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AzevedoBuenoSilveira (2005)

  1. 1. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT Namitec Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: o caso do Instituto Nacional de Tecnologia de Sistemas Micro e Nanoeletrônicos (INCT Namitec) Adalberto M.M. Azevedo – Ana Karina S. B. - Marco A. SilveiraResumoO Programa Institutos Nacionais de Ciência e Tecnologia (INCT) tem como meta mobilizar earticular em rede grupos de pesquisas de excelência em áreas de fronteira da ciência e emáreas estratégicas para o desenvolvimento sustentável do País. No âmbito do Programa, queatualmente conta com 123 INCTs, foi organizado o Instituto Nacional de Ciência e Tecnologiade Sistemas Micro e Nanoeletrônicos (INCT-Namitec). O Namitec é composto por 137pesquisadores vinculados a 27 unidades de pesquisa sediadas em 23 instituições de 13 estadosbrasileiros, tendo como áreas de conhecimento predominantes a física, química, ciência dacomputação e engenharia elétrica e eletrônica. O grande número de participantes com relaçõesinter e intra-institucionais, a diversidade de conhecimentos e tecnologias envolvidas e aimensa gama de aplicações torna a gestão do Namitec uma tarefa complexa. Para apoiar agestão da rede, o Namitec criou três áreas administrativas, cujo objetivo é aumentar o foco, acooperação, as sinergias e o alinhamento interno entre o conhecimento e as tecnologiasgeradas, bem como alinhar a produção tecnológica com as demandas, atuais e potenciais, dasociedade. O objetivo deste artigo é descrever a experiência da Coordenação de Transferênciade Conhecimento para o Setor Produtivo (Coordenação A.7.), uma das instânciasadministrativas do Namitec. Na descrição são caracterizados e classificados os principaisprojetos de interação do Namitec com o setor produtivo. Após esta caracterização é propostoum modelo de gestão para transferência de tecnologia baseado no conceito de ecossistemasorganizacionais voltado à inovação, de maneira a alinhar elementos heterogêneos quedesempenham funções cruciais para o processo inovativo (por exemplo, funções tecnológicas,regulatórias e mercadológicas). A metodologia utilizada para a confecção do artigo incluiupesquisa bibliográfica, coleta de dados em documentos do Namitec e entrevistas com osparticipantes da rede. Conclui-se que o conceito de ecossistemas organizacionais pode ser uminstrumento bastante eficaz para a gestão dos atores necessários ao cumprimento das funçõesrequeridas na geração e difusão de inovações no âmbito do Namitec, ao proporcionar ogerenciamento integrado das diversas instituições importantes para esse processo. 1. Excluído: ¶IntroduçãoA diminuição do tempo requerido para a introdução de inovações no mercado, a crescentecomplexidade tecnológica dessas inovações, a exigência de competências diversificadas paraseu desenvolvimento e os elevados custos de introdução de novos produtos e processos nomercado têm inviabilizado seu desenvolvimento de forma isolada por organizações públicas eprivadas, especialmente aquelas de pequeno e médio porte (De Pellegrin et al, 2007). Emfunção disso, tem sido freqüente a organização de arranjos multiorganizacionais nos quais sebusca somar competências e recursos de organizações heterogêneas, visando odesenvolvimento conjunto de inovações. Muitas vezes, a organização desses arranjos integrapolíticas de desenvolvimento setorial capitaneadas por entidades estatais que vêem naintrodução de inovações um caminho seguro para a inserção competitiva de indústriasregionais e nacionais em mercados de produtos de alto valor agregado e com potencial degeração de empregos de alto nível. A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  2. 2. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT NamitecContudo, a constituição desses arranjos não é uma fórmula mágica que garante o sucesso dosesforços inovativos. Em primeiro lugar, para cumprir o objetivo de somar diferentescompetências, os arranjos multiorganizacionais compõem-se de instituições heterogêneas, oque gera dificuldades de comunicação e integração,1 cuja superação depende de mecanismoseficazes de coordenação. Em segundo lugar, freqüentemente tais arranjos são limitados emtermos de instituições participantes, o que torna igualmente limitadas suas possibilidades deinduzir um processo completo de transferência de tecnologia, gerador de inovação, para o qualé imprescindível a participação de uma ampla gama de organizações que cumprem funçõesespecíficas nesse processo (por exemplo, funções tecnológicas, regulatórias emercadológicas). De maneira geral,2 para se completar um processo inovativo é necessária aparticipação de organizações do setor privado (empresas), institutos de pesquisa e órgãosgovernamentais, que em seu conjunto são os elementos constituintes do ecossistemaorganizacional relacionado a uma indústria ou tecnologia.Tendo em vista essa problemática, o objetivo deste artigo é descrever o Instituto Nacional deCiência e Tecnologia de Sistemas Micro e Nanoeletrônicos3 (INCT Namitec), mostrando seusprincipais indicadores e formas de coordenação desta rede, com foco na Coordenação deTransferência de Conhecimento para o Setor Produtivo do INCT Namitec (Coordenação A.7.).São também apresentados os principais avanços e problemas da rede em termos de cooperaçãointerorganizacional e de transferência de conhecimento tecnológico na área de microeletrônicapara o setor produtivo e para a sociedade.Além dessa introdução, o artigo é composto por mais três partes. O item 2 apresenta aabordagem de autores selecionados sobre alguns dos conceitos que definem arranjosmultiorganizacionais para a inovação: redes, sistemas de inovação, hélice tripla e ecossistemasorganizacionais. O item 3 apresenta o INCT Namitec, destacando seus principais instrumentosde gestão, alguns de seus resultados e as limitações dos instrumentos adotados para promovera transferência de tecnologia. O item termina com uma proposta inicial de gestão de arranjosmultiorganizacionais baseada no conceito de ecossistemas organizacionais, desenvolvida noâmbito das atividades da Coordenação A.7. Por fim, são apresentadas as conclusões do artigo,argumentando-se que a gestão eficiente de arranjos multiorganizacionais para a inovação devepromover a integração das diversas organizações que compõe o ecossistema organizacional eque cumprem funções essenciais para o processo inovativo.2. Arranjos multiorganizacionais para a transferência de tecnologia einovação: redes, sistemas de inovação, hélices triplas e ecossistemasorganizacionaisDiversas denominações são dadas a arranjos multiorganizacionais voltados à transferência detecnologia para a inovação. Entre as mais utilizadas, serão aqui brevemente descritos os1 Um exemplo muito lembrado desses problemas é a integração entre universidades e empresas, dificultada por fatores como adefinição de direitos de propriedade intelectual, lacunas de comunicação, inadequação dos recursos humanos, inconstância nofinanciamento, conflitos socioculturais e diferenças de prazos aceitáveis de execução de projetos (Rapini, 2007). No Brasil,tais dificuldades se refletem em um sistema científico e tecnológico com desempenho respeitável na produção científica, masque gera pouca inovação nas empresas (Velho, 2004; Lotufo, 2009).2 A natureza das instituições envolvidas no processo de inovação (ecossistema) depende de características particulares dosartefatos e instituições envolvidas, como setor, localização, complexidade tecnológica, aspectos éticos e legais, entre outros.3 Criado em 2008, o Programa de INCTs visa articular em rede grupos de pesquisas em áreas de fronteira da ciência e emáreas estratégicas para o desenvolvimento sustentável do País (CNPq, 2008). Atualmente, existem 123 INCTs no Brasil. A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  3. 3. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT Namitecconceitos de redes técnico-científicas (Callon,1992), sistemas nacionais, locais e setoriais deinovação (Nelson, 1993; Cassiolato e Lastres, 2000; Malerba, 2002; Hekkert et al, 2008) ehélices triplas (Leydesdorf e Etzkowitz, 1996; Etkowitz e Leydesdorf, 2000). Esses conceitosdefinem arranjos deliberadamente organizados para somar esforços dos setores público eprivado, visando desenvolver uma ou mais inovações. Freqüentemente, inspiram políticas deinovação baseadas na organização e coordenação de arranjos multiorganizacionais: “Em diversos países, as políticas tecnológicas têm enfatizado programas de cooperação entre os setores público e privado para estimular e apoiar os esforços das empresas, reduzir riscos e maximizar os resultados da capacitação científica constituída localmente. Esses esforços, além de incentivar as parcerias entre universidades, institutos de pesquisa e empresas, estão voltados à maior interação entre as próprias empresas, seja na forma de “redes cooperativas” de pesquisa, centros compartilhados, infra-estruturas comuns, ou por meio de políticas explícitas de suporte a arranjos e sistemas locais de inovação.” (Lotufo, 2009: 42).O conceito de redes é utilizado em diversos campos da ciência para descrever sistemascomplexos formados por componentes diversos (Börzel, 1997). Nas ciências sociais,destacam-se os estudos sobre redes de indústrias, redes de administração de negócios e redesde políticas públicas. No campo dos estudos de ciência, tecnologia e inovação, Börzel (1997)considera seminal o artigo de Michel Callon, The Sociology of an Actor Network: the Case ofthe Electric Vehicle, publicado em 1986 no livro Mapping the Dynamics of Science andTechnology: Sociology of Science in the Real World.Em um artigo posterior, Callon (1992) introduz o conceito de redes técnico-econômicas,descrevendo os componentes das redes de transferência de tecnologia e inovação como sendoformada por diversos atores heterogêneos pertencentes a três pólos: um pólo científico,produtor de conhecimento; um pólo tecnológico, voltado à aplicação do conhecimento; umpólo de mercado (empresas e usuários), onde se efetiva a inovação. Entre estes pólos, circulamintermediários que mediam as interações entre os atores, como documentos científicos etecnológicos (artigos, patentes), competências e capacitações (que circulam, por exemplo,através de cursos e mobilidade profissional), recursos financeiros (financiamentos, mercados),bem como artefatos (equipamentos científicos e tecnológicos). Callon (1995) propõe umatipificação que diferencia redes convergentes de redes divergentes: uma rede convergente éaquela onde os atores apresentam consenso sobre as ações a serem realizadas (por exemplo,quais tecnologias adotar); já uma rede divergente é aquela na qual não existe um consensoestabelecido sobre as ações a serem tomadas, coexistindo diferentes opções de ação quedificultam o alinhamento entre os atores. Em geral, as redes convergentes estão construídasem torno de tecnologias com trajetórias bem estabelecidas; já as redes divergentes são típicasde novas tecnologias sobre as quais existem grandes incertezas sobre a trajetória a ser seguida,exigindo um processo mais intenso de negociação entre os atores através da troca deintermediários, o que torna a transferência de tecnologia um processo complexo e incerto.Corallo e Protopapa (2007) remetem o conceito de redes de inovação aos estudos de ManuelCastells, organizados no livro The Rise of the Network Society, de 1996. Diferente daconcepção de Callon, Castells considera a empresa privada o locus central das redes detransferência de tecnologia para a inovação. Essas redes nada mais são que uma forma deorganização adequada para ambientes com alto grau de incerteza, nos quais é necessáriomudar de uma estrutura de governança vertical (concentrada na empresa individual) para umaestrutura horizontal (dispersa entre diversas organizações). Essa nova forma de governança,facilitada pelas tecnologias de comunicação digital, tem como características principais aexploração de complementaridades e a colaboração inter-organizacional, direcionando as A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  4. 4. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT Namitecorganizações a processos de co-evolução alimentados pela troca de conhecimento e iniciadospor alguma característica comum (geográfica, institucional, ideológica ou tecnológica) queaproxima as organizações em torno de interesses compartilhados.De Pellegrin et al (2007) propõem um modelo de gestão de redes que denominam Rede deInovação Horizontal Induzida (RIHI). Em uma RIHI, o Governo e/ou um conjunto deempresas4 desenvolvem ações para melhorar ou desenvolver a cooperação entre asorganizações de um setor, visando sua convergência no processo inovativo. Para alcançar esseobjetivo, é necessária a criação de uma organização cujos objetivos e estrutura sejamdecididos pelos atores participantes, incluindo-se aí uma central de coordenação queharmonize os diferentes objetivos dos integrantes da rede tendo em vista os objetivos dasempresas, consideradas pelos autores o locus da inovação. A essa central de coordenação caberecrutar os membros da rede, articular as relações de cooperação e transferência de tecnologia(utilizando, por exemplo, chamadas de projetos de pesquisa cooperativos entre universidades eempresas), organizar informações de interesse (por exemplo, prospectar mercados), atuarsobre fatores ambientais (promovendo ações focadas em mercados específicos), criarmecanismos de aprendizado (como cursos) e atuar junto a instituições de apoio (por exemplo,facilitando a prestação de serviços tecnológicos como certificação/acreditação). Dessamaneira, cabe à central de coordenação da rede reduzir o risco das empresas engajadas em umprojeto colaborativo de inovação tecnológica através da prospecção de oportunidades e dapromoção da colaboração entre empresas, bem como entre empresas e outras instituições.O conceito de Sistema5 de Inovação (SI), de acordo com Edquist (2001), foi introduzido portrês autores: Christopher Freeman em 1987, no livro Technology Policy and EconomicPerformance: Lessons from Japan; Bengt-Aake Lundvall, que em 1992 foi o organizador dolivro National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and InteractiveLearning; e Richard Nelson, que organizou em 1993 o livro National Innovation Systems: aComparative Study.Um SI é composto por todos os elementos econômicos, sociais, políticos e organizacionaisque influenciam o desenvolvimento, difusão e utilização de inovações, geradas através doaprendizado que ocorre nas interações entre instituições que trocam conhecimento e tecnologia(Edquist, 2001). Os componentes principais de um SI são as organizações e instituições. Asorganizações são os componentes criados de forma consciente pelos atores, com objetivosexplícitos (por exemplo, empresas, instituições de ensino e pesquisa e agências públicas defomento). Já as instituições compreendem um conjunto de rotinas e regras que regulam asinterações (de mercado ou não) entre as organizações (por exemplo, regras de propriedadeintelectual, códigos de ética, leis comerciais, contratos de transferência de tecnologia, etc.).A inovação induzida pela criação de arranjos colaborativos interinstitucionais que geremciclos virtuosos de aprendizado e transferência tecnológica pode ser facilitada pela formaçãode sistemas setoriais de inovação (Malerba, 2002). Esses SIs incluem diversos componentescom funções específicas (Hekkert et al., 2007): desenvolvimento e difusão do conhecimento;influência sobre a direção das buscas de novas tecnologias; promoção de empreendimentosexperimentais; formação de mercados; mobilização de recursos humanos e financeiros;legitimação de novas tecnologias e geração de externalidades positivas. Assim, a definição de4 O autor também considera que a indução pode ser feita por uma firma âncora (rede top down). No exemplo citado no artigo(Rede Petro-RS), a empresa âncora é a Petrobras, que coordena uma rede de fornecedores e laboratórios.5 Um sistema é formado por componentes e pelas relações entre componentes. É sempre uma simplificação da realidade,devido à necessidade prática de definir os componentes e limites do sistema de forma arbitrária e idealizada (Edquist, 2001). A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  5. 5. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT Namitecfunções de um SI é um instrumento de gestão que ajuda a definir as atribuições de seuscomponentes, bem como a controlar a execução dessas funções.O conceito de hélice tripla é um modelo de explicação do processo de inovaçãomultiorganizacional apresentado em 1995 por Henry Etzkowitz e Loet Leydesdorf no artigoThe Triple Helix of University-Industry-Government Relations: A Laboratory for KnowledgeBased Economic Development6 (Leydesdorf e Etzkowitz, 1996). O modelo destaca o papel dauniversidade como o agente central do processo inovativo em economias intensivas emconhecimento, papel esse induzido por inovações institucionais criadas pelo governo quebuscam aproximar a universidade das empresas7 (Etzkowitz e Leydesdorf, 2000).Identificam-se, dessa maneira, as três hélices do modelo: universidades, empresas e governo.As relações entre as hélices podem tomar três formas (Etzkowitz e Leydesdorf, 2000): a hélicetripla I, caracterizada pelo controle do Governo sobre a universidade e empresas; a hélicetripla II, em que as instituições são nitidamente separadas e cujos relacionamento sãocircunscritos a contatos eventuais (modelo liberal, contraposto à hélice 1); a hélice tripla III,representada pela justaposição das três esferas, o que significa que cada uma das esferasassume papéis tradicionalmente atribuídos às outras: por exemplo, a universidadecapitaneando arranjos multiorganizacionais, o governo produzindo ou consumindo bens e asempresas gerando conhecimento científico e tecnológico de interesse. Simplificadamente, omodelo da hélice tripla busca entender as relações entre esses três atores, que se combinam erecombinam constantemente de forma adaptativa às condições de transferência de recursoshumanos, financeiros e tecnológicos.O conceito de ecossistemas organizacionais remete-se à tradição de economistas de diversasescolas de pensamento que discutem as similaridades entre a evolução biológica e odesenvolvimento econômico (Corallo e Protopapa, 2007). 8 Os autores atribuem a primeirautilização do termo “ecossistema de negócios” ao artigo Predators and Prey: A New Ecologyof Competition, publicado por James F. Moore em 1993 na Harvard Business Review. ParaMoore, uma firma não é apenas um membro de uma indústria específica, mas parte de umecossistema de negócios que envolve diversas indústrias, onde as capacitações evoluemconjuntamente em torno de um conjunto de tecnologias produzidas por essas empresas.Kay et al (1999) definem os ecossistemas organizacionais como sistemas complexos (nãoexplicáveis por relações lineares de causalidade), chamados pelos autores de sistemas abertosauto-organizativos holárquicos (SOHO).9 Esses sistemas caracterizam-se pela permanenteinteração entre seus componentes, pelas hierarquias flexíveis e pela constante reconfiguraçãode um estado de organização para outro. Essa instabilidade requer e promove um aprendizadoadaptativo constante, fundamental em ambientes de rápidas mudanças compostos porinstituições heterogêneas, tais como os ecossistemas organizacionais inovativos.6 O artigo foi publicado na European Association for the Study of Science and Technology Review, v.14, n.1, 1995, p. 11-19.7 Para os autores, a inclusão da universidade como agente de desenvolvimento econômico (a “terceira missão” da academia)representa uma revolução acadêmica similar à ocorrida no final do século XIX, quando a pesquisa (“segunda missão”) foiintroduzida como missão acadêmica complementar ao ensino (“primeira missão”).8 Corallo e Protopapa (2007) observam dois problemas no uso de analogias biológicas na economia: primeiro, a evoluçãobiológica não tem objetivos bem definidos como o desenvolvimento econômico; segundo, espécies complexas não secombinam através de cruzamentos; já os sistemas econômicos combinam artefatos e competências. Apesar disso, para osautores isso não invalida os ecossistemas biológicos como uma metáfora para a compreensão de redes multiorganizacionais.9 Self-Organizing Holarchic Open Systems, na sigla em inglês. O termo holárquico designa sistemas onde os componentessão, ao mesmo tempo, parte de um sistema e a totalidade do sistema, em contínua interação. A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  6. 6. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT Namitec O conceito de ecossistemas organizacionais SOHO considera que a idéia de gerentes como agentes oniscientes de coordenação pode ser negativa para a sustentabilidade de ecossistemas organizacionais, por criar uma inércia prejudicial ao aprendizado dinâmico e desconsiderar a necessidade de aprendizado adaptativo, de monitoramento e de ajuste constante das estruturas de governança. Dessa maneira, o gerenciamento eficiente de ecossistemas organizacionais requer a identificação constante de mudanças no ambiente e nos recursos disponíveis, planejando intervenções que facilitem a auto-organização do sistema. Em função das características particulares de cada ator, essas intervenções devem levar em consideração as forças que dão coesão ao grupo. Essas forças são denominadas pelos autores de atratores,10 que nada mais são que os objetivos e aspirações dos componentes de um ecossistema responsáveis pela sua manutenção em um determinado domínio de atividades. Assim, a criação ou manutenção de atratores é um instrumento para manter ou a mudar o estado de um ecossistema (por exemplo, atratores para estimular cientistas focados na produção acadêmica a dedicarem recursos e tempo para atividades empreendedoras). Os ecossistemas organizacionais SOHO têm como característica inerente a incerteza sobre as motivações e o comportamento dos atores, o que resulta na impossibilidade de realizar um gerenciamento “antecipatório”, capaz de prever as conseqüências das decisões. A solução apresentada por Kay et al (1999) é utilizar esquemas de gerenciamento que considerem as possibilidades dos sistemas complexos, caracterizando os seguintes elementos:1. Os atores e seus contextos; 2. as características hierárquicas do sistema; 3. os atratores que delimitam a “órbita” do sistema, e como os atores reagem a esses atratores; 4. as entradas e saídas de informações e recursos que organizam o ecossistema em torno dos atratores, tanto em termos de atração como de repulsão. Com esses conceitos em mente, os autores propõem um manual para o planejamento e gerenciamento de ecossistemas organizacionais, composto por etapas de ação divididas em subtarefas (Quadro 1). Quadro 1. Passo a passo para o planejamento/gestão de ecossistemas organizacionais SOHOA. Caracterização do ecossistema1. Definição da perspectiva de análise (econômica, gerencial, cultural) e do escopo (limites da descrição). 10 O termo atrator é uma analogia com as forças da gravidade, que mantêm os planetas circunscritos às suas órbitas. A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  7. 7. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT Namitec2. Definição dos processos que definem o ecossistema.3. Definição dos atores e de suas relações verticais e horizontais.B. Descrição do ecossistema como uma entidade auto-organizativa1. Caracterização dos atratores associados aos estados organizacionais existentes.2. Levantamento de tendências de desenvolvimento dos ecossistemas.3. Avaliação da reação de membros dos ecossistemas a diferentes atratores.4. Identificação das mudanças possíveis nos atratores.5. Caracterização dos fluxos (entradas e saídas) de recursos e informações.6. Identificação de relações sinérgicas e caracterização das trocas de recursos.C. Avaliação da sustentabilidade do ecossistema em função de metas e objetivos propostos.1. Identificação de estados aceitáveis do ecossistema em função dos objetivos propostos.2. Identificação dos processos econômicos, técnicos, políticos, etc. necessários para os objetivos propostos.3. Identificação de atratores inaceitáveis, atratores desejáveis e tradeoffs envolvidos nas escolhas de atratores.D. Manutenção da integridade (sustentabilidade) dos ecossistemas.1. Identificação de ações para mitigar ameaças à integridade dos ecossistemas.2. Identificação de ações para promover atratores positivos.3. Definição de ações de monitoramento do ecossistema visando detectar mudanças.E. Ações para lidar com a complexidade dos ecossistemas.1. Elaboração de esquemas de gerenciamento antecipatório que permitam a adaptação a mudanças baseados noaprendizado organizacional. Fonte: Adaptado de Kay et al (1999) Os conceitos aqui apresentados são bastante funcionais como guias conceituais e metodológicos para a implementação de modelos de gestão de arranjos multiorganizacionais voltados à transferência de tecnologia para a inovação, sendo coerentes com o enfoque de pesquisa-ação que motivou a elaboração desse artigo. Desta maneira, o item seguinte buscará apresentar uma proposta de modelo de gestão de ecossistemas organizacionais que absorva as contribuições desses enfoques, ilustrando a proposta com a experiência da Coordenação A.7.: Transferência de Conhecimento para o Setor Produtivo no âmbito do INCT Namitec. 3. O modelo de gestão do INCT Namitec: Proposta de Transferência de Conhecimento para o Setor Produtivo O modelo de redes científico-tecnológicas vem sendo utilizado pelo MCT de forma bastante freqüente na aplicação de recursos para o fomento de C&T: entre 2001 e 2009, onze chamadas públicas, editais e encomendas do CNPq e da Finep estavam voltados especificamente à promoção desse tipo de arranjo (SIGCTI, 2011). Alinhada a esse modelo, a Portaria MCT nº 429/2008, que instituiu o Programa de Institutos Nacionais de Ciência e Tecnologia (INCTs), mostra claramente que o modelo de gestão adotado para os INCTs baseia-se no conceito de redes de ciência e tecnologia: Art. 2º Os Institutos Nacionais serão formados por uma instituição sede, caracterizada pela excelência de sua produção científica e/ou tecnológica, alta qualificação na formação de recursos humanos e com capacidade de alavancar recursos de outras fontes, e por um conjunto de laboratórios ou grupos associados de outras instituições, articulados na forma de redes científico- tecnológicas. (Portaria MCT nº 429/2008, grifo dos autores). Um exemplo que ilustra as possibilidades da cooperação multiorganizacional em microeletrônica é a explicação de Saxenian (1990) para a retomada da competitividade das empresas do Vale do Silício na década de 1980. Para a autora, não foram empresas isoladas nem o Governo os promotores da recuperação da região, mas sim o surgimento de redes de colaboração entre produtores especializados e um processo de aprendizado coletivo: A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  8. 8. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT Namitec “The dynamics of Silicon Valley´s revitalization are reflected in this new wave of semiconductors start-ups. These firms, together with hundreds of neighboring technology firms, are forging a flexible model of production in the region. By building on the social networks and industrial infrastructure which were created and then abandoned by the established semiconductor firms, these small and medium-sized enterprises are pioneering a new Silicon Valley- one which fosters collaboration and reciprocal innovation among networks of specialist producers” (Saxenian, 1990: 89-90) No Brasil, a indústria de microeletrônica ainda é incipiente, e vem se enfraquecendo desde o final da década de 1980, quando existiam 23 empresas atuantes no setor de semicondutores no Brasil. Desde então, tanto as atividades de P&D como as atividades industriais sofreram uma forte redução. Esse enfraquecimento fica evidente no déficit comercial do setor: em 2009, o país importou o equivalente a US$ 3,2 bilhões em componentes semicondutores; por outro lado, no mesmo ano as exportações alcançaram apenas US$ 57 milhões (Swart, 2010). Essa fragilidade, somada à relevância estratégica e econômica da indústria de microeletrônica, garantiu sua inclusão na agenda de políticas públicas (Swart, 2010). O Quadro 2 resume estas iniciativas, voltadas a formar recursos humanos, criar de empresas de projeto de circuitos integrados (design houses) e definir o marco regulatório para incentivar investimentos. Quadro 2. Ações de incentivo à indústria microeletrônica no Brasil Ano Ação2002 Lançado o Programa Nacional de Microeletrônica.2004 Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior incluiu semicondutores entre suas prioridades2005 Criação do Programa CI-Brasil.2007 Acrescentada às prioridades da PITCE a área de dysplays eletrônicos. Criado o Programa de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Indústria de Semicondutores (PADIS)2008 Área de microeletrônica passou a integrar o Plano de Ação de Ciência, Tecnologia e Inovação Criação da empresa pública Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada (Ceitec). Criação do INCT-Namitec Fonte: Adaptado de Swart (2010) Dentro do conjunto de ações tomadas para estimular o desenvolvimento da indústria de microeletrônica no Brasil, a criação do INCT Namitec em 2008 deu continuidade ao projeto Namitec do Programa Institutos do Milênio,11 de 2005. O Namitec conta com uma equipe de várias instituições de ensino e pesquisa nas áreas da física, química, ciência da computação e engenharia elétrica/eletrônica. Atualmente o Namitec é constituído por 137 pesquisadores de 27 departamentos de 23 instituições em 13 estados brasileiros (INCT Namitec, 2011). O Namitec tem como instituição sede e de coordenação o Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer (CTI). É gerenciado por um comitê composto por cinco integrantes de diferentes instituições. Suas atividades de pesquisa são organizadas em oito áreas de coordenação, sendo cinco tecnológicas e três administrativas (Quadro 3). Quadro 3. Áreas de Pesquisa do INCT Namitec. Área geral Área específica Desenvolvimento A.1. Redes de sensores sem fio. tecnológico A.2. Projetos de circuitos integrados e bibliotecas de propriedade intelectual. 11 O Programa Institutos do Milênio foi transformado no Programa de Institutos Nacionais de Ciência e Tecnologia pela Portaria MCT no 429/2008. A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  9. 9. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT Namitec A.3. Projetos automáticos de circuitos integrados. A.4. Materiais semicondutores A.5. Materiais e técnicas de fabricação. Administrativas A.6. Formação de recursos humanos. A.7. Transferência para o setor produtivo. A.8. Transferência para a sociedadeFonte: Adaptado de INCT Namitec (2010)A rede foi concebida tendo como eixo integrador as tecnologias de rede de sensores sem fio,correspondente à primeira área de desenvolvimento tecnológico (A.1.). As demais áreas (A.2.a A.5.) foram concebidas para subsidiar a produção de sistemas eletrônicos autônomos (redesde sensores inteligentes, sistemas embarcados e sistemas auto-ajustáveis), e contemplam todosos conhecimentos em pesquisa necessários para o desenvolvimento das redes de sensores semfio, indo desde materiais e técnicas de fabricação a projetos de circuitos integrados ebibliotecas de propriedade intelectual. Os mecanismos de coordenação e interação entre osparticipantes do Namitec estão descritos resumidamente no Quadro 4.Quadro 4. Mecanismos de coordenação e interação no NamitecCoordenação Coordenadores de área recebem relatórios quadrimestrais de coordenadores de projetos para avaliação e elaboração do relatório de cada área. Comitê gerencial recebe relatórios de área, e discute resultados em encontros quadrimestrais.Interação Recursos para intercâmbio entre membros do Namitec e de outros INCTs. Apoio para participar em eventos concedido só para trabalhos com co-autorias inter- institucionais. Bolsas de pós-doutorado são restritas a projetos colaborativos.Fonte: Adaptado de INCT Namitec (2010)A rede do Namitec dá uma importante contribuição para a formação e capacitação de recursoshumanos para a área de microeletrônica, que é o objeto de atuação da coordenação A6 e dedifusão da área de microeletrônica para a sociedade, objeto da coordenação A.8. Osindicadores de produção acadêmica e formação de recursos humanos na área de pós-graduação, são significativos e estão sintetizados no Quadro 5.Quadro 5. Namitec: indicadores de formação de RH e difusão para a sociedade Indicadores NúmeroLivros 14Capítulos de Livros 34 A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  10. 10. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT NamitecArtigos em periódicos nacionais 22Artigos em periódicos internacionais 175Conferências nacionais 270Conferências internacionais 274Resumos nacionais 46Resumos internacionais 30Softwares 1Patentes de produtos 7Patentes de processos 1Boletins técnicos 1Iniciações científicas concluídas 59Mestrados concluídos 103Doutorados concluídos 30Pós-docs concluídos 12Iniciações científicas em andamento 102Mestrados em andamento 138Doutorados em andamento 123Pós-docs em andamento 22Graduações orientadas concluídas 35Conferências científicas organizadas 12Colóquios NAMITEC 6Cursos de curta duração organizados 8Cursos ministrados em eventos 8Notícias na mídia aberta 9Palestras convidadas/mesas redondas 71Participações em feiras e workshops 11Fonte: INCT Namitec (2011)A coordenação A.7. (Transferência de Conhecimento para o Setor Produtivo) tem comoobjetivo desenvolver estratégias e ações visando potencializar a transferência ao setorprodutivo das tecnologias desenvolvidas no âmbito do Namitec. Para isso, utiliza diversasestratégias, incluindo contatos diretos com empresas, organização de encontros comassociações empresariais e participação em eventos. Como resultado, foram realizadosarranjos de cooperação com as vinte e oito empresas listadas no Quadro 6.Quadro 6. Projetos cooperativos entre empresas e instituições participantes do INCT Namitec. Empresa Instituição do NamitecPronatus Amazônia Centro de Ciência, Tecnologia e Inovação do Pólo Industrial de Manaus (CT-PIM) A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  11. 11. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT NamitecDatacheck Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer (CTI)Centro Internacional de Tecnologia do CTISoftware de CuritibaUniversidade do Vale do Rio Doce (Univale) CTITranspetro/Petrobras Universidade Federal do Rio Grande do Sul/Escola de Engenharia (UFRGS/EE)ARM UFRGS/EETexas Instruments (EUA) UFRGS/EEAmplivox Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)Potychip UFSCTydex (Rússia) Universidade MackenzieINO (Canadá) Universidade MackenzieEmbú Cientifica Laboratório de Sistemas Integráveis/Universidade de São Paulo (LSI/USP)Dixtal Tecnologia LSI/USPKBA do Brasil LSI/USPHigh Comm do Brasil LSI/USPLG Electronics do Brasil LSI/USPNovus Produtos Eletrônicos LSI/USPTreetech Sistemas Digitais LSI/USPDigicrom Analítica LSI/USPTecnologia Brasília Universidade de Brasília (UNB)Z Tecnologia Laboratório de Circuitos e Dispositivos Integrados (LDCI)/UNBWise Informática LDCI/UNBTipo D serviços de engenharia LDCI/UNBSistema técnicos digitais LDCI/UNBDFChip LDCI/UNBHewlett-Packard Laboratories LDCI/UNBCompanhia Hidro Elétrica do São Francisco Departamento de Engenharia Elétrica/Universidade Federal de Campina Grande (DEE/UFCG)Companhia de Energia Elétrica de Tocantins DEE/UFCGFonte: Adaptado de INCT Namitec (2010)As interações com o setor produtivo ocorrem através de convênios estabelecidos entre asinstituições participantes do Namitec e as empresas, visando transferir tecnologia econhecimento. Essas interações podem ser classificadas de acordo com o Quadro 7, quemostra a distribuição das interações nos 41 projetos cooperativos com empresas.Quadro 7. Tipos de interações: Instituições do Namitec com o setor produtivo Tipos de Interações Nº de casosTransferência de know-how sobre fabricação de produtos 19Transferência de processos e equipamentos para para o setor produtivo 15Bibliotecas de propriedade intelectual (IP) analógicas, digitais e de rádio frequência 1Realização de workshops 6Fonte: Adaptado de INCT Namitec (2010, 2011)As interações com as empresas podem ser consideradas periféricas, pois estas não sãoinstituições integrantes da rede Namitec. Apesar das cinco áreas técnicas do INCT Namitecestarem integradas numa lógica de cadeia produtiva, cada instituição desenvolve a interaçãocom a empresa de forma isolada, não envolvendo as demais instituições do Namitec.A rede formada pelo Namitec é essencialmente uma rede acadêmica, uma vez que a grandemaioria das instituições participantes são instituições públicas de ensino e pesquisa, A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  12. 12. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT Namitecpromovendo uma importante cooperação de caráter científico, tanto na formação de recursoshumanos como na produção científica e tecnológica (artigos, patentes e softwares) (Quadro 5).Estas características indicam que no Namitec, como conceituado por Callon (1992), éenfatizado o pólo científico (produção de conhecimento) e o pólo tecnológico (aplicação doconhecimento). Falta, contudo, a participação efetiva do pólo de mercado, compreendendo asempresas e os usuários que materializam a inovação. Na rede INCT Namitec, a maioria dosintermediários trocados entre os pólos (que mediam as interações dos atores) são documentosacadêmicos, palestras e cursos objetivados para a formação de recursos humanos e vinculadosa eventos direcionados para a produção científica.Para que o Namitec promova a atividade inovativa é necessário que as empresas privadasassumam um papel de maior destaque nessa rede, como proposto por Castells (1996, apudCorallo e Protopapa, 2007). Mais ainda, é necessária a atuação coordenada com Governo eInstituições de Ensino e Pesquisa, a fim de que as diversas organizações que compõe oecossistema organizacional do setor de microeletrônica brasileiro 12 adquiram umaconvergência benéfica para a geração de inovações úteis para a sociedade como um todo. Sejana forma de uma Rede Horizontal de Inovação Induzida (Pellegirn et al, 2007) ou uma hélicetripla (Leydesdorf e Etzkowitz,1996), é necessária uma maior interação entre os atores.Na indústria brasileira de microeletrônica, os desafios são ainda maiores, dada a fraqueza dasempresas. Atualmente existem no Brasil sete empresas de projetos de circuitos integrados(Design Houses) e dois centros de treinamento de projetistas criados no âmbito do ProgramaCI-Brasil. Projeta-se que no futuro o Ceitec se tornará uma foundry (fábrica de chips) tipo 1.13Nos demais segmentos da cadeia produtiva de semicondutores, principalmente as empresasparticipantes do setor, o Brasil ainda engatinha: “No entanto, não há nenhuma empresa fabricante de semicondutores beneficiada com o incentivo da Lei de Informática. Essa constatação, combinada com o fato de que o segmento de semicondutores conta hoje com apenas uma fábrica de encapsulamento de memórias SDRAM, duas de semicondutores discretos (componentes isolados, não circuitos integrados, tais como diodos, transistores,etc, por exemplo, na fabricação de fontes de alimentação) e uma empresa de projeto de circuitos integrados pertencente a uma empresa multinacional, mostra claramente o esforço que o país precisou e precisará para criar e desenvolver um ecossitema microeletrônico no Brasil” (Swart,2010: 276; grifo dos autores).Visando superar as dificuldades de criação de um ecossistema de microeletrônica no Brasil, aCoordenação A.7. do Namitec estabeleceu um conjunto de objetivos, que se desdobram emtrês macro-funções, cujo objetivo é balizar a gestão das atividades de transferência detecnologia na rede Namitec (Quadro 8). Essencialmente, essas macro funções têm comofinalidade atuar sobre o ecossistema em que as instituições públicas e privadas do Namitecestão inseridas, criando atratores que estimulem a cooperação para a inovação e mecanismosque permitam o planejamento e a gestão eficiente do ecossistema organizacional delimitadopelas instituições integrantes do INCT Namitec (Kay et al, 1999).Quadro 8. Macro funções da Coordenação A.7. do NamitecMacro Função Ações12 Os desafios de se integrar os múltiplos atores para uma ação inovadora no Brasil, principalmente o setor produtivo, fazemparte das características do nosso Sistema Nacional de Inovação. A integração entre universidades/institutos de pesquisa eempresas são especialmente problemáticas (Velho, 2004; Rapini, 2007; Lotufo, 2009).13 Fábrica de produção em pequena escala de protótipos de semicondutores. A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  13. 13. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT NamitecAumentar a Mapear conhecimentos/tecnologias finalísticas e de suporte.cooperação e o Identificar relações atuais e potenciais entre pesquisadores e tecnologias.alinhamento Estimular cooperações e novos projetos de interesse comum.interno do Identificar as áreas tecnológicas com maior potencial de integração.Namitec. Compreender as sinergias potenciais existentes entre os grupos que podem facilitar a difusão de conhecimento e a aprendizagem organizacional. Desenvolver meios para estimular maior nível de cooperação entre os grupos de pesquisa. Aumentar a compreensão das complexas relações entre aprendizagem organizacional, desenvolvimento tecnológico e inovação em INCTs. Identificar mecanismos para aumentar a difusão de conhecimento.Aumentar o Fazer um levantamento inicial das aplicações potenciais das tecnologias existentes.alinhamento das Verificar áreas tecnológicas com maior potencial de aplicação/transferência a empresas.tecnologias do Proporcionar condições para que as tecnologias do Namitec alavanquem empresas.Namitec com Identificar demandas empresariais que mobilizem novas pesquisas no Namitec.demandas das Identificar tecnologias do Namitec mais demandadas por empresas (finalísticas e de suporte).empresas. Visualizar o papel estratégico dos vários grupos de pesquisa no âmbito do Namitec.Desenvolver Mapear demandas das empresas.meios para Aumentar o entendimento sobre as relações entre aprendizagem organizacional,potencializar o desenvolvimento tecnológico e inovação nos processos de cooperação com as empresas.processo de Desenvolver mecanismos para melhorar os processos de aprendizagem organizacional dentroassimilação das do Namitec e nas atividades de transferência de tecnologia para empresas.tecnologias Disponibilizar meios para integração da aprendizagem organizacional às atividades laboraisNamitec pelas das organizações-alvo (do setor produtivo).empresas. Divulgar as tecnologias do Namitec. Identificar mecanismos para aumentar a difusão de conhecimento fora do Namitec. Estimular cooperação universidade-empresa. Contribuir para um maior nível de cooperação entre os grupos de pesquisa (ofertantes) e o setor produtivo (demandantes). Fomentar projetos complementares. Estudar mecanismos de transferência mais efetivos. Estudar mecanismos para proteção do capital intelectual.Fonte: Coordenação A.7./Namitec (2009)Com isso, busca-se induzir os diversos atores do ecossistema ao estado desejado pelaCoordenação A.7., estimulando o aprendizado coletivo e interativo das instituiçõesparticipantes (acadêmicas e empresariais) com o objetivo de fazer circular o conhecimentocom potencial para a geração de inovações tecnológicas que fortaleçam a indústriamicroeletrônica brasileira. Na concepção de ecossistemas organizacionais adotada no modelode gestão proposto pela coordenação A.7., não se consideram as atividades de transferência detecnologia uma relação unilateral, em que o conhecimento flui de Instituições de Ensino ePesquisa para o setor produtivo. A coordenação A.7. enxerga a rede Namitec como umecossistema auto-organizativo (Kay et al, 1999), cuja mudança de estado para uma situaçãodesejável depende de processos de aprendizado coletivo, destacando-se o aprendizadoorganizacional contínuo de todos os componentes do ecossistema: gestores da rede,pesquisadores, empresas demandantes de tecnologias do Namitec e instituições de governo.4. ConclusõesAs características de complexidade, a diversidade de competências requeridas e os altos custosdos processos de inovação contemporâneos têm levado instituições públicas e privadas aadotarem a cooperação multiorganizacional como uma ferramenta para a viabilização dodesenvolvimento de inovações. Tais arranjos, todavia, não garantem a consecução de taisobjetivos, devido a dificuldades de interação e alinhamento entre instituições heterogêneas. A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  14. 14. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT NamitecDiversos estudos e conceitos trataram das virtudes e dificuldades dos arranjosmultiorganizacionais. Os conceitos examinados no presente artigo são uma pequena partedesses estudos. No entanto permitem esclarecer algumas das dificuldades do arranjomultiorganizacional escolhido como estudo de caso: o INCT Namitec.O arranjo multiorganizacional criado pelo Namitec tem papel fundamental na capacitação derecursos humanos e na geração de conhecimentos científicos e tecnológicos, já que é formadopelas principais universidades e institutos de pesquisa do Brasil. Todavia, o conceito de redestécnico-científicas de Callon (1992) permite apontar uma fraqueza dessa rede: a falta de umpólo de mercado, onde se efetive a inovação. Na concepção de rede de Castells (1996, apudCorallo e Protopapa, 2007) essa fraqueza é a posição periférica que a empresa privada ocupano Namitec. Falando-se em termos de Sistemas de Inovação (Edquist, 2001; Malerba, 2002), afraqueza reside no próprio Sistema Setorial de Inovação em microeletrônica do Brasil: afragilidade da indústria nacional nessa área14 (Swart, 2010). Por fim, o conceito de hélicestriplas (Leydesdorf and Etkowitz, 1996; Etkowitz and Leydesdorf, 2000) revela que o arranjomultiorganizacional criado pelo Namitec remete-se a uma hélice tripla do tipo I, onde asempresas são vistas como usuárias da tecnologia gerada nas Instituições de Ensino e Pesquisa,sem uma participação ativa no processo de inovação, o que dificulta a apropriação dastecnologias pelo setor produtivo nos processos de transferência.Por outro lado, as teorias consultadas nesse artigo não permitem apenas apontar problemas.Permitem apontar caminhos de melhoria para a gestão do Namitec. A proposta de Pellegrin etal (2007) indica que seria desejável a presença de um ou mais agentes indutores (“âncoras”)para estimular a cooperação entre os agentes, que assim atuariam de forma convergente(Callon, 1992) na geração de inovações. Nas palavras de Hekkert et al, (2007), trata-se de criarestímulos para os componentes (atores) do sistema setorial de inovação brasileiro emmicroeletrônica a cumprir as funções necessárias à completude do processo inovativo.As teorias apresentadas sugerem ações no sentido de aprimorar a interação e o alinhamentoentre os diversos componentes atuantes no arranjo multiorganizacional criado pelo Namitec.Essas sugestões alinham-se ao conceito de ecossistemas organizacionais (Kay et al, 1999),sistemas complexos formados de atores heterogêneos, nos quais as mudanças para um estadodesejável prescindem de ações de coordenação. Contudo, o conceito de ecossistemasorganizacionais vai além, ao caracterizar tais sistemas como sistemas auto-organizativos, ondeo aprendizado adaptativo de todos os envolvidos permite lidar com mudanças constantes, tantodos componentes como do ambiente no qual o ecossistema está inserido. Tal aprendizadorepresenta a mudança de um esquema de gerenciamento “antecipatório” para um esquema degerenciamento “adaptativo”.Com essa visão de ecossistema organizacional, a coordenação A.7. gerou uma propostavisando promover a interação e o alinhamento entre os atores atuantes nos processos detransferência de tecnologia que ocorrem no INCT Namitec. A proposta envolve um conjuntode atividades em três macro-funções: incrementar a cooperação e o alinhamento entre asinstituições participantes do Namitec; incrementar o alinhamento das tecnologias geradas noNamitec com as demandas do setor produtivo; criar mecanismos que permitam a assimilaçãopelo setor produtivo das tecnologias geradas pela rede Namitec.14 Na verdade, a indústria brasileira de microeletrônica monta equipamentos “nacionais” compostos por componentesimportados (Gutierrez e Alexandre, 2003). A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  15. 15. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT Namitec5. Referências BibliográficasBÖRZEL, T.A. What´s so special about Policy Networks? An Exploration of the Concept andits Usefulness in Studying European Governance. European Integration online Papers(EIoP), v. 1, n.16, 1997. Disponível:<http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.122.6885&rep=rep1&type=pdf>Acesso em: 12/05/2011CALLON, M. The dynamic of techno-economic networks. In: R. Coombs et al.Technological Change and Company Strategies, Academic Press, London, 1992, p. 72 – 102.___________. Technological conceptions and adoption network: lessons for the CTApractitioner. In: RIP, A.; MISA, T. J.; SCHOT, J. (eds) Managing Technology in Society: TheApproach of Constructive Technology Assessment. Pinter Publishers: London, 1995. p. 307-330CASSIOLATO, J. E. e LASTRES, M. H. M. Sistemas de inovação: políticas e perspectivas.Parcerias Estratégicas, n. 8, 2000, p. 237-255.CORALLO, A. and PROTOPAPA, S. Business networks and ecosystems: rethinking thebiological metaphor. In: Nachira et al (Eds.). Digital Business Ecosystems. Luxembourg:Office for official publications of the European Communities, 2007. Disponível:<http://www.digital-ecosystems.org/book/2006-4156_PROOF-DCS.pdf> Acesso em:09/05/2011CONSELHO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO(CNPq). Programa Institutos Nacionais de C&T: documento de orientação aprovado pelocomitê de coordenação. CNPq/MCT, 2008. 12 p. Disponível:<http://www.cnpq.br/editais/ct/2008/docs/015_anexo.pdf> Acesso em: 10/05/2011COORDENAÇÃO A.7./NAMITEC. Transferência de conhecimento para o setor produtivo-Relatório de Atividades, Abril a Julho/2009_____________________________. Proposta de plano de trabalho. (Apresentação). s/d.DE PELLEGRIN, I. et al. Redes de inovação: construção e gestão da cooperação pró-inovação. Revista de Administração da USP [online]. 2007, vol.42, n.3, p. 313-325.Disponível: <http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/rausp/v42n3/v42n3a5.pdf> Acesso em:06/05/2011EDQUIST, C. The systems of innovation approach and innovation policy: an account of thestate of the art. Draft presented at the DRUID Conference, Aalborg, 2001. Disponível:<http://folk.uio.no/ivai/ESST/Outline%20V05/edquist02.pdf> Acesso em: 11/05/2011ETZKOWITZ, H., and LEYDESDORFF, L. The dynamics of innovation: from nationalsystems and “mode 2” to a triple helix of university-industry-government relations. ResearchPolicy, v. 29, n.2, 2000, p.411-424.GUTIERREZ, R.M.V.; ALEXANDRE, P.V.M. Complexo eletrônico brasileiro ecompetitividade. BNDES Setorial, n.18, Braília, 2003. p. 165-191.HEKKERT, M.P. et al. Functions of innovation systems: a new approach for analyzingtechnological change. Technological Forecasting and Social Change, v.74, n.4, p.413-432,2007. A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira
  16. 16. Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT NamitecINCT NAMITEC. Annual activity report (Apr. 2009-Mar 2010)- year one. INCT NAMITEC,2010. 74 p. Disponível:<http://Namitec.cti.gov.br/index.php?option=com_galeria&tmpl=component&no_html=1&task=getfile&id=553&name=relatorio-abril2010_anexos-13mai.pdf> Acesso em: 13/05/2011______________. INCT Namitec (página de internet). Disponível:<http://namitec.cti.gov.br/index.php?option=com_page&Itemid=2> Acesso em: 07/06/2011KAY, J.J et al. An ecosystem approach for sustainability: addressing the challenge ofcomplexity. Futures, v. 31, n. 7, September 1999, p. 721-774LEYDESDORFF, L. and ETZKOWITZ, H. Emergence of a triple helix of university-industry-government relations. Science and Public Policy, n.23, 1996, p.279-86.LOTUFO, R.A. A institucionalização de núcleos de inovação tecnológica e a experiênciada Inova Unicamp. In: Santos, M.E.R.; Toledo, P.T.M.; e Lotufo, R.A. Transferência detecnologia: estratégias para a estruturação e gestão de núcleos de inovação tecnológica,Campinas: Komedi, 2009, p. 41-108.MALERBA, F. Sectoral systems of innovation and production. Research Policy, v.31, n.2, p.247-264, 2002.NACHIRA et al (Eds.). Digital business ecosystems. Luxembourg: Office for OfficialPublications of the European Communities, 2007. Disponível: <http://www.digital-ecosystems.org/book/2006-4156_PROOF-DCS.pdf> Acesso em: 09/05/2011PORTARIA MCT Nº 429, DE 17.07.2008. Disponível:<http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/73306.html> Acesso em: 10/05/2011RAPINI, M. S. Interação universidade-empresa no Brasil: evidências do Diretório dos Gruposde Pesquisa do CNPq. Estudos Econômicos Cedeplar [online]. 2007, vol.37, n.1, p. 211-233.Disponível: <http://www.scielo.br/pdf/ee/v37n1/08.pdf> Acesso em: 06/05/2011SAXENIAN, A. Regional networks and the resurgence of Silicon Valley. CaliforniaManagement Review, 1990; v.33, n.1, p. 89-112.SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO(SIGCTI) MCT (Página da internet). Disponível:<http://sigcti.mct.gov.br/fundos/rel/ctl/ctl.php?act=demanda.buscar_form> Acesso em:12/05/2011.SWART, J. Relatório da sessão “Microeletrônica”. Parcerias Estratégicas. Edição Especial.v.15, n. 31, jul.-dez 2010, p.267-280.VELHO, L.; VELHO, P. e SAENZ, T. W. P&D nos setores público e privado no Brasil:complementares ou substitutos? Parcerias Estratégicas, n.19, Dezembro de 2004, p.87-129 A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira

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