1.
E-BOOK:
“Liderança, Atitude e Comportamento Gerencial”
O Objetivo Desse E-BOOK é Fornecer
Informações Sobre os Estilos de Liderança
nas Empresas, a Fim de Se Obter Resultados
Através dos Funcionários Motivados

2.
JULIO CESAR
S. SANTOS
Professor, Consultor e Palestrante. Articulista de Alguns Jornais no RJ, autor de
Vários Livros Sobre Estratégias de Marketing, Técnicas de Vendas e
Comportamento Gerencial.
Por mais de 20 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de
Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de
consumo e de serviços.
Elaborou o curso de "Gestão Empresarial" e atualmente ministra palestras e
treinamentos "In Company" nas áreas de Marketing, Administração, Técnicas de
Atendimento ao Cliente, Secretariado e Recursos Humanos.
Graduado em Administração de Empresas, Especialista em Marketing e Gestão
Empresarial, com MBA em Marketing no Mercado Globalizado e
Complementação Pedagógica.
Contatos: profigestao@yahoo.com.br
(21) 2233-1762 / (21) 9348-4170 / Site: www.profigestaoblog.wordpress.com
www.facebook.com/juliocesar.s.santos / Twitter: http://twitter.com/profi59

3.
Este e-book é a terceira edição de uma série
editada pelo Portal “Profissionais em Gestão”
com objetivo de qualificar o leitor referente ao
tema da LIDERANÇA EMPRESARIAL.
Ele foi desenvolvido por JULIO CESAR S.
SANTOS, idealizador e editor de conteúdo do
Portal PROFIGESTÃO, profissional apaixonado
por Gestão de Empresas e Pessoas, onde
através deste material apresenta de forma
simples as questões da LIDERANÇA e da
MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL.
Este e-book não pode ser vendido ou distribuído
por terceiros a não ser pelo seu autor ou fontes
autorizadas pelo mesmo.

4.
Para uma melhor compreensão do seu conteúdo
dividimos esse E-Book em quatro (4) partes. A
primeira delas é uma introdução ao assunto, onde
nós tentamos oferecer aos leitores uma visão geral
do que é um líder – ontem e hoje.
Na segunda etapa dessa livro abordamos alguns
conceitos sobre liderança, apresentando três (3)
tipos de líderes que foram identificados nas
organizações.
A motivação dos funcionários nas empresas e o seu
próprio desenvolvimento profissional é o assunto
abordado na terceira parte desse E-Book.
Finalmente, na quarta etapa apresentamos os tipos
de comportamentos gerenciais estudados por
estudiosos do assunto. Nesse capítulo veremos uma
classificação que permite verificar certas fantasias
que as pessoas possuem a respeito do seu
comportamento e do outro.

5.
I. INTRODUÇÃO
O mundo de hoje está
mudando de forma
extraordinária, pois
antigamente as mudanças
levavam décadas para
Antigamente o bom líder era aquele que
acontecer e, hoje, estão sabia mandar, embora, hoje ele deva saber
acontecendo em meses – às compartilhar informações e investir nas
pessoas, para que elas deem o melhor de si
vezes até em dias.
Dessa forma, o líder
Quando falamos sobre líder, estamos nos
moderno é muito diferente
referindo a qualquer pessoa de qualquer
do líder tradicional, uma vez idade, que atue na vida desta maneira. Pode
ser uma criança liderando seus amigos na
que hoje, ele deve atuar
brincadeira; um adolescente liderando sua
mais como um sábio do que
um técnico, acompanhando "tribo"; uma dona de casa liderando seu lar;
um atleta liderando seu time; um gerente
de perto todas as mudanças
liderando seus colaboradores.....

6.
Liderar é uma forma de
agir, uma maneira de
ser. Não é algo somente
de fora, somente para
outros, para pessoas
famosas. É uma parte
natural da vida.
Liderar é desenvolver a
visão do que é possível
e ser capaz de inspirar
outros a ajudá-lo a
realizar estas
possibilidades. Ser um
líder significa
desenvolver
completamente
competência e talento
internos
Uma grande parte dos problemas
humanos dentro das empresas se deve à
dificuldade de compreender o que as
pessoas perseguem. De um modo geral,
tem-se procurado compreender os
porquês da conduta humana e, nesse
afã, criam-se novas técnicas de trabalho
as quais vêm sendo aplicadas junto a
executivos, gerentes e supervisores
Vários cientistas do
comportamento humano vêm
chamando a atenção dos Gestores
para a necessidade de um tipo de
atuação mais autêntica junto às
pessoas, a fim de que elas possam
livremente traçar seus destinos e
equacionar objetivos pessoais,
diante dos objetivos impostos pela
organização

7.
II. Conceitos e Estilos de
Liderança
Para muitos, o líder é alguém um pouco
mais dotado que as pessoas comuns,
alguém que atrai as pessoas a si através do
“carisma”, um indivíduo que os outros
Uma empresa moderna se vê desejam seguir e lhes inspira confiança,
respeito e lealdade
obrigada a gastar tempo e
dinheiro no desenvolvimento Para alguns autores a Liderança seria
de seus executivos e, nas a tomada de iniciativas que resultam
condições cada vez mais num padrão homogêneo de interação
em grupo, voltada para a solução de
competitivas, o
problemas mútuos
desenvolvimento dos líderes
deixou de ser um luxo para se
Para outros, a Liderança seria o
tornar uma necessidade de
processo de influir nas atividades do
sobrevivência e um requisito grupo com vistas ao estabelecimento e
indispensável ao crescimento
ao alcance de suas metas

8.
Um Estudioso do Assunto
Classificou os Líderes Empresariais
Nas Seguintes Categorias:
1. Líderes Autocráticos:
Eles Adotam Comportamento Um
Comportamento “Militar”
Não Consideram as Sugestões
dos Seus Colaboradores Porque
Acreditam Que Não Aprenderão
Nada Com Eles
Raramente conseguem o melhor
desempenho da sua equipe,
porque as pessoas não gostam
da forma como são tratadas por
eles. No entanto, eles sempre
conseguem alcançar as metas

9.
2. Líderes Democráticos
A Maioria Dos
Funcionários Prefere
Trabalhar Com Esse
“TIPO” de Líder.
Eles Aceitam e Ouvem a Opinião
dos Membros da Sua Equipe e, Às
Vezes, Colocam Suas Ideias em
Prática
No Entanto, os Líderes
Democráticos Precisam de Mais
Tempo Para Resolver os
Problemas do Grupo e, às Vezes,
Eles Não Cumprem as Metas

10.
3. Líderes Liberais
Possuem
Confiança na Dão Tanta Liberdade Quanto
Capacidade de Possível, aos Membros da
Julgamento de
Sua Equipe
Seus
Colaboradores
Mas Só Funcionam Bem
Com Equipes Já
Treinadas e Motivadas,
Pois Não São Capazes de
Cobrar Resultados de
Seus Membros

11.
A despeito de qualquer ponto
de vista, esses conceitos
encerram 2 (dois) elementos
em comum:
A) Liderança é a relação entre as
pessoas, em que a influência e o
poder estão distribuídos de forma
desigual, porém legítima; e
B) Não pode haver líderes isolados
E o que dizer dos líderes nas atuais
organizações? Pode-se dizer que os líderes
eficazes desempenham muitos papéis,
atuando às vezes como modelos a serem
imitados por seus colaboradores e, em
outras ocasiões, coordenando seus
movimentos no trabalho, ou resolvendo
seus problemas
Outras vezes, eles atuam
promovendo o
crescimento e o
desenvolvimento
profissional de seus
subordinados, mas
principalmente
motivando-os a
conseguirem um
desempenho superior.
Os lideres das modernas
organizações respeitam
as características
comportamentais de
seus liderados e
constantemente os
motiva a se
desenvolverem
profissionalmente

12.
III. A Motivação e o Desenvolvimento Profissional
Um dos assuntos mais abordados e discutidos em
análises organizacionais é a Teoria da Motivação.
Buscando reforço na pirâmide das necessidades de
Maslow – ou na filosofia humanística de Elton
Mayo – todos procuram entender que fatores
conduzem os funcionários a uma maior
produtividade, motivada ao prazer de fazer bem
feito
Apesar de incontáveis pesquisas sobre motivação, nada existe de
concreto até hoje sobre fórmulas mágicas que transformem o
indivíduo apático num diligente executor de ordens ou num alegre
cumpridor do dever
Sabe-se apenas que a motivação não é um impulso
condicionado por elementos externos, os quais agindo
como fortificantes, possam provocar o impulso da dinâmica
nos indivíduos

13.
De acordo com Frederick
Herzberg, o que motiva as
pessoas é a possibilidade de
crescer no emprego, de ser
promovido. Ele acredita que os
elogios ao trabalho bem feito e
uma simpatia básica pelo
trabalho em si, são fatores de
motivação adicionais
Para MURRAY, por exemplo,
um motivo termina ao ser
Mas, sua teoria é apoiada na
premiação e, por causa disso, atingido um objetivo, ou ser
obtida uma recompensa,
outros autores acham que esses
pois o objetivo (ou a
prêmios não conduzem as pessoas
recompensa) apresenta
à motivação. Fazem apenas com
certo efeito redutor sobre o
que as pessoas se movam, pois se
motivo e o motivo deixa de
as premiações deixarem de existir
orientar o objetivo (ou
as pessoas voltarão ao estado de
recompensa) por um
apatia
período de tempo

14.
Diante desses argumentos,
BERGAMINI concluiu que o
fenômeno só se apresenta de
dentro para fora; e explicou:
“se quisermos que alguém faça
determinada coisa, ela somente o fará
de forma motivada, se conseguir ver
nessa atividade uma possibilidade de
atingir uma expectativa interna. Por
exemplo, o levantar cedo e fazer
ginástica por si mesmo não atrai, a
não ser aquelas pessoas que prezam
sua saúde física e almejam ter uma
vida mais longa. Pode-se verificar que,
embora seja humanamente legítimo
esse desejo, nem todas as pessoas se
mostram dispostas a esse tipo de
atividade”
No Brasil, as organizações
possuem uma estrutura e
um “modus operandi”
ultrapassados, indo contra
as características
comportamentais dos
indivíduos, como seres
humanos que querem
normalmente trabalhar
motivados e fazer do seu
trabalho uma fonte de
satisfação, não uma
circunstância frustradora.
Para tratarmos
adequadamente desse
assunto, veremos no
capítulo a seguir os vários
estilos de comportamento
gerencial

15.
IV. Tipos de Comportamentos Gerenciais
A preocupação em
classificar os
diferentes estilos de
comportamento
gerencial ocorreu em
função da
necessidade de
compreender-se os
diferentes estilos da
chefia. Especialistas
em Desenvolvimento
Organizacional vêm
pesquisando formas
para discriminar as
diferenças entre as
pessoas em seu
trabalho
Todos têm evitado rotular os estilos
gerenciais em extremos opostos. Ou seja,
estilo autocrático, democrático,
participativo, centrado na produção,
centrado nas pessoas, Teoria X, Teoria Y e
outros
É interessante notar como as teorias
que observaremos a seguir têm sido
úteis para descrever o
comportamento dos indivíduos no
trabalho. A classificação que
veremos abaixo permite verificar
certas fantasias que as pessoas
possuem a respeito do seu
comportamento e do outro

16.
Os Quatro Tipos de LIKERT
Para exemplificar esses tipos
de classificações, LIKERT se
aproveitou das
características operacionais
relacionadas às atitudes para
com os outros membros da
organização
Benevolente: atitudes
subservientes em relação aos
Rígido: Atitudes
superiores; competição por status,
subservientes em relação
resultando em hostilidades no
aos supervisores e
hostilidades para com eles. relacionamento com os colegas do
mesmo nível hierárquico.
Hostilidade em relação aos
Condescendência em relação aos
colegas do mesmo nível
funcionários da organização
hierárquico e desprezo pelos
indistintamente.
subordinados. Desconfiança
geral

17.
Deliberativo: atitudes cooperativas em relação aos funcionários da
organização, indistintamente. Pode haver certo espírito de
competição entre colegas do mesmo nível, daí resultando
hostilidades e alguma condescendência com relação aos
subordinados
Grupal: atitudes favoráveis e cooperativas, prevalecendo
em todos os setores da organização. Observa-se mútua
confiança e lealdade entre os funcionários em geral
A Teoria 3D de REDDIN
O trabalho desse analista é considerado muito rico e
completo, não somente pela abrangência das
características de cada estilo gerencial, como também
por introduzir novos conceitos em programas de
desenvolvimento de recursos humanos, os quais se
tornaram pontos chaves para o atingimento da eficácia
gerencial

18.
Em certo trecho
do trabalho,
REDDIN afirma
que “o Gerente
eficaz precisa ter
três habilidades:
sensibilidade
situacional,
flexibilidade de
estilos e gestão
situacional
A aquisição dessas três habilidades é
geralmente denominada de “experiência”.
Alguns Gerentes jovens possuem essas
habilidades em alto grau, enquanto muitos
velhos gerentes mal conseguem adquiri-las,
mesmo em pequeno grau
Veremos abaixo a classificação
dos estilos gerenciais de REDDIN:
EXECUTIVO:
Gerente que utiliza alta orientação para tarefas e alta
orientação para relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado, sendo por isso mais
eficaz. É percebido como uma boa força motivadora e
um gerente que estabelece altos padrões de
desempenho. Trata cada um de forma diferente e
prefere dirigir através de equipes

19.
TRANSIGENTE: Utiliza alta orientação tanto para tarefas
como para relações, numa situação onde se exige uma
alta orientação somente para uma ou outra, ou não
exige alta orientação nem para tarefas nem para
relações, sendo por isso, menos eficaz. É percebido como
débil tomador de decisões e alguém muito influenciado
palas pressões, evitando ou minimizando os problemas
imediatos, em vez de maximizar a produção em longo
prazo
Autocrata Benevolente: Utiliza
alta orientação para tarefas e
Desertor : Utiliza baixa orientação
baixa para relações, numa
para tarefas e baixa para relações, situação onde tal comportamento
numa situação onde tal
é inadequado, sendo por isso
comportamento é inadequado e por mais eficiente. É percebido como
alguém que sabe o que quer e
isso é menos eficaz. É percebido
como conseguir, sem criar
como não-comprometido e passivo
ressentimentos
(ou negativo)

20.
MISSIONÁRIO: Utiliza baixa
orientação para tarefas e alta
Utiliza alta orientação para tarefas
para relações, onde tal
e baixa para relações, numa
comportamento é inadequado,
situação onde tal comportamento sendo por isso menos eficaz. É
é inadequado, sendo por isso
percebido basicamente como
menos eficiente. É percebido como
interessado na harmonia
carente de confiança nos outros,
desagradável e interessado
unicamente na tarefa imediata
BUROCRATA: Utiliza baixa
PROMOTOR: Utiliza baixa orientação orientação para tarefas e alta para
relações, numa situação onde tal
para tarefas e alta para relações,
comportamento é adequado,
numa situação onde tal
sendo por isso mais eficaz. É
comportamento é adequado, sendo
por isso mais eficaz. É percebido
percebido como escrupuloso e
como tendo confiança implícita nas está interessado, acima de tudo,
pessoas e está interessado em
nas regras e procedimentos
desenvolvê-los como indivíduos
Autocrata Benevolente:

21.
O Grid Gerencial de Blake & Mouton
O programa de desenvolvimento gerencial
desses dois autores coloca os participantes
de acordo com suas próprias maneiras de
ser, possibilitando conhecerem seus
próprios estilos e estabelecendo um
planejamento estratégico interessante ao
indivíduo, de acordo com o cargo que ocupa
Os estilos gerenciais são classificados desde o
menor esforço para realizar uma tarefa até o
equilíbrio entre a necessidade de o Gerente
alcançar resultados e a manutenção da
satisfação em níveis aceitáveis
Gerência 1,1: O esforço mínimo necessário para
realizar o trabalho requerido é suficiente para
garantir um lugar na organização

22.
Gerência 1,9: a atenção
dedicada à necessidade
que as pessoas têm de
manter boas relações,
gera um clima agradável
na organização e no
andamento do trabalho
Gerência 9,1: a eficiência
Gerência 5,5: o desempenho
operacional resulta da
organizacional adequado é
organização das condições de
possível, mediante o equilíbrio
trabalho, de tal forma que o
entre a necessidade de alcançar
elemento humano interfira em resultados e a manutenção da
satisfação do pessoal em nível
grau mínimo
aceitável
Gerência 9,9: os resultados provêm do empenho
pessoal. A interdependência através de um “interesse
comum” pelos objetivos da organização produz a
relação de confiança e respeito

23.
O PERFIL DIÁRIO DE MACCOBY
O grande mérito desse discípulo de Erich Fromm, é
que ele não partiu de esquemas pré-fixados para
depois encaixar os estilos gerenciais. Ele se baseou na
observação real das suas características de
personalidades ou, mais concretamente, nos seus
comportamentos do dia a dia
O ARTESÃO
Pessoa que gosta de estar com o pé na terra e possui
filosofia de vida conservadora. Dentro da organização
mantém a ordem das coisas, integrando diretrizes e
normas, trabalhando sobre mapas e estatísticas. Toma
decisões supondo serem lógicas e justas, perante as
demais pessoas. Tipo previdente, só afirma algo quando
tem absoluta certeza e apresenta tranquilidade,
demonstrando muita estabilidade dentro da organização

24.
O LUTADOR DAS SELVAS
Possui os traços
comportamentais de um
construtor de impérios, que
rompe com as práticas
tradicionais, atuando
frequentemente pela força.
Não é raro demonstrar atitude
impetuosa, podendo massacrar
os opositores e dominar seus
subordinados com mãos
firmes. Tem como meta a
aquisição do poder e visa
abertamente o lucro. Não raro,
mostra-se desconfiado,
podendo agir como sádico.
Dificilmente coopera com seus
colegas de trabalho
HOMEM DE EMPRESA
É aquele que tipicamente a faz sua
carreira, embora não enfrente maiores
riscos. Geralmente não tem autoridade,
mostrando desprendimento e
determinação em galgar cargos mais
elevados. São pessoas que “acreditam
muito” na organização e “vestem a
camisa”; mas, no fundo são inseguros
e preocupados em saber “como vão
indo”. Aceitam trabalhos burocráticos
e se submetem para fazerem jus a
postos mais altos. Podem colocar seu
trabalho antes da vida familiar e se
conformam com gerências
intermediárias. Eles se reconhecem
não suficientemente agressivos, sem
energia para tomarem decisões que
lhes garantam cargos máximos

25.
O JOGADOR
É aquele que não apenas gosta de mudanças, mas
também de influenciar os demais nesse processo. Aprecia
a novidade e assume riscos calculados ao experimentar
novos métodos e técnicas. É cooperador, mas também
competitivo; desprendido e jovial, mas também impelido
ao sucesso; um jogador de equipe, mas um super astro. É
um líder de grupo, mas quase sempre um rebelde contra a
hierarquia burocrática; justo e desprovido de
preconceitos, mas desdenhoso quanto à fraqueza. Possui
energia bastante para competir, não porque deseje
construir um império (nem por questão de riqueza), mas
em função da fama e da glória, do regozijo de chefiar sua
equipe e obter vitórias. Seu principal objetivo é ser
reconhecido como vitorioso e o seu maior temor é ser
rotulado como perdedor

26.
O JOGADOR CRIATIVO
Possui características mais abrangentes, tendo um
estilo mais complexo que os anteriores. Bem dotado,
possui uma mistura de traços, sendo essa riqueza de
aspectos lhe oferece flexibilidade e capacidade de
adaptação aos ambientes em constante mutação.
Transparece grande energia e entusiasmo pelo
trabalho, sendo capaz de mover os outros até
ultrapassarem os próprios limites. É um idealista, mas
astuto e pragmático; cooperativo, mas altamente
competitivo; entusiasta, mas desprendido; diligente,
mas exaustivo; diplomático, mas intranquilo;
energético, mas sôfrego. Sério por um lado, mas
também jovial e divertido por outro; sempre com
expressão brincalhona

27.
OS QUATRO ESTILOS LIFO’s
O programa LIFO (Life Orientation) é
fruto do trabalho dos Drs. Stuart Atkins
e Alan Katcher, pesquisando
executivos de várias empresas do
mundo. Para eles não existem estilos
ideais, ou pessoas cujo
comportamento possa ser considerado
perfeito, tendo em vista as demandas
do cargo que exercem
Esses autores propõem que os traços da diferença
individual de personalidade de uma pessoa sejam o seu
reduto básico de forças pessoais : “é o impacto que seu
comportamento causa no ambiente que determinará se ela
(a pessoa) está se utilizando dessas características de
maneira produtiva ou improdutiva”
Eles dividiram os estilos gerenciais em quatro (4), embora considerem
situações em que o líder normalmente é exposto

28.
Estilo “Dá e Apoia”:
Em Desempenho Positivo: Procura não
desapontar quanto à responsabilidades,
tentando aprimorar seu desempenho
Está orientado pelo
sistematicamente. Promove recursos
enfoque idealista,
para aqueles os que o cercam, formando
tendo expectativa de
talentos dentro da empresa e, nas horas
altos padrões de
difíceis. pode-se contar com seu apoio
desempenho. Para a
Em Queda de Desempenho: Preocupa-se
empresa, assume
excessivamente com o seu
pessoalmente seu
desenvolvimento, se sentindo culpado
sucesso e seus
com insucesso daqueles que não pode
problemas, “vestindo a
ajudar. Concede demais para não o
camisa” e dando o
confundirem com “não cooperador” e é
melhor de si, honesta e
incapaz de dizer “não”
sinceramente. Exerce
Filosofia de Vida: “se sou consciencioso e
um tipo de chefia
provo meu valor através do meu
cooperativa, onde os
desempenho, não tenho necessidade de
subordinados
alardear o fato só para ser reconhecido”
participam das decisões

29.
Em desempenho produtivo: Lidera e
dirige com grande facilidade,
assumindo a direção nos
Atém-se a objetivos e
relacionamentos e toma decisões
metas, movendo-se
rapidamente. Está aberto às inovações
mais rápido que a
e gosta de atuar independente, embora
média das pessoas, a dê liberdade de atuação aos outros.
Estilo “Toma e Controla”
fim de aproveitar
todas as
Em queda de desempenho: Torna-se
oportunidades para coercitivo por forçar sua chefia diretiva e
seu objetivo. Move-seé impulsivo quando não pondera ao agir.
com extrema
Não pede opinião e passa por cima da
agilidade,
dos outros. Desperdiça recursos e
processos, dando a impressão de
respondendo bem às
arrogância
pressões e
conseguindo trabalhar
Filosofia de Vida: “Se quer que as
em várias atividades
coisas aconteçam, não espere que
simultaneamente,
caiam do céu, faça acontecerem”
possuindo chefia
diretiva

30.
Estilo “Mantém e
Conserva”
Em desempenho produtivo: É “pé
no chão”; examina os assuntos
profundamente, descobrindo
aspectos que a maioria não vê. Não
Atém-se a coisas
toma decisões “no calor da
concretas, analisando pela
discussão” e evita perdas
lógica e decidindo com desnecessárias para a organização
provas. Suas medidas
propostas são de excelente Em queda de desempenho: É distante
qualidade, mas seu ritmo das pessoas, frio e ausente. Pensa
de trabalho é lento porque tanto nos assuntos desenvolvendo
análises que, quando toma uma
prefere a qualidade, em
decisão, a oportunidade já passou. Não
vez da qualidade de
estimula a mudança, apegando-se ao
trabalho. É justo e objetivo
antigo e evidenciando rigidez
Filosofia de Vida: “Devo preservar cuidadosamente aquilo que já
consegui e construir o futuro em cima do passado”

31.
Em desempenho produtivo: Possui
habilidade social ao resolver
dificuldades. É otimista e acredita que
Norteia seu comportamento seus esforços darão resultados. Tem
ótimo senso de humor e excelente
adotando os referenciais do
tato, suficiente para recuar diante das
grupo social e por isso
razões dos outros. É o tipo “que se dá
valoriza a convivência
bem com qualquer um”
Estilo “Adapta
e Negocia”
harmônica, quando é aceito
Em queda de desempenho : Usa o
pelo grupo. Coloca-se no lugar
enfoque pessoal, o que o torna
do outro com facilidade e
compreende suas razões, inconveniente sem perceber. Não trata os
problemas seriamente, utilizando-se de
tornando-se popular. Como
atitudes infantis com brincadeiras
chefe possui espírito de
descabidas. Não tem opinião firme e está
equipe, ao liderar com
disposto a abrir mão de suas convicções
entusiasmo seus
para não enfrentar atritos
subordinados
Filosofia de Vida: “Para se conseguir alguma coisa é necessário ir
ao encontro das expectativas e desejos dos outros”

32.
A Liderança Situacional
de Hersey & Blanchard
Esses autores também
não consideram que
exista um estilo de
Atkins e Katcher se baseiam no fato de as
pessoas não possuírem um único estilo, liderança “melhor”; pois,
mas sim que apresentam os 4 (quatro)
para eles tudo depende
estilos ao mesmo tempo. A diferença é a da situação que se está
ordem na qual esses 4 comportamentos
vivenciando num
aparecem. E essa ordem é decorrente da
determinado momento.
intensidade com a qual cada tipo de estilo
Eles descrevem os 4
é usado. “Cada pessoa possui determinado
conjunto de estilos próprios sob condições (quatro) estilos básicos
que o líder deve exibir,
habituais, podendo apresentar já, um
outro conjunto de estilos diferentes em
tendo em vista o nível
situações de pressão e luta, o que não leva de maturidade de seus
necessariamente a um desempenho
subordinados
improdutivo”

33.
“À medida que seu grupo é imaturo e se torna negligente
com suas tarefas, o líder deve dar mais ênfase ao seu
comportamento de trabalho e menos ao comportamento
de relacionamentos. Posteriormente, quando senti-los
amadurecidos deve enfatizar mais o relacionamento e
menos o trabalho. E, finalmente, quando já souberem se
conduzir, não haverá necessidade de estimular nem o
relacionamento nem o trabalho, podendo o líder adotar um
estilo baixo, tanto para um como para outro parâmetro”
Hersey & Blanchard acreditam que, não somente o líder tem a
capacidade de mudar o estilo conforme a maturidade do grupo, como
também seu pessoal mudará seu comportamento em função do tipo
de liderança exercida. Consequentemente, uma forte orientação para
o trabalho e baixa para o relacionamento, determinará um tipo de
atitude dura que fará amadurecer o grupo
Este, por sua vez, deverá amadurecer em resposta ao complemento do líder,
quando será mais indicado uma maior orientação para o relacionamento; ou
melhor, uma ação menos diretiva e assim por diante. Caso o grupo regrida
em sua maturidade, o chefe também deverá regredir seu estilo, voltando a
adotar uma conduta que já tenha exibido antes

34.
BIBLIOGRAFIA:
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ATKINS, S & KATCHER, A. “Lifo : training & O D. analyst : a program for better
utilization of strengths and personal styles” Los Angeles : Atkins Katcher Associates,
1973.
BERGAMINI, Cecília W. “Desenvolvimento de Recursos Humanos : uma estratégia de
desenvolvimento organizacional”.São Paulo. Atlas, 1990.
BLAKE, R & MOUTTON, J.S. “O Grid Gerencial” São Paulo. Ed. Pioneira, 1976
CHIAVENATO, Idalberto. “Administração de Recursos Humanos”. São Paulo. Ed. Atlas,
1979.
DRUCKER, Peter. “O Gerente Eficaz”. Rio de Janeiro. Guanabara, 1967.
FIELDER, Fred E. “Liderança e Administração Eficaz”. São Paulo. Pioneira, 1981.
HERSEY, P. & BLANCHARD, K. H. “Psicologia para Administradores de Empresas”. São
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LIKERT, R. A “A Organização Humana”. São Paulo, Atlas, 1975.
____________ . “Administração de Conflitos: novas abordagens”. São Paulo, Ed.
McGraw-Hill do Brasil, 1979.
MACCOBY, M. “Perfil de Águia de Dirigir Empresas : uma nova arte”. Rio de Janeiro.
Difel, 1977.