PROSALESmagazine                              Trender Forskning BesT PracTice       1/2010ericsson                        ...
PROSALES                                           magazine                                        Trender Forskning BesT ...
LEDAREFörsäljning som vetenskapVarför forskas det så lite om just försäljning? Detär en fråga som jag ofta får ute hos kun...
FoTo: CHARLoTTe LjunggRen4                           PROSALES MAGAZINE
Trovärdig – men       inte riktigt färdig                    Förväntningarna var glasklara. uppdraget var att bli bäst. Me...
mattias    karldén    Ålder: 43    Bor: På Lidingö.    Familj: gift med    Ann Bratt Karldén.    i familjen finns 4    bar...
strategisk nivå med försäljningsutveckling. Det         energi i processen och för att få medarbetarnaär mitt liv. I Prosa...
Vågar du benchmarka dinAlla kan vi bli bättre på försäljning. och det finnsalltid någon som gör saker bättre än vad vi sjä...
försäljning mot de bästa?                                                                              är naturligtvis anv...
när Coca-Cola bestämde sig för att bredda sortimentet     och ta sikte på mejerihyllan innebar det inte bara pro-     dukt...
Peter Olsson anser att                                                                                                    ...
arna är knappt avsluta-    förmåga för att få med kunderna på resan. De                                                   ...
FÖRELÄSNINGAR                              Nya kunskaper för ledningsgruppen                              Inspiration till...
Säljlogiken avgör vilkenAtt välja rätt säljstrategi är en stor utmaning. därförär det viktigt att förstå de tre grundlägga...
strategi du ska välja bara för de inblandade aktörerna utan för hela              olika säljlogikernas kännetecken återfin...
Alla företag vill utvecklas för att nå större framgång ochtjäna mera pengar. Men det är en utmaning att bestämmavart föret...
Förändringsarbete och positio-                    nering hör ihop. För att lyckas                    med det förra måste d...
– Vi behöver ställa frågor som ”hur ser vi till                                           – Under ett och ett halvt år har...
”Man minskar också risken för att förändrings-                 vi kan         ska lösas. Om man då genomför till exempel e...
Tack vare en organisation som genomsyras av sälj-kultur lyckades ericsson med konststycket att bli ut-sedd till ”Sveriges ...
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Prosales Magazine 2010
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Prosales Magazine 2010

1,941 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,941
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
17
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Prosales Magazine 2010

  1. 1. PROSALESmagazine Trender Forskning BesT PracTice 1/2010ericsson Förändringstid Ledningen för SEB Trygg LivSveriges bästa satte trovärdigheten på spel nextopiasäljorganisation Hur gör man business i förväntningssamhället?Lönsamhetskonsulter BenchmarkingCoca-Colas säljare byter perspektiv Utmaningen att mäta företaget
  2. 2. PROSALES magazine Trender Forskning BesT PracTiceFörsäljning som vetenskap.Henrik Larsson-Broman har koll på 30 22forskning inom försäljning | 3Förändringsresa i Försäkrings­branschen. SEB Trygg Liv ska blibäst i Sverige | 4så Får du målen i sikte. Låt Bench-markanalysen bli din karta mot framti-den | 8Från pushmaster till lönsam­hetskonsult. Coca-Cola. Läskjättentog tempen på säljorganisationen | 10har du koll på logiken? Rätt manpå rätt plats är bara en av alla pussel-bitar | 14Förändringsresan? Vart ska duoch hur tar du dig dit? | 16sveriges bästa säljorganisa­tion. Ericsson toppar årets lista | 20aFFären victoria tower. Så gickdet till när Peab fick bygga ett höjdar-hotell | 22mästare på att sälja. Vi ger dig 4sex nycklar för att låsa upp din poten-tial | 26micael dahlén. Så påverkas före-tagen i det nya förväntningssamhäl-let | 30hög eQ gör säljaren bättre.Viktig framgångsfaktor kartlagd | 34 34 26PROSALES institute AB är ett analys- och forskningsföretag som specialiserat sig på studier om framgångsrik försäljning. Tillsammans med vårt systerbolag ProsalesConsulting AB hjälper vi våra kunder att gå från insikt om utmaningar, problem och möjligheter till konkret handling i förändrat affärsbeteende – såväl individuellt somorganisatoriskt.PROSALES magazineAnsvarig utgivare: Henrik Larsson-Broman, henrik.larsson@prosales.se Redaktör: Örjan Benzinger, orjan.benzinger@prosales.seÖvriga medarbetare: Mats Henriksson, Andreas Holmberg, Mikael Klingvall.© Prosales Sverige AB | Rålambsvägen 17, 22 tr | 112 59 Stockholmtel +46 (0)8 545 02 500 | fax +46 (0)8 545 02 505 | e-post info@prosales.se |web www.prosales.se2 PROSALES MAGAZINE
  3. 3. LEDAREFörsäljning som vetenskapVarför forskas det så lite om just försäljning? Detär en fråga som jag ofta får ute hos kunder ochsom jag själv länge reflekterat över. Svaret är attjag själv inte har någon bra förklaring. För migär det besynnerligt och obegripligt. I Sve-rige finns i dag drygt 300 000 säljare om manräknar in alla företagssäljare, säljare i fack- ochdagligvaruhandel, banktjänstefolk och andrakategorier av människor som säljer varor ochtjänster i utbyte mot tid, kraft eller pengar.Summerar man alla kategorier så är säljyrketden näst största yrkeskategorin i Sverige eftervård- och omsorgssektorn. Trots detta faktum,och trots vetskapen om försäljningens betydelseför företagets framgång, så är forskningen omuppsökande B2B-försäljning nästintill obefint-lig. I dag forskar man i över 400 discipliner påhögskolor och universitet i Sverige medan för- Henrik Larsson-Broman. FoTo: SAMiR SoudAH ”säljningen snarare betraktas som en konstformvissa människor behärskar och andra inte. värl­ man kopplar ihop forskarens förmåga att genere- Kan svaret vara så enkelt att vi inte behöver ra ny kunskap med praktikernas kunskap om vadforskning och vetskap om disciplinen försälj- den, och som fungerar i praktiken. Därför har vi också enning? Att det inte är värt det? En forskare har sättet vi konsultorganisation inom Prosales som översättertill uppgift att fördjupa sig i ett ämne, försöka gör affärer och implementerar forskningen i det vardagligaförstå hur saker och ting hänger ihop och finna på, har för­ försäljningsarbetet. Och det är här någonstans, ilösningar på problem. Att forska är att systema- detta gränsland av teori och praktik, som jag trortiskt söka ny kunskap eller nya sätt att använda ändrats till vi skapar mest nytta för våra kunder.kunskap som redan finns. Man skulle kunna den grad attsäga att denna kunskap ger oss ökade möjligheter vi i dag kan i diN haNd håller du nu ett magasin som förenaratt förstå och påverka vår omvärld till det bättre. tala om olika den teoretiska och praktiska världen. Det är ett försök att förmedla delar av våra kunskaper frånNär Vi på prosales började forska om försälj- fundamentala forskningen men också intervjuer med experterning för snart tio år sedan var vi övertygade säljlogiker – och praktiker. Av någon märklig anledning så är– forskning inom det här fältet behövs mer än var och en även detta något nytt i Sverige. Man varken fors-någonsin. Anledningen? I en värld som blir med sitt eget kar eller skriver om fenomenet försäljning. Omalltmer komplex och snabbt föränderlig gäller det finns intresse för ett sådant magasin återstårdet att hänga med och skaffa nya faktabaserade framgångs­ alltså att se. Mejla mig gärna därför vad DUbeslutsunderlag. I globaliseringens och teknik- recept.” tycker och vad du skulle vilja se mer av när detutvecklingens kölvatten har försäljningen dras- gäller ny kunskap och forskning om försäljning.tiskt ändrat karaktär där affärerna å ena sidan PS. Du är också givetvis välkommen in på enhar blivit mer sofistikerade och komplexa att fika i våra lokaler på våning 22 i DN-skrapan ihantera å andra sidan mer automatiserade och Stockholm för att inhämta inspiration och vetan-förenklade. Världen, och sättet vi gör affärer på, de om hur man blir framgångsrik på försäljning.har förändrats till den grad att vi i dag kan tala Trevlig läsning!om olika fundamentala säljlogiker – var och en HenRik LARsson-BRomAnmed sitt eget framgångsrecept. PRoSaLES SVERigE aB Detta kan vi på Prosales nu verifiera. I vårforskning av fler än 6 000 säljare och 1 500 företaghar vi funnit bevis för att försäljningen genomgått säljyrket i sverigeett paradigmskifte där gamla tankemönster och Företagssäljare: 70 000förebilder inte längre gäller. Med den kunskap vi säljare i fackhandel: 71 000skaffat oss genom år av forskning kan vi nu hjälpa säljare i dagligvaruhandel: 48 000företag att fatta välgrundade beslut i alltifrån Banktjänstemän och kreditrådgivare: 23 000 samt ett stort antal mäklare, demonstratörer och andra yrkeskategorierrekrytering till motivation, kompetensutveckling, som ägnar sig åt olika typer av försäljningsrelaterade verksamheter.ledarskap och andra områden som leder till ökad KäLLA: SCB 2005säljeffektivitet. Ännu mer spännande blir det närPROSALES MAGAZINE 3
  4. 4. FoTo: CHARLoTTe LjunggRen4 PROSALES MAGAZINE
  5. 5. Trovärdig – men inte riktigt färdig Förväntningarna var glasklara. uppdraget var att bli bäst. Men när Mattias Karldén på SeB Trygg Liv berättar om bolagets arbete med att utveckla säljorganisationen kommer de hårda siffrorna i andra hand. Kodordet är trovärdighet.PROSALES MAGAZINE 5
  6. 6. mattias karldén Ålder: 43 Bor: På Lidingö. Familj: gift med Ann Bratt Karldén. i familjen finns 4 barn (2 är Mattias barn och 2 är Anns barn). karriär: Började på SeB 1987. Kom till SeB Trygg Liv 2003. Har bland annat verkat som regionchef för säljare i Sverige. Tillträdde som försäljningschef i januari 2008. När Mattias Karldén inledde SEB Trygg Livs förändringsarbete sökte han efter ett verktyg för att mäta förändringar. Han valde en benchmarkanalys från Prosales. FoTo: CHARLoTTe LjunggRen När seB trygg liV genomförde en omorganisation Efter analysen var hans budskap tydligt: Vi är tog Mattias Karldén steget från regionchef till för snälla mot konkurrenterna, vi kan så mycket ansvarig för hela säljorganisationen. I samband mer! med befordringen ställde bolagets vd, Jan Stjern- Att höja produktiviteten genom en omorgani- ström, upp ett tydligt formulerat mål: ”Min för- sation var dock inte nog för Mattias Karldén. Nu väntning är att du bygger upp Sveriges bästa sälj- återstod utmaningen att få SEB Trygg Liv att bli organisation.” Mattias Karldén berättar att det Sveriges bästa säljorganisation. Men hur avgör var den utmaningen som triggade honom i hans man vem som är bäst? Vad är det man ska mäta, beslut att åta sig uppdraget och han tillträdde i och hur? Han letade efter någon form av referens januari 2008. eller mätverktyg som skulle kunna göra hela pro- Mattias Karldéns rum ligger några trappor cessen trovärdig inför honom själv, inför ledning-” upp från Sergels torg. Han har ett högt skrivbord en och inför säljkåren av försäkringsrådgivare. där han kan stå upp – Att säga ”vi är bäst” är ju lätt, men det var vi hade varit väldigt och jobba. Något som inte det vi var ute efter. Vi sökte i stället någon framgångsrika, men jag passar för en man som form av mätmetod. Av en ren tillfällighet träf- ständigt verkar vara på fade jag två personer från Prosales och det slog såg behovet av att hitta språng och som har äg- ju gnistor i rummet, för där satt de med hela bat-ett bättre driv.” nat det senaste året till teriet av det jag behövde. att resa runt i Sverige för att säkerställa försälj- ningsorganisationens förändringsarbete. Mattias karldéN hade medvetet sökt en utomstå- Men även om Mattias Karldén är energisk så ende betraktare som kunde tala om hur bra eller skyndade han långsamt när han la upp strategin dåligt organisationen egentligen fungerade. för hur bolaget skulle bli framgångsrikare. Det – Jag tilltalades mycket av att det inte var en första blev att avgöra vilken trovärdighet det konsult som satt där och drev en tes. Det hela fanns i uppdraget, analysera vilka problem man byggde istället på forskning. egentligen hade och ta reda på vilka åtgärder Med ledningens stöd genomförde SEB Trygg som var möjliga att genomföra. Liv en benchmark-undersökning på sina 205 – Det som lockade mig var att jag tidigare, som försäkringsrådgivare. Resultatet ifrån denna till- operativ chef, hade upplevt att vi hade svårt att sammans med resultatet från de interna mark- komma vidare. Vi hade varit väldigt framgångs- nadsanalyserna gav en god bild av läget. Dels att rika, men jag såg behovet av att hitta ett bättre det fanns problem att åtgärda, dels att man hade driv, berättar Mattias Karldén. ett verktyg som kunde mäta effekten av ett för- För att få läget klart för sig genomförde han ett ändringsarbete. antal marknadsanalyser I processen som skulle påbörjas var det ingen – Trots att det gick bra för oss såg vi att vi på tvekan om att det var försäkringsrådgivningen vissa orter hade kanske bara hälften av vår po- som skulle stå i fokus. tentiella marknadsandel, säger Mattias Karldén. – Jag har arbetat i 24 år på både operativ och6 PROSALES MAGAZINE
  7. 7. strategisk nivå med försäljningsutveckling. Det energi i processen och för att få medarbetarnaär mitt liv. I Prosales fann jag en partner med att bidra aktivt med sin syn på vad som behövdeförmågan att ha en dialog kring hela spannet göras.från försäkringsrådgivarnas enskilda kund- När Mattias Karldén har rest runt i Sverige förmöten ända upp till företagets strategiska per- att få snurr på förändringen har han haft stor ”spektiv Dessutom fanns medvetenheten om hur hjälp av de försäkringsrådgivare som från börjanviktigt det är att ha alla delarna på plats, säger varit mycket positiva tillMattias Karldén. utmaningen. jag har ägnat ett år I Prosales forskning, som baseras på studier av – Det är så otroligt till att resa runt och6 000 svenska säljare, har det blivit tydligt vilka viktig att ta vara på den missionera om den härunderliggande faktorer som skapar framgångs- energin, för de blir jurika säljorganisationer. mina motorer ute i geo- visionen, och det är värt det.” – Det styrs av en mängd faktorer till exempel grafin. Du måste finna människorna som kanattityd, inställning och motivation, säger Matti- vara med och bidra till den nya visionen. Det äras Karldén. Här har jag och Prosales en samsyn. jobbigt och det tar tid. Men jag har ägnat ett år Efter nio månader på det nya jobbet, i septem- till att resa runt och missionera om den här visio-ber 2008, var det dags att påbörja det stora för- nen, och det är värt det, säger Mattias Karldén.ändringsarbetet. Ambitionen var att resultatet – Det är medarbetarna ute på fältet som ska seskulle bli bestående. Ledningen var inställd på till att vi blir bäst, och det ska också synas i derasatt det skulle kunna ta ett antal år att implemen- affärsplaner. Varje säljare ska klart definiera vadtera förändringarna, att bygga en organisation som ska göras under 2010 för att vår målsättningsom skapar värde över tid. För Mattias Karldén ska bli uppfylld. Men detta arbete måste ocksågällde det nu att finna ett sätt att få alla försäk- ske på ledningsnivå. Dessutom ska vi mäta resul-ringsrådgivare att acceptera förändringarna. tatet varje månad. Det är då vi ser att processenHan talar mycket om att hitta trovärdigheten i fungerar. Det blir en del av vår verksamhet, sägersin ambition. Mattias Karldén. – Om du inte kan svara på de första fem frå-gorna kring verklighetsförankringen i din ambi- äVeN ledNiNgeN har upplevt förändringen in påtion så är du körd. Då rasar det som ett korthus. bara skinnet.Då blir det bara chefens egotripp på ett antal – Vi har blivit en tuffare beställare internt och nycklar tillOH-bilder och det blir oerhört svårt att skapa vi har bättre koll på vad vi verkligen behöver.engagemang för en förändring. Sen har ledningen, och framför allt vd valt att framgång öka fokus på rådgivning och kund, säger Mattias Mattias Karldénsde data soM tagits fraM isamband med marknads- Karldén. tre nycklar för attanalysen visade tydligt på vad en omallokering Ledningen har också fått godkänna några or- kunna genomföra ett framgångsriktav resurserna skulle ge för potential. Men för ganisationsförändringar. förändringsarbete:att motivera försäkringsrådgivarna att göra ett – Jag var orolig att dessa förändringar skulle Tålamod. Fokusbättre arbete så var det många så kallade mjuka slå sönder trovärdigheten. Men i dag kan jag måste ligga påparametrar som fick uppmärksamhet. Många säga att eftersom vi lyckades vara så tydliga med att uppnå ettförsäkringsrådgivare upplevde att de inte kunde vår ambition så skapades det ännu större respekt bra resultat, intepåverka verksamheten, att det var ”Stockholms- hos medarbetarna för vad vi ville åstadkomma snabba. organisa-grejer” som hände hela tiden. med vår vision om att bli bäst. tionen bör byggas – Utifrån benchmarkanalysen visade det sig Den nya organisationen har varit verksam i upp för att skapaatt många upplevde att de inte hade befogenhet snart ett år och några erfarenheter är tydliga. värde över tid.att ta de viktiga beslut som behövs för att kunna – Det tar tid. Det har till och med tagit längre Förankring.göra vad som förväntades av dem. Där ringde det tid än vad jag trodde från början. Därför är det Ambitionen med projektet måsteen riktig varningsklocka, sammanfattar Mattias oerhört viktigt att inte låta sig slås ned av mot- förankras hosKarldén. gångar. Det som tar tid är att etablera energin både ledning och När förändringsarbetet påbörjades hade han hos varje medarbetare att bidra till ambitionen. medarbetare.nytta av tidigare erfarenheter. När stora för- Det är också viktigt att vara konsekvent, att hålla Att ha alla medändringar är på gång finns det alltid några som hårt i agendan. Därför gör vi bara 3-4 saker sam- på tåget är enstarkt ifrågasätter förändringen. tidigt och ser till att de sitter innan det är dags förutsättning för – När man får kommentarer som ”hur kan du att gå vidare. framgång.säga att vi ska bli bäst när vi inte ens har offerter Men även om processen tar tid så har Mattias Tydlighet. Måletpå engelska?”, då är det tungt. Då gäller det först Karldén målet i sikte. Hösten 2011 kommer SEB med förändringen,att få i gång dialogen om hur vi tillsammans ska Trygg Liv att ha Sveriges bästa säljorganisation. visionen, måstelösa de problem som finns. Därefter blir det mitt Men redan nu syns positiva förändringar: värdet kommuniceras tydligt. dra nyttaansvar att se till att bolaget tar tag i den biten, på bolagets genomsnittsaffär har ökat med 15 av de medarbe-säger Mattias Karldén. procent och de operativa kostnaderna har mins- tare och chefer Den viktigaste utmaningen för honom låg i kat med 10 procent. Det kan man kalla hårda som är positiva tillatt få medarbetarna att ta det första klivet över siffror på sista raden. utmaningen.tröskeln. Detta var viktigt för att få in kraft och ÖRjAn BenzingeRPROSALES MAGAZINE 7
  8. 8. Vågar du benchmarka dinAlla kan vi bli bättre på försäljning. och det finnsalltid någon som gör saker bättre än vad vi självagör. genom att jämföra sig med och hämta inspira-tion från de bästa förbättrar man sin egen förmåga,identifierar smartare sätt att arbeta samt möjliggör ensnabbare tillväxt i företaget. ”i MåNga BraNscher och produktkategorier finns det bench­ med konkurrenterna i syfte att lära sig något vik-bara utrymme för några få aktörer. Google har tigt från vart och ett av de konkurrerande före-intagit vinnarposition som den största sökmo- marken tagen. Henrik Larsson-Broman, Vd för Prosalestorn, H&M inom trendiga lågpriskläder, Apple visar var Institute, berättar mer:som MP3-spelare för att bara ta några exempel. man är idag – Benchmark är ett överlägset verktyg för denStraffet för att inte vara nummer ett eller num- och är ett som vill starta ett förändringsarbete. I Prosa-mer två inom ett givet segment är avskräckande les forskningsbaserade benchmarkverktyg ärhögt, de företag som inte ligger i topp finns ofta underlag för det säljarna själva som svarar på frågorna ochinte i medvetandet hos den aktuella målgruppen. att skapa en så jämför vi med de allra bästa inom områdetDe flesta känner till att Neil Armstrong var först mer långsiktig försäljning. På så vis kommer man bort frånpå månen men hur många vet att svenskättlingen målbild om allmänt tyckande och får ett bra faktaunderlagBuzz Aldrin var tvåa? Vi som är idrottsintresse- som förenar chefer och säljare och skapar sam-rade minns Usain Bolts fantastiska världsrekord vart man vill syn i vad som ska göras. Det är en bra grund förmen vem kommer ihåg tvåorna? För att göra komma.” att gå från vad till hur, som i allmänhet är ettavtryck och verkligen bygga ett framgångsrikt känsligt skede i förbättringsarbetet. Med bench-företag måste man alltså satsa stort. Och här gäl- markanalysen i handen har man har lättare attler två saker. Man måste vara bäst på det man bygga sin ”roadmap”. Benchmarken visar vargör, det vill säga ha bra erbjudanden och produk- man är idag och är ett underlag för att skapa enter, och man måste vara bäst på att sälja dem. mer långsiktig målbild om vart man vill komma Försäljning är emellertid ett omfattande samt mäta resan dit.område och det gäller att bestämma sig för vilka Benchmark betyder måttstock eller riktlinjedelar av försäljningen man ska vara bäst på. Om Benchmark och är alltså en effektiv metod när det handlarman försöker vara bäst på allt så är man inte bäst i fem steg om att hitta förklaringarna till varför en orga-på någonting. Det gäller att välja väg. Att genomföra en nisation når eller inte når sina målsättningar. benchmark-studie Genom att jämföra sig med de bästa företagenatt Bara har eN VisioN om, eller en vilja, att vara av säljorganisatio- på marknaden kan man lära från dessa ochbäst räcker alltså inte långt. Nyckeln ligger i att nen tar 3-6 veckor identifiera smartare och mer effektiva sätt att ar-kontinuerligt kunna mäta och jämföra sina egna 1) definiera vilka beta. Men benchmarking handlar också om attprestationer i syfte att identifiera utvecklings- som ska delta i förbättra sin förmåga och lära sig nya arbetssättområden, kompetensgap och metoder som hjäl- undersökningen genom att finna inspiration både internt och ex-per oss att välja rätt väg. I denna förbättrings- och vad som ska ternt. mätas.resa kommer benchmarking in som ett ypperligt 2) Kommuniceraverktyg. Med hjälp av benchmarking kan alla till medarbetare det fiNNs MåNga VariaBler och parametrar att jäm-företag, oavsett storlek, historia, eller bransch varför under- föra när det gäller försäljning. Därför är detidentifiera och säkerställa att man rör sig i rätt sökningen ska viktigt att noga identifiera vad som är relevantriktning samt att alla vet vad det är man ska vara utföras. att mäta och vad som har betydelse för säljfram-bäst på. Principen bakom metoden är mycket 3) utskick av gång. Om vi gör det enkelt för oss så kan manenkel. Genom att titta på hur framgångsrika webbenkät, dela in alla tänkbara variabler i två grupper avföretag hanterar specifika aspekter av sin verk- datainsamling och benchmarking:samhet kan man dra lärdom och använda de validering. Hårda parametrar. Dessa är lättare att sättamarknadsledande företagens metoder som norm 4) Analysera siffror på än de mjuka parametrarna eftersom deeller riktlinje. Metoden beskrevs första gången i svaren. ofta går att ”räkna” fram. De är också mer objek- 5) Presenteramanagementlitteraturen i början av 80-talet då tiva då de och handlar om lönsamhet, tillväxt, analysen, förankratvå anställda på företaget Xerox i en artikel redo- resultatet och pla- omsättning, kostnad per säljare, intäkt per säl-gjorde för hur de under det senaste året arbetat nera nya strategier jare, lönsamhet per säljare, avkastning per inves-med benchmarking. Arbetet gick enligt Xerox och vägval. terad krona, antal kundbesök i veckan och antalut på att i detalj jämföra den egna verksamheten affärer per vecka och säljare etc. Nackdelen med8 PROSALES MAGAZINE
  9. 9. försäljning mot de bästa? är naturligtvis användbart i betydligt fler sam- manhang. Analysen kan exempelvis utgöra en viktig komponent vid frågor som rör kontroll, budgetarbete och resursallokering. Med hjälp av resultatet kan ledningen säkerställa att rätt FoTo: iSToCKPHoTo.CoM person gör rätt saker samt bidra med relevant feedback och resurser som matchar behoven. En annan fördel är att analysen bidrar till en delak- tighet och samsyn i framtidsfrågor. Svårigheten i ett förändringsarbete ligger ofta i att få alla atthårda parametrar är att de bara visar på sympto- fokusera på rätt saker eftersom förväntningar,men, inte orsakerna. Faktorer målsättningar, engagemang och vilja ofta skiljer Mjuka parametrar. Bygger ofta på subjektiva som mäts sig åt. En objektiv analys, där alla medarbetaretolkningar av situationen just nu. Det kan hand- involverats, skapar en god grund inte bara för exempel på fakto-la om att jämföra attityder, beteenden, trivsel på rer som mäts och samsyn hos ledningen utan även för att mobili-arbetsplatsen, samarbete, kundnöjdhet, varu- jämförs i bench- sera de anställda inför vad som måste göras förmärkeskännedom etc. Fördelen med mjuka pa- markanalysen från att bli ännu bättre.rametrar är att de ger svar på var bristerna finns Prosales: Joakim Claesson, Vice President Sales Deve-och vilka orsakerna är till symptomen. lopment på Schibsted ASA har goda erfarenheter individuella av analysens användbarhet:prosales World class BeNchMark iNdex baseras på faktorer: – Med hjälp av Prosales verktyg har vi kvali-empiriska data från över 6 000 säljare och 800 Prestationsbehov, tetssäkrat våra strategier och handlingsplaner,toppchefer verksamma i mer än 1 500 företag. Tävlingsinstinkt, och fått en möjlighet att jämföra oss med säljor-Analysverktyget bygger på drygt 250 mätbara Framgångstro, ganisationer i andra branscher än vår egen. Detoch jämförbara parametrar som alla har bety- Målfokusering, har varit värdefullt för oss, och blir vår kompassdelse för företagets effektivitet och lönsamhet. energi och in i framtiden. entusiasm, entre-Till största delen består indexet av mjuka para- prenörsförmåga,metrar eftersom dessa är mer värdefulla när man Kundkunskap, Pro- eN BeNchMarkaNalys är också ett värdefullt stödvill åstadkomma en förbättring. Därtill tar ana- duktkunskap, Pas- när det handlar om beslutsfattande och priori-lysen hänsyn till vilken typ av försäljning man sion för säljyrket, teringsfrågor eftersom den säkerställer att beslutsysslar med, det vill säga företagets säljlogik. Människointresse grundas på fakta istället för känslor och inten- – Detta är en viktig aspekt eftersom framgångs- och Förtroende- tioner. Detta skapar en trygghet i viktiga ochfaktorerna är olika beroende av hur komplexa skapande. dyrbara beslutsprocesser och säkerställer att rättaffärer man gör, säger Henrik Larsson-Broman. prioriteringar och investeringar görs. Vad är då nyttan med benchmarking? Det som organisato- – Det jag tycker är bra med analysen är attmäts och följs upp är det som blir gjort. Det som riska faktorer: den visar på konkreta slutsatser istället för lud-inte mäts kan inte kontrolleras och därmed inte Vision och mål, diga beskrivningar och tyckanden. Den visar påförändras. Det finns många skäl till att investera Coachande ledar- fakta i form av siffror som enkelt kan översättasi kontinuerlig benchmarking och därmed mäta skap, Försäljnings- och användas i det strategiska såväl som opera- kultur, Samarbete,och jämföra sina förmågor och prestationer. Det tiva försäljningsarbetet, säger Viveka Mellberg, Belöningsmodel-är naturligtvis av stor vikt för ett företag att veta ler, Säljstödssys- ansvarig för försäljningen inom privat retailhur bra man är på försäljning och hur bra man tem, Processfokus, banking vid SEB, ett av de över 40 svenska ochpresterar jämfört med andra organisationer, nå- Värderingar och internationella företag som använt sig av Prosa-got som Niclas Wollard, försäljningsdirektör på varumärke, ut- les benchmark-studie sedan 2007.Länsförsäkringar Skåne håller med om: bildningsinsatser, Avslutningsvis bör det betonas att kunskap är – Prosales har tagit tempen på vår säljorgani- nöjdhet med lön värdefullt men även att det är viktigt att resulta-sation, och på ett tydligt sätt jämfört den med och Trivsel. tet omsätts i ett konkret förbättringsarbete. Hen-övriga branscher i Sverige. Just jämförelsen med rik Larsson-Broman utvecklar resonemanget:andra säljkårer och med högpresterande säljare Hårda faktorer: – Det är extremt viktigt att verkligen göratycker jag har varit undersökningens styrka. Jag Avslutsfrekvens, något med de förbättringsområden man identi-har fått ett kvitto på att vi överlag är duktiga i Antal kundbesök, fierat annars har man skapat förväntan genomförsäljningsprocessen, men även klart definie- Time Manage- benchmarken som sedan kan övergå i besvikel- ment, Kontaktnät,rade förbättringsområden att arbeta vidare med. se om man inte verkligen gör något . En sådan Antal anställda,Undersökningen har dessutom hjälpt oss att Marknadskom- situation sänker förtroendet för ledningen. Dettydliggöra profilen på våra kommande medar- plexitet och typ av kan också vara mycket smärtsamt att genomförabetare. en benchmark och ta del av resultaten – det kan ■ affärer. Resultatet av en genomförd benchmarkanalys göra ont – riktigt ont! Men insikten krävs.PROSALES MAGAZINE 9
  10. 10. när Coca-Cola bestämde sig för att bredda sortimentet och ta sikte på mejerihyllan innebar det inte bara pro- duktutveckling. även den drillade säljkåren sattes under luppen med hjälp av en benchmarkanalys. enligt Peter olsson, ansvarig för förändringsarbetet, är säljarnas nya fokus att vara ”Lönsamhetskonsulter”. Den Coola vägen till förändring När VärldeNs Mest käNda varumärke ska utses bru- och bli en säljorganisation i världsklass, speciellt kar Coca-Cola toppa listan. Företaget finns i inom vårt område av snabbrörliga konsumtions- fler än 200 länder och förutom den kända läs- varor. Jag såg att benchmarkanalysen kunde vara ken tillverkar och marknadsför man cirka 2 400 en del av vår strävan att bli bättre, säger Peter produkter. Företaget definierar sig numera som Olsson. dryckesleverantör och inte som läsktillverkare. Ambitionen att bli en stor dryckesleverantör I Jordbro utanför Stockholm tar Peter Olsson innebär en delvis ny marknad för bolaget att emot i ett rum med två fönster och flyttkartonger spela på. på golvet. Han ska precis byta rum eftersom han – Med nya typer av produkter vill vi nu till har fått nya arbetsuppgifter. Från att ha ansvarat exempel in i mejerihyllorna, det betyder att säl- för företagets säljskola har han tagit steget upp till jarna ska träffa andra personer än tidigare och att bli affärsområdeschef för Coca-Cola Drycker att sättet att sälja behöver förändras. I konkur- Sverige. Säljskolan var han själv med och star- rensen om juice, vatten och energidrycker är vi tade i början av 2006 och det ger en fingervisning inte någon storspelare utan en ganska liten aktör, om hur viktigt utveckling och förändring är för säger Peter Olsson. Peter Olsson. På säljskolan får både säljare och chefer utbildning och coachning, men inte för coca-cola drycker Sverige AB har funnits sedan att hänga med i utvecklingen – utan för att driva 1996 när ägarna bröt det tidigare licenssamar- den framåt. Som världsledande företag måste betet med Pripps. Företaget är relativt självsty- organisationen alltid vara ”på tårna” och bevaka rande i förhållande till moderbolaget när det gäl- sin position. ler marknadsföring och försäljning. I ett tiotal år Under 2008 påbörjade Peter Olsson en diskus- har fokus legat på att skapa ett lönsamt bolag. sion med Prosales om att genomföra en bench- Efterhand har dock viljan att ta det hela till en ny markanalys. Han ville finna ett sätt att ta tempen nivå ökat. Frågan som då infinner sig är vad det på sin organisation. är som behöver förändras, och hur? – Det var inte så att vi såg något problem, vi Peter Olsson bestämde sig för att han ville såg en möjlighet. Vi har redan en bra organisa- genomföra en benchmarkanalys. tion som flera gånger blivit utnämnd till Sveriges – Syftet med att göra en sådan analys var dub- bästa säljkår. Däremot vill vi ständigt utvecklas belt. Dels handlade det om att mäta var vi står10 PROSALES MAGAZINE
  11. 11. Peter Olsson anser att benchmarkanalysen är ett bra verktyg att använda i ett föränd- ringsarbete. FoTo: ÖRjAn BenzingeRgentemot mot våra konkurrenter, dels att se vad att göra en benchmarkanalys så var det minstdet fanns för områden som vi behövde utveckla. lika viktigt att få med sig resten av organisatio-Men lika mycket handlade det om att stämma nen. På ett kvartalsmöte med 22 mellancheferav ifall vi gjorde rätt, och om vi var på rätt väg, presenterade han möjligheten att genomföra ensäger Peter Olsson. analys och de köpte idén. – Det var jätteviktigt att få accept från demhaN Berättar också om risken att ett förändrings- eftersom de som ytterst ansvariga för sinaprojekt bara blir en skrivbordsprodukt, en flas- distrikt skulle få ett direkt resultat över hur brahig rapport från en konsult som man tittar lite eller dåligt det fungerade. Då måste analyseni och sedan lägger åt sidan. Därför ägnade han upplevas som ett verktyg och inte som ett kon- ”mycket tid och energi trollinstrument, sägeråt att sälja in projektet i det var viktigt att alla Peter Olsson.såväl den kommersiella När han sedan presen- skulle förstå att detledningsgruppen som terade planen för de 140till avdelningschefer och här är ett verktyg för säljarna, de som i slut-regionala säljchefer. att utveckla organisationen, ändan skulle svara på alla – Målet var inte bara att ingenting annat.” frågor via en webbenkät,få ett ja till finansiering- var det också en viktigen av analysen utan också att få dem delaktiga i poäng att benchmarkanalysen gjordes anonymt.en förändringsprocess som skulle innefatta hela – Det var viktigt att alla skulle förstå att detsäljorganisationen, säger Peter Olsson. här är ett verktyg för att utveckla organisationen, – Att göra en benchmarkanalys blir också ett ingenting annat. Jag ville att alla skulle känna sigsätt att få svart på vitt på var organisationen be- delaktiga. Hade vi fått ett rungade ”Nej” så hadefinner sig. Annars är det lätt att säga att vi tror si vi fått börja om från början, men det var inteeller så, kanske komma med undanflykter eller någon som kom med några allvarliga invänd-förklaringar till varför något är på ett visst sätt. ningar, berättar han.Med en analys får man ett kvitto på hur man lig-ger till, säger Peter Olsson. När peter olssoN pratar om det arbete som genom- Om det var viktigt att få med sig ledningen på förts det senaste året så går det undan. Mening-PROSALES MAGAZINE 11
  12. 12. arna är knappt avsluta- förmåga för att få med kunderna på resan. De de innan det kommer måste bli lönsamhetskonsulter, säger Peter Ols- nya. För att tydliggöra son och tillägger att det är kunderna man ska processen i Coca-Co- hjälpa till ökad lönsamhet. las förändringsarbete Det innebär också att man måste ge säljarna stänger vi av dikta- ökad befogenhet att agera självständigt. fonen och går till ett – Vi har haft tydliga rutiner för säljarna, det annat rum för att titta har varit ett styrmedel. Nu vill vi se det mer som på en stor mind-map ett verktyg, det måste finnas ett spelrum i mötet som var en viktig del med kunden. Du kan inte gasa och bromsa på i att strukturera upp samma gång. Det innebär att vi på ledningsnivå processen. Lika hårt också tittar över hur vi ska styra i framtiden, sä- som han jobbat för att ger Peter Olsson. förankra förändringen Efter det att Coca-Cola sammanställt resulta- i sin organisation, lika ten från alla sina olika undersökningar bestäm- hårt jobbar han för att des ett antal utvecklingsområden. Några områ- förklara den resa som den som ”målfokusering” och ”kundkunskap” säljkåren och företaget kommer man jobba med att utveckla internt.En effekt av förändringsarbetet. Peter Olssons nu genomgår. – I Säljskolan har vi till exempel börjat jobbavältummade exemplar av ”Sales Efficency Study”. Peter Olsson är gär- mer kring frågeteknik och med säljspel, berättar na budbärare och am- Peter Olsson. bassadör för Coca-Cola, men när det gällde att Andra egenskaper, som till exempel ”energi”, presentera förändringsarbetet lät han Henrik ”entusiasm” och ”människointresse” är svårare Larsson-Broman från Prosales sköta budbäran- att förändra det. – Där gäller det att rekrytera rätt från början, – Henrik kunde på ett bra sätt berätta om den fortsätter han. forskning man genomfört och det ledde till att Parametrar som ”framgångstro” och ”entre- vi kunde fånga intresset hos ledning, chefer och prenörsförmåga” står också högt på agendan. säljare för att genomföra en benchmark-analys, säger Peter Olsson. peter olssoN uNderstryker VikteN av att ta tid på sig I oktober 2008 påbörjades den webbaserade vid ett förändringsarbete. enkätundersökningen. – Du kan inte genomföra en benchmarkana- – Det var ganska fantastiskt, vi fick 98 pro- lys, läsa rapporten och bocka av att ”nu har vi cents svarsprocent. Det innebär att man inte kan gjort det här”. Det krävs ett efterarbete – att man ducka för resultatet av undersökningen, berättar gör någonting av det. Annars kommer det bara Peter Olsson. att kosta pengar helt i onödan. – Om man gör detta på ett bra sätt, genom att coca-cola soM har haft en framgångsrik säljorga- först sälja in det i organisationen och visa på att nisation under lång tid har naturligtvis under- efter steg ett kommer steg två och tre, då har du sökt och mätt sin organisation även tidigare. Att ett jättebra verktyg för ett förändringsarbete, jämföra resultatet med tidigare undersökningar säger han. tydliggjorde vilka områden som var viktiga att – Tänk bara på att du inte kan göra allt på en åtgärda. Prosales undersökning pekade också gång. Välj ut tre områden och börja med dem, mer direkt på vad som borde prioriteras. avslutar Peter Olsson. – Det var många styrkor som visade sig tydligt. ÖRjAn BenzingeR Vi har en passion och stolthet för varumärket. Våra säljare kan skapa förtroende och har bra påverkningsförmåga, vårt chefskap upplevs ock- så som motiverande. Däremot såg vi att vi kan Peter olsson bli bättre på kundintresse. Vi är lite för ivriga, Ålder: 42 år säger Peter Olsson. Yrke: Affärsområdeschef Coca-Cola drycker Tillsammans med distriktscheferna satte han Sverige AB. Har arbetat för företaget sedan sig ned och utvärderade vilka områden man 1996 bland annat som Kanalutvecklingschef, skulle satsa på i första hand. Det var mycket Kundmarknadschef, Försäljningschef, Sales information att smälta. Sammantaget visade Training & Capability Manager. Har tidigare undersökningen tydligt att Coca-Colas ambi- arbetat inom Fastfood och i grossistledet. tion att bli en dryckesleverantör istället för en Familj: Fru och 2 barn gillar: Att träna regelbundet, umgås med läsktillverkare kräver en förändrad säljroll. Där familj och vänner, stugan i norrtälje samt läggs det nu mycket energi. att träna 10-12 åringar i Vasalunds iF ”vilket – Traditionellt har vi jobbat mycket med tar mycket tid men också ger mycket positiv ”push”. Nu måste vi bli bättre på behovsanalys. energi”. Våra säljare behöver utveckla en mer konsultativ12 PROSALES MAGAZINE
  13. 13. FÖRELÄSNINGAR Nya kunskaper för ledningsgruppen Inspiration till Kickoffen Aha-upplevelser under utbildningenProsales erbjuder föreläsningar för alla som är intressera­ kreta slutsatser och analyser istället för luddiga beskriv­de av att lära sig mer om vad som bygger framgångsrik ningar. För att tillföra dig och din organisation nya idéer,försäljning. Alla våra föreläsningar bygger på fakta från insikter och inspiration anpassar vi självklart föreläsning­egen och andras forskning. Vårt mål är att ge dig kon­ arna efter era behov. Henrik larsson-Broman, mats Henriksson NågrA Av vårA mest efterfrågAde föreläsNINgAr:framgång i olika säljlogiker toppsäljare – vilka är de och hur gör de?Vilka skillnader finns det mellan olika typer av försäljning? Vad är det som gör att vissa säljare år ut och år in pre­Vilka strategier fungerar bäst inom enkel, komplex eller sterar bättre försäljningsmässigt än sina kollegor? Vaddistribuerad försäljning? Hur vet du vilken typ av försälj­ gör de annorlunda? Hur tänker de? Vad motiveras dening du sysslar med? På den här föreläsningen presen­ av? Föreläsningen bjuder på kunskap om vad man kanteras nya rön från Nordens största forskningsprojekt om förbättra för att bli en stjärnsäljare samt hur man jobbarframgångsrik försäljning. med rekrytering och utveckling av säljare.så odlar du en framgångsrik säljkultur Hur långt är det till högkonjunkturen?Vad finns det för byggstenar i skapandet av en för­ Hur länge varar en lågkonjuktur? Vad bör ledare ochsäljningskultur? Hur gör de som lyckas skapa en kultur organisationer prioritera, påverka och fokusera på?präglad av försäljning och kundfokus? Under föreläs­ Vi belyser drivkrafter, attityder och beteenden som ärningen fördjupar vi oss i hur man skapar en stark försälj­ kopplade till lyckade försäljningsprestationer under enningskultur. lågkonjunktur.WWW.PROSALESINSTITUTE.COM 08-545 02 500Vill du provlyssna på våra talare är du välkommen till någon av våra frukostföreläsningar i Stockholm. Hör av dig till ossidag på: www.prosalesinstitute.com eller ring direkt på Tel. +46 8 545 02 500
  14. 14. Säljlogiken avgör vilkenAtt välja rätt säljstrategi är en stor utmaning. därförär det viktigt att förstå de tre grundläggande försälj-ningslogikerna. Först därefter kan du identifiera ochimplementera en lönsam strategi. prosales kaN , med 8 års forskning om försäljning med otaliga studier och intervjuer med mer än 6 000 säljare i ryggen, med visst eftertryck säga att svenska säljorganisationer har problem. För- utsättningarna för företagens affärer förändras när deras kunder, marknad och samhälle för- ändras; företagen behöver därför hålla sig alerta och anpassa sin verksamhet till situationen. Men ett både allvarligt och vanligt problem är att sälj- organisationen inte matchar affärslogiken. Detta får följden att säljorganisationerna inte är tillräck- ligt kreativa för att kunna svara på kundernas och marknadens förändringar. De är samtidigt in- effektiva, med högre säljkostnader som följd. Om Olika affärer kräver olika inriktning på säljorgani- man inte vet vilken logik som gäller för affärerna sationerna. FoTo: iSToCKPHoTo.CoM och för försäljningen är det svårt att veta om man investerat för mycket eller för lite i försäljning. ka problem eller tillfredsställer universella behov. Sådana affärer är begränsade, både sett till sälja- Med Ny forskNiNg fråN VåreN 2009, som inklude- rens arbetsinsats och sett till säljarens förhand- rade djupanalyser av datamaterialet från ”Sales lingsutrymme. En enkel affär har ingen nämnvärd Efficiency Study 2007”, kan Prosales nu bekräfta strategisk innebörd för köparen och vållar därmed att det finns en övergripande regel som betingar inte denne någon större beslutsångest. Förutsätt- all försäljning och som ger upphov till tre sins- ningarna för enkla affärer naggas dock kontinuer- emellan olika säljlogiker. ligt i kanten av två relaterade trender. För varje affär är det köparens upplevelse av 1) Tilltagande automatisering och transaktions- risk och värde i affären som betingar försäljning- orienterad försäljning, i form av exempelvis ens logik e-handel, katalogförsäljning och självbetjäning. Att utgå ifrån köparen och köparens upplevelse av affären är ett perspektiv som är nödvändigt för 2) Ökande och mer globaliserad konkurrens. förståelsen av försäljningens grundläggande logi- Tillsammans ökar dessa två trender kraven på ker. Det är köparen och endast köparen som avgör att säljaren kan erbjuda mervärden för köparen. komplexiteten i försäljning – ju mer riskabel den- Samtidigt höjer den pågående globaliseringen av ne upplever affären, desto mer komplex blir den. ekonomin hela tiden taket för hur komplex en Traditionellt sett har försäljning huvudsakligen affär överhuvudtaget kan bli. När multinationel- handlat om att sälja stora volymer av enkla tjänster la aktörer gör affärer med varandra kan riskerna och standardiserade produkter som löser generis- och konsekvenserna bli högst påtagliga, och inte Figur 1. Olika grader av komplexitet kräver olika Figur 2. Framgångsfaktorernas skiftande betydel- faktorer för att nå framgång. se visar tydligt att det finns tre olika säljlogiker.14 PROSALES MAGAZINE
  15. 15. strategi du ska välja bara för de inblandade aktörerna utan för hela olika säljlogikernas kännetecken återfinns nedan världsekonomin. (transaktionell försäljning kan sägas vara en fjärde logik även om den har mer med marknadsföring ” koMplexa affärer är affärer där köparens upplevelse och ordermottagning att göra av både risk och värde är påtaglig. Komplexiteten än försäljning). I traditionell det är köparen och handlar i huvudsak om hur kundspecifik affären försäljning, med sina mer är. Ju mer specifika för köparens och köparens eller mindre enkla affärer, är endast köparen som verksamhet som affären, problemen och lös- det mängden affärer som ut- avgör komplexiteten i ningen är, desto allvarligare blir hela affären för gör framgångskriteriet för en försäljning.” köparen – för ju mer kundanpassad affären är, säljare. Framgångsfaktorn är desto mer förankrad är den i köparens unika därför säljarens drive – tävlingsinstinkt, fram- situation och desto mer griper den i köparens gångstro, entusiasm och uthållighet. I komplex affärsverksamhet och utveckling. Ju mer kund- försäljning, där varje affär utgör en stor inves- anpassad affären är, desto större och mer kom- tering för säljaren, är det viktigt att komma till mikael plex blir säljarens arbetsinsats – det blir fler oros- avslut på varje affär. Framgångsfaktorn är därför moment och andra faktorer att väga in; fler per- säljarens konsultativa förmåga – förmågan att klingvall soner måste tillfrågas om och ge synpunkter eller bygga relationer, att förstå kunden och identifiera Artikelförfattaren är Prosales forsk- godkännande på olika komponenter i affären; dennes problem och behov och att snickra ihop ningschef. Han fler spörsmål måste avhandlas och fler saker blir värdeskapande lösningar. I den distribuerade för- är också doktor föremål för förhandling. När affären är komplex, säljningen, där varje avslut är kritiskt, är lagarbe- i organisations- så får köpbeslutet långtgående konsekvenser för tet helt avgörande. Framgångsfaktorn är därför sociologi, med köparens framtida affärsverksamhet. Säljaren säljorganisationens förmåga att organisera, roll- särskilt intresse måste analysera köparens unika situation och besätta och leda detta lagarbete. Se tabellen ”De för organisations- identifiera inte bara köparens behov och problem tre säljlogikernas kännetecken” nedan. kulturer, innova- utan också vilka konsekvenser olika föreslagna tionsförmåga och lösningar får. Komplex försäljning kan därför det kaN också Noteras att när komplexiteten ökar försäljning. Han snarast sägas handla om affärsutveckling. så blir det också allt viktigare att kunna välja rätt har också lång er- När affärerna blir väldigt komplexa mäktar affär. Den tid och de resurser som säljaren måste farenhet av å ena sidan analysarbete inte en ensam säljare med, utan säljarbetet måste investera i en komplex affärsprocess är inte triviala, och metodutveck- distribueras på flera personer, och då blir lagar- och bör inte satsas utan noggrant strategiskt över- ling och å andra betets organisering omedelbart den viktigaste vägande. Denna förmåga till urskillning är vis- sidan strategikon- framgångsfaktorn. Det säljande företaget måste serligen sekundär i förhållande till de dominanta sultering, inklusive fortfarande lyckas med kundanpassningen, men framgångsfaktorerna, men alls icke utan betydelse. scenarioplanering eftersom affärsprocessen är ett lagarbete så är En tertiär framgångsfaktor i mer komplexa affärer och framtidsstu- det frågor om arbetsdelning, ledning och grupp- är säljarnas kreativitet och säljorganisationernas dier. dynamik som blir dominerande. Affärer som är mångfald. All komplexitetsforskning visar nämli- så komplexa att de har effekter på den globala gen att varje fenomen som förtjänar beteckningen ses ii ekonomin ställer inga små krav på lagarbetet. ’komplext’ också är inherent överraskande och ses ii är ett forsk- oförutsägbart. Komplexa affärsprocesser kommer ningsprojekt där de fraMgåNgsfaktorer och de samband som illu- att bjuda på överraskningar, och det är då säljarna Prosales fördjupar kunskapen om streras i figurerna (på vänstersidan) vilar på en måste kunna prestera som bäst och anpassa sig till säljlogikerna och stadig empirisk grund. En enkel översikt av de den nya situationen. mikAeL kLingvALL framförallt om framgångsfaktorer och fallgropar i de De tre säljlogikernas kännetecken olika säljlogiker- na. Forskningen Traditionell komplex Distribuerad bedrivs i form Rekrytera Vinnarskallar nytänkare Specialister av fallstudier på olika företag, där Utveckla Avslutstekniker Konsultförmåga Lagarbete varje deltagande Uppmuntra entusiasm egna initiativ Mångfald företag får en jäm- förelse med hur Belöna Produktivitet Kundnöjdhet Projektlönsamhet andra företag gör Ledarskap Strukturer och verktyg Befogenheter och ansvar Rätt person, rätt plats och en företags- specifik strategisk Chef instruktör Coach dirigent analys av sin egen försäljning. Utmaning uthållighet Välja rätt affär Kreativitet PROSALES MAGAZINE 15
  16. 16. Alla företag vill utvecklas för att nå större framgång ochtjäna mera pengar. Men det är en utmaning att bestämmavart företaget ska och en ännu större utmaning att förståhur man tar sig dit. Henrik Munthe har lotsat många bolagsom gett sig ut på en förändringsresa.Dags att inta positioneninför förändringsresan ”du har förModligeN sett varningstecknen en tid. den Ofta är det olika typer av problem inom sälj-Ditt företag har problem, och nu är det dags att processen som får företag att anlita en externlösa dem. Det kan vara säljarnas omsättning absolut konsult.som behöver ökas eller deras lönsamhet som ska största – Många har dock fastnat i att det är ett pro-höjas. Kanske måste säljkostnaden minskas eller utmaningen cess- eller beteendeproblem som ska lösas. Menhela säljprocessen ses över. Kanske har ni en vilja ligger i att när man tittar på hela kedjan visar det sig attatt göra en annan typ av affärer och bli ett före- problemet snarare är ett symtom på hur ledar-tag som förmedlar lösningar i stället för att sälja fortsätta göra skap eller mål fungerar på ett djupare plan inomprodukter? affärer samti­ organisationen, säger Henrik Munthe. Kort sagt, det behövs en förändring som kan digt som manutveckla företaget. genomför haN Berättar oM ett företag som hade problem Just här, när man börjar undersöka förutsätt- med försäljningen av en av sina kärnprodukter.ningarna för att komma vidare, är det viktigt att förändringar.” Affärsområdeschefen anlitade honom för att höjagöra klart för sig om det är utveckling eller för- säljeffektiviteten på så sätt att säljarna skulle läraändring som man strävar efter. Henrik Munthe, sig att göra fler affärer. Dels genom att lära sig attförändringskonsult på Prosales, förklarar: planera sina kundmöten bättre, dels genom att – Kartan för att bedriva ett utvecklingsarbete kan öka kvaliteten i dem. När förändringsprocessense helt annorlunda ut mot kartan för ett föränd- inleddes och en djupare analys genomfördes dökringsarbete. Utvecklingsarbete är att driva något det dock upp problem. Det visade sig att de målutifrån en befintlig plattform. En utvecklingskon- som de ansvariga cheferna jobbade mot var att fåsult kanske frågar efter vilka kompetenser eller vil- lönsamhet rakt igenom.ken metodik du vill utveckla i din säljorganisation. – När jag förstod detta blev det tydligt vad somSom förändringskonsult är de grundläggande frå- var det akuta problemet, nämligen att säljarnagorna snarare: Vart ska ni någonstans? Vart ska ni var målsatta på volymökning men cheferna påstå om tre år, om fem år? Vilka affärer ska ni göra? lönsamhet, säger Henrik Munthe och fortsätter,Vilken position ska ni ha? Då pratar man om för- en lönsamhet som dessutom, vid den tidpunkten,ändring mot en fast punkt i framtiden som man var helt i linje med företagets övergripande mål.tar tydligt sikte på, säger Henrik Munthe. Detta arbete blev således en klassisk nyårsraket, Utvecklingsarbete handlar alltså snarare om ett kort uppsving i säljarnas volymer baserat påatt addera kompetens i en befintlig situation nya insikter och kunskaper, men sedan ett snabbtmedan förändringsarbete handlar om att först fall tillbaka till den gamla ”standardnivån” igen.tydliggöra mål och utifrån det vara beredd att Problemet var alltså att det hade uppstått mål-förändra både organisation och arbetssätt. förvirring, att säljarnas mål inte stämde överens Som ansvarig för en säljorganisation får man med chefernas och företagsledningens mål. I denhela tiden bevaka det som inte fungerar opti- situationen anser Henrik Munthe att det är vik-malt. Säljare som borde sälja mer, har för få kun- tigt att konsulten ifrågasätter kunden med syftetder eller har för få kundbesök. Eller så kanske att tydliggöra målen och därigenom slippa enföretaget borde ha en annan typ av affärer. eventuell förvirring.16 PROSALES MAGAZINE
  17. 17. Förändringsarbete och positio- nering hör ihop. För att lyckas med det förra måste du koppla ihop det med det senare.PROSALES MAGAZINE FoTo: iSToCKPHoTo.CoM 17
  18. 18. – Vi behöver ställa frågor som ”hur ser vi till – Under ett och ett halvt år har vi jobbat sten-att effekten kvarstår efter det att insatserna av- Behöver ni hårt för att få vår kundstödsorganisation att blislutats?”, ”hur skall ledarskapet och belönings- förändring? duktigare på att driva tillväxt. Kvantitativt har vimodellen se ut för att säkerställa en långsiktig sett en ökning på mellan 15 och 20 procent för svarar du ”ja” påvolymökning?” och ”är detta verkligen rätt fokus två av våra viktigaste kundtal, nämligen antal följande frågordå företaget som helhet mäts på lönsamhet, och i kan det vara värt kundbesök och merförsäljning. Men vi har ävenså fall, hur ska ni hantera det?”, berättar Henrik att driva en syste- fått ett kvalitativt resultat, vilket känns ännuMunthe. matisk förändring. viktigare. I dag är de människor som arbetar I det här läget kan det även handla om att 1) Anar du att det inom kundstöd mer motiverade fastän de har enhjälpa företaget att tydliggöra sin positionering. finns en potential större ansvarsbörda. Dessutom är det betydligtBland annat genom att ifrågasätta vilka aff ärs- till större affärer fler som tar ett aktivt ansvar för att driva vårteffekter som insatserna förväntas att ge och ifall än vad ni har företag framåt, inte bara vi i ledningen.de effekterna är rimliga med tanke på företagets i_dag? Det kan alltså ge en stor och mätbar effekt attförutsättningar och, framför allt, i fall insatserna 2) Hamnar ni i driva ett förändringsarbete, men det finns ocksåär motiverade utifrån den plats på marknaden prispress eller har ett antal utmaningar för det företag som vill gåsom ska fyllas. lägre lönsamhet igenom processen. än vad ni borde – Den absolut största utmaningen ligger i ha?ett föräNdriNgsarBete är en process som är indelad att fortsätta göra aff ärer samtidigt som man 3) Känner du att nii fyra olika faser. I den första analysfasen handlar genomför förändringar. Tänk dig själv att chefen egentligen gör feldet om att bestämma vilka mål som ska uppnås, affärer? plötsligt berättar att: ”vi ska förändra vårt sättoch framför allt vilka mål som är möjliga att nå. 4) Ser du tydliga att jobba, om två år ska vi omsätta ännu mer perDet gäller också att definiera en ambitionsnivå kompetensluckor man, ha andra typer av aff ärer och vara gruppe-som är realistisk i förhållande till var företaget i säljorganisatio- rade mot andra typer av kunder”. För den en-står idag och den potential som finns i or- nen? skilda säljaren kan det då vara lätt att tappaganisationen. Att komma till insikt om sugen och tycka: ”vi jobbar redan såföretagets mål, möjligheter och am- hårt, det går inte att öka tempot ytter-bition är avgörande för hur fram- ligare”, berättar Henrik Munthe.gångsrik den fortsatta processen Avkastning Idé/Problem När säljarna ser att förändrings-utvecklar sig. arbetet också kommer att inne- Fas två handlar om mobilise- bära omorganisationer och nyaring. Det är lika viktigt att pro- ÖVERLÄMNING ANALYS rutiner reagerar många med attcessen är förankrad på högsta sätta sig ned och vänta tills det ärnivå i ledningen som det är att färdigt. Det blir ett energitapp iförankra den inom säljkåren. Resultat Insikt organisationen. Det är i ljuset avEtt förändringsarbete innebär detta som det är viktigt att förståen påfrestning på organisatio- värdet av att lyckas väl i mobilise-nen som lätt riskerar att ta fokus UTRULLNING MOBILISERING ringsskedet. Företaget måste finnafrån det dagliga arbetet. Ledning- de medarbetare som är positiva tillen måste stödja processen helhjärtat Acceptans förändringarna och använda democh se till att säljorganisationen får de som ambassadörer i arbetet. Deras jobbresurser som behövs. Ledningen måste blir att hålla energin uppe i organisationenockså ta ansvar för att organisationen kan- så att det går att göra aff ärer samtidigt somske måste omorganiseras och säljare förflyttas man genomgår en förändringsprocess.eller sägas upp. En förändringsprocess Det är ofta lätt för den som känner sin orga- Syftet med mobiliseringen är självklart att innehåller flera olika © 2005 Prosales AB nisation att peka ut vilka medarbetare som kanuppnå acceptans av den planerade förändringen. faser. För att nå ett fungera som ambassadörer. Men det är också lyckat resultat krävsNär den är förankrad i organisationen är det dags engagemang och ut- viktigt att använda dem på bästa sätt.för den tredje fasen, den så kallade utrullningen. hållighet i alla faser. – Vad som emellanåt brister är den mer in-Nu är det dags att sjösätta förändringarna i form formella biten. Som att chefen går runt och tarav till exempel omorganisationer, coachningsin- ett snack med ambassadörerna och uppmuntrarsatser, utbildningar, workshops eller liknande. dem att agera på olika vis, till exempel att an-Har man varit noggrann och framgångsrik i de vända spontana möten i fi karummet till att talatvå första fasernas finns chansen att resultatet av med andra medarbetare om vad som är på gång.fas tre blir en succé. Den typen av ledarskap bakom kulisserna behö- I den sista fasen, överlämningen, är det dags ver uppmuntras. Men även att ambassadörernaatt utvärdera resultatet. Det handlar också om får ansvar för delar i processen exempelvis upp-att förstärka den påbörjade utvecklingen och att giften att undervisa eller att hålla ett föredrag,se till att de uppnådda förändringarna inte blir berättar Henrik Munthe.tillfälliga. Att det blir en varaktig avkastning för Han pekar också på vikten av att ha ettföretaget. visionärt och utmanande mål vid en fast punkt i En av Prosales kunder berättade följande vid framtiden. Sådana mål är bra eftersom alla med-utvärderingen efter en förändringsprocess: arbetare ofta har lätt att känna sympati för dem.18 PROSALES MAGAZINE
  19. 19. ”Man minskar också risken för att förändrings- vi kan ska lösas. Om man då genomför till exempel enarbetet ”processas sönder”. benchmarkanalys kan det visa sig att det finns med – Om du som förändringsledare säkerställer att andra underliggande orsaker till de problemminst 15 procent av personalen brinner för det andra som man vill lösa.långsiktiga målet innan du påbörjar processen så ord visa på en Han berättar om ett företag som genomfördefår du ut så mycket mer av ditt förändringsarbe- säkrare väg en benchmarkanalys och som fick tydliga indi-te. Okej, du kanske kommer att lyckas ändå om kationer på att ledarskapet var omotiverat och till hur mandu har en hyfsat bra förändringsprocess, men du medarbetarna hade dåligt målfokus. Resulta-drar på dig onödigt många konflikter och riske- uppnår sälj­ tet ifrågasattes dock på ledningsnivå som interar att missa en massa säljpotential om du inte framgång.” kände igen sig i beskrivningen. Den kvalitativafår många människor att tidigt brinna för det analys som också hade genomförts pekade dock”stora målet”, berättar Henrik Munthe. även den på vad som var de verkliga orsakerna En annan utmaning är hur man ska förhålla till problemen. Den kunde visa varför säljarnasig till yttre faktorer under processen. Under de upplevde ledningen som omotiverad och varförsenaste åren har finanskrisen plågat näringslivet de hade dåligt fokus på målen. Denna kunskapvilket lett till neddragningar och ompriorite- kom att bli avgörande för det fortsatta föränd-ringar. Det har hänt att företag har avbrutit för- ringsarbetet eftersom man fick nycklar till vadändringsprocesser när det blivit motgångar. Det som var det underliggande problemet och hurär en dålig lösning. det skulle lösas. – Om verkligheten förändras måste man jus-tera målen, eller ambitionsnivån, för att passa de heNrik MuNthe MeNar att rolleN som förändrings-nya förutsättningarna. Du kan inte lägga ned konsult också innebär att visa kunderna hurditt förändringsarbete om det blir motgångar. deras möjligheter att genomföra en förändringDu kan inte abdikera från din målbild, då har hänger ihop med deras förmåga att göra affärer.du slängt pengarna i sjön, säger Henrik Munthe. – Ju längre jag jobbar här, desto mer ser jag För att lyckas väl med förändringsarbetet så är hur företag som ska göra upp en strategi mis-det viktigt att sätta rätt ambitionsnivå. Många sar att ta hänsyn till hur de sedan ska göra sinaföretag lockas av ambitionen att bli bäst i värl- affärer. De kanske lägger en tillväxtplan men harden. Hur högt ambitionsnivån kan sättas varie- inte förankrat den i hur, och med vem, de skarar självklart från företag till företag och påver- göra affären. Det blir bara ”Big Hairy Audaciouskas bland annat av hur högt upp i den interna Goals” eftersom tankarna och kompetensenmaktstrukturen som processen är förankrad. kring hur man ska göra affärerna saknas. – Då är det viktigt att ställa kontrollfrågor som – Ledningen för ett it-företag som ville byggatill exempel ”vilka förutsättningar har ni att bli Sveriges bästa säljkår i sin bransch satte upp måletvärldsbäst om 10 år, med tanke på vilka perso- att de skulle bli mer kundnära. Det var inget felner som sitter på företagets nyckelpositioner?”, på det målet, men de hade varken förankrat detberättar Henrik Munthe och tillägger att ibland i säljorganisationen eller i teknikorganisationen.måste man hjälpa till att driva processen uppåt Ledningen satsade stenhårt med attityden att vieller sidledes i hierarkin för att komma runt de ska dit. Men det är tveksamt om det är den bästaeventuella begränsningar som kan finnas hos vägen att ta sin befintliga säljorganisation ochpersoner på nyckelpositioner. säga att vi ska bli bäst. I stället måste man ställa Det är också viktigt att steg för steg hitta rätt frågor som ”finns det avsättning på marknadennivå för de insatser som ska ingå i förändrings- för en så stor säljkår?”, ”hur ska den organise-arbetet. ras?”, ”vilka produkter ska den sälja?” och ”hur – Om du är tränare för en medioker, svensk ska försäljningen gå till?”, säger Henrik Munthe.sprinterlöpare och direkt tar in Usain Bolt som Henrik Slutsatsen som han drar är att ett förändrings-träningspartner att mäta sig emot så blir det munthe arbete i hög grad måste kopplas till ett företagskanske inte så lyckat. Det kan vara knäckande arbete med att positionera sig på marknaden. Ålder: 35 år.när man aldrig ens kommer i närheten av sam- – Vår huvuduppgift är att hjälpa våra kunder Yrke: Salesma nivå. Samma sak gäller även för en säljorga- management- att bygga affärsförmågan för framtidens mål.nisation, säger Henrik Munthe. konsult på Pro- Med de verktyg som vi har i dag kan vi förut- sales sedan 2004. säga, i dialog med kunden, vilka typer av affärerprosales har både kunskap och metoder för att Bakgrund: Har de kan ta. Genom att analysera vilka säljlogikermäta upp organisationer och ställa en diagnos arbetat med man säljer efter så kan vi avgöra vilka framgångs-över tillståndet. Att få en karta över hur en sälj- både produkter faktorer som är väsentliga. Vi kan med andraorganisation står sig mot omvärlden och vilka och tjänster inom ord visa på en säkrare väg till hur man uppnåregenskaper och attityder som styr i organisatio- business to busi- säljframgång, sammanfattar Henrik Munthe,nen är viktig kunskap för dem som vill driva ett ness, bland annat och tillägger: när jag ber kunderna att beskriva som säljare, Keyförändringsarbete. Men enligt Henrik Munthe den förändringsresa som de gått igenom så är det account manager,är det inte ovanligt att säljledare missbedömer absolut vanligaste svaret att ”Det var en jobbig, säljchef och egen-vad som är företagets problem. De har skapat sig företagare. men nyttig, process”.en uppfattning om problematiken och hur den ÖRjAn BenzingeRPROSALES MAGAZINE 19
  20. 20. Tack vare en organisation som genomsyras av sälj-kultur lyckades ericsson med konststycket att bli ut-sedd till ”Sveriges bästa säljorganisation 2009”. ”detfinaste man kan vara på ericsson är säljare”, enligtförsäljningsdirektör Torbjörn Possne.ericsson har sverigesericssoN BleVden storavinnaren när Sverigesbästa säljorganisationkorades på The SalesConference i Stock-holm den 30 septem-ber 2009. Storföretagettog hem priset i hårdkonkurrens, främstfrån Peab och MTGsom kom på andrarespektive tredje platsi tävlingen. – Jag är ingenjör,men insåg ganskasnabbt att det finas-te man kan vara påEricsson är säljare, saförsäljningsdirektörTorbjörn Possne somfanns på plats för attta emot priset. efterericssoN fick prisetatt under de senasteåren vänt en hotandekris och nått en mark-nadsledande positionpå systemsidan. Bola-get har på senare tidtagit hem ett flertalprestigeordrar, någotsom också gick ingeni motiveringen. – Det känns under-bart, att få represen-tera våra 7 200 säljareoch marknadsförarepå Ericsson och få ensån här utmärkelse,det känns jätteroligtför allihopa, inte baraför mig. Inom Erics-son handlar försälj-ning om lagarbete,konstaterade TorbjörnPossne. ■ Torbjörn Possne, Ericsson, mottog priset för ”Sveriges bästa säljorganisation 2009”. FoTo: FiVe Sweden20 PROSALES MAGAZINE

×