Analisi dei flussi produttivi nel fashion

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Applicazione di una metodologia d'analisi sviluppata con lo specifico obiettivo di supportare i manager della produzione nel controllo del proprio sistema produttivo.

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Analisi dei flussi produttivi nel fashion

  1. 1. Editrice TeMi Sri LOGISnCA MANAGEMENT - Anno 21 n. 204 Aprile 2010 - € 7.5 PT MAGAZINE In caso di mancato recapito inviare al eMf di Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi . •••• "i. CD m Q. -- ::s f1O. -- ::s t=;:;::S ~ - et::s PO i < 1 "m ~r+ ~ -- !~ 0 ~::s"""" ~ ~ t ~,d """~ L~ -~ ~ ~~ _ ~ _ __ _ """",-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------_::.
  2. 2. Controllo di proCessoanalizzare i flussiproduttivi nel settorefashion di Marco perona, pietro semproniintroduzione • Marco Perona, ProfessoreIn molti processi di produzione labor Ordinario di Logistica Industriale,intensive tipici delle aziende che operano Università degli Studi di Brescia.nei settori del “Made in Italy”, si • Pietro Semproni, Ingegneresviluppano flussi produttivi Meccanico, Direttore Boglioli S.p.A.estremamente complessi a causadell’elevato numero di fasi produttive,l’ampia varietà di prodotti e di percorsirealizzati dai materiali all’interno deireparti di produzione ed anche per ilcrescente impiego della leva esternaaccanto a quella interna nelle operazionidi produzione. Questa complessità rendedifficile anche al personale più esperto ecompetente di dominare completamentetali flussi e le loro ricadute sulleprestazioni del sistema produttivo e deisingoli reparti. Essa sfrutta le relazioniesistenti tra output generato, livello diWIP e tempo di attraversamento,concettualmente illustrate dalla curvacaratteristica[1]. La verifica di talemetodologia è stata svolta in unparticolare ambito produttivo, relativoalla produzione di capi spalla per uomo edonna. L’obiettivo del lavoro è diconvalidare il potenziale diagnosticodella metodologia e di testarne lapossibilità di utilizzo in un contesto reale.il Contesto dello studioBoglioli Spa è una moderna aziendaspecializzata nella produzione di abiti egiacche da uomo e da donna a marchioproprio. Occupa circa 250 dipendenti, lamaggioranza dei quali impiegati nellostabilimento di Gambara (Brescia), doveviene realizzato oltre il 80% del volumevenduto. L’azienda rinnova ad ognicampagna vendite il proprio campionariocaratterizzato da un ampio catalogo Una metodologia d’analisi sviluppata con lo specifico obiettivotessuti ed una una vasta scelta di modelli;la cura dei particolari, un servizio al di supportare i manager della produzione nel controllo del propriocliente attento e una fascia di prezzo sistema produttivo Logistica Management >maggio 2010< 89
  3. 3. >> Analizzare i flussi produttivi nel settore fashioncompetitivo sono i fattori che hanno figura 1 la curva caratteriStica dei SiStemi produttivi.determinato il successo dell’azienda nelcorso degli ultimi anni. Il settore dellaconfezione di capi spalla vede una fortedispersione dei produttori, che utilizzanoprocessi pressoché simili[2]. Lapianificazione avviene su ordine clienteall’interno di due campagne stagionali(primavera/estate – autunno/inverno),resa problematica dall’elevato numero dicombinazioni possibili tra modelli,tessuti, taglie e stature/drop (vediinserto). d’innovazione, finanziato dalla Regione misure di quantità e di tempo: le quantità Lombardia, nell’ambito del quale la sono espresse in capi ed i tempi in giorni Boglioli ha commissionato al Centro di apertura. Vengono calcolate le seguentiLa produzione è caratterizzata da Servizi Multisettoriale e Tecnologico prestazioni del sistema produttivo o diun’elevata incidenza del costo della (CSMT) di Brescia uno studio per il sue parti: il tempo di attraversamento (omanodopera diretta e da un gran numero monitoraggio dei flussi produttivi sia lead time, LT); il work in progress (WIP);di operazioni elementari (oltre 100), interni sia esterni. Le competenze l’output, e la copertura, definita per unaorganizzate secondo lo schema della necessarie per sviluppare tale progetto specifica attività come il rapporto tra il“catena produttiva”. In aggiunta a queste sono state rese disponibili dal Centro di suo WIP ed il suo output di periodo. Lecomponenti tipiche del settore, la Boglioli Competenza sull’Innovazione dei prestazioni sopra identificate sono tra diSpa aggiunge ulteriori elementi endogeni Processi Gestionali del CSMT. loro in relazione attraverso la cosiddettadi complessità: la forte incidenza a curva caratteristica, che esprime ilvolume dei prodotti “lavati e tinti in LA MetODOLOgIA legame tra tempo di attraversamento,capo”, con la necessità di disgiungere le L’analisi è stata realizzata a partire dai lead time ed output modellizzato dallafasi a monte della tintoria da quelle a valle dati di avanzamento produzione lungo 14 Legge di Little[3], come illustrato in figuradi essa; la disponibilità di un’unica linea mesi, per un volume totale di 184.442 1. Il livello di output prodotto da unproduttiva interna (catena) predisposta capi prodotti; ciascuna delle circa 32.000 generico sistema di produzione èper realizzare simultaneamente quasi righe corrisponde ad una singola proporzionale al suo WIP sinché il collo ditutti gli oltre 500 modelli di capo spalla e operazione produttiva. Vengono calcolate bottiglia non arriva al pieno utilizzo. Darelative varianti; la necessità dicoordinare un numero crescente di tabella 1 Schema dei principali profili di diSaggregazione conSiderati.operatori esterni per la realizzazione di Profilo di disaggregazione Classi di disaggregazionecomponenti semilavorati, modelli Periodo temporale Settimanaparticolari ed operazioni di finitura del Macro-Fase Taglio e preparazione; Cucito; Finituracapo spalla confezionato. Lo stabilimento Lavati e tinti; sfoderato; semitradizionale;produttivo della Boglioli, si caratterizza Categoria di prodotto tradizionaleper la presenza di un esteso sistema di Campionario; produzione; pronto; prova modello;controllo avanzamento del processo, fra i Tipo ordine prova tessuto; riassortimento; su misuraprimi ad essere realizzati in Italia, abito con gilet / abito donna / abito uomo / bermudaimplementato per monitorare anche il donna / cappotto donna / cappotto uomo / giaccasingolo capo in lavorazione, i tempi di Tipologia di prodotto donna / giacca uomo / gilet donna / gilet uomo / gonna / pantalone donna / pantalone uomo /lavorazione e le non conformità (£). tailleursL’utilizzo ottimale che ne viene fatto Tipo tessuto unito o riga piccola / quadro o riga grandeproduce efficienze lavorative molto al disopra la media di settore, tuttavia, Dimensione del lotto 0-5 capi / 5-10 capi / 10 – 15 capi / 15 – 20 capi / 20 –l’azienda ha intrapreso la via di un 25 capi / 25 – 30 capi / >30 capimiglioramento ulteriore, con un progetto 90 >maggio 2010< Logistica Management
  4. 4. >> Analizzare i flussi produttivi nel settore fashionquesto punto in poi, ad un’ulteriore RISULtAtI eMPIRIcI merita interesse anche il valore dei giornicrescita del WIP corrisponde una crescita di copertura, a confronto con il LT medio:dell’output molto modesta e Risultati complessivi tali grandezze assumono in taluni casiprogressivamente decrescente. A WIP La tabella 2 raccoglie una descrizione valori praticamene identici, mentre innullo, il lead time assume un valore pari sintetica dei principali risultati relativi al altri sono difformi. Poiché la coperturaalla somma dei tempi tecnici di sistema complessivo e sulle sue principali esprime quanto impiegherebbe un capoattrezzaggio, lavorazione e macro-fasi, espressa in percentuale del ad essere processato a regime di outputmovimentazione all’interno del sistema, totale per motivi di riservatezza. Quasi il medio, un valore di coperturamantenendo invariato questo valore 40% del tempo di attraversamento del significativamente più piccolo del LTsinché non si formano le prime code sistema ed una quota importante della medio (è il caso della macro-fase 1) indicad’attesa: da questo punto in poi, il LT sua varianza sono attribuibili alla macro- che i capi restano in attesa anche incresce linearmente con la crescita del fase finale, che si propone dunque come assenza di code da smaltire: quindi piùWIP. la più critica. Si può anche notare come i per indisponibilità della capacitàSi possono identificare tre aree capi permangano nel magazzino produttiva necessaria. Invece, un valorecaratteristiche: area dell’inefficienza: immissione cucito per una frazione non della copertura decisamente più alto delpoiché il WIP è troppo basso, l’outupt è trascurabile del LT totale, con una LT medio (è il caso della macro-fase 3)fortemente limitato perché i macchinari elevatissima deviazione standard: la indica capi che si “insabbiano” per lungopassano molto tempo in attesa di lavoro: somma di queste due fasi tempo in coda. Tali capi, non essendopertanto il sistema non riesce a garantire complessivamente spiega circa il 55% del ancora usciti dalla fase all’atto delun efficiente utilizzo delle risorse; area di valore medio del LT e quasi il 90% della prelievo dei dati hanno inciso sul WIP, efunzionamento ottimo: il WIP è sua varianza. quindi sul numeratore della copertura,sufficiente a mantenere sempre o quasi Da sottolineare, la deviazione standard ma non sull’output (e cioè sul suoalimentate le macchine, così che l’output evidenziata dalla macro-fase di denominatore), non venendo neppuredel sistema è molto vicino a quello preparazione e taglio e della terza macro- registrati quanto a LT.massimo; per contro il LT è ancora fase, che incidono negativamente sullarelativamente basso; area dell’inefficacia: stabilità del sistema nel tempo. Più di un Fase di taglio e preparazioneil WIP è troppo elevato, cosicché il LT si terzo del WIP si trova nella macro-fase 3, Il principale elemento di criticità è legatoallunga indefinitamente a causa dei consistentemente all’osservazione svolta alla variabilità estremamente elevata ditempi di attesa in coda, senza che questo sul LT. Considerando anche il deposito output e WIP, oltre che alla relazione traproduca effetti apprezzabili sull’output immissione cucito otteniamo il 50% del giorni di copertura e lead time medio. Lagenerato. L’analisi svolta permette di WIP contenuto nel sistema. Critica motivazione principale è legata allarrivoindicare in quali dei 3 stati si trovi il appare anche la variabilità del WIP della dei tessuti e alla diversità tra differentisistema di produzione analizzato o un prima macro-fase, che determina (in tipologie di tessuto (categoria di taglio).suo reparto e le leve da utilizzare per linea con le altre grandezze) un In particolare, i tessuti a quadri o a righeriposizionarlo verso la zona ottima. Le coefficiente di variazione del 62%. Infine, grandi hanno tempi lunghi diattività analizzate sono state anzituttoaggregate, in una prima macro-fase(lancio e preparazione), integralmenterealizzata all’interno, e due successive Si impone quindi la messa in atto di una piùmacro-fasi (cucito e preparazione), svolte attenta gestione dell’input e dell’output del sistemaprevalentemente all’interno, e per larestante parte presso laboratori esterni. e dei singoli reparti che aiuti a misurare ed a tenereLe elaborazioni di seguito presentateconsiderano una serie di profili di sotto controllo le grandezze chiave del sistemadisaggregazione, utilizzati sempre.tabella 2 valori compleSSivi delle grandezze caratteriStiche (dati indicizzati). attraversamento a causa del collo di grandezza lanCio dePosito CuCito finitura totale bottiglia rappresentato dalle lavorazioni e PreParazione immissione qualitative di finitura che devono essere CuCito riprese a mano. Al contrario, i tessuti di MEDIA 27% 15% 21% 37% 100% tipo “unito” fruiscono di una linea di LEAD TIME (gg) taglio altamente automatizzata e quindi C.VAR 61% 88% 47% 79% 31,5% adatta per alti volumi giornalieri. Per MEDIA 167% 100% 100% 100% 100% risolvere tale problema è quindi OUTPUT (capi / gg) necessario bilanciare più correttamente C.VAR 64% 28% 24% 55% 55% la capacità produttiva di taglio dei tessuti “qualitativi” (azione sull’output e di MEDIA 31% 15% 19% 35% 100% WIP (capi) riconfigurazione del reparto) e/o regolare C.VAR 62% 32% 16% 14% 18% opportunamente il lancio di tessuti (azione gestionale sull’input). La maggior parte della variabilità del WIP, tuttavia, è COPERTURA (gg) MEDIA 17% 14% 18% 51% 100% legata all’impatto della stagionalità sull’attività del reparto. Logistica Management >maggio 2010< 91
  5. 5. >> Analizzare i flussi produttivi nel settore fashionLa figura 2, inoltre, chiarisce che il legame di dimostrare come esso sia giorni di copertura rispetto al LT medio,tra LT e WIP rispetta molto chiaramente le complessivamente gestito all’interno legata ad un WIP decisamente elevato. Laprevisioni della curva caratteristica (cfr. della fascia denominata “dell’inefficacia”. causa atta a spiegare tali effetti fafigura 1), mostrando che il reparto oscilla La fase di cucito, pertanto, potrebbe riferimento al fatto che diverse delle fasi ditra l’area dell’inefficienza e quella essere riposizionata ad un livello lavorazione comprese in questo repartodell’inefficacia, anziché mantenersi notevolmente più basso di WIP, senza che sono gestite nell’area dell’inefficacia,stabilmente in quella ottimale. Ci si può questo incida in maniera negativa esattamente come è stato illustrato per ilquindi attendere che rendendo più sull’output, ma con un impatto reparto di cucito. Questo è quanto vieneregolare il WIP del reparto (ossia, decisamente rilevante sul LT, che mostrato dalla figura 4 relativamente allemantenendolo stabilmente intorno a potrebbe scendere sotto i 4 giorni (contro fasi di finitura e precollaudo.4.000 – 5.000 capi invece dell’attuale l’attuale media di 7,1). Ciò sarebbe Secondo le indicazioni raccolte in figura 4,oscillazione tra 1.000 e 9.000) si possa possibile applicando un più attento sembra possibile ridurreottenere un considerevole aumento controllo all’input del reparto (leva di significativamente il WIP delle due fasi,dell’output, generabile senza particolari pianificazione), ed è reso possibile dalla ottenendo una corrispondente riduzioneinvestimenti in capacità produttiva, ma notevole regolarità nel tempo del WIP di del LT, ma senza intaccare in manierasemplicemente grazie ad un migliore e più questo reparto, ottenuta grazie all’effetto significativa l’output generabile. Lacontinuo utilizzo della capacità esistente. di ammortizzatore realizzato dal deposito spiegazione dell’elevata variabilità del LT è immissione cucito, regolarità che da ricercare nel profilo estremamenteFase di cucito caratterizza non solo l’intero reparto intrecciato dei flussi del reparto, moltoL’analisi dei tempi e metodi supportata cucito, ma anche ciascuna sua fase. differenziati a seconda del tipo di prodottodal sistema di Shop Floor Control (SFC) (ad esempio i prodotti lavati e tinti in capoevidenzia per questo reparto un ottimale Fase di finitura hanno un LT di quasi 24 giorni rispetto allautilizzo delle risorse con efficienze vicine Il reparto di finitura si propone come la media di poco più di 13), della tipologia diallo standard: coerentemente, la più critica per quanto concerne valore prodotto e del tipo di pulitura realizzato.valutazione dei dati realizzata con la medio e variabilità del LT, oltre che in Un altro effetto interessante è legato allametodologia qui presentata, ha consentito relazione al valore sproporzionato dei dimensione del lotto di lavorazionefigura 2 variabilità del Wip del reparto taglio lungo l’orizzonte temporale eSplorato.figura 3 relazione tra Wip, lt ed output, collocando inequivocabilmente la macro-faSe di cucito entro l’area a deStra. 92 >maggio 2010< Logistica Management
  6. 6. >> Analizzare i flussi produttivi nel settore fashionfigura 4 relazione tra Wip, output e lead time. faSe di finitura (SiniStra) e precollaudo (a deStra). nell’ambito dell’abbigliamento, Quasi il 40% del tempo di attraversamento risultando però facilmente estensibile anche ad altri contesti produttivi. Si puòdel sistema ed una quota importante della sua semmai inferire che la sua utilità sia tanto maggiore quanto più intricati, ramificati evarianza sono attribuibili alla macro-fase finale, complessi risultano i flussi.che si propone dunque come la più critica Tale considerazione indica l’utilità di mettere a punto uno strumento user- friendly, da integrarsi preferibilmente con il sistema SFC-SCM, che possaadottato, che ha un impatto significativo mentre le altre macro-fasi tendono a validamente supportare il managementsul tempo di attraversamento della fase di posizionarsi nella fascia di inefficacia. Si nell’utilizzo periodico di questastiro interno, contrariamente a tutte le impone quindi la messa in atto di una più metodologia per l’analisi del processo.altre fasi e reparti. attenta gestione dell’input e dell’output L’impiego della metodologia descritta in del sistema e dei singoli reparti che aiuti a questo articolo richiede tuttavia ladisCussione misurare ed a tenere sotto controllo le disponibilità puntuale e precisa diL’analisi mostra che buona parte della grandezze chiave del sistema. A tale numerose informazioni relative ai flussi divariabilità del sistema può essere riferita proposito l’azienda parte avvantaggiata lavoro. In estrema sintesi, è necessarionon a cause episodiche, casuali e quindi potendo contare su una rete di rilevazione poter disporre di informazionidifficili da quantificare e controllare, ma in tempo reale dei dati di lavorazione riguardanti: a) le singole fasi disemmai ad effetti sistematici e ben estesa a tutti gli operai diretti presenti in lavorazione: articolo, quantità, data didefinibili. La conoscenza analitica di catena. emissione e di saldo fase, tempi diquesti effetti, misurati a posteriori, può attrezzaggio e lavorazione; b) gli articoli;consentire di agire a priori stimando con ConClusioni c) i macchinari / centri di lavoro; d) i ciclinotevole precisione il LT associabile ad un La metodologia di analisi ha consentito di di lavorazione; d) i calendari lavorativiordine di produzione. Le principali far emergere una serie di aspetti che delle singole risorse di produzionesorgenti di tale varianza sono aspetti sarebbe stato difficile porre in adeguata considerate. legati al prodotto tra cui la categoria e la evidenza attraverso strumenti piùtipologia di prodotto ed il tipo tessuto; convenzionali. Le aree di ottimizzazioneaspetti legati all’ordine di produzione evidenziate in ciascun reparto Bibliografia e Linkquali il tipo ordine e la dimensione del consentono di raggiungere un livello di [1] Brandolese A., Pozzetti A. e Sianesi A., 1995,lotto e aspetti legati al periodo temporale bilanciamento ed efficienza che Gestione della Produzione Industriale, Hoepli,quali il WIP dei reparti e l’arrivo dei tessuti sembrano sfuggire anche all’esame Milano.Il sistema è migliorabile attraverso un puntuale dei più accurati e sofisticati [2] Saviolo, S. e Testa, S., Le imprese del sistema moda, RCS Libri, Milano, 2000.diverso riposizionamento delle singole sistemi di controllo avanzamento, con il [3] LITTLE, J.D.C., 1961, A proof for the queuingfasi sulla curva caratteristica: il reparto di dettaglio della singola operazione. Il caso formula: L=λW. Operations Research, 9, 383-387.preparazione e taglio oscilla tra la fascia pratico Boglioli mostra quindi il (£) http://www.exekon.comdell’inefficienza e quella dell’inefficacia potenziale della nuova metodologia 94 >maggio 2010< Logistica Management

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