Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Дмитрий Маев: Управленческие поединки. Эффективная технология развития переговорных навыков

147 views

Published on

Тренинг направлен прежде всего на практическое формирование переговорных навыков в условиях, приближенных к реальным проектам, развивает навыки поиска и решения сложных управленческих ситуаций.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Дмитрий Маев: Управленческие поединки. Эффективная технология развития переговорных навыков

  1. 1. Управленческие поединки эффективная технология развития переговорных навыков Дмитрий Маев, PMP Заместитель генерального директора Компания «Проектные сервисы» +7 916 354-45-35 dmaev@pmservices.ru
  2. 2. 2 Управленческий поединок Управленческий поединок — это интеллектуальное публичное противостояние двух участников, каждый из которых стремится показать свое умение вести переговоры и добиваться результатов за счет использования приемов управления ситуацией, после чего судьи выносят оценки и дают комментарии.
  3. 3. 3 1. Практические навыки ведения переговоров в сложных управленческих ситуациях 2. Формирует высокую готовность к неожиданностям в практической деятельности 3. Возможность попробовать себя в различных социальных и управленческих ролях 4. Увидеть последствия своих управленческих решений 5. Знакомство с приемами управленческой борьбы и возможность освоить некоторые из них Управленческий поединок − это сильнейший инструмент совершенствования персональных управленческих навыков Что дает тренинг участникам
  4. 4. 4 1. Возможность увидеть, как действуют сотрудники в условиях сложных переговоров 2. Оценить возможные последствия для Компании от решений сотрудников в реальных ситуациях 3. Дать эффективную обратную связь и донести ценности Компании 4. Принять объективное решение о необходимости развития конкретных компетенций для сотрудников Управленческий поединок − это сильнейший инструмент совершенствования персональных управленческих навыков Что дает тренинг руководству Управленческий поединок − возможность оценить переговорные навыки сотрудников и донести ценности Компании
  5. 5. Автор технологии – Владимир Тарасов 5
  6. 6. 6 Проведение поединка  Жеребьевкой выбирается очередность хода  У каждого участника 5 минут чистого времени  Поединок начинается с определения роли себе и оппоненту и диалогом
  7. 7. Оценка поединка Поединок оценивают три судейские коллегии  Нанимающиеся на работу (рядовые сотрудники) «я бы устроился на работу к участнику №… потому, что …»  Отправляющие на переговоры (менеджеры проектов, рук-ли отделов) «я бы направил на переговоры участника №… потому, что …»  Доверяющие собственность (собственники, топ-менеджмент) «я бы доверил свою собственность участнику №… потому, что …»
  8. 8. Доверяющие собственность смотрят на происходящее с точки зрения человека, которому необходимо доверить свою собственность (денежные средства, др. ресурсы) одному из участников. Они оценивают способность к сохранению и приумножению капитала и иной собственности, когда на первый план выступает умение получить в итоге, «в сухом остатке», положительный для дела результат. Их волнует, что произойдет, если они инвестируют свои средства в подразделение этого руководителя или доверят управление своей собственностью именно ему: • будет ли приумножаться собственность • будет ли она приумножаться энергично или фактически лишь на уровне инфляции • не даст ли ее растащить • не пустится ли в авантюры • не украдет ли сам • не уподобится ли «собаке на сене» или Плюшкину, отчего собственность придет в упадок • не восстановит ли против себя сотрудников, клиентов или общественность до такой степени, что собственность будет просто уничтожена • не войдет ли в конфликт с законом или государственными органами и т. д.
  9. 9. смотрят на происходящее с точки зрения человека, которому необходимо доверить провести переговоры одному из коллег. Они оценивают способность к перехвату и удержанию управления, когда на первый план выступает умение продвинуть вперед защищаемые интересы, не вступив при этом в серьезный конфликт с другой стороной переговоров. Их волнует, насколько участники сильны как переговорщики, готовы ли они к ведению переговоров в жесткой и конфликтной ситуации: умеет ли руководитель строить адекватную картину мира, эффективно воздействовать на картину мира партнера • достаточно ли этически совершенен • умеет ли вести позиционную борьбу и располагаться на выгодной местности • умеет ли различать пустое и твердое, находить уязвимые места в позиции другого • способен ли вести деловую борьбу «здесь и сейчас» с достаточной психологической силой, скоростью, точностью • способен ли обходить ловушки, не поддаваться страстям и разглядывать победу • можно ли ему доверить ведение переговоров в жестких условиях • умеет ли держать свою цель и т. д. Отправляющие на переговоры
  10. 10. Нанимающиеся на работу смотрят на происходящее глазами человека, которому предстоит устроиться на работу к одному из участников. Они оценивают способность к установлению и поддержанию положительных человеческих контактов, когда на первый план выступает выполнение обещаний, уважение человеческого достоинства делового партнера или подчиненного и другие морально-этические соображения, а также способность руководителя обеспечить материальное и моральное благополучие своих подчиненных Их не волнует, как понравится участник зрителям. Их волнует, у кого из них им будет лучше работать: • не обманет ли их руководитель, пообещав вначале золотые горы • насколько комфортную атмосферу установит в коллективе • будет ли заботиться о них, о достойном заработке, об условиях труда, об их перспективе роста • позволит ли проявлять инициативу • не развалит ли фирму, лишив их тем самым заработка • не будет ли идти на поводу у своих подчиненных во вред процветанию фирмы и тем самым этих подчиненных • не даст ли водить себя за нос нечестным людям • не будет ли вечно колебаться и мяться, тянуть с принятием неотложных решений • даст ли повод им гордиться или стыдиться • не будет ли пытаться их втянуть в аморальные поступки или образ жизни • будет ли им защитой и опорой и т. д.
  11. 11. Пример ситуации «Два объекта» Строительная компания по заказу инвестиционной компании построила два объекта. У компаний один общий учредитель. Строились объекты в спешке. Техническое задание отсутствовало, смета делалась по факту, а проект делали после того, как закончили строительство. Через 3 месяца после передачи объекта начали проявляться скрытые «косяки»: узлы и агрегаты выходят из строя из-за неправильного монтажа, инженерные сети без утепления, подиум прогнивает, документация на инженерные сети и агрегаты отсутствует, никаких согласований в госорганах и лицензий нет. В общем, строительным нормам объект не соответствует. В инвестиционную компанию приходит новый проектный менеджер, которому директор поручает разобраться с этим вопросом. Роли и интересы: Проектный менеджер — понимает, что, в случае успеха, такая победа ничего хорошего не сулит. Вернуться победителем к директору очень опасно, ведь весь менеджмент инвестиционной компании потерпел крах в переговорах. Директор инвестиционной компании — хочет пойти к общему учредителю и с ним договориться, чтобы расходы по доработке объектов были учтены на строительной компании. Директор строительной компании — готов дорабатывать объект за дополнительную плату. Считает, что за те деньги, которые были заплачены, сделал все в лучшем виде. Учредитель — не вмешиваться в отношения компаний. Все расходы по доработке оставить у инвестиционной компании, т. к. они сами виноваты, что не смогли организовать правильный процесс.
  12. 12. Пример ситуации: «Второй шанс» В одном из автосалонов появилась вакансия руководителя отдела продаж. Один из лучших менеджеров по продажам захотел принять участие в конкурсе на эту вакансию. Стандартная процедура собеседования включала тестирование личностных качеств, необходимых для управления другими сотрудниками. Являясь хорошим продавцом кандидат на собеседовании "заболтал" HR-специалиста, а тот не стал требовать четких ответов на свои вопросы. В результате менеджера повысили до руководителя, с работой руководителя он не справляется. Роли и интересы: Руководитель отдела продаж– сохранить свою работу в компании, получить «второй» шанс HR – сохранить лицо, уйти от обвинений в низком качестве выполнения своих обязанностей Руководитель автосалона – сохранить сильного продавца в команде, привлечь руководителя отдела продаж «с рынка»
  13. 13. Пример ситуации: «Не на своем месте» Руководитель проекта Генподрядчика вместе с Администратором проекта реализуют проект модернизации СКС на трех этажах здания Заказчика. По проекту сейчас завершены работы только по одному этажу. Руководитель проекта все больше отвлекается для участия в другом, более масштабном проекте этого же Заказчика, позволяя Администратору самостоятельно разбираться в текущих проблемах. Администратор проекта за время работы на этом проекте набрался опыта и установил хорошие отношения со всеми его участниками, однако его знаний и опыта не хватает для решения сложных задач. Будучи амбициозным и решая доказать свою профессиональную состоятельность, он не сообщает о возникающих проблемах Руководителю проекта, пытаясь решить их самостоятельно. Технический директор Заказчика, видя самоустранение Руководителя проекта и молодой возраст Администратора сообщает Куратору от Генподрядчика свое недовольство, т.к. рассчитывает на этом проекте видеть опытного Руководителя проекта. Роли и интересы: Руководитель проекта — перейти на более масштабный проект и получить бонус за выполнение текущего; Администратор проекта — желает быстрейшего профессионального и карьерного роста, повышения заработной платы; Куратор от Генподрядчика — сохранения хороших отношений с Техническим директором Заказчика, реализации новых проектов ; Технический директор Заказчика— выполнения проектов в срок
  14. 14. Ведущий тренинга – Дмитрий Маев 14 Заместитель генерального директора компании «Проектные сервисы»  Профессионал-практик − более 10 лет опыта управления проектами: Правительство Москвы, Вымпелком, Рособрнадзор, Особые экономические зоны, ГК Олимпстрой, Оргкомитет Сочи- 2014, Сбербанк-Технологии, Северсталь, ТНК-ВР, ФСК ЕЭС, РусГидро, Intercomp LLC и другие.  Сертифицированный профессионал в управлении проектами PMP PMI, CPMS IPMA, PME  Автор и тренер курсов:  «Введение в управление проектами»  «Управленческие поединки»  Мастер-класс «Повышаем производительность Руководителя проекта: как с первого раза получать нужный результат»  Ассессор конкурса «Проектный Олимп» 2014 и 2015  Образование: МГТУ «Станкин», МФТИ, TU Chemnitz
  15. 15. До встречи на управленческих поединках! facebook.com/pmservices.ru twitter.com/pmservices_ru plus.google.com/u/0/+PmservicesRu0/ linkedin.com/company/проектные-сервисы Дмитрий Маев, PMP Заместитель генерального директора Компания «Проектные сервисы» +7 916 354-45-35 dmaev@pmservices.ru

×