Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
แค่มอง
ให้เป็น
ก็ได้คนเจ๋งๆ
มาทำ�งาน
กับเรา
เคลาดิโอ�เฟอร์นานเดซ�-�อราโอซ
แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
It’s Not the How or the What but the Who
Copyright © 2014 Claudio Fernandez-Arao...
สารบัญ
บทน�า ..............................................................................................1
ส่วนที่ 1 ศัต...
ส่วนที่ 3 คนที่ใช่..............................................................................85
(15) จ�านวนตัวเลือกที่เ...
ส่วนที่ 5 ทีมที่ก้าวหน้า...................................................................163
(31) รวมดาวเข้าด้วยกัน........
1
ผมขอเริ่มด้วยเรื่องของซีอีโอสองคนผู้มีประวัติความเป็นมาแตกต่างกัน
สุดขั้วบริษัทที่พวกเขาดูแลก็ต่างกันแต่ทั้งคู่มีจุดร่วม...
2 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
เหมาะสมที่สุดส�าหรับภารกิจได้อย่างมืออาชีพถ้ามีความรู้การฝึกฝนและ
วิธีปฏิบัติท...
3บทน�ำ
20ชนิดที่น่าจะขายได้ดีบนอินเทอร์เน็ตและสุดท้ายก็ตัดสินใจขายหนังสือ
เขาลาออกจากงานในปี 1994 แล้วเริ่มท�าธุรกิจนี้จาก...
4 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
ผู้ประดิษฐ์เครื่องเป่าไม้ให้แห้งและผู้ส่งออกไม้เชิงอุตสาหกรรมรายใหญ่5
โรเจอร์ช...
5บทน�ำ
งานวิจัยจากที่ปรึกษาบริหาร บอสตันคอนซัลติงกรุ๊ป ยืนยันว่า บริษัทวาเล
มีอัตราการผลิตและผลก�าไรมากที่สุดในโลกในช่วงปี...
6 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
• อเมซอนเติบโตขึ้นมาด้วยตัวเองและท�าธุรกิจหลักๆในสหรัฐอเมริกา
ในขณะที่วาเลทั้ง...
7บทน�ำ
ว่าพอธุรกิจเริ่มโตขึ้น ก็มีแต่วิธีคิดแบบนี้เท่านั้นแหละที่จะน�าไปสู่ค�าตอบ”
ทัศนคตินี้สะท้อนออกมาในนโยบายและการท�าง...
8 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
พร้อมทุ่มสุดตัวให้กับกลยุทธ์ระยะยาวและเป้าหมายของเราเป็นอันขาด”
ทันทีที่เขาเข้...
9บทน�ำ
ความส�าคัญกับ‘ใคร’ เป็นอันดับแรก”ท้ายบทนี้)และผมบอกได้เลยว่าผู้น�า
ที่ประสบความส�าเร็จทุกคนที่ผมเคยเจอตลอดการท�างาน...
10 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
• ส่วนที่ 2 “อุปสรรคและโอกาสจากภายนอก” (ท�าความเข้าใจ
ความท้าทายจากภายนอก)
• ...
11บทน�ำ
กล่าวเองในปี1995ว่า“คงน่าอุ่นใจมากกว่าถ้าจะเชื่อว่าเทคโนโลยีสามารถ
แก้ปัญหาให้มนุษย์และองค์กรได้แต่ความจริงกลับไม่...
12 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
ระดับท็อปมักจะอยู่ท�างานกับบริษัทและซื่อสัตย์ต่อแอปเปิล มากกว่า
พนักงานในบริษ...
13บทน�ำ
สามารถสูงสุดให้กลายเป็นดาวเด่น
ยุนไม่ลังเลที่จะจ้างคนจากภายนอกเมื่อใดก็ตามที่จ�าเป็น แม้แต่
ระดับสูงสุดก็ตาม “เพรา...
14 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา
ส�าคัญ ยุนก�าชับกับหน่วยจ้างงานเป็นพิเศษเลยว่าต้องจ้างงานให้ได้
อัตราส่วนของผ...
ส่วนที่�1
ศัตรูจาก
ภายใน
มนุษย์ไม่ได้ถูกสร้างมาให้ตัดสินใจ
เรื่องเกี่ยวกับคนได้ดีสักเท่าไร
ดังนั้นก้าวแรกของการรายล้อม
ตัว...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

ตัวอย่างหนังสือ แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆมาทำงานกับเรา

207 views

Published on

ชื่อหนังสือ : แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋ง ๆ มาทำงานกับเรา
ผู้เขียน : Claudio Fernández-Aráoz
ผู้แปล : ภชภร ด่านวิรุณหวณิช
สำนักพิมพ์ : Bingo
จำนวนหน้า: 276 หน้า ปกอ่อน

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

ตัวอย่างหนังสือ แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆมาทำงานกับเรา

  1. 1. แค่มอง ให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาทำ�งาน กับเรา เคลาดิโอ�เฟอร์นานเดซ�-�อราโอซ
  2. 2. แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา It’s Not the How or the What but the Who Copyright © 2014 Claudio Fernandez-Araoz Published by arrangement with Harvard Business Review Press Thai language translation copyright © 2016 by Superposition Co., Ltd. ALL RIGHTS RESERVED พิมพ์ครั้งที่ 1: บิงโก, เมษายน 2559 ผู้เขียน เคลาดิโอ เฟอร์นานเดซ-อราโอซ ผู้แปล ภชภร ด่านวิรุฬหวณิช บรรณาธิการ ศล, วิลิน พิพัฒน์นัดดา บรรณาธิการบริหาร พัชร์พิชา ธนาเกษมพิพิฒน์ ออกแบบปก กมลชนก พรรัตน์ธนพงศ์ ราคา 240 บาท จัดพิมพ์โดย ส�านักพิมพ์บิงโก ภายในเครือ บริษัท ซุปเปอร์โพซิชั่น จ�ากัด 18 ซอยดุลิยา ถนนกาญจนาภิเษก แขวงบางระมาด เขตตลิ่งชัน กทม. 10170 โทรศัพท์ 02-8879-184, 08-4692-4967 อีเมล superposition.books@gmail.com เฟซบุ๊ก https://www.facebook.com/bingobooks จัดจ�าหน่ายโดย บริษัท อมรินทร์บุ๊ค เซ็นเตอร์ จ�ากัด 108 หมู่ 2 ถ.บางกรวย-จงถนอม ต.มหาสวัสดิ์ อ.บางกรวย จ.นนทบุรี 11130 โทรศัพท์ 0-2423-9999 โทรสาร 0-2449-9561-3 www.naiin.com หากต้องการสั่งซื้อเป็นจ�านวนมาก กรุณาติดต่อรับส่วนลดได้ที่ บริษัท ซุปเปอร์โพซิชั่น จ�ากัด อีเมล์ superposition.books@gmail.com ข้อมูลทางบรรณานุกรมของส�านักหอสมุดแห่งชาติ National Library of Thailand Cataloging in Publication Data เฟอร์นานเดซ-อราโอซ, เคลาดิโอ. แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา.-- กรุงเทพฯ : ซุปเปอร์โพซิชั่น, 2559. 280 หน้า. 1. การบริหารงานบุคคล. 2. การสรรหาบุคลากร. I. ภชภร ด่านวิรุฬหวณิช, ผู้เแปล. II. ชื่อเรื่อง. 658.3 ISBN 978-616-92546-2-1
  3. 3. สารบัญ บทน�า ..............................................................................................1 ส่วนที่ 1 ศัตรูจากภายใน..................................................................15 (1) ฮาร์ดแวร์ก็เก่า ซอฟต์แวร์ก็ผุ..............................................17 (2) มั่นใจมาก แต่ผิดถนัด .......................................................23 (3) แรงเฉื่อย..........................................................................27 (4) ภัยใกล้ตัว ........................................................................31 (5) อารมณ์ชั่ววูบ ...................................................................35 (6) คิดจนสมองล้า..................................................................39 ส่วนที่ 2 อุปสรรคและโอกาสจากภายนอก ........................................43 (7) จีดีพีตัวอื่นๆ......................................................................45 (8) คนเก่งกับคนธรรมดา ........................................................51 (9) ไม่รู้ตัวเลยสักนิด...............................................................55 (10) ผู้สมัครห่วย แต่จดหมายรับรองสุดยอด ............................59 (11) โอกาสไม่เข้าข้างเรา........................................................65 (12) เพราะประชาธิปไตยนี่แหละ ............................................71 (13) ค่าเฉลี่ยการตีโดนลูกในการจ้าง .......................................77 (14) แรงจูงใจที่กลับตาลปัตร..................................................81
  4. 4. ส่วนที่ 3 คนที่ใช่..............................................................................85 (15) จ�านวนตัวเลือกที่เหมาะสม..............................................87 (16) กลับมาเช็คดูลิสต์อีกครั้ง..................................................91 (17) ติดตัวมาตั้งแต่เกิดหรือฝึกฝน...........................................97 (18) จากผู้รอดชีวิตสู่ซีอีโอ ....................................................101 (19) เด็กกับขนมมาร์ชแมลโลว..............................................105 (20) ลูกวัวตัวอ้วนกับดาวดับ.................................................109 (21) ท�าไมผมจึงชอบคนที่มีประวัติการท�างานไม่เหมือนใคร ....115 (22) หลอดไฟกับซีอีโอ..........................................................119 (23) อ่านคนทั่วโลกให้ออก....................................................125 ส่วนที่ 4 อนาคตที่สดใส.................................................................129 (24) การรวมเป็นหนึ่งเดียวแบบเร่งรัด....................................131 (25) การตัดสินใจของโซฟี.....................................................135 (26) สอนไก่งวงให้ปีนต้นไม้..................................................139 (27) เติบโตจากความซับซ้อน................................................145 (28) การจัดวางบุคลากร.......................................................149 (29) ลิงคาปูชินกับค่าตอบแทนที่เท่าเทียม..............................155 (30) โอกาสครั้งที่สอง...........................................................159
  5. 5. ส่วนที่ 5 ทีมที่ก้าวหน้า...................................................................163 (31) รวมดาวเข้าด้วยกัน.......................................................165 (32) ตอบโจทย์ ....................................................................171 (33) จากจ�านวนสู่การสร้างคุณค่า.........................................177 (34) โอกาสของสตรี.............................................................181 (35) วัฒนธรรมการรักโดยปราศจากเงื่อนไข...........................187 (36) หมาป่าโดดเดี่ยวหิวโหย.................................................193 (37) ครอบครัวเดียวกัน.........................................................199 ส่วนที่ 6 สังคมที่ดีกว่า ...................................................................203 (38) รัสเซียนรูเล็ตของคนระดับท็อป ......................................205 (39) บอร์ดตัวจริงผู้กุมบังเหียน..............................................209 (40) เติบโตในช่วงวิกฤต........................................................213 (41) การพัฒนาอย่างยั่งยืนคือวงจรแห่งคุณธรรม ...................217 (42) การเลือกผู้น�าประเทศ....................................................221 (43) สิงคโปร์และจาไมกา.....................................................225 (44) พระสันตะปาปา............................................................229 บทสรุป ........................................................................................235 ข้อมูลเพิ่มเติม...............................................................................239 กิตติกรรมประกาศ ........................................................................265 ประวัติผู้เขียน...............................................................................273
  6. 6. 1 ผมขอเริ่มด้วยเรื่องของซีอีโอสองคนผู้มีประวัติความเป็นมาแตกต่างกัน สุดขั้วบริษัทที่พวกเขาดูแลก็ต่างกันแต่ทั้งคู่มีจุดร่วมสองประการคือความ ส�าเร็จในฐานะผู้น�าที่โดดเด่นและการให้ความส�าคัญกับคนที่มีศักยภาพที่ จะมาช่วยสร้างความส�าเร็จนั้น ทั้งสองเฟ้นหาแต่ผู้ร่วมงานดีที่สุดเพื่อ พัฒนาดาวเด่นเหล่านี้ขึ้นมาสร้างเป็นทีมอันเยี่ยมยอดผลลัพธ์ที่ได้จึงไม่ใช่ แค่ส่งเสริมหน้าที่การงานและองค์กรให้ก้าวหน้า แต่ชุมชนเองก็ได้รับ ผลประโยชน์เช่นกัน ตลอดยี่สิบแปดปีที่ผมท�างานในฐานะที่ปรึกษาพิเศษด้านการ เสาะหาผู้ร่วมงานให้กับอุตสาหกรรมขนาดใหญ่หลายประเภทในกว่า 40 ประเทศ ผมได้พบว่ากุญแจส�าคัญที่น�าไปสู่ผลงานโดดเด่นและการ บรรลุเป้าหมายทั้งในด้านการงานและชีวิตส่วนตัวคือการอยู่ท่ามกลางผู้คน ที่มีความสามารถสูง แน่นอนว่าจะท�าเช่นนี้ได้นั้นไม่ง่ายเสมอไป แต่ซีอีโอ สองคนนี้ได้เรียนรู้วิธีที่จะท�าเช่นนั้น และจุดประสงค์ของหนังสือเล่มนี้คือ ช่วยให้คุณท�าอย่างพวกเขาได้ ทุกคนสามารถตัดสินใจว่า “ใคร” คือคน บทนำ�
  7. 7. 2 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา เหมาะสมที่สุดส�าหรับภารกิจได้อย่างมืออาชีพถ้ามีความรู้การฝึกฝนและ วิธีปฏิบัติที่ถูกต้อง ตอนนี้เรามาเริ่มกันที่เรื่องของซีอีโอสองคนนี้กันก่อน เจฟฟรีย์ เพรสตัน ยอร์เกนสัน เกิดในแอลบูเคอร์คี รัฐนิวเม็กซิโก ปี 1964 ขณะนั้นแม่ของเขายังเป็นวัยรุ่นอยู่เลย (เธอเป็นลูกสาวของ เจ้าหน้าที่คนหนึ่งในคณะกรรมการพลังงานปรมาณูแห่งสหรัฐอเมริกา)แม่ ของเจฟฟรีย์แต่งงานตั้งแต่อายุยังน้อย เธอท�างานเป็นพนักงานธนาคาร ในเมือง แน่นอนว่าเธอมีความหวังและความฝัน แต่โชคร้ายที่ชีวิตวัยเด็ก ชีวิตของเจฟฟรีย์เริ่มต้นไม่ดีสักเท่าไร หลังจากลืมตาดูโลกได้ไม่นานพ่อก็ ทิ้งครอบครัวไป แต่แม่ก็ได้พบรักใหม่ในเวลาอันสั้นกับเพื่อนร่วมงาน ที่ธนาคาร นามว่ามิเกล เบโซส ชาวคิวบาผู้ย้ายถิ่นมาอเมริกาเพียงล�าพัง ตั้งแต่อายุ 15 ปี และส่งเสียตัวเองจนเรียนจบมหาวิทยาลัยแอลบูเคอร์คี ไม่นานนักทั้งคู่ก็แต่งงานกันมิเกลรับเจฟฟรีย์เป็นบุตรบุญธรรมอย่างถูกต้อง ตามกฎหมาย พร้อมให้เด็กชายใช้นามสกุลของเขา ตั้งแต่ยังเด็ก เจฟ เบโซส อยากรู้อยากเห็นว่าสิ่งต่างๆ ท�างานได้ อย่างไรเขาเปลี่ยนโรงรถให้กลายเป็นห้องทดลองดัดแปลงหรือซ่อมอุปกรณ์ ไฟฟ้ารอบบ้านและท�าการทดลองอื่นๆในฟาร์มปศุสัตว์ขนาด25,000เอเคอร์ ในรัฐเท็กซัส ที่ปู่อยู่อาศัยยามเกษียณ1 ตอนเป็นวัยรุ่น เจฟฟ์เรียนเก่งมาก แต่ก็ยังมีเวลาตั้งธุรกิจแรกของตนเองชื่อ“DreamInstitute”จัดค่ายวิชาการ ช่วงฤดูร้อนส�าหรับนักเรียนชั้นประถมศึกษาปีที่4ถึง6เพราะความหลงใหล ในคอมพิวเตอร์ เขาจึงเรียนต่อด้านวิศวกรรมไฟฟ้าและวิทยาการ คอมพิวเตอร์ที่มหาวิทยาลัยพรินซ์ตัน หลังจากนั้นก็เข้าสู่วอลล์สตรีท ที่ซึ่ง ต่อมาเขาได้เป็นรองประธานที่มีอายุน้อยที่สุดของบริษัทดี.อี. ชอว์ เมื่อ อายุ 26 ปี ช่วงนั้นเองที่เขามีไอเดียท�าเว็บอเมซอนขณะที่เบโซสก�าลังมองหา ช่องทางท�าธุรกิจใหม่ๆ ส�าหรับลงทุน เขาพบตัวเลขน่าตื่นตาตื่นใจคือเวิลด์ ไวด์เว็บเติบโตถึง 2,300 เปอร์เซ็นต์ต่อเดือน เขาจึงลองเขียนรายชื่อสินค้า
  8. 8. 3บทน�ำ 20ชนิดที่น่าจะขายได้ดีบนอินเทอร์เน็ตและสุดท้ายก็ตัดสินใจขายหนังสือ เขาลาออกจากงานในปี 1994 แล้วเริ่มท�าธุรกิจนี้จากโรงรถของตนเอง โดยมีนักพัฒนาซอฟต์แวร์อีกสามสี่คนร่วมด้วย2 ในขณะที่ธุรกิจดอทคอมซึ่งก่อตั้งช่วงต้นยุค90ส่วนใหญ่ไปไม่รอด แต่อเมซอนกลับโตเอาๆโดยมียอดขายเพิ่มจาก5แสนดอลลาร์จากหนังสือ เพียงอย่างเดียวในปี 1995 ขึ้นสู่ 6.1 หมื่นล้านดอลลาร์จากสินค้า หลากประเภทในปี 20123 ปัจจุบันนี้ บริษัทมีพนักงานทั้งเต็มเวลาและ นอกเวลารวม 88,400 คน และในด้านความพึงพอใจของลูกค้า ก็ไม่เคย ตกจากสิบอันดับแรกของโลกไม่ว่าจะในภาคส่วนใดก็ตาม เมื่อต้นปี 2013 มอร์เทน ที. ฮันเซน เฮอร์มิเนียร์ อีบาร์รา และอูส์ ไพเออร์ ได้จัดอันดับใน วารสารฮาร์วาร์ดบิซิเนสรีวิวให้เบโซสเป็นซีอีโอ(ที่ยังมีชีวิตอยู่)อันดับหนึ่ง ของโลก (เป็นรองเพียงสตีฟ จ็อบส์ ผู้ล่วงลับ) เพราะมูลค่าตามราคาตลาด ของอเมซอนที่เพิ่มขึ้น 1.11 แสนล้านดอลลาร์จนถึงวันสุดท้ายที่เก็บข้อมูล คือ 31 สิงหาคม 2012 ถ้าคุณคิดว่านี่เป็นเพราะบังเอิญเศรษฐกิจอเมริกา ก�าลังไปได้ดีหรือเป็นเพราะธุรกิจอินเทอร์เน็ตก�าลังรุ่งล่ะก็ คิดใหม่ได้เลย เพราะอัตราผลตอบแทนของอเมซอนเมื่อเทียบกับเศรษฐกิจทั้งประเทศใน ช่วงเวลาดังกล่าวอยู่ที่ 12,431 เปอร์เซ็นต์ ในขณะที่ผลตอบแทนเมื่อเทียบ กับอุตสาหกรรมเดียวกันอยู่ที่ 12,266 เปอร์เซ็นต์4 โรเจอร์อัญเญลลีเกิดปี1959ที่เซาเปาโลประเทศบราซิลพ่อของเขานาม ว่าเซบาสเตียว เติบโตขึ้นมาพร้อมพี่น้องอีก 10 คน ในตัวเมืองด้านในใกล้ ไร่กาแฟที่ปู่ของอัญเญลลี เคยท�างานหลังขดหลังแข็งใต้แสงอาทิตย์หลัง อพยพมาจากอิตาลีถึงแม้เซบาสเตียวจะได้รับการศึกษาที่โรงเรียนเพียงแค่ หนึ่งวัน(เขาถูกไล่ออกตั้งแต่วันแรกเพราะท�าให้คุณครูนิ้วหักขณะพยายาม หยุดไม่ให้เขากับเพื่อนนักเรียนอีกคนทะเลาะกัน) แต่เขาก็ศึกษาเลขคณิต ที่บ้านกับครูสอนพิเศษ พอโตเป็นผู้ใหญ่ ก็ประสบความส�าเร็จในฐานะ
  9. 9. 4 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา ผู้ประดิษฐ์เครื่องเป่าไม้ให้แห้งและผู้ส่งออกไม้เชิงอุตสาหกรรมรายใหญ่5 โรเจอร์ชอบไปเที่ยวเล่นในโรงงานของพ่อตั้งแต่เด็ก และใช้เวลา คลุกคลีอยู่กับเทคโนโลยี ความมีประสิทธิภาพ และความเป็นระเบียบใน โรงงาน เขาชื่นชอบวิศวกรรมเครื่องกลและเครื่องบิน แต่สุดท้ายก็ตัดสินใจ เรียนเศรษฐศาสตร์ที่สถาบันมีชื่อในเซาเปาโล หลังจบการศึกษา เขาเข้า ท�างานในฝ่ายการลงทุนกับธนาคารบราเดสโกและสิบเอ็ดปีต่อมาเมื่อเขา อายุ 33 ปี เขาก็ได้เลื่อนต�าแหน่งเป็นผู้จัดการทั่วไป (ที่อายุน้อยที่สุดที่ ธนาคารเคยมีมา) ในหน่วยตลาดเงินทุน จากต�าแหน่งดังกล่าว อัญเญลลีคุมหุ้นไอพีโอมากกว่าห้าร้อยตัว ท�าหน้าที่ส่งเสริมการพัฒนาของบริษัทเชื้อชาติบราซิลทั้งในและนอกประเทศ และเข้ามาเกี่ยวข้องอย่างมากกับการแปรรูปกิจการเหล็กกล้าโทรคมนาคม เหมืองแร่ พลังงาน จากรัฐวิสาหกิจเป็นเอกชน เป็นเหตุให้ต่อมาเขาได้ บริหารบริษัทวาเล ในปี 2000 ธนาคารบราเดสโกให้อัญเญลลีดูแลสภา บริหารของบริษัทเหมืองแร่เอกชนที่ธนาคารถือหุ้นส่วนใหญ่อยู่ คือบริษัท ซีวีอาร์ดี (คอมพาเนีย วาเล โด ริโอ โดเช หรือที่รู้จักกันในนามบริษัทวาเล) ท�าให้เขาได้รู้จักกับคนในบริษัท อีกทั้งยังเป็นผู้น�างานวิจัยด้านกลยุทธ์ หนึ่งปีต่อมาอัญเญลลีได้รับแต่งตั้งให้เป็นประธานควบกับซีอีโอของบริษัท ผ่านไปเพียงแค่หนึ่งทศวรรษหลานชายของผู้อพยพยากจนคนนี้ก็ได้บริหาร องค์กรหนึ่งที่สร้างมูลค่ามากที่สุดในประวัติศาสตร์ธุรกิจ อัญเญลลีฝันถึงวันที่วาเลจะโตขึ้นมาปะทะกับยักษ์ใหญ่ใน อุตสาหกรรม และภายในสิบปีเขาก็ท�าได้ส�าเร็จ วาเลเป็นบริษัทเอกชนที่ ใหญ่ที่สุดในกลุ่มประเทศละตินอเมริกา และเป็นหนึ่งในยี่สิบบริษัทที่ใหญ่ ที่สุดในโลก ในปี 2011 ซึ่งเป็นปีสุดท้ายที่เขาบริหาร ก�าไรของบริษัทอยู่ที่ 2.3 หมื่นล้านดอลลาร์จากรายรับ 5.9 หมื่นล้านดอลลาร์ เพิ่มขึ้นมาจาก ปี 2001 ซึ่งมีก�าไร 1 พันล้านดอลลาร์จากรายรับไม่ถึง 4 พันล้านดอลลาร์6
  10. 10. 5บทน�ำ งานวิจัยจากที่ปรึกษาบริหาร บอสตันคอนซัลติงกรุ๊ป ยืนยันว่า บริษัทวาเล มีอัตราการผลิตและผลก�าไรมากที่สุดในโลกในช่วงปี 2000 ถึง 2009 การ จ้างงานเพิ่มขึ้นจาก 11,000 คนไปเป็น 190,000 คน (โดยรวมบุคคล ภายนอกด้วย) นอกจากนี้บริษัทยังได้ชุบชีวิตกิจการรถไฟบราซิลและ ปรับปรุงภาคการขนส่งและในขณะเดียวกันก็ใส่ใจสิ่งแวดล้อมโดยการปลูก และสงวนต้นไม้ราว 3 พันล้านต้น เป็นต้น7 งานวิจัยของฮันเซน อีบาร์รา และไพเออร์ (ที่ได้กล่าวถึงไปแล้ว) ยังจัดอันดับให้อัญเญลลีเป็นซีอีโอที่ ดีที่สุดอันดับสี่ของโลก จากมูลค่าตามราคาตลาดของวาเลที่ได้เพิ่มขึ้น 1.57แสนล้านดอลลาร์ระหว่างที่เขาบริหารและถ้าคุณยังคิดว่านี่เป็นเพราะ บังเอิญเศรษฐกิจบราซิลหรือสาธารณูประโภคในประเทศก�าลังไปได้ดีล่ะก็ คิดใหม่อีกรอบเพราะอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนของผู้ถือหุ้นเมื่อเทียบ กับทั่วประเทศอยู่ที่ 934 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่ผลตอบแทนเมื่อเทียบกับ อุตสาหกรรมเดียวกันอยู่ที่ 1,773 เปอร์เซ็นต์8 เจฟ เบโซส กับโรเจอร์ อัญเญลลี ต่างเติบโตในฐานะซีอีโอผู้ควบคุมธุรกิจที่ เพิ่มมูลค่าอย่างมหาศาลในขณะด�ารงต�าแหน่ง แต่บริษัททั้งสองแตกต่าง กันสุดขั้ว • อเมซอนเป็นบริษัทเกิดใหม่(สตาร์ทอัพ)ในขณะที่วาเลก่อตั้งมา นาน และเดิมทีรัฐเป็นเจ้าของ • อเมซอนท�าธุรกิจไฮเทคที่ก�าลังมาแรง ในขณะที่วาเลท�าธุรกิจ เหมืองแร่ซึ่งอยู่คู่กับสังคมและประวัติศาสตร์บราซิลมายาวนาน • อเมซอนก่อตั้งในประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งขณะนั้นเป็นประเทศ ที่มีความสามารถในการแข่งขันสูงที่สุดและเจริญที่สุดในโลกใน ขณะที่วาเลตั้งอยู่ในบราซิล ซึ่งขณะนั้นถูกมองว่าเป็นตลาด เกิดใหม่ที่ไม่มั่นคงและมีความเสี่ยงสูง
  11. 11. 6 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา • อเมซอนเติบโตขึ้นมาด้วยตัวเองและท�าธุรกิจหลักๆในสหรัฐอเมริกา ในขณะที่วาเลทั้งโตด้วยตัวเองด้วยและเข้าไปซื้อและควบรวม กิจการอื่นๆ ด้วย และขยายธุรกิจไปทั่วโลกอย่างรวดเร็ว • อเมซอนเป็นบริษัทแบบ B2C (Business-to-Consumer) ที่ให้ บริการลูกค้าอย่างดีเยี่ยมและเดี๋ยวนี้ยังจ�าหน่ายเครื่องใช้ไฟฟ้า ส�าหรับใช้ส่วนตัว ในขณะที่วาเลเป็นบริษัท B2B (Business- to-Business) แบบดั้งเดิม เป็นผู้ผลิตวัตถุดิบเพื่อส่งให้ อุตสาหกรรม แล้วชายสองคนที่มีพื้นฐานแตกต่างกันน�าบริษัทที่แตกต่างกัน อย่างสิ้นเชิงไปสู่ความส�าเร็จที่คล้ายกันได้อย่างไร แน่นอนว่าทั้งคู่เป็นผู้น�าที่ยอดเยี่ยมฉลาดทะเยอทะยานและยึดมั่น ในกลยุทธ์ที่ตนเองออกแบบมาเป็นอย่างดี9 แต่ในโลกธุรกิจ(ก็เช่นเดียวกับ โลกแห่งความจริง) ไม่มีใครประสบความส�าเร็จได้ด้วยตนเองเพียงล�าพัง ความส�าเร็จนั้นขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ ขึ้นอยู่กับคนรอบกายคุณ เบโซส และอัญเญลลีเข้าใจและยอมรับความจริงข้อนี้ในความคิดของผมนี่แหละ คือบุคลิกที่ส�าคัญที่สุดที่ทั้งสองมีร่วมกัน พวกเขาจับจุดได้ว่า ความส�าเร็จ ไม่ได้อยู่ที่ “ท�าอย่างไร” หรือ “ท�าอะไร” แต่อยู่ที่ “คนที่ใช่” ต่างหาก อันที่จริง ชื่อหนังสือเล่มนี้ดัดแปลงมาจากค�าตอบของเบโซสตอน ให้สัมภาษณ์กับวารสารฮาร์วาร์ดบิซิเนสรีวิวในปี 200710 ค�าถามคือเขา รับมือกับการเปลี่ยนบทบาทจากเจ้าของธุรกิจไปสู่หัวหน้าและผู้น�าอย่างไร ในขณะที่คนอื่นหลายคนท�าไม่ส�าเร็จ เขาตอบว่า “ตอนที่เริ่มตั้งธุรกิจ มัน เป็นเรื่องของคนคนเดียว ... คุณไม่ได้คิดแค่ว่าจะท�าอะไร แต่ต้องลงมือท�า จริงๆ ด้วย ... พอบริษัทเริ่มโตขึ้น ... ส่วนใหญ่คุณก็คิดว่าจะท�าอะไร แต่ไม่ ต้องคิดว่าท�าอย่างไร ในที่สุดคุณก็จะมาถึงจุดที่คิดว่าจะให้ใครเป็นคนท�า ไม่ต้องคิดด้วยซ�้าว่าจะท�าอะไรดังนั้นวิธีหนึ่งคือมองเรื่องนี้ว่าเป็นการเปลี่ยน วิธีตั้งค�าถามจาก‘ท�าอย่างไร’ไปสู่‘ท�าอะไร’และสุดท้าย‘จะให้ใครท�า’ผม
  12. 12. 7บทน�ำ ว่าพอธุรกิจเริ่มโตขึ้น ก็มีแต่วิธีคิดแบบนี้เท่านั้นแหละที่จะน�าไปสู่ค�าตอบ” ทัศนคตินี้สะท้อนออกมาในนโยบายและการท�างานของอเมซอน บริษัทนี้เชิญผมเป็นหนึ่งในผู้บรรยายในงานประชุมระดับโลกเพื่อแสวงหา ผู้ร่วมงานที่ซีแอตเทิลและให้จัดสัมมนาสามครั้งส�าหรับผู้บริหารอาวุโสผม จัดกิจกรรมท�านองนี้ปีหนึ่งเป็นร้อยครั้งให้กับองค์กรใหญ่ๆ ทั่วโลก แต่ ไม่เคยประทับใจบริษัทไหนในเรื่องการบริหารคนเท่าอเมซอนเลย เบโซส ประกาศอย่างชัดเจนถึงความตั้งใจที่จะจ้างและพัฒนาพนักงานและ ผู้จัดการให้เป็นบุคลากรที่ดีที่สุดเท่านั้นในจดหมายปี 1998 ว่า “ในธุรกิจที่ ไม่หยุดนิ่งอย่างธุรกิจออนไลน์ เป็นไปไม่ได้ที่จะหวังผลลัพธ์สุดยอดโดย ปราศจากผู้ร่วมงานที่สุดยอดการสร้างประวัติศาสตร์แม้เพียงเล็กน้อยไม่ใช่ เรื่องง่าย และเราก็เห็นอยู่ว่ามันก็ยากตามสมควรจริงๆ ตอนนี้ทีมของเรามี 2,100 คน ทุกคนฉลาด ไม่เกี่ยงงาน มีใจรักและให้ความส�าคัญกับลูกค้า เป็นอันดับแรก หัวใจหลักของความส�าเร็จของเว็บไซต์อเมซอน อยู่ที่การตั้ง มาตรฐานการจ้างงานไว้สูง และจะมันก็จะยังคงเป็นแบบนี้ต่อไป”11 ตั้งแต่แรกเริ่มเบโซสต้องการให้ทีมมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าเดิม ทุกครั้งที่มีการรับสมาชิกใหม่ และเขาก็ยึดมั่นในความคิดดังกล่าว เขาย�้า เตือนกับเพื่อนร่วมงานเสมอว่า เขายินดีสัมภาษณ์คน 50 คนแต่ไม่จ้างใคร เลยดีกว่าที่จ้างคนที่ไม่ใช่12 สมาชิกคนส�าคัญๆในทีมระดับท็อปของเบโซส อยู่กับอเมซอนมาตลอด 15 ปีที่ผ่านมา และหายใจเข้าออกเป็นค่านิยม เดียวกัน13 ความเป็นผู้น�าของอัญเญลลีตลอดทศวรรษที่เขาบริหารวาเลก็ไม่ แตกต่างกัน เพราะเขามุ่งมั่นที่จะรายล้อมตัวเองด้วยบุคคลากรที่สุดยอด เท่านั้นเขาบอกกับผมอย่างชัดเจนตอนที่เราเจอกันเมื่อไม่นานมานี้ว่า“ทีม ที่ดีคือกุญแจสู่ความส�าเร็จ ข้อแตกต่างส�าคัญระหว่างการท�างานของวาเล กับบริษัทอื่นคือความเข้มงวดของเราในการแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูงเราจะ ไม่มีวันจ้างหรือเลื่อนต�าแหน่งคนที่ไม่มีผลงานสุดยอดจริงๆ ขาดใจรัก ไม่
  13. 13. 8 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา พร้อมทุ่มสุดตัวให้กับกลยุทธ์ระยะยาวและเป้าหมายของเราเป็นอันขาด” ทันทีที่เขาเข้ารับต�าแหน่งซีอีโอ เขาก็ท�างานหนักไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยกับ เพื่อนร่วมงานของผมชื่อเอดิลสันคามาราในการเสาะหาผู้มีความสามารถ ประเมินความต้องการในด้านการพัฒนาคน และเริ่มต้นใช้ระบบประเมิน คุณค่าตามความสามารถที่ไม่เคยมีมาก่อนในวาเล ก่อนต�าแหน่งระดับสูง จะถูกมอบให้อยู่ในมือใครสักคน จะต้องมีการประเมินความสามารถของ บุคลากรภายในที่เป็นตัวเลือกทั้งหมดอย่างยุติธรรม เป็นกลาง และอย่าง มืออาชีพ แล้วเปรียบเทียบกับคนนอก ตลอดช่วงเวลาที่เขาด�ารงต�าแหน่ง เขาได้จ้างและเลื่อนขั้นผู้บริหารระดับสูงกว่า250ต�าแหน่งด้วยระบบนี้โดย เป็นคนจากทั่วโลกตั้งแต่สหรัฐอเมริกาไปจนถึงจีน จากบราซิลไปจนถึง โมซัมบิก แต่เขากล่าวว่าความส�าเร็จที่ภาคภูมิใจมากที่สุดคือ คุณภาพที่ เพิ่มขึ้นของพนักงานที่ได้เลื่อนต�าแหน่งทั้งนี้เป็นผลจากการประเมินฝึกฝน และให้ค�าปรึกษา ที่ล้วนมีประสิทธิภาพทั้งสิ้น “ถึงแม้จะอยากเลื่อนขั้นให้ พนักงานภายใน แต่ตอนเริ่มแรกผมไม่สามารถท�าบ่อยๆ ได้ เพราะต้อง เปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กร” เขาอธิบาย “อย่างไรก็ตาม หลังจากท�างาน ไปห้าหรือหกปี คนที่ได้เลื่อนขั้นสูงสุดนั้นล้วนเป็นคนในทั้งสิ้น” เบโซสยังคงบริหารอเมซอนและให้ความส�าคัญกับวัฒนธรรมองค์กรความ เป็นผู้น�าและการบริหารจัดการคนซึ่งล้วนเป็นสิ่งที่ช่วยให้บริษัทเติบโตอัญ เญลลีลาออกจากวาเลในปี2011หลังจากหนึ่งทศวรรษแห่งความเป็นผู้น�า ในฐานะซีอีโอ14 แต่ทั้งคู่ก็เป็นสองในสี่ซีอีโอชั้นน�าระดับโลกในช่วงปี 2000 จากการเลือกว่า“ใคร”ควรจะท�างานไหนแล้วพัฒนาคนที่มีแววเหล่านั้นจน เปล่งประกาย สาเหตุที่ผมยกตัวอย่างกรณีของทั้งสองเพราะผมรู้จักบริษัท พวกเขาดีและเคยท�างานด้วย แต่ผู้ที่ได้รับการจัดอันดับเป็นที่หนึ่งและที่ สามโดยฮันเซน อีบาร์รา และไพเออร์ ได้แก่สตีฟ จ็อบส์ แห่งแอปเปิล และ จอง ยอง ยุน แห่งซัมซุง ก็ใช้กลยุทธ์เดียวกัน (ดู “สี่สุดยอดผู้น�ากับการให้
  14. 14. 9บทน�ำ ความส�าคัญกับ‘ใคร’ เป็นอันดับแรก”ท้ายบทนี้)และผมบอกได้เลยว่าผู้น�า ที่ประสบความส�าเร็จทุกคนที่ผมเคยเจอตลอดการท�างานจากที่ได้สัมภาษณ์ ผู้บริหารระดับสูงกว่าสองหมื่นคน และพูดคุยอย่างใกล้ชิดกับผู้บริหารกว่า สี่พันคนจากกลุ่มนี้ ก็ใช้กลยุทธ์เดียวกันนี้ทุกคน ประสบการณ์ของผมใน ฐานะวิทยากรรับเชิญให้กับโรงเรียนธุรกิจมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและใน ฐานะผู้บรรยายมาแล้วรอบโลกก็ยืนยันความเชื่อดังกล่าว ผมชอบช่วยเหลือคนอื่นตัดสินใจเกี่ยวกับลูกจ้าง เพื่อนร่วมงาน เพื่อนร่วมทีมหุ้นส่วนโครงการผู้ให้ค�าปรึกษาเจ้านายเพื่อนฝูงและแม้แต่ คู่สมรสเพราะเชื่อว่าการตัดสินใจที่ถูกต้องในเรื่องเหล่านี้น�าไปสู่อาชีพการ งานที่เจริญรุ่งเรือง ชีวิตที่มีความสุขมากขึ้น องค์กรที่เติบโต และสังคมที่ดี ขึ้น ผมอยากให้หนังสือเล่มนี้ช่วยคุณ ผมจะเริ่มจากเน้นไปที่ความท้าทาย เพราะความท้าทายนั้นมีมากมาย ทั้งจากภายใน (อคติอย่างไม่รู้ตัว) และ จากภายนอก (ความกดดันจากสังคมและองค์กร) ประการแรกต้องมองให้ เห็นอุปสรรคต่างๆ ต่อมาก็มองให้เห็นถึงโอกาสที่ไม่เคยมีมาก่อนหากก้าว ข้ามอุปสรรคเหล่านั้นไปได้เนื้อหาในบทต่อๆไปจะสอนให้คุณใช้เครื่องมือ ส�าหรับประเมินและกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้มองเห็นบุคคลที่ “ใช่” ซึ่งก็คือคนที่มีแรงจูงใจที่ถูกต้อง มีคุณภาพ และมีความสามารถช่วย สนับสนุนคุณได้ แล้วผมจะอธิบายวิธีการพัฒนาคนที่คุณเลือกนี้ด้วยการ ส่งเสริมให้พวกเขาลงมือท�าและเก่งรอบด้านมากขึ้นและให้พวกเขาท�างาน เป็นทีมที่แข็งแกร่ง ท้ายที่สุด ผมจะแสดงให้เห็นว่าผู้น�าที่ท�าแบบนี้ อย่าง เช่นเบโซสและอัญเญลลีไม่เพียงท�าให้ตนเองและองค์กรเจริญก้าวหน้าแต่ ยังช่วยให้โลกก้าวหน้ากว่าเดิมส�าหรับเราทุกคน เนื้อหาทั้งหมดสามารถจัดแบ่งเป็นกลุ่มได้ดังนี้ • ส่วนที่ 1 “ศัตรูจากภายใน” (ค้นหาว่าอะไรที่ขัดขวางเราไม่ให้ ประสบความส�าเร็จ)
  15. 15. 10 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา • ส่วนที่ 2 “อุปสรรคและโอกาสจากภายนอก” (ท�าความเข้าใจ ความท้าทายจากภายนอก) • ส่วนที่ 3 “คนที่ใช่” (ประเมินและคัดสรรคนที่ “ใช่” ที่สุด) • ส่วนที่ 4 “อนาคตที่สดใส” (ช่วยให้คนที่มีแววในมือคุณ เปล่งประกาย) • ส่วนที่ 5 “ทีมที่ก้าวหน้า” (เสริมสร้างความยอดเยี่ยมร่วมกัน) • ส่วนที่ 6 “สังคมที่ดีขึ้น” (การตัดสินใจเลือก “คนที่ใช่” ในเวลาที่ ส�าคัญที่สุด) แต่ละบทอาจเริ่มด้วยเรื่องราวที่ผมประสบมาหรือความคิดจาก งานวิจัยใหม่ๆ และทุกบทจะจบด้วยค�าแนะน�าที่ใช้ได้จริงส�าหรับการ ตัดสินใจว่าใครจะเป็น “คนที่ใช่” ที่จะเอามาอยู่รอบตัว เหมือนกับที่เบโซส กับอัญเญลลีท�า สี่สุดยอดผู้น�ำกับกำรให้ควำมส�ำคัญกับ “ใคร” เป็นอันดับแรก สตีฟ จ็อบส์ แห่งแอปเปิล และจอง ยอง ยุน แห่งซัมซุง ถูกจัดให้เป็นอันดับ แรกและอันดับสามในรายชื่อสุดยอดซีอีโอผู้สร้างมูลค่าเพิ่ม ที่จัดท�าโดย มอร์เทนฮันเซนเฮอร์มิเนียร์อีบาร์ราและอูส์ไพเออร์ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจ ที่ทั้งสองคนก็มีทักษะในเรื่องของการเลือกคนที่ดีที่สุดมาท�างานด้วย สตีฟ จ็อบส์ สตีฟ จ็อบส์ ซีอีโอในต�านานของแอปเปิล มีความสามารถหลายด้าน วอลเตอร์ไอแซคสันผู้เขียนชีวประวัติของเขาบอกว่าบทเรียนผู้น�าที่ส�าคัญ ที่สุดของจ็อบส์คือ ให้ร่วมงานกับคนเกรด “เอ” เท่านั้น15 ดังที่จ็อบส์
  16. 16. 11บทน�ำ กล่าวเองในปี1995ว่า“คงน่าอุ่นใจมากกว่าถ้าจะเชื่อว่าเทคโนโลยีสามารถ แก้ปัญหาให้มนุษย์และองค์กรได้แต่ความจริงกลับไม่เป็นเช่นนั้นเราจ�าเป็น ต้องจัดการกับปัญหาเหล่านี้ที่ต้นตอของมันนั่นก็คือคน...แล้วการแข่งขัน ที่จะดึงคนที่ดีที่สุดเข้ามาเอง”16 ในปีเดียวกันนั้นเขาตั้งข้อสังเกตว่า“ผมคิด เสมอว่าผมมีหน้าที่ที่จะต้องคงระดับคุณภาพของคนในองค์กรสูงมากอยู่ ตลอดเวลานั่นคือ...หนึ่งในไม่กี่สิ่งที่ผมสามารถท�าให้กับองค์กรได้โดยด้วย ตัวเอง”17 จ็อบส์เป็นคนแรกๆ ที่เข้าใจความแตกต่างระหว่างคนเก่งที่สุดกับ คนธรรมดาในแวดวงของเขา(ดูเพิ่มเติมในบทที่8)“ความแตกต่างระหว่าง คนขับแท็กซี่ห่วยที่สุดและเก่งที่สุดซึ่งจะพาคุณข้ามเกาะแมนแฮตตันอาจ เป็น 2 ต่อ 1 คนเก่งสุดพาคุณไปถึงที่หมายภายใน 15 นาที ส่วนคนห่วยใช้ เวลาครึ่งชั่วโมง ... แต่ความแตกต่างระหว่างนักเขียนซอฟต์แวร์ที่ดีกับ นักเขียนซอฟต์แวร์ที่สุดยอดอาจเท่ากับ 50 ต่อ 1 ผมพบว่าไม่ใช่แค่เรื่อง ซอฟต์แวร์แต่ทุกสิ่งทุกอย่างที่ผมได้ท�าการเฟ้นหาคนยอดเยี่ยมที่สุดในโลก นั้นคุ้มค่า”18 ไม่มีตัวอย่างใดจะดีไปกว่านักออกแบบชาวอังกฤษ โจนาธาน ไอฟ์รองประธานฝ่ายออกแบบรุ่นใหญ่ของแอปเปิลอัจฉริยะสุดสร้างสรรค์ เบื้องหลังแมคบุ๊คโปรไอแมคแมคบุ๊คแอร์ไอพอดไอพอดทัชไอโฟนไอแพด และไอแพดมินิ19 ลูกน้องมองจ็อบส์เป็นคนที่พอใจกับอะไรยากมาก แต่ก็เป็น เจ้านายที่เป็นแรงบันดาลใจให้กับพวกเขา จอบส์บอกกับไอแซคสันว่า “ตลอดหลายปีที่ผ่านมาผมได้เรียนรู้ว่าถ้าคุณก�าลังท�างานกับคนเจ๋งๆคุณ ไม่ต้องคอยเป็นพี่เลี้ยงให้พวกเขา ถ้าคุณต้องการให้พวกเขาท�าอะไรที่ ยิ่งใหญ่ คุณเพียงแค่ตั้งความหวังไว้กับพวกเขาก็พอแล้ว”20 หนังสือ ชีวประวัติของเขาได้บันทึกไว้ว่าผลที่ตามมาคือคนที่ท�างานกับแอปเปิลใน
  17. 17. 12 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา ระดับท็อปมักจะอยู่ท�างานกับบริษัทและซื่อสัตย์ต่อแอปเปิล มากกว่า พนักงานในบริษัทอื่นๆ ท้ายที่สุดแล้วจ็อบส์ไม่เคยลังเลที่จะเอาคนที่ไม่ใช่ออก“เป็นเรื่อง เจ็บปวดเหมือนกันเวลาจ้างใครสักคนที่ไม่ได้เจ๋งที่สุดในโลกมาแล้วต้องเอา ออก แต่บ้างครั้งผมก็รู้สึกว่าการไล่คนที่ไม่ท�างานไม่ได้ตามเป้าออกนั่น แหละคืองานของผมผมก็พยายามที่จะท�าอย่างปราณีแต่ไม่ว่าอย่างไรผม ก็จ�าเป็นต้องท�า และงานนี้ไม่น่าอภิรมย์เอาเสียเลย”21 จอง ยอง ยุน จอง ยอง ยุน เป็นซีอีโอให้กับซัมซุงระหว่างปี 1996 ถึง 2008 และได้ แปลงโฉมบริษัทนี้อย่างชาญฉลาด จากบริษัทชั้นน�าในด้านธุรกิจสาร กึ่งตัวน�าไปเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลกในวงการอิเล็กทรอนิกส์ส�าหรับ ผู้บริโภค โดยไม่เพียงให้ความส�าคัญแค่เรื่องเทคโนโลยีและความเป็นเลิศ ทางการผลิตแต่ยังรวมถึงการบริการลูกค้านวัตกรรมใหม่ๆและการตลาด ชั้นยอด ที่สร้างขึ้นมาได้เฉพาะจากมือของคนที่มีความสามารถจริงๆ เขา บอกผมว่า“ตอนผมมองหาทรัพยากรเพื่อท�าธุรกิจผมจัดเป็นห้าประเภทคือ เทคโนโลยีและทักษะ ทุน ข้อมูลสารสนเทศ ความรวดเร็ว และทรัพยากร มนุษย์ ถ้าไม่นับเรื่องทุนแล้ว ทรัพยากรมนุษย์เป็นเครื่องมือส�าคัญที่จะมา พัฒนา ปรับเปลี่ยน และใช้ทรัพยากรอีกสามกลุ่มให้เกิดประโยชน์ นี่เป็น เหตุผลที่ทรัพยากรมนุษย์คือความทุ่มเทหลักของผมตลอด 45 ปีที่ซัมซุง” แนวทางจ้างงานของเขาแตกต่างจากแนวทางทั่วไปในเกาหลี แนวทางนี้ประกอบด้วยสามส่วนคือ (1) คัดสรรเฉพาะผู้บริหารที่มี ประสบการณ์และความสามารถมากที่สุดจากภายนอก (2) สนับสนุนให้มี ความหลากหลายในระดับขั้น (3) ฝึกฝนและพัฒนาพนักงานที่มีความ
  18. 18. 13บทน�ำ สามารถสูงสุดให้กลายเป็นดาวเด่น ยุนไม่ลังเลที่จะจ้างคนจากภายนอกเมื่อใดก็ตามที่จ�าเป็น แม้แต่ ระดับสูงสุดก็ตาม “เพราะจากประสบการณ์ที่หลากหลายของผม จากการ ท�างานในส่วนการผลิตสารกึ่งตัวน�าไปถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์โทรทัศน์จาก ฝ่ายจัดหาไปจนเป็นหัวหน้าใหญ่ของบริษัทในสาขาต่างประเทศ ผมพบว่า ผู้คนที่มีพื้นฐานแตกต่างกันจะน�ามุมมองและความคิดเห็นที่หลากหลาย ติดตัวมาด้วย และสิ่งนี้จะท้าท้ายระบบขององค์กรที่บางทีก็ดื้อรั้นไม่ยอม เปลี่ยนแปลง พวกผู้บริหารจากบริษัทที่ดีที่สุดในวงการของตนเองก็มักจะ น�าวัฒนธรรมองค์กรจากที่เก่ามาด้วย” ยุนริเริ่มความพยายามในการจ้างคนจากภายนอกจ�านวนมากให้ เข้ามาในซัมซุงเพื่อให้มั่นใจว่า “ดอกไม้” แห่งความหลากหลายจะ “ผลิบาน” เขากล่าวว่า “ถ้าจ้างคนเก่งจากภายนอกมาแค่คนเดียว เขาจะไม่สามารถ ต้านทานกระแสเก่าและสร้างความเปลี่ยนแปลงได้” ยุนอธิบายต่ออีกว่า “ถ้าจะจ้างคนมีความสามารถมาร่วมงาน ต้องจ้างทีเดียวเป็นจ�านวนมาก เพื่อเพิ่มโอกาสประสบผลส�าเร็จ” เขาเน้นความพยายามในจุดนี้ได้อย่าง ชาญฉลาดทีเดียว เห็นตัวอย่างได้จากการที่ซัมซุงเป็นบริษัทแรกในเกาหลี ที่ลดความส�าคัญของระดับการศึกษาในการพิจารณาจ้างงานและเลื่อนขั้น ยุนยังได้สนับสนุนให้ฝ่ายบุคคลของบริษัทเลิกให้อภิสิทธิ์กับเด็กที่จบจาก สามมหาวิทยาลัยที่ดังที่สุดในเกาหลี ได้แก่ มหาวิทยาลัยแห่งชาติโซล มหาวิทยาลัยเกาหลีและมหาวิทยาลัยยอนเซ(อย่างบริษัทอื่นยังท�ากันอยู่) แต่ให้หันมาทุ่มกับการเสาะหาผู้ที่มีความสามารถและมีประสิทธิภาพสูง จากกลุ่มผู้สมัครทั้งหมดด้วย อีกหนึ่งนโยบายที่ส�าคัญคือการใช้ประโยชน์จากผู้หญิงเกาหลีที่มี ความสามารถ ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทขนาดใหญ่อื่นๆ ทั่วประเทศไม่ให้ความ
  19. 19. 14 แค่มองให้เป็น ก็ได้คนเจ๋งๆ มาท�างานกับเรา ส�าคัญ ยุนก�าชับกับหน่วยจ้างงานเป็นพิเศษเลยว่าต้องจ้างงานให้ได้ อัตราส่วนของผู้หญิงอย่างน้อย30เปอร์เซ็นต์ทั้งในระดับพนักงานเข้าใหม่ และระดับผู้บริหารอาวุโส ท้ายที่สุดพัฒนาการคือเป้าหมายใหญ่เป้าหมายหนึ่งของยุนภาย ใต้การน�าของเขา ซัมซุงได้เปิดตัวศูนย์ฝึกที่น่าทึ่งจ�านวนมาก ที่ซึ่งผู้บริหาร หนุ่มสาวจะได้เรียนรู้ทักษะทั้งในเรื่องงานและอารมณ์นอกจากนี้บริษัทยัง เป็นพันธมิตรกับสถาบันที่เปิดหลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต(MBA)และ จัดโปรแกรมแลกเปลี่ยนวัฒนธรรมซึ่งบริษัทจะออกทุนให้ผู้มีความสามารถ สูงไปใช้ชีวิตในต่างประเทศเป็นเวลาหนึ่งปีเพื่อเรียนรู้ภาษาและวัฒนธรรม ของประเทศนั้น22
  20. 20. ส่วนที่�1 ศัตรูจาก ภายใน มนุษย์ไม่ได้ถูกสร้างมาให้ตัดสินใจ เรื่องเกี่ยวกับคนได้ดีสักเท่าไร ดังนั้นก้าวแรกของการรายล้อม ตัวเองด้วยคนที่ดีที่สุด คือต้องมอง ให้เห็นถึงข้อบกพร่องของตนเอง ซึ่งขัดขวางไม่ให้เราประสบความ ส�าเร็จ แล้วแก้ไขมัน

×