Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
เปลี่ยนคนธรรมดา
ให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง
Masakazu Sugiura
入社10年分のリーダー学が3時間で学べる
2 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 3
“ฉันเพิ่งเคยมีลูกน้องเป็นครั้งแรก”
“ฉันถูกวางตัวให้รับผิดชอบโครงการใหม่
ที่ก...
4 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 5
ผมท�างานเป็นอาจารย์สอนด้านความเป็นผู้น�า และ
มีหน้าที่จัดสัมมนาให้กับแผนกวิจ...
6 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 7
สารบัญ
1-1 ผู้น�ากับผู้ปกครอง 011
1-2 ผู้น�า 3 สไตล์ 015
1-3 ผู้น�าที่ดีต้อง...
8 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 9
7-1 พัฒนาคน 169
7-2 คนไหนควรมีต�าแหน่งงานอะไร 173
7-3 สร้างคนรุ่นใหม่มาท�างา...
10 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 11
ผู้น�าที่ดี
เป็น
อย่างไร
PART 1
1-1 ผู้น�ากับผู้ปกครอง
จงสร้างความสัมพันธ์...
12 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 13
ผู้น�าจึงต่างจากผู้ปกครอง ผู้ปกครองจะท�าตัวอยู่ “สูงเหนือ” คนอื่น
คอยสั่งก...
14 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 15
1-2 ผู้น�า 3 สไตล์
คุณจะเป็นผู้น�าที่ตัดสินใจคนเดียว ผู้น�าที่ฟังความคิดเห...
16 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 17
ผู้น�าที่ปล่อยอิสระ ให้ลูกน้องตัดสินใจแทนโดยไม่เข้ามา
ยุ่งเกี่ยว ค�าพูดติด...
18 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 19
4 ระยะเวลา ผู้น�าที่ตัดสินใจคนเดียวจะเหมาะสมที่สุดกับ
เป้ าหมายระยะสั้นเพร...
20 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 21
ใส่ใจงำน VS ใส่ใจคน
ในช่วงไล่เลี่ยกับงานวิจัยจากโอไฮโอสเตท ทีมวิจัยของเรนซ...
22 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 23
ผู้น�ำแบบไหนดีที่สุดตำมหลัก PM
ในแผนภาพ เราแบ่งความเป็นผู้น�าได้เป็น 4 รูป...
24 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 25
มันคือการที่คุณเลือกใช้ไม้อ่อนไม้แข็ง
อย่างเหมาะสม
เพื่อปิดภารกิจตรงหน้าให...
26 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 27
สรุปภาพรวม
ควำมสัมพันธ์ของสถำนกำรณ์ 8 แบบกับ
ผู้น�ำที่เก่งคนและผู้น�ำที่เก...
28 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 29
ถ้าคุณให้คะแนนคนที่ไม่ชอบ “สูง” (รู้สึกดี ให้ความร่วมมือ) แสดงว่าคุณ
เป็นค...
30 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 31
ถ้าคนขับรถอยากเดินทางไปถึงจุดหมาย พวกเขาก็ต้องหมั่นสังเกต
สภาพแวดล้อมและเล...
32 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 33
ถ้าผู้ติดตามของคุณ
เริ่มมีประสบการณ์หรือความสามารถ
ในระดับหนึ่ง คุณจะเริ่ม...
34 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 35
สรุปภาพรวม
5 ขั้นตอนในการสร้างทีมให้แข็งแกร่ง
ลักษณะ งำนของผู้น�ำ
ขั้นตอนท...
36 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 37
ตัวผมมีประสบการณ์สร้างทีมท�างานมาหลายสิบครั้ง ผมสัมผัสได้ว่า
ขั้นตอนทั้ง5ใ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

ตัวอย่างหนังสือ เปลี่ยนคนธรรมดาให้มี หัวผู้นำ ใน 3 ชั่วโมง

104 views

Published on

คนบางคนไม่ได้ทำงานดีไปกว่าคุณ แต่ทำไมเขาเลื่อนขั้นเร็วกว่า และได้รับความเชื่อใจมากกว่าอย่างน่าประหลาด?

นั่นเพราะพวกเขามี “ความเป็นผู้นำ” อยู่ในตัว

มาซาคาสึ ซุกิอุระ ศาสตราจารย์ชื่อดังจากมหาวิทยาลัยวาเซดะ ได้รวบรวมประสบการณ์ที่เขาเคยปั้นผู้นำญี่ปุ่นมาแล้วกว่า 1,000 คน สรุปเป็น 60 บทเรียนที่เข้าใจง่าย เพื่อพัฒนาให้คุณมี “ความเป็นผู้นำ” พร้อมก้าวสู่โลกยุคใหม่ คุณจะสามารถ...

- พูดให้คนที่ระแวงคุณหันมาเชื่อใจและทำตาม
- อ่านคนได้ทะลุปรุโปร่ง เลือกคนได้เหมาะกับงาน
- สร้างแรงบันดาลใจให้กับคนรอบตัว
- มอบหมายงานให้ดูจูงใจมากกว่ายัดเยียด
- รู้ทัน “เจ้านายที่มีแต่คนเกลียด” เปลี่ยนตัวเองให้มีแต่คนรัก

ไม่ว่าคุณจะเป็นใครหรือทำงานอะไร เพียงแค่มี “หัวผู้นำ”
คุณก็จะประสบความสำเร็จได้อย่างเหลือเชื่อ

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

ตัวอย่างหนังสือ เปลี่ยนคนธรรมดาให้มี หัวผู้นำ ใน 3 ชั่วโมง

  1. 1. เปลี่ยนคนธรรมดา ให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง Masakazu Sugiura 入社10年分のリーダー学が3時間で学べる
  2. 2. 2 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 3 “ฉันเพิ่งเคยมีลูกน้องเป็นครั้งแรก” “ฉันถูกวางตัวให้รับผิดชอบโครงการใหม่ ที่ก�าลังจะมาถึง” ทุกอย่างฟังดูเหมือนหน้าที่การงานของคุณ ก�าลังก้าวหน้าไปอีกขั้น แต่มันกลับมาพร้อมกับค�าถาม เช่น “ท�าไมบรรยากาศในการท�างาน ถึงต่างกับตอนท�างานคนเดียวมากขนาดนี้นะ?” “ฉันจะเริ่มโครงการใหม่จากตรงไหนก่อนดีล่ะ?” ก่อนเข้าคลาส หลักสูตรผู้น�า หนังสือเล่มนี้จะแนะแนวทางให้คนที่อยากก้าวขึ้นมา เป็นผู้น�าคนใหม่และผู้น�าที่มีประสบการณ์มาแล้วหลายปี ซึ่งผม ได้รวบรวมสิ่งส�าคัญที่คุณควรรู้เอาไว้ ผมรวบรวมเคล็ดลับ 60 ข้อที่จะเปลี่ยนคุณเป็นผู้น�าที่ ยอดเยี่ยมแต่ละหัวข้อถูกสรุปให้กระชับคุณจึงสามารถใช้เวลา เพียงวันละเล็กน้อยเพื่อเรียนรู้แต่ละหัวข้อและเปลี่ยนตัวเองเป็น ผู้น�าที่ทุกคนรัก หนังสือเล่มนี้มีเป้ าหมาย 2 ข้อด้วยกัน ข้อที่หนึ่ง เพื่อให้ผู้อ่านทุกคนสามารถยืดอกพูดอย่าง มั่นใจว่า “ฉันสามารถเป็นผู้น�าในแบบของฉันได้!” ข้อที่สอง สร้างแรงบันดาลใจให้คุณเชื่อว่า “หลักง่าย แค่นี้ฉันก็ต้องท�าได้เหมือนกัน” ผมไม่ได้เขียนหนังสือเล่มนี้จากประสบการณ์ทั้งหมด ของตัวเองเท่านั้น แต่ยังรวบรวมเอาประสบการณ์จริงของเหล่า ผู้บริหาร นักธุรกิจ นักกีฬา และอื่นๆ ไว้ด้วย เพื่อให้คุณน�าไป ปรับใช้กับตัวเอง และกลายเป็นผู้น�าที่เก่งกาจได้ในแบบที่คุณ อยากจะเป็น ผมอยากให้หนังสือเล่มนี้คอยช่วยเสริมสร้างความคิดให้ คุณก้าวไปเป็นผู้น�าที่โดดเด่นได้ไม่แพ้ใครครับ ค�าน�า
  3. 3. 4 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 5 ผมท�างานเป็นอาจารย์สอนด้านความเป็นผู้น�า และ มีหน้าที่จัดสัมมนาให้กับแผนกวิจัยด้านการบริหารของ มหาวิทยาลัยวาเซดะในอดีตผมเคยท�างานทั้งในธุรกิจการผลิต บริษัทที่ปรึกษาและสถาบันการเงินรวมแล้วมากกว่า50บริษัท เราทุกคนต่างก็มีมุมมองต่อการเป็นผู้น�าของตัวเอง ใครก็ตามที่มีโอกาสเป็นผู้น�า เขาก็มักจะลงมือท�าไปตามแบบ ของตัวเอง แต่เมื่อเขาท�าผิดพลาด ประสบการณ์นี้จะถือเป็น บทเรียนที่ช่วยขัดเกลาวิธีคิดของเขาเสียใหม่ ถ้าคุณรู้จักเรียนรู้ผ่านประสบการณ์และยอมรับผลจาก การกระท�าของตัวเอง มันจะเป็นก้าวแรกของการเรียนรู้สู่การ เป็นผู้น�าที่เยี่ยมยอด ผมตั้งใจให้หนังสือเล่มนี้เป็นทางลัดของคนที่ไม่รู้เรื่อง อะไรเลยเกี่ยวกับ “ความเป็นผู้น�า” และอยากรู้วิธีคิดของผู้น�าที่ เก่งกาจโดยไม่ต้องเจ็บตัวผิดพลาดเอง ถ้าคุณเข้าใจ “ความเป็นผู้น�า” ในหนังสือเล่มนี้ได้อย่าง ลึกซึ้งแล้ว คุณเองก็สามารถเป็นผู้น�าที่ดีได้อย่างแน่นอน มาซาคาสึ ซุกิอุระ ผู้เขียน วิชาความเป็นผู้น�า คุณอาจรู้สึกว่า ตัวเองไม่ได้เกิดมาเป็นผู้น�า แต่ถ้าคุณจับหลักได้ คุณจะเป็นผู้น�าที่ดีในแบบของคุณ ได้แน่นอน
  4. 4. 6 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 7 สารบัญ 1-1 ผู้น�ากับผู้ปกครอง 011 1-2 ผู้น�า 3 สไตล์ 015 1-3 ผู้น�าที่ดีต้องมีคุณสมบัติอะไร 019 1-4 ผู้น�าทั้ง 4 ด้าน 021 1-5 ก�าหนดสไตล์ผู้น�าให้เข้ากับสถานการณ์ 025 1-6 รู้จักผู้ติดตาม 029 1-7 เทคนิค 5 ขั้นเพื่อสร้างทีมให้แข็งแกร่ง 033 2-1 ข้อจ�ากัดของความมีเหตุผล 039 2-2 ทุกความส�าเร็จเริ่มจากเป้าหมาย 041 2-3 ความเชื่อใจไม่ได้เกิดเอง เราต้องสร้างมัน 045 2-4 เป็นผู้น�าที่ผู้อื่นให้ความมั่นใจ 049 2-5 ค่านิยมคือพื้นฐานของวิธีคิด 053 2-6 ยิ่งให้ยิ่งได้ ให้มากแต่ได้กลับมามากกว่า 057 3-1 รู้จัก “องค์กร” และที่มาของมัน 063 3-2 ทีมงานคือพื้นฐานของทุกสิ่ง 069 3-3 บริหารจัดการสมาชิก 073 3-4 สร้างชีวิตให้กับองค์กรด้วยการแบ่งงาน 077 3-5 ล�าดับชนชั้น 079 3-6 สั่งแล้วไม่ท�า จะเอายังไงดี 081 3-7 กฎทางตันของปีเตอร์ 085 4-1 วิสัยทัศน์คือจุดเริ่มต้นของอนาคต 089 4-2 ลงมือท�าภารกิจให้ส�าเร็จลุล่วง 093 4-3 ลงมือท�าให้เป็นจริง 097 4-4 ท�าความเข้าใจและใช้อ�านาจให้เป็น 101 4-5 สร้างอิทธิพลรอบตัว 105 4-6 เดินหน้าเปลี่ยนแปลงองค์กร 107 4-7 ใช้การประเมินช่วยก�าหนดทิศทางในอนาคต 113 5-1 สร้างแรงจูงใจแก่ผู้อื่น 117 5-2 ตั้งเป้าหมายดีมีชัยไปกว่าครึ่ง 121 5-3 บอกกับตัวเองว่า “ฉันท�าได้!” 127 5-4 ใช้รางวัลสร้างแรงจูงใจ 131 5-5 ความแยบยลของระบบตอบแทน 135 5-6 เปลี่ยนจาก “อยากท�า” เป็น “ต้องท�า” 139 5-7 กระตุ้นให้ผู้คนมีส่วนร่วม 141 6-1 สื่อสารให้ทุกคนท�าตามคุณ 145 6-2 ออกค�าสั่งแต่ไม่ใช่บีบบังคับ 149 6-3 เป็นโค้ชที่ดีของผู้ติดตาม 153 6-4 เป็นศูนย์กลางที่สนับสนุนคนอื่น 157 6-5 กล้าแสดงออกโดยไม่หยาบกระด้าง 161 6-6 ตั้งค�าถามดี มีชัยไปกว่าครึ่ง 165 บทที่ 1 ผู้น�ำที่ดีเป็นอย่ำงไร เริ่มต้นด้วยเรื่องที่คุณต้องรู้ 010 บทที่ 4 ปรับมุมมอง เริ่มแสดงความเป็นผู้น�า 1 088 บทที่ 2 เรียนรู้คน รู้จักคนที่คุณต้องท�างานด้วย 038 บทที่ 5 จุดไฟในใจผู้ติดตำม เริ่มแสดงความเป็นผู้น�า 2 116 บทที่ 3 เข้ำใจองค์กร กลไกที่ขับเคลื่อนทุกอย่างไปข้างหน้า 062 บทที่ 6 สื่อสำรเจตนำที่แท้จริง เริ่มแสดงความเป็นผู้น�า 3 144
  5. 5. 8 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 9 7-1 พัฒนาคน 169 7-2 คนไหนควรมีต�าแหน่งงานอะไร 173 7-3 สร้างคนรุ่นใหม่มาท�างานแทนคุณ 177 7-4 ท�าไมบางคนเรียนรู้แทบตายไม่เก่งเสียที 181 7-5 ทบทวนสิ่งต่างๆ ที่ผ่านเข้ามา 185 7-6 รับมือกับความผิดพลาด 187 7-7 ผู้น�าที่แท้จริงต้องรู้จักตัวเอง 191 8-1 มองทะลุความสามารถของคน 195 8-2 การบริหารจัดการคนเก่ง 199 8-3 ความรู้และปัญญา 201 8-4 จุดประกายความคิดสร้างสรรค์ 205 8-5 อย่าเป็นแค่มืออาชีพ จงเป็นผู้เชี่ยวชาญ 209 8-6 สอนงานแทบตาย สุดท้ายลาออกไปหางานใหม่ 213 9-1 เปิดประตูสู่เส้นทางอาชีพ 217 9-2 ฉากชีวิตกับบทบาทชีวิต 221 9-3 รับมือจุดพลิกผัน 225 9-4 ความเข้ากันได้ทางอาชีพ 229 9-5 เมื่อคุณหยุดก้าวหน้า 233 9-6 ตั้งเป้าหมายให้ไกล แล้วมุ่งมั่นไปให้ถึง 235 9-7 โชคดีเกิดขึ้นกับคนที่ตามหามัน 239 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 入社10年分のリーダー学が3時間で学べる NYUSHA JYU NEN BUN NO LEADER GAKU GA SAN JIKAN DE MANABERU written by Masakazu Sugiura. Copyright © 2017 by Masakazu Sugiura. All rights reserved. Originally published in Japan by Nikkei Business Publications, Inc. Thai translation rights arranged with Nikkei Business Publications, Inc. through Japan UNI Agency, Inc., Tokyo and Arika Interrights Agency, Bangkok เลขมาตรฐานสากลประจ�าหนังสือ 978-616-8109-11-3 ผู้เขียน ซุกิอุระ มาซาคาสึ ผู้แปล ภาณุกานต์ คงบวรเกียรติ กองบรรณาธิการ จิรวรรณ วงค�าเสา, ปิยะพงษ์ ศิริสุทธานันท์, ธีร์ มีนสุข, ธีพร บรรจงเปลี่ยน ออกแบบปก เชนิสา เพื่อวงศ์ จัดรูปเล่ม สมเกียรติ ภูผาสิทธิ์ ราคา 255 บาท จัดพิมพ์โดย ส�านักพิมพ์บิงโก ภายในเครือ บริษัท ซุปเปอร์โพซิชั่น จ�ากัด (Superposition Co., Ltd.) 18 ซอยดุลิยา ถนนกาญจนาภิเษก แขวงบางระมาด เขตตลิ่งชัน กทม. 10170 อีเมล superposition.books@gmail.com โทรศัพท์ 094-810-7272 เว็บไซต์ www.bingobook.co เฟซบุ๊ก www.facebook.com/bingobooks จัดจ�าหน่ายโดย บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จ�ากัด (มหาชน) SE-EDUCATION Public Company Limited เลขที่ 1858/87-90 ถนนเทพรัตน แขวงบางนาใต้ เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260 โทร. 0-2826-8000 โทรสาร 0-2826-8999 เว็บไซต์ www.se-ed.com พิมพ์ที่ P.R. Color Print โทรศัพท์ 02-806-6344 หากต้องการสั่งซื้อเป็นจ�านวนมาก กรุณาติดต่อรับส่วนลดได้ที่ บริษัท ซุปเปอร์โพซิชั่น จ�ากัด อีเมล superposition.books@gmail.com บทที่ 7 พัฒนำตัวคุณและผูัอื่น เริ่มพัฒนาความเป็นผู้น�า 1 168 บทที่ 8 พัฒนำควำมสำมำรถ เริ่มพัฒนาความเป็นผู้น�า 2 194 บทที่ 9 พัฒนำอำชีพ เริ่มพัฒนาความเป็นผู้น�า 3 216
  6. 6. 10 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 11 ผู้น�าที่ดี เป็น อย่างไร PART 1 1-1 ผู้น�ากับผู้ปกครอง จงสร้างความสัมพันธ์แบบ “หน้า-หลัง” ไม่ใช่ “สูง-ต�่า” เมื่อคุณได้เป็นหัวหน้าครั้งแรก ก็อาจมีความคิดเหล่านี้วนเวียนเข้ามา ในหัว “ได้เป็นหัวหน้าทั้งที แต่รู้สึกหนักใจจัง” “ค�าว่าหัวหน้าส�าหรับฉันเนี่ย มันหนักหนาสาหัสเหลือเกิน” หลายคนที่ต้องเจอกับสถานการณ์นี้อาจรู้สึกเครียดและกดดัน ท�าไม “ความเป็นผู้น�า” ถึงท�าให้เรารู้สึกแบบนี้ล่ะ? เรามาเริ่มจากค�าถามที่ว่า “ผู้น�าคืออะไร” กันก่อนดีกว่า เราได้ยินอยู่บ่อยๆ ว่าผู้น�ามีหน้าที่ตัดสินใจและก�าหนดทิศทางเรื่อง ส�าคัญต่างๆหลายคนจึงเข้าใจผิดว่าคนที่อยู่ในต�าแหน่งระดับสูงนั้นจะต้องเป็น ผู้น�าเสมอไป แต่ที่จริง ความเป็นผู้น�าไม่ได้อยู่ที่ต�าแหน่งหรืออ�านาจสั่งการ มัน อยู่ที่วิธีคิดและการกระท�าของคุณต่างหาก ในการท�างานผู้น�าคือคนที่“น�าหน้า”คนอื่นเวลาที่ต้องเผชิญกับปัญหา และความท้าทายผู้น�าจะออกหน้ารับปัญหาเพื่อปกป้ องคนข้างหลังผู้น�าจะเลือก เส้นทางไปสู่อนาคตที่ดีที่สุดเพื่อให้คนข้างหลังเดินตาม นักร้องน�าในวงดนตรีจะก�าหนดจังหวะของทั้งวงถึงแม้เขาอาจไม่ใช่ หัวหน้าวง นักเบสบอลมือน�าจะพาทั้งทีมไปสู่ชัยชนะทั้งที่เขาอาจไม่ใช่กัปตัน ทีม คนเหล่านี้เป็นผู้น�าไม่ใช่เพราะมีอ�านาจเหนือใคร แต่เพราะพวกเขาพาทั้ง ทีมให้ก้าวหน้าไปด้วยกัน เริ่มต้นด้วยเรื่องที่คุณต้องรู้
  7. 7. 12 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 13 ผู้น�าจึงต่างจากผู้ปกครอง ผู้ปกครองจะท�าตัวอยู่ “สูงเหนือ” คนอื่น คอยสั่งการจากเบื้องบน และบังคับด้วยพลังอ�านาจ สรุปภาพรวม ข้อแตกต่างระหว่างผู้น�ากับผู้ปกครอง ผู้ปกครอง ผู้น�า ความสัมพันธ์แบบสูง-ต�่า ความสัมพันธ์แบบหน้า-หลัง หลัง หน้ำ สูง ต�่า 上に立つ 君臨する 統治する   前を行く 先を行く 際に立つ さらに先を見通す 背中を見せる 上 下 後 前 ก้าวไปข้างหน้าก่อนคนอื่น น�าทางไปสู่อนาคต ปกป้องคนที่อยู่ด้านหลัง คอยควบคุม และปกครอง ผู้ปกครองเป็นได้เพราะมีต�าแหน่ง แต่ผู้น�าเป็นได้ เพราะผู้คนชื่นชอบ ผู้ปกครองอยู่เหนือคุณ แต่ผู้น�าอยู่หน้าคุณ ผู้ปกครองใช้ความกลัว แต่ผู้น�าใช้ความรัก ผู้ปกครองออกค�าสั่ง แต่ผู้น�าสร้างแรงบันดาลใจ ผู้ปกครองท�าเพื่อตัวเอง แต่ผู้น�าท�าเพื่อผู้อื่น ผู้ปกครองมองแค่ก�าไรระยะสั้น แต่ผู้น�ามองที่วิสัยทัศน์ ระยะยาว ผู้ปกครองอยากประสบความส�าเร็จ แต่ผู้น�าอยากให้ “คุณ” ประสบความส�าเร็จ และสุดท้าย ผู้ปกครองบอกให้คุณ “ไปท�ามัน” แต่ผู้น�าบอกว่า “มาท�า ด้วยกัน” ความเป็นผู้น�าจึงไม่ใช่แค่การมีอ�านาจล้นฟ้ าแล้วชี้นิ้วสั่งคนอื่น แต่มัน คือการก้าวไปพร้อมทุกคนในทีม สร้างความเชื่อใจ และส่งเสริมศักยภาพของ คนที่ติดตามคุณ ผู้น�ากับผู้ปกครองจึงแตกต่างกันตรงวิธีที่คุณปฏิบัติกับคนรอบข้าง คุณพัฒนาคนรอบตัวคุณให้ประสบความส�าเร็จยิ่งขึ้นไหม?หรือคุณพอใจกับแค่ การออกค�าสั่งให้คนอื่นท�าตาม?
  8. 8. 14 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 15 1-2 ผู้น�า 3 สไตล์ คุณจะเป็นผู้น�าที่ตัดสินใจคนเดียว ผู้น�าที่ฟังความคิดเห็น หรือผู้น�าที่ปล่อยอิสระ? ผู้น�ามีหลายสไตล์ ขึ้นกับว่านิสัยใจคอดั้งเดิมของคนคนนั้นเป็นอย่างไร เช่น ผู้น�าบางคนชอบท�าหน้าขึงขังแล้วพูดว่า “ท�าตามผมแบบนี้เลย”บางคนจะ ถามลูกทีมก่อนว่า “ถ้าใช้วิธีนี้ พวกคุณคิดอย่างไร” บางคนปล่อยให้ลูกทีมท�า ตามใจชอบ โดยพูดว่า “พวกคุณจัดการตามใจชอบได้เลย” แล้วสไตล์ไหนได้ผลดีที่สุดล่ะ? เคิร์ท เลวิน นักจิตวิทยาจากมหาวิทยาลัยไอโอวา ได้ท�างานวิจัยที่ โด่งดังว่าผู้น�าเหล่านี้ต่างกันอย่างไร เขาตั้งชื่อผู้น�าทั้ง 3 แบบว่า ผู้น�าที่ตัดสิน ใจคนเดียว ผู้น�าที่ฟังความคิดเห็น และผู้น�าที่ปล่อยอิสระ ความเป็นผู้น�าไม่ได้อยู่ที่ ต�าแหน่งหรืออ�านาจสั่งการ มันอยู่ที่วิธีคิดและการกระท�า ของคุณต่างหาก ผู้น�าที่ตัดสินใจคนเดียวคิดเองคนเดียวเมื่อคิดได้แล้วค่อย ให้ลูกทีมท�าตาม ค�าพูดติดปากคือ “ตามฉันมา”ผู้น�าแบบนี้ เหมือนหัวโจกที่ชื่อ “ไจแอนท์” ในการ์ตูนโดราเอมอน คนญี่ปุ่นอาจมองว่าการตัดสินใจคนเดียวจะต้องไม่ดี เสมอไป แต่ผู้น�าแบบนีก็มีข้อดีตรงที่ตัดสินใจเร็ว และยังแสดง ความกระตือรือร้นให้ลูกน้องได้เห็น ผู้น�าที่ฟังความคิดเห็นถามความคิดเห็นของทุกคนตัดสินใจ ช้าแต่ชัวร์ ค�าพูดติดปากคือ “แล้วเธอคิดอย่างไร?” ผู้น�า แบบนี้จะถามลูกทีมเพื่อให้ได้ความคิดที่หลากหลายก่อน ตัดสินใจ ซึ่งก็เป็นข้อดีในแบบของตน มองไปข้ำงหน้ำ รับแรงต้ำน และปกป้องคนข้ำงหลัง การเป็นผู้น�าไม่ใช่งานง่าย เพราะคุณคือคนที่อยู่หน้าสุด คุณจะถูก คาดหวังให้ก้าวไปข้างหน้าโดยไม่มีใครอื่นให้ “ท�าตาม” อีกแล้ว คุณจะถูกต่อต้านทุกครั้งที่เริ่มท�าสิ่งใหม่ๆ คุณจะเป็นคนแรกที่ต้องสู้กับ ปัญหาที่โหมเข้าใส่ แต่ผู้น�าที่ดีจะมุ่งไปข้างหน้าให้ได้แม้เพียงอีกก้าวเดียวหรือ ครึ่งก้าว แล้วยืนรับแรงต้านที่ถาโถมเข้ามา นั่นเพราะพวกเขามองเห็นอนาคตที่ คนอื่นไม่เห็น และอยากน�าพาพวกพ้องไปสู่อนาคตนั้น อย่างไรก็ตามผู้น�าเองก็มีได้หลายสไตล์คุณควรค้นหาแนวทางผู้น�าที่เหมาะ กับตัวเองที่สุดและขัดเกลามันออกมาเป็น“ความเป็นผู้น�าในแบบฉบับของคุณ” ต่อไปเราจะมาดูกันครับว่าคุณสามารถเลือกเป็นผู้น�าสไตล์ไหนได้บ้าง
  9. 9. 16 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 17 ผู้น�าที่ปล่อยอิสระ ให้ลูกน้องตัดสินใจแทนโดยไม่เข้ามา ยุ่งเกี่ยว ค�าพูดติดปากคือ “คุณจัดการเองเลย” ผู้น�าแนว สุดท้ายนี้จะไม่ควบคุมลูกทีมมากนัก พวกเขาจะไม่คอยบอกว่า “ท�าอย่างนั้นสิ ท�าอย่างนี้สิ” หรือกระทั่งถามว่า “คิดอย่างไร” ด้วยซ�้า แต่บางครั้งมันกลับได้ ผลดีอย่างน่าอัศจรรย์ ผู้น�าแบบนี้เหมือนกับพ่อแม่ที่เลี้ยงลูกแบบไม่เข้าไป ก้าวก่ายเรื่องส่วนตัวแต่ลูกก็เติบโตขึ้นมาเป็นคนที่ดีและเข้ม แข็งได้เช่นกัน สรุปภาพรวม ผู้น�าทั้ง 3 สไตล์ ผู้น�าที่ฟังความคิดเห็น ปรึกษากับทุกคน ผู้น�าที่ตัดสินใจคนเดียว คิดทุกอย่างเอง ดีในระยะยาว ช้าแต่มั่นคง ดีในระยะสั้น ดีในสถานการณ์เร่งด่วน ผู้น�าที่ปล่อยอิสระ ปล่อยให้ลูกน้องคิดท�ากันเอง ได้ผลดีถ้าคุณมีลูกน้องที่เก่งกาจและเชื่อใจได้ สไตล์ไหนดีที่สุดนั้น ขึ้นอยู่กับสถำนกำรณ์ พอคุณรู้จักผู้น�าทั้ง 3 สไตล์ไปแล้ว คุณคงสงสัยว่า “แล้วสไตล์ไหนดี ที่สุดล่ะ?”คุณควรท�าอย่างไรจึงจะได้ใจลูกน้องสร้างบรรยากาศที่ดีในทีมและ ท�าผลงานได้ยอดเยี่ยมที่สุด? ถ้าคุณลองถามค�าถามนี้ในห้องเรียน บริษัท หรือที่ท�างาน คุณจะได้ ค�าตอบว่า“แล้วแต่สถานการณ์”ก็ไม่แปลกเท่าไหร่เพราะมันเป็นอย่างนั้นจริงๆ! แล้วมีสถานการณ์ไหนบ้างล่ะ? มีสถานการณ์ 4 อย่างที่คุณต้องดู สถานการณ์ของบริษัทผู้น�าที่ตัดสินใจคนเดียวจะดีที่สุดในช่วง เวลาคับขัน เช่น ถ้าแม่ทัพมัวถามว่า “แล้วเธอล่ะคิดยังไง” หรือ “ท�าตามใจชอบเถอะ” ในขณะที่กองทัพก�าลังออกไปต่อสู้ เขาก็ คงแพ้สงครามแต่ในทางกลับกันผู้น�าที่รับฟังคนอื่นจะตัดสินใจ ได้ดีกว่าในสถานการณ์ปกติ ผู้ตามของคุณเป็ นใคร ถ้าคุณไปบอกวิธีท�างานกับคนเก่งๆ ทุกกระเบียดนิ้วทั้งคู่จะมาขัดกันเองคุณจึงควรปล่อยให้คนเก่ง ท�างานโดยอิสระแต่ในทางกลับกันถ้าคุณไปบอกพนักงานใหม ที่ไม่รู้เรื่องอะไรเลยว่า“ท�าตามใจชอบเลยนะ”เขาจะท�าตัวไม่ถูก งานก็เสียหายเปล่าๆ 1 2 ลักษณะงานถ้าเป็นงานขายหรือบริหารผู้น�าควรบอกแนวทาง กว้างๆ แล้วรับฟังความคิดเห็นของคนที่ได้เจอหน้าลูกค้าจริงๆ ส่วนงานที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ผู้น�าควรปล่อยให้ใช้ความคิด อย่างเต็มที่ ดีกว่าการตีกรอบชัดเจนว่าคนอื่นควรคิดแบบไหน 3
  10. 10. 18 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 19 4 ระยะเวลา ผู้น�าที่ตัดสินใจคนเดียวจะเหมาะสมที่สุดกับ เป้ าหมายระยะสั้นเพราะผู้น�าสไตล์นี้ตัดสินใจเร็วคนอื่นไม่ต้อง เสียเวลาคิด ท�าตามแล้วเห็นผลทันที แต่ในระยะยาว ผู้น�าที่ ตัดสินใจจากความคิดเห็นที่หลากหลายจะดีกว่า ท�ำไมสไตล์ของผู้น�ำจึงส�ำคัญ? คนหนึ่งคนไม่จ�าเป็นต้องเป็นผู้น�าสไตล์เดียวเท่านั้น เราสามารถปรับ เปลี่ยนสไตล์การน�าได้ ยิ่งคุณรู้จักข้อดีข้อเสียของแต่ละสไตล์เท่าไร คุณก็ ยิ่งปรับตัวได้เข้ากับสถานการณ์และเติบโตเป็นผู้น�าที่เก่งกาจเท่านั้น “ความเป็นผู้น�า” เป็นสิ่งที่ทุกคนเรียนรู้ได้ คุณอาจรู้สึกว่าตัวเองไม่ได้ เกิดมามีพรสวรรค์ในการเป็นผู้น�า แต่ถ้าคุณจับหลักได้ คุณก็จะกลายเป็น ผู้น�าที่ดีในแบบของคุณได้แน่นอนครับ เมื่อผมถามคนอื่นว่าผู้น�าที่ดีควรมีคุณสมบัติอะไรพวกเขามักให้ค�าตอบ แบบนี้ “ผู้น�าส่วนใหญ่จะร่าเริงนะ” “คงจะเป็นความกล้าล่ะมั้ง” “ไม่สิ ฉันว่าความใจเย็นมากกว่า” นับตั้งแต่สงครามโลกครั้งที่สอง นักวิจัยทั่วโลกต่างท�าการศึกษาเพื่อ ค้นหาคุณสมบัติของผู้น�างานวิจัยที่โด่งดังที่สุดมาจากมหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท ซึ่งพูดถึงหน้าที่ส�าคัญของผู้น�า 2 ข้อ ดังนี้ 1-3 ผู้น�าที่ดีต้องมีคุณสมบัติอะไร งานส�าคัญของผู้น�า ผู้น�าที่เก่งกาจจะต้องดูแลทั้ง 2 สิ่งนี้ไปด้วยกันให้ดี ถ้าคุณเอาแต่งาน โดยไม่สนใจคนอื่นเลยคุณก็คงไม่ใช่ผู้น�าที่ดีในสายตาคนที่ติดตามคุณ แต่ถ้าคุณใช้เวลาทั้งวันคิดถึงแต่คนอื่น สุดท้ายคุณก็จะท�างานไม่ส�าเร็จ ใส่ใจงาน มุ่งมั่นท�าเป้ าหมายให้ส�าเร็จ แบ่งงานที่เหมาะสม ให้คนในทีม และท�างานให้สมบูรณ์เรียบร้อยทันเส้นตาย ใส่ใจคน คอยใส่ใจความรู้สึกของผู้ติดตาม สร้างความเชื่อใจ ให้คนเคารพนับถือ และดูแลให้พวกเขามีความสุข 1 2
  11. 11. 20 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 21 ใส่ใจงำน VS ใส่ใจคน ในช่วงไล่เลี่ยกับงานวิจัยจากโอไฮโอสเตท ทีมวิจัยของเรนซิส ลิเคิร์ท จากมหาวิทยาลัยมิชิแกน ก็ได้ท�างานวิจัยเพื่อหาค�าตอบว่าระหว่างผู้น�าที่ใส่ใจ งานเป็นหลัก กับผู้น�าที่ใส่ใจคนเป็นหลัก ใครจะเป็นผู้น�าที่ดีกว่ากัน ปรากฏว่าผู้น�าที่ใส่ใจลูกน้องจะสร้างงานได้เหนือกว่าผู้น�าที่ใส่ใจแต่งาน เสียอีกเพราะพอลูกน้องได้ร่วมตัดสินใจเรื่องส�าคัญพวกเขาก็จะได้แลกเปลี่ยน ความคิดพัฒนาตัวเองและตั้งใจท�างานยิ่งขึ้นผู้น�าที่ใส่ใจผู้ติดตามจึงขับเคลื่อน ผู้คนให้ก้าวไปข้างหน้าด้วยกันได้ นอกจากนี้ยิ่งสมาชิกทีมได้ช่วยคิดและตัดสินใจเรื่องส�าคัญๆพวกเขาก็ ยิ่งเรียนรู้เร็วขึ้น เพราะพวกเขาจะเห็นวิธีคิดของทุกคนในทีม และรู้เองว่า “ต้อง ท�าแบบนี้สินะ” คุณสมบัติที่ส�าคัญที่สุดของผู้น�าจึงอยู่ที่การเอาใจใส่และท�าให้คน รอบตัวชื่นชอบมันคือการที่คุณดึงดูดให้คนอื่นรู้สึกว่า“เราเชื่อใจคุณ”และกล้า เดินไปข้างหน้าพร้อมกับคุณนั่นเอง มองคนให้ขำด นอกจากการดึงดูดผู้คนให้ติดตามคุณ ผู้น�าที่เก่งกาจทุกคนยังสามารถ “อ่านคน” ได้อย่างแม่นย�า ท�าให้เขารู้นิสัยใจคอของผู้ติดตาม มิตรสหาย และ คู่แข่ง รวมทั้งความสามารถของคนเหล่านี้ด้วย ผู้น�าที่รู้จักผู้ติดตาม ย่อมเลือกน�าจุดแข็งของแต่คนออกมาใช้ได้ถูก จังหวะ และหลีกเลี่ยงจุดอ่อนได้ถูกเวลา การเข้าใจผู้คนจึงเป็นอีกคุณสมบัติ ที่ส�าคัญมากของผู้น�า จากหัวข้อที่แล้ว คุณจะเห็นว่าผู้น�ามีหน้าที่ส�าคัญ 2 อย่างครับ อย่างแรกคือ ท�าเป้ าหมายให้ส�าเร็จลุล่วง และอย่างที่สองคือ พัฒนาคนให้ก้าวไปพร้อมกับคุณ ผู้เชี่ยวชาญด้านผู้น�าของญี่ปุ่น จูจิ มิซุมิ จึงได้คิดค้นเทคนิคประเมิน ผู้น�าโดยดูจากความสามารถทั้งสอง ได้แก่ Performance (การท�าเป้ าหมายให้ ส�าเร็จ) และ Maintenance (การเอาใจใส่คนรอบข้างของคุณ) เขาเรียกมันว่า “หลัก PM” สรุปภาพรวม ความเป็นผู้น�าตามหลัก PM M P สูงเฉพาะ M รูปแบบ pM ต�่าทั้งคู่ รูปแบบ pm สูงเฉพาะ P รูปแบบ Pm สูงทั้งคู่ รูปแบบ PM Performance (การเอาใจใส่งาน) สูง สูง ต�่า ต�่า Maintenance (การเอาใจใส่คน) 1-4 ผู้น�า 4 ด้าน ใส่ใจทั้งคนและงาน ด้วยหลักการ PM
  12. 12. 22 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 23 ผู้น�ำแบบไหนดีที่สุดตำมหลัก PM ในแผนภาพ เราแบ่งความเป็นผู้น�าได้เป็น 4 รูปแบบคือ PM, Pm, pM และ pm ถ้าช่องไหนมีตัว P หรือ M ใหญ่ แสดงว่าความสามารถด้านนั้นสูง แต่ ถ้าช่องไหนมี p หรือ m เล็ก แสดงว่าความสามารถด้านนั้นต�่า คุณอาจมองแผนภาพแล้วคิดว่าผู้น�าแบบPMต้องดีที่สุดและผู้น�าแบบ pm แย่ที่สุด ส่วน pM กับ Pm อยู่กลางๆ แต่ถ้าเราน�าแนวคิดนี้มาใช้ในการท�างานจริง ผู้น�าแต่ละแบบกลับดี แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับงานที่คุณท�าและสถานการณ์ เหมือนกับ “ผู้น�าทั้ง 3 สไตล์” ที่กล่าวไปก่อนหน้านี้ ผมเคยให้ค�าปรึกษาบริษัทโทรคมนาคมแห่งหนึ่งอยู่ 8 ปี และพบว่า ลูกทีมแต่ละคนจะชอบหัวหน้าไม่เหมือนกัน ดังนี้ ค่า P มาจากการท�าผลงาน โดยดูว่าผู้น�าคนนั้นเก่งพอที่จะท�า เป้ าหมายให้ส�าเร็จได้หรือไม่? เขาแก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้ไหม? ถ้าต้องท�างานในระยะเวลาจ�ากัด เขาจะจัดการได้ทันก�าหนด หรือเปล่า? ค่า M มาจากการดูแลคน เช่น สร้างบรรยากาศการท�างานที่ อบอุ่น คอยให้ก�าลังใจลูกทีม พัฒนาคน เป็นต้น “ถ้าหัวหน้าเป็นผู้น�าที่โดดเด่นเกินไป ฉันจะรู้สึกกดดันมาก ฉัน คิดว่าผู้น�าแบบ PM เหมือนนักรบสปาร์ตัน” “ฉันเป็นนักวิจัยที่ภาคภูมิใจในงานที่ท�า และอยากได้รับมอบ หมายโครงการใหญ่ๆ ให้ดูแลด้วยตัวเอง ฉันจึงชอบผู้น�าแบบ pM ที่ไม่เก็บงานไว้กับตัว แต่เน้นมอบงานให้ลูกน้องแล้วสร้าง สัมพันธ์ที่ดีแทน” 1 2 ปรับใช้ P และ M ให้สมดุล สรุปว่าทั้งด้าน P และ M นั้นส�าคัญทั้งคู่ แต่ในโลกการท�างานจริง ผู้คน ไม่ได้ต้องการทั้ง P และ M จากผู้น�าเสมอไป คุณจึงต้องปรับตัวให้เข้ากับนิสัย ของคนรอบข้าง ถ้าผู้น�ากับลูกน้องเป็นคนสไตล์เดียวกัน ทีมจะยิ่งแข็งแกร่งเป็น พิเศษ เช่น ผู้น�าแบบ P ก็จะเข้ากับลูกน้องแบบ P ที่ชอบท�างานหนัก ส่วนผู้น�าแบบ M ที่ชอบชวนให้ “ไปดื่มกัน” ก็จะชอบลูกน้องที่ตอบว่า “ไปกัน เถอะครับ!” และรวมตัวกันเป็นทีมที่เน้นพัฒนาทุกคนไปด้วยกัน (แต่งานอาจ จะเสร็จช้าหน่อยนะครับ!) ผู้น�าที่เก่งกาจจะปรับ P และ M ให้เข้ากับงานและอุปนิสัยของผู้ติดตาม มันคือการที่คุณเลือกใช้ไม้อ่อนไม้แข็งอย่างเหมาะสม เพื่อปิดภารกิจตรงหน้า ให้ส�าเร็จลุล่วง และในขณะเดียวกันก็พาลูกทีมของคุณให้ก้าวหน้าไปพร้อมกัน ลองมองไปที่คนรอบตัวคุณสิครับว่า พวกเขาเป็นคนอย่างไร? พวกเขา เหมาะกับการท�างานและปฏิสัมพันธ์แบบใด? แล้วคุณจะพบค�าตอบว่า คุณควร เป็นผู้น�าแบบไหนอย่างแน่นอน “ฉันอยากให้คนอื่นมาฝากฝังเยอะๆ ฉันจึงชอบหัวหน้าแบบ pm ที่ชอบพูดว่า ‘ท�าตามสบายเลย’ เพราะมันท�าให้ฉันท�างาน อย่างสบายใจมากกว่า” “ตอนเริ่มท�างานใหม่ๆ ฉันชื่นชมผู้น�าแบบ PM แต่ตอนนี้ไม่ว่า จะเป็นผู้น�าแบบไหนก็สามารถรับมือได้หมดแล้ว”
  13. 13. 24 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 25 มันคือการที่คุณเลือกใช้ไม้อ่อนไม้แข็ง อย่างเหมาะสม เพื่อปิดภารกิจตรงหน้าให้ส�าเร็จลุล่วง และในขณะเดียวกันก็พาลูกทีมของคุณ ให้ก้าวหน้าไปพร้อมกัน 1-5 ก�าหนดสไตล์ผู้น�าให้เข้ากับสถานการณ์ เริ่มจากวิเคราะห์สถานการณ์ก่อน ในเมื่อผู้น�าแต่ละสไตล์ก็เหมาะกับสถานการณ์แตกต่างกัน ถ้างั้นมี วิธีง่ายๆไหมที่เราจะรู้ได้ว่าผู้น�าสไตล์ไหนเหมาะกับสถานการณ์อะไร?ค�าตอบคือ มีครับ นักจิตวิทยาเฟร็ดฟิดเลอร์ ได้คิดค้นหลักการที่เรียกว่าContingencyขึ้น เขาแบ่งสถานการณ์ต่างๆ เป็น 8 แบบ โดยที่แต่ละแบบนั้นเหมาะกับ ผู้น�าที่ เก่งคน หรือ ผู้น�าที่เก่งงาน ไม่สไตล์ใดก็สไตล์หนึ่ง ดังนั้นถ้าเรารู้ว่าเราอยู่ใน สถานการณ์ไหน เราก็จะเลือกสไตล์การน�าที่เหมาะสมได้นั่นเอง สถานการณ์จะจัดอยู่ประเภทไหน ดูจาก 3 ข้อนี้ครับ ความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้ากับสมาชิก : ดี vs ไม่ดี ความยากของงาน : ยาก vs ง่าย อ�านาจของหัวหน้า : แข็งแกร่ง vs อ่อนแอ พอเราเอาทั้ง 3 ข้อมารวมกัน จึงได้สถานการณ์ 8 แบบ ดังนี้ 1 2 3
  14. 14. 26 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 27 สรุปภาพรวม ควำมสัมพันธ์ของสถำนกำรณ์ 8 แบบกับ ผู้น�ำที่เก่งคนและผู้น�ำที่เก่งงำน ความสัมพันธ์ระหว่าง หัวหน้ากับสมาชิก สถำนกำรณ์แบบที่ 1: สถานการณ์ที่ดีทุกอย่าง ผู้น�าที่เก่งงานจะเหมาะที่สุด สถำนกำรณ์แบบที่ 2-7: ทั้ง 6 สถานการณ์นี้เหมาะส�าหรับผู้น�าที่เก่งคน สถำนกำรณ์แบบที่ 8: สถานการณ์ที่แย่แบบนี้ต้องพึ่งความสามารถของผู้น�า ที่เก่งงาน งานจึงจะส�าเร็จ แบบที่ 1 แบบที่ 5 แบบที่ 2 แบบที่ 6 แบบที่ 3 แบบที่ 7 แบบที่ 4 แบบที่ 8 งานที่ได้รับมอบหมาย อ�านาจของหัวหน้า ดี ไม่ดี ง่าย ยาก แข็งแกร่ง อ่อนแอ สถำนกำรณ์ 8 แบบ ดี ง่าย แข็งแกร่ง ไม่ดี ง่าย แข็งแกร่ง ดี ง่าย อ่อนแอ ไม่ดี ง่าย อ่อนแอ ดี ยาก แข็งแกร่ง ไม่ดี ยาก แข็งแกร่ง ดี ยาก อ่อนแอ ไม่ดี ยาก อ่อนแอ คุณจะสังเกตเห็นว่ามีเพียง 2 สถานการณ์เท่านั้นที่เหมาะสมกับ “ผู้น�าที่ เก่งงาน”แต่มีถึง6สถานการณ์ที่เหมาะสมกับ“ผู้น�าที่เก่งคน”ท�าไมถึงเป็นเช่นนั้น? ในสถานการณ์ที่ “ความสัมพันธ์ดี งานง่าย อ�านาจแข็งแกร่ง” ถือเป็น สถานการณ์ที่ง่ายฟิดเลอร์จึงบอกว่าสถานการณ์นี้ไม่จ�าเป็นต้องใช้ผู้น�าที่เก่งคน มาคอยแก้ปัญหาใดๆ แต่เหมาะกับผู้น�าที่เก่งงาน เพราะเขาจะยิ่งท�าให้งานชิ้น นั้นดีมากยิ่งขึ้น ส่วนสถานการณ์ที่“ความสัมพันธ์แย่งานยากอ�านาจอ่อนแอ”ก็เหมาะ กับผู้น�าที่เก่งงานเช่นกัน ฟิดเลอร์บอกว่าในสถานการณ์ที่แย่ทุกเรื่องเช่นนี้เป็น เรื่องเปล่าประโยชน์ที่ผู้น�าจะมัวสร้างความสัมพันธ์ที่ดี ผู้น�าที่เก่งงานเท่านั้นจึง จะท�าให้งานส�าเร็จลงได้ อีก6สถานการณ์ที่เหลือจึงเหมาะสมกับผู้น�าที่เก่งคนเช่นถ้าเราต้องเจอ กับสถานการณ์ที่“ความสัมพันธ์แย่”ผู้น�าที่เก่งคนจะช่วยสร้างความสัมพันธ์ให้ กลับกลายเป็นดีได้ หรือถ้าเราต้องเจอกับสถานการณ์ที่“งานยาก”ผู้น�าที่เก่งคน จะดึงศักยภาพในตัวลูกทีมออกมาได้ดีกว่าผู้น�าที่เก่งงานแน่นอน ค้นหำสไตล์ของคุณโดยดูจำกคนที่คุณเกลียดที่สุด งานวิจัยของฟิดเลอร์ยังบอกได้ด้วยว่าคุณเป็นผู้น�าสไตล์เก่งคนหรือสไตล์ เก่งงาน (เพื่อให้คุณรู้ว่าตัวเองเหมาะกับสถานการณ์อะไรบ้าง) ฟิดเลอร์บอกว่า สไตล์ของคุณดูได้จาก“ความเกลียดคนที่คุณเกลียด”ซึ่งเป็นสิ่งที่แปลกไม่เหมือน ใครเลยทีเดียว อันดับแรกให้คุณนึกถึงคนที่ไม่อยากท�างานด้วยอีกเป็นครั้งที่สอง(หรือคน ที่ท�างานด้วยแล้วล�าบากใจที่สุด)ในบรรดาคนที่เคยท�างานด้วยกันมาจนถึงตอนนี้ จากนั้นให้คุณประเมินเกี่ยวกับคนๆ นั้น เช่น “รู้สึกดีหรือรู้สึกไม่ดี” “ให้ ความร่วมมือหรือไม่ให้ความร่วมมือ” ถ้าคุณให้คะแนนคนที่เกลียดสูง แสดงว่า คุณเป็นผู้น�าที่เก่งคน แต่ถ้าคุณให้คะแนนต�่า แสดงว่าคุณเป็นผู้น�าที่เก่งงาน
  15. 15. 28 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 29 ถ้าคุณให้คะแนนคนที่ไม่ชอบ “สูง” (รู้สึกดี ให้ความร่วมมือ) แสดงว่าคุณ เป็นคนที่ต่อให้ไม่ชอบหน้าใครก็ยังจะหาจุดกึ่งกลางร่วมกัน และพยายามไม่ตัด คนที่คุยด้วยยากออกจากกลุ่ม คุณเป็นคนที่ให้ความส�าคัญกับการพัฒนาความ สัมพันธ์ แต่ถ้าคุณให้คะแนนคนที่ไม่ชอบ“ต�่า”(รู้สึกไม่ดี)แสดงว่าคุณชอบท�างาน ตรงหน้าให้เสร็จเรียบร้อย แทนที่จะมาปวดหัวกับเรื่องไม่เป็นเรื่องของคนอื่น คุณสนใจคุณภาพงานเป็นอันดับหนึ่ง คุณภาพความสัมพันธ์เป็นอันดับสอง แล้วคุณล่ะครับ เป็นผู้น�าแบบไหน? ถ้าเราต้องเจอกับสถานการณ์ที่ “ความสัมพันธ์แย่่” ผู้น�าที่เก่งคนจะช่วย สร้างความสัมพันธ์ให้กลับกลายเป็นดีได้ หรือถ้าเราต้องเจอกับสถานการณ์ที่ “งานยาก” ผู้น�าที่เก่งคนจะดึง ศักยภาพในตัวลูกทีมออกมาได้ดีกว่า ผู้น�าที่เก่งงาน เกียร์ 1: เริ่มออกตัว 1-6 รู้จักผู้ติดตาม ผ่อนหนักผ่อนเบาให้เหมาะสม ต่อให้คุณพูดออกมาอย่างมั่นใจว่า“ฉันคือผู้น�า!”แต่ถ้าไม่มีใครติดตาม คุณอยู่เลยคุณคงไม่อาจเรียกตัวเองว่า“ผู้น�า”ได้อีกต่อไปผู้น�าที่ดีจึงต้องเข้าใจ “ผู้ติดตาม” ให้ทะลุปรุโปร่งและปรับเปลี่ยนสไตล์การน�าให้เข้ากับผู้ติดตาม ผู้ติดตามคือคนที่เลือกเดินและเติบโตไปพร้อมกับผู้น�าผู้ติดตามจะเป็น ใครก็ได้ไม่ว่าจะเป็นพนักงานบริษัทหรือเด็กมัธยมต้นในชมรมนั่นท�าให้ผู้ติดตาม มีหลากหลายมากบางคนเก่งและตั้งใจท�างาน(แบบพนักงานบริษัท)แต่บางคน ก็ยังไม่มีฝีมือหรือความมุ่งมั่นมากพอ (เหมือนเด็กมัธยม) ปรับควำมเร็วให้เหมำะสมกับผู้ติดตำม เมื่อผู้ติดตามมีลักษณะแตกต่างกันคุณจึงควรปรับเปลี่ยนสไตล์การน�า ให้เหมาะสมตาม ผมขอเปรียบเทียบมันกับการขับรถที่คนขับต้องเปลี่ยนเกียร์ และควบคุมคันเร่งตามสถานการณ์นั่นเอง ถ้าคุณต้องรับมือกับพนักงานใหม่หรือคนที่ยังไม่เก่งมาก คุณควรเริ่มจากเกียร์ 1 ก่อน โดยค่อยๆ เร่งความเร็วขึ้นช้าๆ เหมือนรถที่เพิ่งออกตัว พนักงานใหม่มีความตั้งใจเต็มเปี่ยมแต่ยังไม่เก่งพอพวก เขาอาจท�าเรื่องผิดพลาดขึ้นได้คุณจึงยังต้องคอยก�ากับดูแลอย่าง ใกล้ชิด
  16. 16. 30 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 31 ถ้าคนขับรถอยากเดินทางไปถึงจุดหมาย พวกเขาก็ต้องหมั่นสังเกต สภาพแวดล้อมและเลือกใช้เกียร์อย่างเหมาะสม ผู้น�าอย่างคุณก็เช่นกัน คุณต้องหมั่นสังเกตผู้ติดตามและพร้อมปรับ เปลี่ยนวิธีให้เข้ากับพวกเขา เมื่อคุณท�าได้แล้ว รถของคุณก็จะมุ่งหน้าไปสู่ จุดหมายได้อย่างรวดเร็วและปลอดภัย เกียร์ 2 เป็นเกียร์ที่ใช้ท�าความเร็ว ถ้าผู้ติดตามของคุณ เริ่มมีประสบการณ์หรือความสามารถในระดับหนึ่ง คุณจะเริ่ม สบายขึ้น คุณอาจลดการออกค�าสั่งลง แล้วเปลี่ยนเป็นการ มอบหมายงานให้มากขึ้นจากนั้นคุณค่อยสนับสนุนพวกเขาด้วย ค�าพูดให้ก�าลังใจหรือค�าแนะน�าต่างๆ เกียร์ 2: เพิ่มควำมเร็ว เกียร์ 4: แล่นสู่เป้ำหมำย เมื่อผู้ติดตามของคุณกลายเป็ นคนที่คุณไว้วางใจ คุณก็สามารถเข้าเกียร์ 4 ที่มีความเร็วสูงสุดได้ รถของคุณ ก�าลังแล่นฉิวพร้อมมุ่งหน้าไปสู่เป้ าหมาย ส่วนคุณก็แค่ต้อง เหยียบคันเร่งอย่างใจเย็น คุณควรฝากฝังงานส�าคัญต่างๆ ไว้กับผู้ติดตาม เชื่อใจ ในตัวลูกทีมของคุณให้มาก และเอาเวลาที่เหลือไปใช้ท�างาน อื่นได้แล้ว เกียร์ 3: รักษำควำมเร็ว ตอนนี้ผู้ติดตามของคุณเริ่มเก่งและท�างานด้วยตัวเอง ได้แล้ว คุุณควรใช้เกียร์ 3 โดยการไม่ต้องท�าอะไรมากนัก แค่ รักษาความเร็วนี้ต่อไป ถ้าคุณคอยสั่งการอยู่ตลอดเวลา คุณจะไปเกะกะพวก เขาเปล่าๆ ซึ่งอาจส่งผลเสียกลับมา คุณจึงควรไว้วางใจให้พวก เขาท�างานของตนไปดีกว่า และอย่าลืมใช้ค�าพูดสนับสนุนพวก เขาด้วย
  17. 17. 32 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 33 ถ้าผู้ติดตามของคุณ เริ่มมีประสบการณ์หรือความสามารถ ในระดับหนึ่ง คุณจะเริ่มสบายขึ้น คุณอาจลดการออกค�าสั่งลง แล้วเปลี่ยนเป็นการมอบหมายงาน ให้มากขึ้น ผมเชื่อว่าในการท�างานเป็นทีม ไม่มีใครหรอกครับที่ชอบเรื่อง “ดราม่า” แต่เราไม่อาจหลีกเลี่ยงมันได้ เพราะมันเป็นของที่อยู่คู่กับการท�างานเป็นทีม ดังนั้นหน้าที่ส�าคัญของผู้น�าก็คือการสร้างทีมให้แข็งแกร่งและเตรียมรับมือ กับเรื่องดราม่าให้ดี แล้ววิธีสร้างทีมให้แข็งแกร่งต้องท�าอย่างไร? บรูซทักแมนผู้เชี่ยวชาญด้านการสร้างทีมได้สรุปขั้นตอนของการสร้างทีม เป็น 5 ขั้นด้วยกัน ทักแมนตั้งชื่อทั้ง 5 ขั้นตอนนี้ว่า ก่อตั้ง แตกแยก สร้างกฎ เห็นผล และเริ่มต้นใหม่ นอกจากนี้เขายังพบปัญหาในแต่ละขั้นตอน เขาจึง คิดวิธีที่ผู้น�าจะต้องใช้รับมือกับปัญหาเอาไว้ด้วย 1-7 เทคนิค 5 ขั้นเพื่อสร้างทีมที่แข็งแกร่ง เตรียมรับมือกับ “ดราม่า” ในทีมให้ดี ขั้นตอนที่ 1: ก่อตั้ง เมื่อคุณเริ่มสร้างทีมขึ้นมาใหม่ คุณจะยังไม่มีวิธีท�างาน ที่ชัดเจน ปัญหาที่ตามมาคือ สมาชิกบางคนอาจโยนงานไปให้ ผู้อื่นแทน ซึ่งเป็นเรื่องที่ไม่ควรเกิดขึ้นเลย ดังนั้นก่อนจะเริ่มก่อตั้งทีม คุณต้องคิดวิธีท�างานให้ เหมาะสมแล้วค่อยออกค�าสั่งไปยังสมาชิกให้ชัดเจน ท�าความ เข้าใจนิสัยใจคอของพวกเขาเพื่อมอบหมายงานที่เหมาะสม ให้ท�า หลังผ่านการลองผิดลองถูกในขั้นตอนแรกนี้ ทีมของคุณ จะเริ่มเป็นรูปเป็นร่างมากขึ้น
  18. 18. 34 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 35 สรุปภาพรวม 5 ขั้นตอนในการสร้างทีมให้แข็งแกร่ง ลักษณะ งำนของผู้น�ำ ขั้นตอนที่ 1 ก่อตั้ง ขั้นตอนที่ 3 สร้างกฎ ขั้นตอนที่ 5 เริ่มต้นใหม่ ขั้นตอนที่ 2 แตกแยก ขั้นตอนที่ 4 เห็นผล วิธีท�างานอาจยัง ไม่ชัดเจนนัก สมาชิกอาจรู้สึกแย่ กับงาน และเริ่มมี เรื่องดราม่ากัน สมาชิกเริ่มไว้เนื้อ เชื่อใจและแลกเปลี่ยน ความคิดกันมากขึ้น ความสัมพันธ์ ลงตัวมุ่งมั่น ท�างานให้ส�าเร็จ ทุกงานเลี้ยง ย่อมมีวันเลิกรา คิดวิธีท�างานให้เหมาะสม ออกค�าสั่งให้ชัดเจน อ่านความถนัด ของสมาชิกเพื่อมอบหมายงานให้ รีบพูดคุยเพื่อท�าความเข้าใจ ก�าหนดหน้าที่ของแต่ละคน ให้ชัดเจน ช่วยสนับสนุน ให้ก�าลังใจ และปล่อยให้สมาชิก จัดการงานของตน กล่าวค�าชมเพื่อสร้างก�าลังใจ ตั้งเป้าหมายใหม่ที่ท้าทายยิ่งขึ้น กล่าวค�าขอบคุณ และพร้อมเดิน หน้าสร้างทีมใหม่อีกครั้ง ขั้นตอนที่ 2: แตกแยก ขั้นตอนที่ 3: สร้ำงกฎ เมื่อเรือของคุณแล่นออกไป คุณจะต้องเจอกับพายุเข้า สักวัน ปัญหาต่างๆจะเริ่มเผยให้เห็น คุณอาจได้ยิน “ดราม่า” จากสมาชิกบางคนที่รู้สึกแย่กับงานที่ได้รับมอบหมายไปสมาชิก จะเริ่มมีปากเสียงกันเกี่ยวกับเรื่องงานท�าให้เกิดร้อยร้าวเล็กๆขึ้น ในทีมของคุณ เรื่องดราม่าคือความท้าทายที่ผู้น�าต้องเจอคุณต้องคอย ประคองเรือล�านี้โดยไม่ให้พายุแห่งดราม่าสร้างความเสียหาย มากเกินไปเมื่อเห็นปัญหาคุณต้องรีบพูดคุยเพื่อท�าความเข้าใจ ทันที จากนั้นคุณต้องก�าหนดหน้าที่รับผิดชอบของคนในทีมให้ ชัดเจน เพื่อให้ทุกคนเดินหน้าไปในทิศทางเดียวกัน พายุเมื่อพัดเข้ามา มันก็จะผ่านไป หลังจากคุณได้ ประสานรอยร้าวให้เข้ากัน บรรยากาศภายในทีมจะค่อยๆ ดีขึ้น สมาชิกทุกคนจะเริ่มไว้เนื้อเชื่อใจกัน ทุกคนจะร่วมกัน สร้างกฎภายในทีมว่า ใครมีหน้าที่อะไรและใครต้องรับผิดชอบ งานในส่วนใดบ้าง ถ้าคุณฝ่าฟันอุปสรรคต่างๆ มาถึงจุดนี้ แสดงว่าคุณ ประสบความส�าเร็จไปครึ่งหนึ่งแล้ว ขั้นตอนนี้คุณควรสนับสนุน ผู้อื่นคอยให้ก�าลังใจและปล่อยให้พวกเขาจัดการงานต่างๆด้วย ตัวเองจะได้ผลดีกลับมา
  19. 19. 36 เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวผู้น�าใน 3 ชั่วโมง 37 ตัวผมมีประสบการณ์สร้างทีมท�างานมาหลายสิบครั้ง ผมสัมผัสได้ว่า ขั้นตอนทั้ง5ในการสร้างทีมจากแนวคิดของทักแมนนั้นเกิดขึ้นจริงแม้บางจุดจะ ต่างกันออกไปบ้าง แต่มันก็มีหลายเรื่องที่เหมือนกันอยู่ ถ้าคุณรู้ขั้นตอนเหล่านี้ ล่วงหน้า คุณจะเตรียมพร้อมรับมือกับปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละขั้นตอนได้เป็น อย่างดี ทุกงานเลี้ยงย่อมมีวันเลิกรา เมื่อทีมของคุณประสบความส�าเร็จ ทุกคนก็ต้องแยกจากกัน เพื่อเริ่มต้นใหม่ ขั้นตอนที่ 4: เห็นผล ขั้นตอนที่ 5: เริ่มต้นใหม่ ทีมของคุณเริ่มท�างานอย่างมีระบบ ต�าแหน่งหน้าที่ จะยืดหยุ่นมากขึ้น ทุกคนในทีมเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและ มุ่งมั่นที่จะท�างานให้ส�าเร็จตามเป้ าหมายที่ตั้งไว้ จังหวะนี้คุณควรหมั่นตรวจสอบผลส�าเร็จและกล่าว ค�าชมเพื่อสร้างก�าลังใจให้ผู้อื่น ทีมของคุณจะมีความสามารถ มากเกินกว่าที่คุณจะเข้าไปแทรกแซงในรายละเอียดต่างๆ แล้ว คุณจึงควรตั้งเป้ าหมายใหม่ให้สูงขึ้นเพื่อสร้างความท้าทายให้กับ ทุกคน ทุกงานเลี้ยงย่อมมีวันเลิกรา เมื่อทีมของคุณประสบ ความส�าเร็จ ทุกคนก็ต้องแยกจากกันเพื่อเริ่มต้นใหม่ ยิ่งคุณท�า ได้ดีมากเท่าไหร่ ความผูกพันที่แน่นแฟ้ นจะท�าให้ทุกคนยิ่งรู้สึก เศร้าเมื่อต้องแยกจากกันเพิ่มมากขึ้นเท่านั้น ผู้น�าอย่างคุณจึงควรกล่าวค�าขอบคุณจากใจออกไป ค�าพูดเพียงง่ายๆ นี้จะช่วยให้สมาชิกเกิดความคิดว่า “ดีจังที่ ได้มาท�างานในทีมนี้” “ผมรู้สึกว่าตัวเองเติบโตขึ้น” “ขอบคุณ เช่นกันครับ/ค่ะ” “โอกาสหน้าเรามาพยายามด้วยกันใหม่นะ” อีกหนึ่งเรื่องที่คุณต้องท�าคือ คิดทบทวนว่าทีมของ คุณประสบความส�าเร็จได้ด้วยเหตุผลใด สิ่งนี้จะช่วยให้คุณ ได้บทเรียนที่ดีส�าหรับการสร้างทีมครั้งใหม่ในอนาคต

×