴﺸﺒﻪ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻤﻨﺩﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺘﺩﺉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﺭﺽ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ، ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻐﻔل ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴل.‬ ‫ﻨﺼﻴﺤﺔ: ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ: ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ،‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﻓﻘﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﻁﻌﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ، ﻭﻫﻜﺫﺍ، ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬ ‫ﻤﺤﺩﺩ ﹰ.‬ ‫ﺍ‬ ‫21‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  13. 13. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﻭ. ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺍﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل، ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺙ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻊ، ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺩﻯ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩ. ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺱ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ:‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.‬ ‫ﺠﺫﺏ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ.‬ ‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﺼﻠﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ.‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ.‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﺘﺼﻭﻴﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻭ ﻟﻼﺴﺘﻴﺎﺀ. ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﻨﺩﻭﺒﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻔﻭﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻋﻨﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﺭﺽ، ﻭﻫﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻗﺩ ﺒﻴﻌﺕ .‬ ‫ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺤل ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺇﻴﻘﺎﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ، ﻭﺇﻻ ﺍﻨﻘﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻌﻭﻥ ﻀﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ.‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤ ﻊ ﻋﺭﻭﺽ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ،‬ ‫ﻓﻤﺜ ﹰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻌﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ:‬ ‫١. ﺍﻟﺭﺩ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺎﺌﻊ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ.‬ ‫٢. ﺍﻟﺭﺩ ﺍﻟﻌﻔﻭﻱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺩﻭﻥ ﻭﻋﻲ، ﻭﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ، ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ، ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻊ ﻋﻥ ﺭﺃﻴﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﻴﻨﻴﻪ‬ ‫ﺃﻭ ﺭﺃﺴﻪ ﺃﻭ ﻴﺩﻴﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺴﻡ ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﺇﻥ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﺭﺃﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺘﻔﻴﻥ، ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬ ‫ﻷﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺃﺴﻔل، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺩﺨﻴﻥ ﺒﺸﺩﺓ، ﺃﻭ ﻨﻘﺭ ﺍﻷﺼﺎﺒﻊ، ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻠﻐﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺴﻡ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﻤﻭﻋﺔ، ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺤﺠﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺩ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ. ﻭﺘﻔﻀل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻀﻊ ﺠﻬﺎﺯ‬ ‫ﺤﺎﺴﺏ ﺁﻟﻲ ﻓﻲ ﺤﺠﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ، ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ،‬ ‫ﻭﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ.‬ ‫31‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  14. 14. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺯ. ﺘﺴﺠﻴل ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻴﻠﺘﺯﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﺴﺠﻴل ﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﺩﻟﻴ ﹰ ﻗﺎﻁﻌ ﹰ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﺎ. ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻤﻁﻠﺒ ﹰ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴ ﹰ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﻨﺩﻤﺠﺔ ﻀﻤﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ.‬ ‫ﻻ ﻴﺤﻕ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺠل ﻁﺒﻘ ﹰ ﻟﻠﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ، ﺒل ﻭﻻ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻴﺤﻕ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺃﻱ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺒﻪ ﺴﻭﻯ ﺴﻜﺭﺘﻴﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻀﻭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻜﻑﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻘﺭﺍﺀﺓ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ. ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﹰ، ﺃﻭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ، ﻓﻤﻥ ﺤﻘﻪ ﺃﻭ ﺤﻘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭ، ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭ – ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل – ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ، ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻠﺨﺹ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ. ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﻤﺎ ﻴﻜﻔﻲ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺃﻨﻪ ﺘﻡ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻋﻘﻠﻴ ﹰ ﻭﻓﻜﺭﻴ ﹰ، ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﺴﻠﻭﺒ ﹰ ﺤﻜﻴﻤ ﹰ، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺨﻼل ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻡ ﻟﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ.‬ ‫ﻴﺘﺴﺒﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻟﻔﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻨﺤﻭ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ. ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻀﺭ ﺒﺩﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﻤﺘﺄﻨﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰ: ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ ﻻ‬ ‫١. ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜ ﹰ ﻓﻌﺎ ﹰ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺃﻥ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺒﺼﻔﺘﻙ ﺭﺌﻴﺴ ﹰ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺸﻲﺀ، ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻤﻌ ﹰ ﺠﻴﺩ ﹰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜ ﹰ ﻭﺃﻥ ﺘﻤﺜل ﻗﻭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺸﻲﺀ ﺁﺨﺭ. ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ ﺃﺴﻭﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﺕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺒﺴﻴﻁﺔ:‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﺨﺘﺭ ﻤﻜﺎﻨﻙ‬ ‫ﺤﺎﻭل ﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻋﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻔﺤﺹ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺩ. ﻭﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﺘﺠﻠﺱ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﻴﺠﻠﺱ " ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻭﻥ" )ﺇﻥ ﺍﺴﺘﻁﻌﺕ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ(، ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﻤﻭﻗﻊ ﺠﻠﻭﺴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺠﺎﻨﺒﻴﻙ‬ ‫41‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  15. 15. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺘﺭﻜﻴﺯﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﺇﻥ ﺠﻠﺴﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﻡ. ﻭﻴﺭﻯ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﺎﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺠﺎﻟﺴﻴﻥ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻭﻟﺔ،‬ ‫ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻟﺴﻴﻥ ﺒﺠﺎﻨﺒﻬﻡ. )ﻋﻨﺩ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺩ ﺘﺫﻜﺭ ﻤﺎﺌﺩﺓ ﻁﻌﺎﻡ ﺘﻌﺩﻫﺎ ﻟﻀﻴﻭﻓﻙ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ(. ﻭﻟﺫﻟﻙ‬ ‫ﻨﻨﺼﺢ ﺒﺎﻟﺠﻠﻭﺱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ ﻭﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ.‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻠﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻟﺴﻴﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺤﻭل ﺍﻟﻁﺎﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺤﺠﺭﺓ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻨﻼﺤﻅ ﺩﺍﺌﻤ ﹰ‬ ‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺩ ﺃﻋﺩﻭﺍ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﻭﻗﻌ ﹰ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﻭﻟﺔ. ﻭﻗﺩ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻭل‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻤﺠﻤ ﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻥ ﺘﻀﻡ ٢١ ﺸﺨﺼ ﹰ ﻴﺠﻠﺴﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺴﺘﻁﻴل، ﻭﻗﺩ ﻟﻭﺤﻅ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻟﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﻭﻟﺔ، ﺒل ﻭﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰ ﺃﻗﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻥ.‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﻗﻡ ﺒﻭﺍﺠﺒﻙ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻲ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜ ﹰ ﻓﻌﺎ ﹰ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﻓﺤﺎﻭ ل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ‬ ‫ﺎ ﻻ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ. ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ﻓﻘﻁ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ.‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺃﺩل ﺒﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺘﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ، ﺜﻡ ﻁﺭﺡ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻙ، ﻓﻤﺜ ﹰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭل " ﺃﺼﺎﺒﺕ ﺠﻴﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺤﺕ" ﺤﻴﺙ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺇﻨﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻠﻨﻲ ﺘﻜﺴﺏ ﺤﻠﻔﺎﺀ ﻟﻙ. ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻙ ﻗﺩ ﺃﺼﻐﻴﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ،‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺴﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻺﺼﻐﺎﺀ ﻟﻙ.‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﻗﻡ ﺒﺘﺩﻭﻴﻥ ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻙ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﻜﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺤﻡ ﻨﻔﺴﻙ، ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻅﻥ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺒﺄﻨﻙ‬ ‫ﺘﻜﺘﺏ ﻋﻨﻬﻡ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻟﻭﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺫﻥ. ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺫﻜﺭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬ ‫ﺃﺩﻟﻭﺍ ﺒﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺃﻴﻀ ﹰ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺘﺠﻨﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻭ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﻴﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﻬﺎﺩ ﺒﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫51‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  16. 16. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻜﺜﺭ، ﻨﻅﺭﹰ ﻷﻨﻙ ﻤﺤﻴﻁ ﺇﺤﺎﻁﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺘﻭﻀﺢ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ.‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ: ﺭﺍﻗﺏ ﻭﻗﻡ ﺒﺩﻭﺭﻙ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺸﻴﻁ ﹰ ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ، ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻤﺒﺎﻟﻐﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻭﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺤﺴﻨﺔ، ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺢ ﺴﻠﻭﻜﻙ ﺒﺄﻨﻙ ﻤﻨﺘﺒﻪ ﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤﺘﻰ‬ ‫ﻭﺇﻥ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻤﻌﻬﻡ. ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻅﻬﺭﻙ ﻤﻼﺌﻤ ﹰ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻭﺤﻲ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻤﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻭﻤﺩﻯ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻨﺸﺎﻁﻙ، ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻙ، ﻭﺭﻴﺎﺩﺘﻙ ﻟﻸﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ: ﺘﻅﺎﻫﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺘﻙ‬ ‫ﻴﻘﻭل ﺃﻭﻟﻴﻔﺭ ﻫﻴﺭﻓﻭﺭﺩ: " ﻴﺴﻤﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻟﻠﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻀﻊ ". ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﺤﺘﻔﺎﻅ‬ ‫ﺒﻤﺸﺎﻋﺭﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻅﻬﺭ ﺤﺘﻤ ﹰ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺴﻠﻭﻜﻙ ﺃﻱ ﺘﻌﻠﻴﻕ ﺴﻠﺒﻲ ﻴﺼﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺒﺭ ﻭﺇﺫﻻل ﺍﻟﺫﺍﺕ‬ ‫ﺒﺈﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺍﻀﻊ ﻭﺍﻟﻜﺭﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺩﻋﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻜﺎﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ – ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺼﻠﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻨﻙ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ.‬ ‫ﻅﻬﺭ ﺠﺭﻴﺠﻭﺭﻱ ﻫﻴﻨﺱ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻠﻴﻔﺯﻴﻭﻨﻴﺔ ﻟﻴﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﻨﺎﻨﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ. ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﻭﻥ ﻋﻥ ﺇﻋﺠﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﺒﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺼﻔﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺩ، ﻓﻌﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻗﺎﺌ ﹰ: ﺍﺤﺘﻔﻅﻭﺍ ﺒﺎﻟﺘﺼﻔﻴﻕ ﻟﻠﻨﻬﺎﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻱ ﺩﺍﺌﻤ ﹰ ﻴﻬﺒﻁ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﺨﻴﺭ. ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺏ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻟﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻀﺤﻙ ﻭﺍﻟﺘﺼﻔﻴﻕ ﺃﺸﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺓ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ.‬ ‫ﺎ ﻻ‬ ‫٢. ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﺌﻴﺴ ﹰ ﻓﻌﺎ ﹰ‬ ‫ﺘﻭﻓﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ "ﺒﺭﻭﺒﺭﺕ" ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ﻭﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺄﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻭﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ، ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺴﺎﺒﻘ ﹰ، ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻭﺠﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫61‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
  17. 17. ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ: ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻋﺩﺩ )١٣(، ٢١ ﻨﻴﺴﺎﻥ ٣٠٠٢‬ ‫ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓ ‪‬ﺎل ﺒﺩﻴل، ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ .‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺇﻥ ﻟﻜل ﻤﺠﻠﺱ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻵﺨﺭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ(. ﻟﺫﺍ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻘﺒل ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻱ‬ ‫ﺍﻷﺤﻭﺍل، ﻓﻘﺩ ﻟﺠﺄ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺴﺩﻭﺩ، ﺃﻭ ﺤل‬ ‫ﺨﻼﻑ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﺒل ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺭﺼﻴﺩﻙ ﻟﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺭﺌﺎﺴﻲ ﻓﻌﺎل.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﻭل ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ. ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻭﺃﻥ‬ ‫ﻴﺭﺃﺴﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﺤﺠﺏ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ، ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﺤﺎﻴﺩﹰ ﻭﻋﺎﺩ ﹰ،‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻭﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ ﺠﺎﻨﺒ ﹰ. ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ: ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ، ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻓﻘﻁ. ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻌﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﻴﻤﻴل ﺒﻌﺽ‬ ‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻔﻀل ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ‬ ‫ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻅل ﻋﺎﻟﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ. ﻭﻴﺸﻴﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺤﻴﺏ ﺒﺎﻟﻀﻴﻭﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﻁﻭﻴﻠﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﻫﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﻌﺘﺒﺭ‬ ‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺴﺅﻭ ﹰ ﻋﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ. ﻭﺃﻱ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ، ﺤﻴﺙ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻴﺨﺼﺹ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺭﺒﺎﻉ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﺃﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ، ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻸﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﺨﺼﺹ ﺍﻟﺭﺒﻊ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل، ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ، ﻭﻨﻔﻘﺎﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ،ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ، ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ. ﺇﻥ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺼﻴﺎﺀ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺱ‬ ‫71‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬

×