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Seis Prioridades para Bogotá Región

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Estas son las propuestas de ProBogotá para los candidatos la presidencia 2018-2022

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Seis Prioridades para Bogotá Región

  1. 1. SEIS PRIORIDADES PARA PROPUESTASPARALOSCANDIDATOS ALAPRESIDENCIA2018/2022
  2. 2. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 1 INTRODUCCIÓN La importancia estratégica de Bogotá Región para nuestro país es indiscutible, considerando que aporta cerca del 30% del producto interno bruto, es sede del 34% de las empresas del país y del 40% de los centros de formación superior, por mencionar solo algunos de los principales indicadores. Es decir, buena parte del bienestar económico y social de Colombia está determinado por la región capital. Resulta entonces al menos paradójico que históricamente Bogotá y la Región no hayan jugado un rol verdaderamente protagónico en los planes de gobierno de los candidatos a la Presidencia de la República; o al menos, no con la dimensión que su peso estratégico en el destino del país debería conferirle. Buscando revertir esta tendencia, ProBogotá Región presenta a consideración de los candidatos a la Presidencia de la República para el periodo 2018-2022 seis propuestas concretas en temas estratégicos para el desarrollo sostenible y equilibrado de la ciudad región y que requieren del liderazgo del Presidente, y cuyo impacto estamos seguros trasciende los límites políticos y geográficos actuales y redundará en beneficio de todo el país. Esperamos que este documento sirva como base para que dentro de los programas de gobierno que elaboren los aspirantes a la Presidencia de la República se incorporen soluciones y propuestas a los problemas más trascendentales que afectan a nuestra ciudad región. LUIS GUILLERMO PLATA Presidente ProBogotá Región
  3. 3. CONSEJO DIRECTIVO presidente José Alejandro Cortés vicepresidente Eduardo Pacheco Alejandro Santo Domingo Alejandro Santos Andrés Cadena Carlos Andrés Uribe Daniel Haime Mauricio Cárdenas Muller Néstor Rodríguez Pedro Miguel Navas presidente Luis Guillermo Plata EQUIPO Claudia Ramírez Claudia Candela Natalia Marenco María Mercedes Jaramillo Jerónimo Silva Ana María Galindo Juan Sebastián López Mateo Morales conceptualización gráfica Studiovisual.co
  4. 4. LAS PROPUESTAS Lidere la reforma constitucional para implementar la segunda vuelta para la elección de alcalde de Bogotá. Incluya en su agenda legislativa la definición de un marco constitucional y legal para la creación de la Región Metropolitana de la Sabana de Bogotá. Preste atención prioritaria a Soacha; no da espera. Aumente el pie de fuerza de la policía para Bogotá. Retome el liderazgo regional en el reporte Doing Business del Banco Mundial. Cree incentivos tributarios para el fomento del emprendimiento como mecanismo para el desarrollo económico.
  5. 5. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN4 Gobernar una ciudad como Bogotá requiere tener la capacidad de lograr, desde el inicio del mandato, el respaldo suficiente para generar y mantener el ritmo de las transformaciones que necesita la capital. Un mandato robusto, representativo, capaz de lograr consensos alrededor de los grandes retos es un factor fundamental. PARALAELECCIÓN DEALCALDE DE BOGOTÁ LIDERE LAREFORMACONSTITUCIONALPARAIMPLEMENTAR LA SEGUNDAVUELTA ¿POR QUÉ ES NECESARIAUNASEGUNDAVUELTAEN BOGOTÁ? Los alcaldes de Bogotá se vienen eligiendo por mayoría simple, cada vez con una menor proporción de los votos de los electores bogotanos. EN ESE SENTIDO: Incluya el Proyecto de Acto Legislativo “Segunda Vuelta para la elec- ción del alcalde de Bogotá” en su agenda legislativa del primer año de gobierno, de manera que esté en vigor para la elección de alcalde 2019. PORCENTAJE DE VOTOS DEL GANADOR DE LAALCALDÍA DE BOGOTÁ 1994 - 2015 Fuente:RegistraduríaNacionaldelEstadoCivil-Producción:ProBogotá 1997 49% 2000 44% 2007 44% 2011 32% 2003 46% 2015 33% 1994 65% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 70% 60% HACE MÁS DE 20 AÑOS NINGÚN ALCALDE HA ALCANZADO EL 50% DE LOS VOTOS. LOS ÚLTIMOS DOS MANDATARIOS HAN SIDO ELEGIDOS CON PORCENTAJES QUE SE UBICAN EN LA FRANJA DEL 30%.
  6. 6. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 5 LA SEGUNDA VUELTA ES UNA FIGURA CONOCIDA EN EL ORDENAMIENTO JURÍDICO EN COLOMBIA Y ESTÁ VIGENTE PARA ELECCIÓN DEL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DESDE LA CONSTITUCIÓN DE 1991. El efecto de esta situación se agrava si se tiene en cuenta que el nivel de participación de la ciudadanía en la elección de alcalde es aproximadamente 50%, lo que termina significando que un alcalde elegido con el 30% de los votos realmente representa tan solo al 15% de los votantes potenciales. TOTAL DE VOTOS DEL GANADOR DE LAALCALDÍA DE BOGOTÁ 2003 - 2015 VS. TOTAL DE VOTANTES POTENCIALES Fuente:RegistraduríaNacionaldelEstadoCivil-Producción:ProBogotá 2003 2007 20152011 20% 19% 17%15% 5.453086 0 1MILLÓN 2MILLONES 3MILLONES 4MILLONES 5 MILLONES 6MILLONES 3.922.818 4.378.026 4.904.572 INICIATIVAS DE SEGUNDAVUELTAANTERIORES La discusión sobre la adopción del mecanismo de segunda vuelta no es nueva. Ha estado presente desde 2013 y desde ese año se han presentado un total de 7 iniciativas legislativas al Congreso para implementar el mecanismo y, sin embargo, ninguna ha prosperado. Es importante destacar que en 2017 se presentó un proyecto de acto legislativo en este sentido avalado por los 18 representantes a la Cámara por Bogotá el cual por primera vez alcanzó aprobación en la Comisión Primera de la Cámara en un amplio debate que contó con la participación de todos los partidos políticos y miembros de la bancada de Bogotá. La congestión de la agenda legislativa hizo que no fuera posible avanzar más pero hoy es claro el consenso sobre la conveniencia de la implementación de la segunda vuelta para la elección del alcalde de Bogotá.
  7. 7. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN6 Actualmente no existe un marco legal que le permita a Bogotá y los municipios circunvecinos contar con una institucionalidad que gestione de manera eficiente los asuntos metropolitanos, en busca de mayor sostenibilidad ambiental, competitividad económica y equidad social de la Región Capital. INCLUYA EN SU AGENDA LEGISLATIVA LA DEFINICIÓN DE UN MARCO CONSTITUCIONALY LEGAL PARA LA CREACIÓN DE LA REGIÓN METROPOLITANA DE LA SABANA DE BOGOTÁ LANECESIDAD DE LAREGIÓN METROPOLITANADE LASABANADE BOGOTÁ El Distrito Capital con aproximadamente 8 millones de habitantes (DANE)1 , concentra el 16% de la población del país y si tenemos en cuenta su rela- ción con los municipios vecinos, reafirma su posición como la plataforma pro- ductiva más importante de Colombia: la Región genera cerca del 30% del Pro- ducto Interno Bruto nacional, lo que convierte a su economía en una mucho más grande que la de países como Ecuador, Bolivia y Paraguay. Por su rol como capital político-administrativa de Colombia concentra una oferta de servicios es- pecializados que brinda a escala regional y nacional, y por su tamaño constituye un mercado importante para los productos de origen nacional, siendo entonces reconocida como el núcleo estructurante, no solo del país, sino de la red de ciudades que se articulan como región en el centro del país. Al igual que la mayoría de las ciudades capitales latinoamericanas, Bogotá ha experimentado una rápida transición urbana: el conflicto armado colombiano, el dinamismo económico de la capital y su gran demanda de empleo calificado y no calificado, han incidido de manera prolongada en la consolidación de los movimientos migratorios no solo hacia Bogotá, sino también, hacia su entorno 1 DANE, Estimaciones de población 1985-2005 y proyecciones de población 2005-2020. EN ESE SENTIDO: Lidere activamente el trámite legislativo para incluir en la Carta Política de Colombia una figura específica de asociatividad territorial para los municipios que deseen asociarse con Bogotá: LA REGIÓN METROPOLITANA DE LA SABANA DE BOGOTÁ (RMSB).
  8. 8. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 7 metropolitano inmediato. Como resultado, el suelo urbano de Bogotá y de los municipios vecinos amplió treinta veces su tamaño durante los últimos 50 años (SDP, 2014). Este crecimiento metropolitano ha sido caótico y con serios impactos sobre la sostenibilidad ambiental, la competitividad regional y la equidad social, en un conjunto territorial que rápidamente alcanzará los 12 millones de habitantes. Bogotá y los municipios vecinos seguirán creciendo, propiciando de facto su conur- bación e integración, en una dinámica que ya no es solo bogotana sino regional, y como tal enfrenta grandes retos compartidos entre los municipios que conforman el territorio, dentro de los cuales destacamos cinco problemas de solución prioritaria. • La saturación de las vías de acceso a Bogotá y sus conexiones regionales y nacionales y la deficiencia del sistema de transporte público metropolitano. • Los desequilibrios en las formas de ocupación del suelo con evidentes impactos en la conservación de la estructura ecológica y la disponibilidad de los suelos agrícolas de la sabana. • La necesidad de garantizar el abastecimiento hídrico del conjunto territorial. • El imperativo saneamiento del río Bogotá. • El manejo sostenible de los desechos de la mayor aglomeración urbana del país. Resolverlos requiere alguna forma de gobierno metropolitano, tal como lo ejer- cen las seis áreas metropolitanas existentes en Colombia. Sin embargo, Bogo- tá y los municipios de la sabana no pueden constituir un área metropolitana porque la Ley de Áreas Metropolitanas –Ley 1625 de 2013– los excluyó de su ámbito de aplicación. En este contexto, resulta imposible la gestión de una agenda territorial conjunta, con miras a un desarrollo sostenible y articulado del territorio que asegure su competitividad a mediano y largo plazo. 5 PROBLEMAS DE SOLUCIÓN PRIORITARIA ÁREAS METROPOLITANAS EXISTENTES EN COLOMBIA VALLEDEABURRÁ(1980) BARRANQUILLA(1991) BUCARAMANGA(1981) VALLEDUPAR(2002) PEREIRA(1991) CÚCUTA(1991)
  9. 9. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN8 ¿PODRÍABASTAR CON MODIFICAR LALEYPARAPERMITIR LA CREACIÓN DE UNÁREAMETROPOLITANAENTRE BOGOTÁYLOS MUNICIPIOSVECINOS? No, porque se trata de regular un fenómeno metropolitano de carácter excep- cional en el país: • Por superficie cubierta: la RMSB sería el proyecto de organización metropolitana de mayor tamaño del país. • Por población incluida la RMSB sería también la de mayor cobertura pobla- cional del país, ya que corresponde al 18.8% de la población Colombiana: • Por la magnitud de la organización de su suelo, expresada en el avalúo catastral de los inmuebles incluidos, la RMSB concentra la mayor riqueza del suelo y cons- trucciones conexas del país. Representa el 46% del Avalúo Catastral Nacional. • Por la magnitud del recaudo tributario territorial, que en el país, alcanza la suma de $22.3 billones y la RSMB representa el 38% de ese total. BOGOTÁ+ 11 3.014KILÓMETROS2 ÁREA METROPOLITANA VALLE DEABURRÁ 1.156KILÓMETROS2 ÁREA METROPOLITANA BUCARAMANGA 1.078KILÓMETROS2 CERCADE 10MILLONES BOGOTÁ+ 11 ÁREA METROPOLITANA VALLE DEABURRÁ 4,5MILLONES ÁREA METROPOLITANA BUCARAMANGA +1MILLÓN $482BILLONES BOGOTÁ+ 11 $100BILLONES ÁREA METROPOLITANA VALLE DEABURRÁ ÁREA METROPOLITANA BUCARAMANGA $28 BILLONES BOGOTÁ+ 11 $8,5BILLONES ÁREA METROPOLITANA VALLE DEABURRÁ $2,3BILLONES ÁREA METROPOLITANA BUCARAMANGA $524mil MILLONES
  10. 10. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 9 LAREGIÓN METROPOLITANADE LASABANADE BOGOTÁ(RMSB) Su perímetro crítico estaría conformado por 12 municipios (incluído Bo- gotá D.C.) que participan en la solución de los cinco problemas antes men- cionados, pudiendo ampliarse progresivamente. ¿CUÁLDEBE SER SUJURISDICCIÓN? BOGOTÁ, D.C. GUASCA LA CALERA TAUSA CHOACHI GUATAVITA SOACHA SUESCA SOPÓ ZIPAQUIRÁ COGUA SIBATÉ TENJO LA MESA CHÍA VILLA PINZON MADRID CHIPAQUE SESQUILÉ UBAQUE FACATATIVÁ TABIO BOJACÁ FUNZA MOSQUERA COTA NEMOCÓN EL ROSAL CAJICÁ TOCANCIPÁ SUTATAUSA GACHANCIPÁ RÍO BOGOTÁ CUNDINAMARCA Grupo Cantidad de municipios Número de problemas que comparten A 12 5 B +9 4 C +4 3 En el mapa se puede apreciar que el grupo A corresponde al perímetro óptimo para iniciar una figura de gobierno metropolitano. Los grupos B y C constituyen, en ese orden, los perímetros de extensión potencial.
  11. 11. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN10 ¿CUÁLES SERÍAN SUS COMPETENCIAS? Serían competencias exclusivas de la Región Metropolitana de la Sabana de Bogotá las siguientes: TRANSPORTE METROPOLITANO La RMSB ejercería como Autoridad Regional de Transporte, y como tal ten- dría competencia exclusiva sobre las siguientes funciones de formular un Plan de Movilidad y Transporte de largo plazo (10años) que incluya la planeación de infraestructuras para la movilidad entre los municipios del perímetro de su jurisdicción; 
así como la planeación y la integración modal del transporte público de pasajeros dentro de su jurisdicción. 
 Además, realizar el estudio de alternativas, definición e implementación de las formas de financiación de las infraestructuras movilidad y los sistemas de transporte público de pasajeros. 
Deberá establecer la tarificación del ser- vicio de transporte público. Crear y gestionar un Fondo Metropolitano de Transporte Público para financiar el sistema de transporte integrado de pasa- jeros. Eso incluye la definición e implementación de cobros por congestión, tasas de estacionamiento y demás fuentes de financiación del transporte pú- blico de pasajeros.
  12. 12. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 11 PLANEACIÓN METROPOLITANA: CATASTRO,ORDENAMIENTOTERRITORIAL,VIVIENDAYDESARROLLO ECONÓMICO La RMSB tendría competencia exclusiva sobre el establecimiento del catastro multipropósito para los municipios de su jurisdicción y del ordenamiento del cre- cimiento metropolitano. Es decir: ampliación del perímetro urbano de los muni- cipios que la conforman, la definición de los polígonos de expansión y la gestión de planes parciales de desarrollo. La formulación de un Plan de Vivienda y un Plan de Desarrollo Productivo y Com- petitividad de corto plazo (5 años), así como la definición de las normas de ocu- pación del suelo rural y su vocación ambiental, agrícola o productiva, atendiendo por supuesto las disposiciones de mayor jerarquía, son otras de sus competencias. En sus manos estaría la definición de reglas de ocupación de suelo que mitiguen o eliminen el riesgo de impermeabilización del mismo, y que se impongan a los municipios en la elaboración de sus planes de ordenamiento y el posterior licen- ciamiento de proyectos urbanos y de construcción. Asimismo, debería gestionar un Fondo de Desarrollo Metropolitano y la confor- mación de un banco de suelo en los municipios de la región para la realización de proyectos estratégicos, entre otras funciones.
  13. 13. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN12 SERVICIOS PÚBLICOSYAMBIENTE La competencia exclusiva de la RMSB en los temas relacionados con acueducto se relacionarían con la planeación de la captación, conducción, tratamiento, al- macenamiento y transporte del agua potable en los municipios del perímetro de su jurisdicción. En cuanto al alcantarillado y drenaje pluvial: la RMSB se encargaría de la planea- ción del tratamiento de aguas residuales de los municipios del perímetro de su jurisdicción, antes de su vertimiento en la cuenca del río Bogotá; así como de la planeación de los sistemas de conducción, retención y drenaje de aguas lluvias en el espacio público de los municipios de su jurisdicción. Además, realizaría la planeación de un esquema que optimice el aprovechamien- to y haga posible el tratamiento y la valorización final de los residuos sólidos (como solución complementaria a la disposición en relleno sanitario) y su traduc- ción en un Plan de Gestión Integral de Residuos Sólidos –PGIRS– metropolitano, de largo plazo (10 años). COMPETENCIASTRANSVERSALES Para asegurar la coherencia multisectorial de la planeación y las inversiones me- tropolitanas, sería competencia de la Región Metropolitana la definición de un Plan Director de Desarrollo y Ordenamiento Metropolitano, como instrumento marco de la planeación metropolitana, con vigencia de 10 años, de superior je- rarquía que los planes de ordenamiento y de desarrollo municipales, que incluya e interrelacione los componentes mencionados antes. Además, la RMSB ejercería algunas competencias en coordinación y concurren- cia con otras entidades como la formulación y aprobación del Plan de Ordena- miento Departamental, en concurrencia con la Gobernación de Cundinamarca; 
y el ejercicio de la Autoridad Ambiental, junto con las corporaciones autónomas regionales que compartan su jurisdicción. DETALLE DE FRAILEJONES - PÁRAMO DE SUMAPAZ
  14. 14. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 13 ¿CUÁLPODRÍASER SU ESTRUCTURA? Las áreas metropolitanas colombianas cuentan con la Junta Metropolitana como máximo órgano de decisión. Esta reúne a todos los alcaldes de los mu- nicipios miembro y dos representantes de los concejos municipales: uno por el concejo del municipio núcleo y otro por los demás concejos municipales. Ade- más, un representante de las entidades sin ánimo de lucro cuyo objeto principal sea la protección del medio ambiente y los recursos naturales renovables. Por ser asociaciones exclusivamente de municipios, la Junta no incluye al gobernador y aunque incluye a un delegado permanente del Gobierno Nacional, este tiene derecho a voz pero no a voto. Por el alcance de su misión, la Región Metropolitana de la Sabana de Bogotá podría –a diferencia de las áreas metropolitanas actuales– incluir no solo a los municipios, sino también al departamento de Cundinamarca y a la Nación, inclu- yendo dichos niveles entre los miembros de junta, y entre sus aportantes. GOBIERNO METROPOLITANO JUNTAMETROPOLITANA La Junta Metropolitana estará conformada por los alcaldes de cada uno de los municipios que integran la Región Metropolitana, el Gobernador de Cundinamarca y un representante de la Nación. CONSEJOTÉCNICO METROPOLITANO Conformado por los gerentes de la Autoridad de Transporte Metropolitano (ATM), la Agencia de Metropolitana de Desarrollo (AMD) y la Autoridad Metropolitana de Servicios Públicos y Ambiente (AMSPA). Plan Director de Desarrollo y Ordenamiento Metropolitano (PDDOM – 10 años) Autoridad de Transporte Metropolitano (ATM) Agencia Metropolitana de Desarrollo (AMD) Autoridad Metropolitana de Servicios Públicos y Ambiente (AMSPA)
  15. 15. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN14 ¿CÓMO FINANCIARLA? La RMSB tendría como fuentes de financiación la sobretasa del 2x1000 sobre el avalúo catastral (tasa ambiental) y aportes de los municipios del 5% sobre los demás ingresos tributarios (predial excluido), logrando un ingreso permanente de: • 914.733 millones producto de la sobretasa del 2x1000 (tasa ambiental) prove- niente del impuesto predial; • 283.488 millones de aportes. Para un total de 1.2 billones de pesos de ingresos permanentes, de los cuales Bo- gotá aportaría más del 95%, que se invertirían mayoritariamente en territorio de sus vecinos. Sin embargo y dado que la CAR obtiene parte de sus ingresos de la tasa ambiental, habrá que redefinir el papel de la autoridad ambiental regional y su complementa- riedad con la autoridad ambiental metropolitana. Para cubrir el monto de sus aportes a la RMSB, los municipios podrían hacer uso de fuentes adicionales de recursos logrando minimizar el esfuerzo fiscal que la RMSB les representaría. Por ejemplo: • el cobro del impuesto de alumbrado público, como lo permite la Ley 1619 del 2016, con un recaudo potencial de $281.237 millones. • o una posible destinación específica de un 0,5% adicional en la tasa del im- puesto de Industria y Comercio, adicionado con Avisos y Tableros, logrando un recaudo potencial de $190.165 millones. EFECTO DETRANSFERENCIADE COMPETENCIAS DELDISTRITO, LAGOBERNACIÓNYLANACIÓN De las funciones de la RMSB, buena parte se desarrollan institucionalmente y están apoyadas con presupuesto del Distrito, el Departamento y la Nación, que debería ser reasignado a la RMSB en la medida en que esta asuma su ejercicio.
  16. 16. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 15 Ninguna de las seis áreas metropolitanas existentes hoy en Colombia se fueron creadas mediante consulta popular. ¿CON QUÉ GARANTÍAS PARALOS MUNICIPIOS? A través del acto legislativo que incluya, en el Artículo 325 de la Constitución, la Región Metropolitana de la Sabana de Bogotá como forma de asociatividad entre Bogotá y los municipios circunvecinos, habría que garantizar además: • La permanencia de los municipios como entidades territoriales, eliminando la posibilidad de su anexión a Bogotá, Art. 325; • La viabilidad de su creación voluntaria entre los municipios, sin el requisito de consulta popular que es muy difícil de satisfacer y no es idóneo para resolver una necesidad técnica y de racionalidad administrativa en la administración de las aglomeraciones urbanas. Las áreas metropolitanas en Colombia tienen como principales fuentes de ingresos permanentes la sobretasa del 2x1000 sobre el avalúo catastral y los aportes municipales. ELCASODELÁREAMETROPOLITANADELVALLEDEABURRÁ(AMVA) Los ingresos permanentes 2017 fueron de $274.482 millones: • 186.640 millones producto de la sobretasa del 2x1000 (tasa ambiental) pro- veniente del impuesto predial; • 87.842 millones de aportes que equivalen al 6% de los demás ingresos tribu- tarios (predial excluido). Medellín contribuye con el 77.8% del total, que se invierte mayoritariamen- te en el resto del territorio. PANORÁMICA DE MEDELLÍN
  17. 17. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN16 Soacha requiere con urgencia la atención prioritaria del Gobierno Nacional porque los retos que enfrenta para atender a sus habitantes y promover su desarrollo ya no pueden ser resueltos con su propia capacidad. PRESTEATENCIÓNASOACHA;NO DAESPERA EN ESE SENTIDO: Proponemos que el Gobierno Nacional adopte los resultados del censo 2018 para actualizar las cifras oficiales, de manera que se tenga una línea de base real para definir la estrategia a seguir. Y la creación de la Alta Conseje- ría Presidencial para Soacha que dedique su labor permanente y exclusiva a este municipio y que sirva de interlocutor con las distintas entidades del nivel nación, con la dirigencia política y con todos los demás actores de la sociedad. Se han diagnosticado sus déficits y necesidades en varios sectores, pero muy poco ha sucedido. Se ha definido como es, un territorio de ubicación estratégica como paso hacia y desde el centro del país. Se ha reconocido que Soacha es un caso de explosión demográfica. PORAÑOS…
  18. 18. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 17 SIN EMBARGO, LA SITUACIÓN DE SOACHA EN LUGAR DE MEJORAR SE HA PERPETUADO COMO UN CÍRCULO VICIOSO. ¡ES NECESARIO ROMPER ESTA DINÁMICA! 1. MUCHOS HABITANTES (CENSO DESACTUALIZADO) 4. ENTORNOS INSEGUROS, CONSECUENCIALÓGICA 2.VULNERABLES (DESPLAZADOSVÍCTIMAS) 3.ASENTAMIENTOS INFORMALES: ZONAS DEALTO RIESGO, SINACCESO ASERVICIOS PÚBLICOS 5. POCOATRACTIVO PARA INVERSIÓN E INDUSTRIA 6. BAJAGENERACIÓN DE RECURSOS PROPIOSYRECIBE POCO DEL GOBIERNO NACIONAL SOACHA PANORÁMICA DE SOACHA
  19. 19. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN18 MUCHOS HABITANTES (CENSO DESACTUALIZADO) Décadas recibiendo las migraciones de todas las regiones del país, como el primer lugar de entrada a Bogotá, unos esperando encontrar oportunidades, y otros –des- plazados y víctimas de la violencia– en busca de refugio, fueron generando una pre- sión constante que difícilmente otro municipio en Colombia ha tenido que soportar. Según las cifras oficiales, Soacha tiene poco más de 533 mil personas; sin embargo, un ejercicio de autoconteo de la Alcaldía revela que ya superan los 917 mil. Si a esto le sumamos que su tasa de crecimiento poblacional entre 1993 y 2017 fue de 5,49%, mientras que la de Bogotá fue de 1,97%, no resulta extraño que Soacha reciba recursos para la mitad de la población que realmente tiene que atender. POBLACIÓN DE SOACHA1973 - 2017 LAALCALDÍAMUNICIPALESTIMAQUESOACHA TIENE384.040HABITANTESMÁS QUELASCIFRASOFICIALESDELDANE 300 400 500 600 0 100 700 900 1000 800 200 1973 37.347 1985 114.489 1993 230.335 2005 398.295 2017 533.718 917.758 Setomanparalosaños1973,1985,1993,2005y2017lascifrasdelDANE,peroparael2017,segúnelAutoconteodelaAlcaldíadelmunicipio,existen384.040personasmásquelas proyectadas por el Departamento Nacional de Estadística.
  20. 20. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 19 VULNERABLES (DESPLAZADOSVÍCTIMAS) No solo es el tamaño de la población que tiene el municipio y su aumento cons- tante, sino las condiciones de pobreza que llevan a que la ubicación de parte importante de esta se haga en zonas de ladera con riesgo de deslizamiento. Se estima que la población asentada en zonas de alto riesgo es de 25 mil habi- tantes, en aproximadamente 9.846 predios. El costo de su reubicación asciende a 587.478 millones, cifra que casi duplica el presupuesto total del municipio. BOGOTÁ,D.C. 8.080.734 MEDELLÍN 2.508.452 CALI 2.420.114 BARRANQUILLA 1.228.271 CARTAGENA 1.024.882 SOACHA 917.758 CÚCUTA 662.673 SOLEDAD 649.111 IBAGUÉ 564.076 BUCARAMANGA 528.497 VILLAVICENCIO 506.012 SOACHAES LASEXTACIUDAD MÁS POBLADADE COLOMBIA ASENTAMIENTOS INFORMALES: ZONAS DEALTO RIESGO, SINACCESOASERVICIOS PÚBLICOS El asentamiento informal en zonas de riesgo impide la provisión de servicios bási- cos mínimos para la población y la planeación adecuada del municipio. Por lo tanto, el desarrollo de la infraestructura y los servicios públicos es altamente deficiente. VÍAS El municipio tiene solamente 250 kilómetros de vías, de los cuales 180 (72%) requieren mantenimiento urgente. El costo estimado de mantenimiento por kilómetro es de 1.000 millones, es decir, un total de 180.000 millones.
  21. 21. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN20 ENTORNOS INSEGUROS, CONSECUENCIALÓGICA Soacha enfrenta serios problemas de microtráfico, de hurto, de violencia de todo tipo, de presencia de grupos delincuenciales y es caldo de cultivo para casi cualquier tipo de crimen. La tasa de homicidios en Soacha en 2016 fue de 40.5 por cada 100.000 habi- tantes, casi duplicando la tasa nacional que se ubicó en 24.4 por cada100.000 habitantes. Esta situación se agrava si se tiene en cuenta que el pie de fuerza policial del municipio apenas llega a ser de 288 policías, que repartidos en tres turnos, correspondería a menos de 100 policías cuidando a casi un mi- llón de personas. POCOATRACTIVO PARAINVERSIÓN E INDUSTRIA El entorno inseguro carente de servicios y con poca mano de obra calificada hacen de Soacha un municipio poco atractivo para las empresas. La tasa de desempleo asciende al 15.4% mientras que a nivel nacional se ubica en 9.4%, según el DANE. Hace tan solo dos décadas, Soacha era catalogado como el sector industrial por definición para Bogotá y para el centro del país. Hoy ha sido desplazada por municipios de la región como Tocancipá o Funza, al volverse enclaves de localización industrial. COLEGIOS A comienzos de 2018 la Alcaldía de Soacha decretó la emergencia educativa, para poder ubicar en colegios privados a 6200 niños que no contaban con cupo escolar en las instituciones públicas. Cada año la situación se repite debido al déficit de cupos. HOSPITALES Soacha tiene únicamente 907 camas para atender a 917.000 habi- tantes, esto da un índice de 0,9 camas por cada 1000 habitantes. 50% por debajo del promedio nacional.
  22. 22. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 21 TASADESEMPLEO 50% MÁS QUE LANACIONAL TASAHOMICIDIOS DUPLICALA TASANACIONAL 24,4 X MILHAB. TRANSFERENCIAS DE LANACIÓN PARAATENDER LAS NECESIDADES DE 917 MIL PERSONAS = $226MILX PERSONA/AÑO BAJAGENERACIÓN DE RECURSOS PROPIOSYRECIBE POCO DELGOBIERNO NACIONAL El primer efecto de tener un registro de población por debajo del real es el impacto directo en los recursos que recibe el municipio por concepto de asignación del Sistema General de Participaciones, recursos definidos para la atención de las necesidades básicas de los habitantes del municipio. En 2017 Soacha tuvo un presupuesto asignado de SGP de 199.000 millones para una población de 917.000 habitantes. A esto se suma que, por la escasa generación de recursos propios, el muni- cipio tiene un presupuesto total que para el año 2017 fue de solo 329.000 millones. Este presupuesto es mucho más bajo que el que tienen ciudades con poblaciones más pequeñas, como Montería, Pereira o Manizales. ¿CÓMO ATENDER A UN MUNICIPIO CON ESTAS CARACTERÍSTICAS? ¿QUÉ HACER PARACAMBIAR ESTADINÁMICA? Es necesario, urgente e inaplazable contar con una estrategia desde el Go- bierno Nacional que permita no solo entender la complejidad de cada tema y generar soluciones con un plan de largo plazo sino el hacer seguimiento para su cumplimiento de manera que se logre llevar a Soacha a ser un muni- cipio autosuficiente y atractivo. SOACHAEN CIFRAS PIE DE FUERZA X 100MILHAB. PROMEDIO NACIONAL: 345,1 X 100MILHAB.
  23. 23. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN22 ¿POR QUÉ INCREMENTAR ELPIE DE FUERZA? En la percepción de los bogotanos, el principal problema de la ciudad es la seguridad. Encuestas recientes, entre ellas una realizada por ProBogotá Región, revelan que desde el 2012 más del 50% de los bogotanos se sienten inseguros. En el 2017, solo el 19% de los bogotanos dijo sentirse seguro en la ciudad, de acuerdo con la Encuesta de Percepción Ciudadana: La seguridad es el principal problema para los bogotanos. Por eso resulta alarmante que la ciudad tenga el índice más bajo de personal policial por cada 100.000 habitantes del país. Poco más de 19 mil efectivos debe atender la se- guridad de más de 8 millones de personas. Esto corresponde a 238,7 policías por cada 100.000 ciudadanos, sin restar los que están de vacaciones, o incapa- citados, razones por las cuales la cifra puede bajar hasta los 12 mil uniforma- dos. Si además tenemos en cuenta que la Policía debe trabajar en tres turnos, a la hora de la verdad, Bogotá solo tiene aproximadamente 4500 policías en las calles en un momento dado; lo que significa que en realidad contamos con menos de un policía por cada 1800 habitantes. PIE DE FUERZADE LAPOLICÍA AUMENTE EL PARABOGOTÁ EN ESE SENTIDO: Durante su mandato, aumente el pie de fuerza destinado a Bogotá, para que en el año 2022 Bogotá cuente con un índice de 354 policías por cada 100.000 habitantes, de acuerdo con estándares internacionales y alcance el promedio nacional de efectivos por habitante. LOS BOGOTANOS SE SIENTEN INSEGUROS SOLO EL BOGOTANOS SE SIENTEN SEGUROS EN EL 2017 DIJERON SERVÍCTIMAS DEALGÚN DELITO Fuente: Encuesta de Percepción Ciudadana 2017.
  24. 24. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 23 PIE DE FUERZAANIVELNACIONAL– COMPARATIVO GRANDES CIUDADES Pero esto no es solo un asunto de percepción. Los últimos meses se han disparado las alertas sobre la situación en Bogotá: el hurto a personas no cede, y cada vez son más los casos en los que personas son asesinadas por robarles sus pertenencias. De acuerdo con la Secretaría de Seguridad, el único delito que se ha reducido es el homicidio, que ha disminuido un 12%. Entre tanto: el hurto a personas tuvo un incremento del 39% en el 2017 frente al 2016, y el hurto a celulares creció en 2017 en un 150%. CIUDAD DE MÉXICO TIENE UN PROMEDIO DE 678,4 POLICÍAS POR CADA 100.000 HABITANTES. PERSONALDELAPOLICÍAPOR100MILHABITANTESEN… 200 300 400 500 600 0 100 700 BUCARAMANGA686,4 TUNJA620,6 POPAYÁN569,9 CÚCUTA499,6 VILLAVICENCIO475,3 NEIVA430,2 SANTAMARTA418,7 IBAGUÉ394,9 MANIZALES393,2 MEDELLÍN387,4 MONTERÍA374,2 MEDIANACIONAL354,1 PASTO343,3 CALI342,6 CARTAGENA305,2 BOGOTÁ238,7 BARRANQUILLA394 Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía de México. Fuente: Secretaría de Seguridad. 39% MÁSALTA QUE EN EL2016 HURTOA PERSONAS INCREMENTÓ 5,1% HURTOA RESIDENCIAS 150% + QUE EN 2016 HURTO DE CELULARES El promedio nacional de pie de fuerza en Colombia es de 354,1 policías por cada 100.000 habitantes; pero el índice para Bogotá es más bajo, tan solo de 238,7. Bucaramanga, la ciudad de Colombia con el mejor indicador, cuenta con 2,88 veces más personal policial que la capital, con 686 policías por cada 100 mil habitantes.
  25. 25. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN24 Bogotá está haciendo grandes esfuerzos presupuestales a tal punto que para el año 2018 aspira a invertir cerca de 430 mil millones en la seguridad. De destacar el gradual aumento de las cámaras de seguridad que pasarán de 267 en el año 2015 a 4000 al finalizar el mandato; la dotación de 1147 medios de transporte (bicicletas, motos, carros y buses) para el personal de la MEBOG y el diseño cui- dadoso de intervenciones integrales en puntos neurálgicos de la ciudad. Adicionalmente, la inauguración del Centro de Comando, Control, Comunicacio- nes y Cómputo –C4–, desde donde administra centralizadamente toda la aten- ción de emergencias y seguridad de la ciudad. Sin embargo, se requiere de más policías, una decisión que claramente depende del Gobierno Nacional. CÁMARAS DE SEGURIDAD FUNCIONAN 24/7YQUE SON MONITOREADAS DESDE ELC4 PARQUEAUTOMOTOR EN RENOVACIÓN PRESUPUESTO 2018 EN SEGURIDAD
  26. 26. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 25 DETALLE DE LA PLAZA DE TOROS LA SANTA MARÍA Y LAS TORRES DEL PARQUE
  27. 27. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN26 CREE INCENTIVOSTRIBUTARIOS PARAEL COMO MECANISMO PARAELDESARROLLO ECONÓMICO FOMENTO DELEMPRENDIMIENTO EN ESE SENTIDO: Establezca un esquema de incentivos tributarios dirigidos a la oferta de capital con el propósito de facilitar mayores volúmenes de inversión en nuevas empresas. Es necesario hacer del emprendimiento una prioridad para el desarrollo eco- nómico y facilitar que el capital fluya hacia nuevas empresas de alto potencial, promoviendo la modernización y diversificación del aparato productivo. Esto es particularmente importante para la región capital dada su participación e impacto potencial en el desarrollo económico de todo el país. Resulta fundamental que el Gobierno Nacional abandere la estrategia y tome decisiones audaces. ¿POR QUÉ INCENTIVOSTRIBUTARIOS PARAELEMPRENDIMIENTO? Bogotá y Medellín lideran los esfuerzos privados y públicos para el fomento del emprendimiento en Colombia. En las dos ciudades se están consolidando fuertes ecosistemas que han logrado diversificar la oferta de servicios que hoy incluye incubadoras, aceleradoras, espacios de co-working, laboratorios de in- vestigación y una incipiente red de fondos de inversión en emprendimientos en etapa temprana. Tanto el sector privado como el público han tomado medidas para fomentar el emprendimiento. En particular el Estado, a través de iNNPulsa (Bancóldex) y el Fondo Emprender (SENA), ha tomado acciones concretas para hacer del empren- dimiento una alternativa de vida viable para muchos colombianos y en conse- cuencia, un mecanismo alternativo de desarrollo económico. Sin embargo, los resultados esperados en términos de creación de empresas, tanto en número como en alcance, no han sido óptimos. Para cambiar esta situa- ción, se hace necesario que el Estado tome una medida de alto impacto que le permita junto con el sector privado compartir el riesgo de invertir en empresas en etapa temprana. El esquema propuesto a continuación debe estar perfectamente diferenciado de otros incentivos tributarios dentro del Estatuto y debe seguir unas estrictas reglas de juego, para que no se utilice para otros propósitos. Igualmente, deberá dársele suficiente tiempo para que nuevas empresas prosperen y se vean los resultados.
  28. 28. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 27 PARALOGRARLO PROPONEMOSTRES MECANISMOSTRIBUTARIOS, ASABER: Por cada peso invertido en empresas nuevas de alto riesgo, el 50% retorna al inver- sionista vía descuento tributario en la declaración de renta. Es decir, si en el primer año se adquiere una participación en una start-up por 20 millones de pesos, en la declaración de renta de ese año fiscal, le serán descontados 10 millones. En caso de que el inversionista venda sus acciones en la nueva empresa generando utilidad, esta estará exenta del impuesto a la renta. Así, si pasados 3 años desde la inversión inicial se vende la participación del negocio a 50 millones de pesos, la utilidad no pagará impuesto a la renta. Si la empresa receptora de la inversión no prospera y por lo tanto pierde su valor en el mercado, el Estado asume 45% del capital que está en riesgo, abonando el valor correspondiente como descuento tributario en declaración de renta del inver- sionista. Si el capital inicial fue de 20 millones, y al término de 3 años la empresa se quiebra, el inversionista recibirá un descuento tributario por parte del estado de 4,5 millones, perdiendo únicamente 5,5 millones de pesos. EN UN ESQUEMAMUYSIMILARALPROPUESTO… El Reino Unido tomó la decisión de apostar en serio por los emprendi- mientos tecnológicos como motores de desarrollo. De acuerdo con Tech City UK, esta apuesta ha dado grandes resultados: durante el periodo 2012-2016, US$37.8 billones se invirtieron en negocios digitales, de los cuales el 47% tuvieron como destino la ciudad de Londres. Además se estima que en el 2016 este sector creció 50% más rápido en el Reino Unido que en el resto de la eco- nomía, sus ventas alcanzaron US$255 billones y generaron 1.64 millones de empleos. Uno de los factores determinantes para la obtención de estos resultados fue que el gobierno creó el Seed Enterprise Investment Scheme –SEIS, por sus siglas en inglés–, un esquema de incentivos tributarios para estimular la inversión en emprendimientos de alto riesgo, diseñado para que el esta- do “comparta” con los agentes privados del mercado el riesgo de invertir en empresas nuevas. Foto: Pexels
  29. 29. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN28 EN ESE SENTIDO: Establezca conjuntamente con el Gobierno Distrital un Plan de Acción con medidas prioritarias sobre los indicadores que presentan peor desempeño en el reporte Doing Business 2018, de tal manera que para el año 2020 se recupere el liderazgo regional. FORME UNAALIANZAESTRATÉGICACON ELALCALDE DE BOGOTÁPARA EN ELREPORTE DOING BUSINESS DELBANCO MUNDIAL RETOMAR ELLIDERAZGO REGIONAL Colombia fue considerada un ejemplo en la transformación y mejora de su clima para los negocios, logrando entre el 2008 y el 2010 pasar del puesto 83 al 37 a nivel mundial y número 1 en América Latina en este índice, gracias a una estra- tegia integral liderada por el Gobierno Nacional que contó con el concurso de diferentes instituciones de todos los niveles. Hoy nuestro país ocupa el puesto 59 en el mundo y el cuarto en la región. Es necesario retomar el liderazgo. La metodología del Doing Business define que para medir el clima de negocios de un país se toma como referente la ciudad con mayor actividad en la econo- mía, que en nuestro caso es Bogotá. Por lo tanto, forjar una alianza que le permita a la capital y al Gobierno Nacional trabajar en llave en mejorar aspectos propios de esta medición, no solo permitirá elevar nuestra posición en este reporte, sino que también contribuirá a facilitar que las empresas nacionales y extranjeras ha- gan negocios en el país y en Bogotá; generando un impacto positivo para su desarrollo económico.
  30. 30. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 29 Para mejorar los indicadores, el Gobierno Nacional deberá liderar algunas re- formas, y el Gobierno Distrital otras. En todo caso, la estrategia planteada debe ser estructurada y concertada, garantizando claridad en los roles y responsabili- dades frente a las acciones y medidas a tomar. GOBIERNO NACIONAL Los indicadores críticos que requieren de la intervención prioritaria del nivel na- cional son: • Cumplimiento judicial de contratos (posición 177 entre 190 países): es un indicador particularmente malo para Co- lombia. Los tiempos y costos para solucionar una contro- versia judicial reportados son 1288 días y el 45.8% del valor de la disputa; mientras que la mejor práctica a nivel global indica que se emplean 120 días y 0.1% del valor de la dis- puta; constituyendo esto en un un claro argumento disua- sorio para un empresario al analizar a nuestro país como destino de inversión. • Pago de impuestos (posición 142 entre 190 países): el as- pecto más crítico es la tasa total de tributación1 que según el reporte se sitúa en 69.8%, mientras la mejor práctica glo- bal apenas llega a 26.1%. Esfuerzos complementarios en mejora de procedimientos también resultan claves, como lo relativo a número de pagos y número de horas dedicadas por un empresario a pagar sus impuestos, que en Colombia son de 12 y 249, frente a 3 y 49 reportadas respectivamente por la mejor práctica. • Comercio transfronterizo (posición 125 entre 190 países): en el caso de exportaciones, en Colombia son necesarias 60 horas para completar documentos, y 112 horas de tiem- po en frontera de los productos, mientras que las mejores prácticas a nivel mundial hablan de 1 hora invertida en esas dos variables. Asimismo, existen países con cero costo para llenar documentos y de tiempo en frontera, pero en nuestro país se pagan en estos rubros US$90 y US$545, respecti- vamente. Así las cosas, hay sin duda mucho espacio para mejorar en costos y tiempos, si esperamos que en realidad nuestra economía sea competitiva a nivel global. 1 Medida como % del beneficio comercial.
  31. 31. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN30 GOBIERNO DISTRITAL El Doing Business realiza igualmente una medición al interior de los países, y compara diferencias en regulaciones de negocio y su respectiva implementa- ción en diferentes ciudades. Al comparar a Bogotá con las demás capitales de departamentos colombianos, tampoco sale bien librada; particularmente en tres de los cuatro indicadores que mide este reporte y que son del resorte de la Administración Distrital. Creemos que Bogotá puede tomar estas buenas prácti- cas para mejorar su competitividad: • Pago de impuestos (posición 20 entre 32 capitales): a ni- vel local se debe hacer el mismo esfuerzo que el Gobierno Nacional: revisar las tasas de tributación, pero si compara- mos a Bogotá con Armenia (segundo lugar en el ranking), en general las tasas de tributación son mucho más altas en la Capital con 69.78%, que en esa ciudad, donde la tasa total es de 60.75%. • Obtención de permisos de construcción (posición 10 en- tre 32 capitales): se requiere prestar especial atención al tiempo y a los costos asociados a este proceso, ya que en comparación con Manizales, que ocupa el primer lugar en este indicador, en Bogotá tarda 18 días más y el costo es 2.2% superior. En este caso en particular, la introducción de plataformas tecnológicas para optimizar el proceso hace la diferencia. • Apertura de empresas (posición 8 entre 32 capitales): la ciudad necesita avanzar en el número de procesos reque- ridos, el tiempo empleado en abrir el negocio y el costo implícito para crear nuevas empresas. En Bogotá se deben surtir 8 procesos, emplear 11 días y pagar 14% del ingreso per cápita del país para poder completar la operación. La diferencia con a Pereira (primera en este tema) radica en que allá toma 3 días menos adelantar los trámite. Las mejores prácticas globales no son el único referente para retomar el liderazgo en cuanto al clima de negocios del país. El primer paso puede ser situar a Bogotá al nivel de las mejores prácticas nacionales, logrando así una mejor clasificación de Colombia en el índice global, que redundará en una mejor competitividad para el país.
  32. 32. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN 31 LAIMPORTANCIADE MEJORAR EN ELDOING BUSINESS El reporte Doing Business que ya cuenta con 15 ediciones, se ha consolidado como una referencia obligada para los inversionistas al momento de tomar sus decisiones de inversión, y por ende también para los hacedores de políticas públicas en el mundo. El reporte no solo se limita a publicar el ranking, sino que contiene valiosa infor- mación sobre mejores prácticas que sin duda se constituyen en un valioso insu- mo para que Bogotá y Colombia puedan emprender un proceso sistemático e ininterrumpido de mejoramiento que permita recuperar y mantener el liderazgo regional, al mismo tiempo que mejorar las condiciones para que más y mejores negocios se desarrollen en nuestro territorio. En el año 2010, tras 3 años Colombia obtuvo su mejor posición en el ranking: 37 entre 183 países, siendo el número 1 en América Latina. Un logro muy importan- te que nos dio exposición internacional y facilitó la entrada de capital extranjero al país. Sin embargo, 10 años después, en el reporte 2018 nuestro país ocupa la posición 59 entre 190 países y es cuarto en América Latina después de México, Chile y Perú. RANKING DOING BUSINESS. COLOMBIA2010 – 2018 Fuente: World Bank – Doing Business Report 2007 – 2018 2010 2018 PUESTO PUESTO 37 59 No. 1 LATAM MEJORCLIMAPARA HACERNEGOCIOS No.4 LATAM
  33. 33. SEIS PRIORIDADES PARA BOGOTÁ REGIÓN32 HiperAhorro PROBOGOTÁ-REGIÓN ORGANIZACIONES MIEMBRO DE
  34. 34. @ProBogotaRegion ProBogotaRegion www.probogota.org

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