Gestão administrativa de pessoal

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Gestão administrativa de pessoal

  1. 1. O TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD AUDITORIA RH BALANÇO SOCIAL Trabalho Realizado pelos alunos: - Rodrigo Cristóvão - Carla Tirapicos - Margarida Bonito -Duarte Lucas Supervisão : Prof. João Salvador
  2. 2. O TABLEAU DE BORD
  3. 3. Origem e conceito Surgiu em França, em 1932, como suporte à área da gestão. Inicialmente consistia num conjunto de medidas físicas de desempenho.
  4. 4. Origem e conceito Tableau de bord Difusão dos métodos de gestão A partir dos americanos; anos 50, sofreu uma evolução. centros de responsabilidade nas empresas . comparavam e controlavam os dados efectivamente realizados com os que tinham sido previamente fixados nos orçamentos. Serem tomadas medidas correctivas.
  5. 5. Origem e conceito Tableau de bord Actualmente e Sendo o TDB um tendo em instrumento de conta: Leva a que as ajuda para os empresas • Constantes gestores: adoptem novas mudanças regras de • contribuindo nos funcionamento para o processo mercados de tomada de • Tratamento decisão. de toda a • Melhorando o informação controlo do risco.
  6. 6. Principais funções Reduzir a incerteza Estabilizar a informação Facilitar a comunicação Controlar o risco
  7. 7. Etapas e erros na concepção Um quadro de comando de gestão para ser bem concebido, e que realmente desempenhe o papel facilitador à tomada de decisão, deve apresentar as seguintes características: Medir a performance segundo a direcção da alternativa escolhida Ser adaptado ao contexto dos meios de acção disponíveis Estar de acordo com as necessidades específicas de cada decisor Assim o decisor consegue ter uma visão global e sintética da performance da empresa de acordo com os objectivos fixados.
  8. 8. Etapas e erros na concepção Erros clássicos de concepção: Consiste em entregar informação a mais aos gestores. Resulta do método utilizado (investigação) pelo controlador de gestão.
  9. 9. Etapas e erros na concepção 1ªEtapa • Seleccionar os eixos de progresso. 2ª Etapa • Determinar os pontos de intervenção. Etapas essenciais na 3ª Etapa • Definir os objectivos. concepção 4ª Etapa • Seleccionar os indicadores. 5ª Etapa • Estruturar o quadro de comando.
  10. 10. Etapas e erros na concepção 1ª Etapa – Seleccionar os eixos de progresso É importante identificar: As principais fontes de receitas da empresa. Situar a empresa no mercado (qual o seu posicionamento). Avaliar as expectativas dos clientes. Escolher os eixos orientadores de progresso
  11. 11. Etapas e erros na concepção 2ª Etapa – Determinar os 3ª Etapa – Definir os pontos de intervenção objectivos Identificação das actividades selecciona os melhores e processos críticos e quais objectivos ou tácticas; os procedimentos a incluir nos valores imprescindíveis define os riscos de falhas para o crescimento da previsíveis para os objectivos empresa; críticos.
  12. 12. Etapas e erros na concepção 4ª Etapa – Seleccionar os indicadores Cada decisor escolhe o seu próprio indicador, é algo pessoal e que transmite muita confiança em termos de decisão.
  13. 13. Etapas e erros na concepção 5ª Etapa – Estruturar o quadro de comando Apenas deve apresentar a informação essencial; Não sinalizar só as disfunções, deve também apresentar elementos de explicação;  Ajuda à tomada de decisão; Está sempre actualizado.
  14. 14. Tableau de bord Em suma, o TDB é um quadro de comando de gestão, sendo um instrumento de gestão e de acção. Facilita a comunicação Impulsiona a reflexão O conteúdo deve ser sintético, rápido e frequente Reduz a incerteza da tomada de decisão
  15. 15. O BALANCED SCORECARD
  16. 16. O BSC como modelo de gestão: “Como somos vistos pelos nossos accionistas?” “Como somos vistos pelos nossos clientes?” “Onde devemos ser excelentes?” “Conseguimos continuar a Inovar e a criar Valor?”
  17. 17. Contexto (origem e precedentes) Até à década de Final dos 80 A partir da década de 80 90 • Perspectivas dificilmente • As tradicionais • Indicadores formas de avaliação das financeiros mensuráveis (como o empresas estão ( lucros, cash flow, valor das marcas, o know how dos obsoletas; rentabilidade colaboradores, a • Torna-se urgente a retorno do quota de mercado, a criação de um sistema investimento, satisfação e relação de fácil entendimento património com os clientes e/ou mas de grande imobiliário, stocks, etc.) fornecedores, etc.) consistência e abrangência;
  18. 18. Então, em 1992: “The Balanced Scorecard Balanced Scorecard – mesures that drive • Este modelo de gestão performances” alternativo vai incorporar, à tradicional dimensão • Prof. Robert Kaplan da Univ. financeira, mais 3 de Harvard e David Norton, indicadores de medida consultor em Boston alinhados com a estratégia; publicam na Harvard Business Review ;
  19. 19. Perspectivas do Balanced Scorecard: A PERSPECTIVA FINANCEIRA A PERSPECTIVA CLIENTES A PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO
  20. 20. Perspectivas do Balanced Scorecard A PERSPECTIVA FINANCEIRA : “Como somos vistos pelos nossos accionistas?” A medição destes objectivos, integrados nas outras 3 perspectivas, é baseada essencialmente em indicadores financeiros ;
  21. 21. Perspectivas do Balanced Scorecard A PERSPECTIVA CLIENTES : “Como somos vistos pelos nossos clientes?” Identificar metas e objectivos que ajudem a responder a perguntas tais como:  Qual o nosso mercado alvo?  Quem são os nossos clientes?  Quais os nossos concorrentes directos?  Qual a característica que nos distingue deles e qual o valor percebido pelos nossos clientes?  Se deixarmos de existir, quem sentirá a nossa falta?  O que farão os nossos clientes actuais se tal acontecer?
  22. 22. Perspectivas do Balanced Scorecard A PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS : “Onde devemos ser excelentes?” Depois de identificados os objectivos e indicadores para as perspectivas financeira e do cliente, devem ser formulados para a perspectiva dos processos internos, permitindo à empresa centrar os seus indicadores dos processos internos, nos objectivos estabelecidos para os accionistas e clientes;
  23. 23. “Onde devemos ser excelentes?” Processos de Inovação: percentagem de serviços sem reclamações, percentagem de obras em período de garantia, introdução de novas áreas de negócio, como exemplo; Processos de Operações: custos, qualidade, tempos, flexibilidade dos processos, entre outros ; Processos de Apoio ao Cliente “Pós-Venda”: custos com reparações, garantias, tempo de resposta, etc.
  24. 24. Perspectivas do Balanced Scorecard A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO : “Conseguimos continuar a Inovar e a criar Valor?” ” Visa cumprimento de objectivos que permitam atingir os parâmetros definidos para as restantes três perspectivas; Esta perspectiva deverá medir a capacidade da empresa para se adaptar às constantes mudanças no meio ambiente, economia e tecnologia; Devem reflectir o conjunto de activos da organização (capital humano) relacionados com a habilidade de aprender e melhorar.
  25. 25. A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO: Conseguir o envolvimento Adequar a Proporcionar um Aproveitar o das pessoas, capacidade e ambiente de potencial de cada estimulando que Envolver as competências trabalho que membro da contribuam para pessoas em para satisfazer o permita a organização e a a melhoria da planos de perfil definido excelência e oportunidade qualidade e desenvolvimento para a relações estáveis para um maior adequando os profissional. consecução dos de trabalho; envolvimento; factores que objectivos; motivam as pessoas;
  26. 26. As quatro prespectivas do Sistema
  27. 27. Objectivos para cada perspectiva (1) Perspectiva Financeira - Melhorar rendibilidade; - Reduzir Custos. (2) Perspectiva do Cliente - Reduzir prazos de entrega; - Fidelizar Clientes; - Melhorar as vendas. (3) Perspectiva dos Processos - Melhorar serviço Pós-venda; - Aumentar Produtividade; - Reforçar imagem; - Aumentar quota de mercado. (4) Perspectiva da Formação e Crescimento - Satisfação dos funcionários; - Melhorar qualificações dos funcionários; - Melhorar infra-estrutura tecnológica.
  28. 28. O BALANCED SCORECARD INDICADORES Associado a cada objectivo devem ser considerados um conjunto de indicadores ponderados que nos permitam quantificar o objectivo - os KPI’s (Key Performance Indicators);
  29. 29. EM RESUMO… • “Como devemos ser vistos • “Em que Processos pelos nossos devemos de ser Investidores?” excelentes?” •Objectivos; •Objectivos; •Indicadores; •Indicadores; •Iniciativas •Iniciativas. Perspectiva Perspectiva Financeira Processos Perspectiva Perspectiva Aprendizagem Clientes / Crescimento • “Como devemos ser vistos •“Como podemos pelos nossos Clientes?” desenvolver as nossas capacidades? • Objectivos; • Indicadores; •Objectivos; • Iniciativas. •Indicadores; •Iniciativas.
  30. 30. Relações causa-efeito entre objectivos
  31. 31. Dimensões de intervenção ACCIONISTAS CLIENTES ESTRATÉGIA 2. Estamos a agradar (internos e externos) 3. O que está a aos accionistas? 1. Estamos a agradar acontecer ao a) Retorno financeiro mercado? aos nossos clientes? dos accionistas a) Satisfação e a) Potencial do b) Satisfação e mercado insatisfação dos insatisfação dos clientes b) Taxa de accionistas b) Comportamento Crescimento do c) Comportamento mercado dos clientes dos accionistas
  32. 32. Dimensões de intervenção PROCESSOS 6. Estamos a servir os ESTRATÉGIA clientes e accionistas com 4. A estratégia da empresa eficácia? ESTRATÉGIA está a resultar? a) Qualidade do a) Quota de Mercado serviço/produto oferecido 5. A estratégia está a ser b) Angariação de novos 7. Estamos a operar executada com eficácia? clientes eficientemente? a) Metas estratégicas e os c) Adequação aos a) Qualidade dos processos objectivos necessários para clientes/serviços os atingir b) Produtividade/ d) Factores externos que Desperdícios afectam os clientes c) Custos dos serviços /produtos
  33. 33. Dimensões de intervenção CAPACIDADES CONTRIBUIÇÃO DOS 9. Estamos a desenvolver as ACCIONISTAS capacidades necessárias para 8. Estão os accionistas a executar as nossas estratégias? contribuir como esperado? a) Capacidades organizacionais a) Contribuição com recursos b) Capacidades de infra- b) Qualidade das contribuições estrutura c) Capacidade dos accionistas
  34. 34. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
  35. 35. Definição  Auditoria de RH  análise sistemática das políticas e práticas de pessoal e a avaliação do seu funcionamento, tanto para a correcção dos desvios como para a sua melhoria continua.
  36. 36. Objectivo  Objectivo Principal  mostrar como o programa está a funcionar, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão a compensar o seu custo, ou práticas e condições que devam ser acrescentadas.
  37. 37. Auditoria de Recursos Humanos
  38. 38. Padrões de Avaliação e Controlo de RH Definição de Padrão  critério ou modelo pré- estabelecido que permite comparação com resultados ou objectivos alcançados. Comparação  função que verifica a concordância entre uma variável e o seu padrão. EX.: rotatividade, satisfação, Remuneração, Produção, etc. Tipos de Padrões  quantidade, qualidade, tempo, custo.
  39. 39. Padrões de Avaliação e Controlo de RH Aplicação do Métodos Benefícios Produtos Controlo do Padrão do Controlo vários nos resultados (entrevista, (após terminada possibilidade a operação) e no questionário, de ajustes, avaliação e desempenho (ao observação, correcções, controlo pela mesmo tempo combinação substituições comparação. que se realiza a destes) - operação). Criatividade.
  40. 40. Principais aspectos da avaliação da área de Recursos Humanos • Quais são as funções de RH?. 1 • Qual a importância dessas funções?. 2 AVALIAÇÃO DA ÁREA • Como é que essas funções são desempenhadas? 3 DE RH • Quais as necessidades de melhoria? 4 • A função de RH utiliza eficazmente os seus recursos? 5
  41. 41. Fontes de Informação
  42. 42. Fontes de Informação  Pesquisa interna para verificação da satisfação.  Ex.: aceitação e identificação com objectivos organizacionais, qualidade da liderança, motivação no trabalho, desenvolvimento dos empregados.  OBS: É necessária versão coesa, integrada e sistémica.
  43. 43. Amplitude e Profundidade da Acção da Auditoria de RH AVALIAÇÃO DE: Programas (práticas e procedimentos detalhados) Políticas (explícitas/formalizadas e implícitas) Filosofias (valores, alvos, objectivos); e teorias (relações e exposições que expliquem e relacionem programas, políticas e filosofias) Obs: Exige Conhecimento e Aprendizagem contínua.
  44. 44. AGENTES DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS Consultor externo Comissões internas de conheça auditoria experiências de Comissões outras empresas ou internas + auditor considera uma director de GP ou externo; órgão autoridade em gerente de específico de pesquisa de RH relações auditoria de RH industriais é o auditoria global ou coordenador alguns aspectos
  45. 45. PERIODICIDADE Periodicidade da Auditoria nas práticas e directrizes de RH Esporádicas e Preventiva e Organização aleatórias educativa quanto maior e mais descentralizada maior a necessidade de quando surge revisões cobertura sistemática de algum problema sistemáticas, auditoria. Muitas vezes a auditoria funciona como um ou situação periódicas e reforço de formação para executivos que actuam na área inesperada; planeadas; de RH.
  46. 46. FACTORES QUE INFLUENCIAM A SISTEMATIZAÇÃO DA AUDITORIA DE RH Custos Mudanças Sindicatos maiores com na legislação mais fortes mão-de- do trabalho obra
  47. 47. FACTORES QUE INFLUENCIAM A SISTEMATIZAÇÃO DA AUDITORIA DE RH Mudanças de Aumento de habilidades despesas Competição requeridas para as internacional divisões de agressiva empregados mais conscientes staff de RH para questionar administração
  48. 48. Auditor de Recursos Humanos Requer que tenha um bom senso analítico e crítico, em Necessita de um relação ao que vai ser conhecimento profundo e examinado; um razoável amplo nas diversas áreas senso empresarial na onde este departamento resolução de problemas que actua, como por exemplo, envolvem considerações de conhecimentos jurídicos, natureza empresarial, que comportamentais e se apresentam no decorrer empresariais, mantendo-se do trabalho e actualizado e atento às preferencialmente, mudanças dessa área. experiência de auditoria independente.
  49. 49. Auditor de Recursos Humanos Deve ser uma pessoa ponderada e Deverá, ainda, se expressar muito comedida, com conhecimentos bem verbalmente e por escrito, básicos de psicologia e bom de forma sempre sucinta e relacionamento com o público, objectiva. capaz de convencer, apresentando O Auditor de Recursos Humanos, argumentos e conclusões deve ser o mais simpático convincentes e ser hábil o bastante possível, uma vez que vai tentar para fazer sugestões para adaptação evitar danos ou lesões tanto para da empresa à norma legal, sem o empregado como para o necessitar de grandes mudanças na empregador, não cabendo, assim, política empresarial. a figura da pessoa fechada e ameaçadora
  50. 50. Em suma: O serviço de Auditoria de Recursos Humanos é, acima de tudo, um trabalho de medição e prevenção, ou seja, envolve basicamente o estabelecimento de determinadas acções que visam solucionar problemas ou preveni-los a fim de evitar desde infracções administrativas a divergências comportamentais dentro da empresa. A perfeita Auditoria deve ter sempre um carácter orientador e principalmente educacional e nunca punitivo.
  51. 51. BALANÇO SOCIAL RELATÓRIO ÚNICO
  52. 52. O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM Nos Estados Unidos da América (Década 60) Na época da Guerra do Vietname, a responsabilidade social das empresas americanas começou a ser discutida. A sociedade americana exigia uma posição mais ética e uma postura socialmente responsável por parte das empresas.
  53. 53. O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM Tornando-se prática comum pelas empresas, o mesmo não tem cariz obrigatório. O BS dá ênfase à qualidade dos produtos, à contribuição das empresas em obras culturais e contém uma abordagem de carácter ambiental.
  54. 54. O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM Na Europa (Década 70) Foi através da companhia alemã STAEG em 1971, que foi produzido um género de relatório social, no qual se fazia uma descrição das suas actividades sociais. Este dava ênfase às condições de trabalho e às questões de carácter ambiental. A Holanda foi o 1º país a publicar os relatórios sociais, contemplando as informações sobre as condições de trabalho.
  55. 55. O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM Na Europa (Década 70) (cont.) Em França e em Espanha o Balanço Social tomou grande amplitude, tornando-se numa prática obrigatória. Em Inglaterra esta prática não se tornou obrigatória, apenas tornando-se numa prática comum.
  56. 56. O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM Em Portugal Foi na década de 80 que as empresas portuguesas começaram a elaborar o Balanço Social. A Lei 141/85, de 14/11 passou a exigir a divulgação do mesmo às empresas que tivessem mais de 100 colaboradores.
  57. 57. O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM Em Portugal (cont) Os organismos de administração pública central, regional e local, incluindo os institutos públicos que tivessem no mínimo 50 colaboradores, tinham que elaborar o seu Balanço Social com referência a 31 de Dezembro do ano transacto. O Balanço Social português coloca em evidência os pontos fortes e fracos da gestão social dos recursos humanos.
  58. 58. O Balanço Social A todos os Deve ser E afixado em colaboradores divulgado locais visíveis. da empresa
  59. 59. O BS interage com Conceito do a organização Balanço Social com os colaboradores  com a sociedade
  60. 60. O Balanço Social É um instrumento de demonstração das actividades da empresa. Tem por finalidade conferir maior transparência e visibilidade às informações que interessam aos sócios, accionistas, colaboradores, fornecedores, investidores, consumidores, etc… Na sua elaboração, a empresa demonstra a quantidade de trabalhadores que emprega, sua distribuição por sexo e idade, habilitações literárias, formação profissional, remunerações e encargos sociais, condições de higiene e segurança no trabalho, entre outros.
  61. 61. O Balanço Social Evidencia a responsabilidade social da empresa
  62. 62. Objectivos do Balanço Social  Demonstrar o crescimento da Entidade;  Evidenciar políticas sociais;  Abranger o universo de interacções sociais (clientes, fornecedores, consumidores, investidores,…);  Apresentar os investimentos desenvolvidos pela empresa;  Melhorar o sistema de controlo interno;  Clarificar os objectivos e as politicas administrativas.
  63. 63. O RELATÓRIO ÚNICO O Relatório Único vem concentrar múltiplas informações (até agora dispersas) que as entidades empregadoras devem apresentar à administração do trabalho.
  64. 64. O RELATÓRIO ÚNICO  Informações respeitantes ao Quadro de Pessoal;  Comunicação trimestral da celebração e cessação de contratos a termo;  À relação semestral dos trabalhadores que prestaram trabalho suplementar;  Ao relatório da Formação Profissional contínua;  Ao relatório da actividade Anual dos serviços de SST;  Ao Balanço Social. Portaria nº 55/2010, de 21 de Janeiro
  65. 65. O RELATÓRIO ÚNICO e respectivos ANEXOS Relatório Único (com indicação de vários dados sobre a entidade empregadora e a respectiva actividade).
  66. 66. O RELATÓRIO ÚNICO e ANEXOS ANEXO A: Quadro de Pessoal reportado ao mês de Outubro. ANEXO B:Fluxo de entrada e saída de trabalhadores. ANEXO C: Relatório anual da formação contínua. ANEXO D: Relatório Anual da actividade do serviço de SST.
  67. 67. O RELATÓRIO ÚNICO e respectivos ANEXOS ANEXO E: Greves. ANEXO F: Informação sobre prestadores de serviço.
  68. 68. O RELATÓRIO ÚNICO Esta obrigação Deve ser não se aplica Serão entregue por 16 de ao Anexo C entregues a meio Março a sobre a ANEXO C e partir de informático 15 de formação ANEXO F 2011, (entrada em contínua e referindo-se vigor em Abril sobre ao ano 2010. 2010). prestação de serviços (F)
  69. 69. RELATÓRIO ÚNICO – Questões elucidativas… O período de envio dos respectivos anexos é em simultâneo? Sim, todos os Anexos deverão ser enviados durante o período previsto na Portaria. Pode, no entanto proceder-se ao seu envio em momentos temporais diferentes e pela ordem que decidir-se.
  70. 70. RELATÓRIO ÚNICO – Questões elucidativas… Onde está disponível a informação sobre o preenchimento do relatório? O conteúdo desenvolvido do relatório, bem como as instruções e os elementos auxiliares ao preenchimento (tabelas de códigos) serão disponibilizados nos sites da ACT e do GEP - Gabinete de Estratégia e Planeamento.
  71. 71. RELATÓRIO ÚNICO – Questões elucidativas… O Relatório Único é aplicável à Administração Pública? Não, as relações de trabalho existentes nestes serviços e órgãos, porque têm legislação especial, não são abrangidas pelo Código do Trabalho.
  72. 72. RELATÓRIO ÚNICO – Questões elucidativas… As entidades sem fins lucrativos devem entregar o relatório? Apenas as Entidades com trabalhadores ao serviço, uma entidade sem fins lucrativos só estará obrigada se tiver trabalhadores ao seu serviço.
  73. 73. RELATÓRIO ÚNICO – Questões elucidativas… Como obter os dados de acesso ao Sistema?  O pedido de registo é efectuado na página https://www.relatoriounico.pt;  Opção “Obter dados de acesso”;  Identificar-se através do respectivo NIF;  O sistema confirma que não existe nenhuma entidade com esse NIF na base de dados;  Solicita a introdução da informação necessária ao registo no sistema;  Após a submissão do pedido de registo, o sistema envia um e-mail com uma hiperligação para uma página específica da Entidade.
  74. 74. OBRIGADO PELA VOSSA ATENÇÃO! Torres Vedras, 16 de Junho de 2010

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