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Outils et méthodes d'analyse stratégique et marketing
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Outils et méthodes d'analyse stratégique et marketing

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Outils et méthodes d'analyse stratégique et marketing

  1. 1. OUTILS ET METHODES D’ANALYSE Marketing et Stratégique
  2. 2. LA SCIENCE AU SERVICE DU MANAGEMENT Retrouvez nos formations au Management Equipe, Management Projet, Innovation et vente www.management-niels.com www.niels-conseil.com
  3. 3. L’environnement 3 problèmes L’environnement recouvre une grande diversité d’influences Exhaustivité inutile: on ne s’intéresse qu’à celles qui ont un impact sur l’organisation L’environnement est turbulent L’analyse doit être mise à jour régulièrement, et doit s’attacher à prévoir les évolutions futures de l’environnement L’environnement est complexe Le manager a tendance à simplifier en se focalisant sur certaines composantes Le stratège doit combattre cette tendance à la simplification tout en fournissant une matrice de lecture facilement compréhensible et utilisable
  4. 4. Les strates de l’environnement
  5. 5. Les strates de l’environnement Macro- environnement : Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. Modèle PESTEL L’industrie : Ensemble d’organisations proposant la ou les mêmes offres de biens ou de services - Maturité d’une industrie - Typologie des systèmes concurrentiels -dimension géographique - Analyse des 5 forces de Porter -cartes stratégiques -SWOT
  6. 6. Le macro-environnement L’Analyse PESTEL
  7. 7. Effets de volume
  8. 8. Notion de courbe d’expérience
  9. 9. Courbe d’expérience Théorie de l’effet d’expérience : le coût unitaire total d’un produit décroit d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l’entreprise est multipliée par deux (BCG, 1970) On constate en règle générale une baisse comprise entre 10 % et 30 % chaque fois que la production cumulée double De manière empirique, l’entreprise qui a les coûts les plus bas est celle qui a la production cumulée la plus importante Ordonnées : échelle logarithmique
  10. 10. Courbe d’expérience chaussettes 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 A 10% B 30% C 60% A 33% B 33% C 33% x10^-3 fin A1 Tot 3’000 fin A2 Tot 10’000
  11. 11. à fin 2003
  12. 12. Courbe d’expérience L’effet d’expérience est avant tout constatée de manière empirique. 3 causes principales L’effet d’apprentissage • Amélioration de la productivité au travail • Productivité « humaine » • Organisation du travail L’innovation • Modification au produit lui-même afin d’en supprimer les éléments superflus La substitution capital/travail • Remplacement progressif de la main d’œuvre par des moyens de production Les causes de l’effet d’expérience se mesurent pour les activités industrielles. Qu’en est-il pour les activités de service ?
  13. 13. Courbe d’expérience Il est à noter que : Plus il y a d’entreprise qui poursuivent le même objectif de stratégie par la recherche de courbe d’expérience, plus il est difficile de gagner des parts de marché. De nouvelles technologies peuvent créer une nouvelle courbe d’expérience. Espionnage: répliquer les méthodes pour obtenir des coûts réduits sans avoir à faire les investissements couteux pour gagner de l’expérience
  14. 14. Cycle de vie de produit
  15. 15. Trois facteurs le justifient Le processus d'adoption et de diffusion des nouveaux produits L'intervention de la concurrence Le progrès technologique et l'évolution des besoins • un produit a une durée de vie limitée ? Cycle de vie d’un produit
  16. 16. Ventes et profits Temps VENTES PROFITS lancement croissance maturité déclin le cycle de vie d’un produit
  17. 17. Temps Pénétration Innovateurs 2,5% Adoptants précoces 13,5% Majorité précoce 34 % Majorité tardive 34 % Retardataires 16 % Qui achète ? 5 groupes de consommateurs Modèle de Rogers
  18. 18. • yaourts au bifidus : plus cher que yaourt nature • (on verra dans partie « creation de valeur » Innovation meilleures marges • Cookies puis Mini-Cookies, • Coca-Cola puis Coca-Cola light Innovation relance de la demande Pourquoi lancer de nouveaux produits ? 2 exemples non comparable s Pourquoi ?
  19. 19. Le produit promet plus qu'il ne délivre Un mauvais positionnement Un soutien insuffisant de la distribution Une sous- estimation de la concurrence Causes d’échecs de nouveaux produits
  20. 20. Dynamique d’industrie : Maturité sectorielle
  21. 21. Maturité d’une industrie (secteur)
  22. 22. Maturité d’une industrie (secteur) emergence croissance maturité declin
  23. 23. Maturité d’une industrie (secteur) les produits se remplacent 2003 ---------------------------------2011
  24. 24. La phase de croissance est la plus attractive Inconvénients ? Avantages ? Inconvénients ?
  25. 25. Maturité d’une industrie (secteur) Usine de capacité 1000/mois Commande 3000/ 2 mois Que faire en fonction du stade de maturité ?
  26. 26. Les fluctuations d’un marché à maturité
  27. 27. n 09
  28. 28. Le taux de croissance n’est pas suffisant
  29. 29. Maturité sectorielle Emergence Début de croissance Fin de croissance Maturité déclin C’est quoi ? Où l’acheter ? Quel modèle choisir ? Combien ? Clients peu En augmentation Achats sélectifs Saturation de la demande Abandon Utilisation de substituts Concurrents Peu innovateurs Nombreux entrants Réduction des coûts Les concurrents faibles échouent Bataille pour le % marché (surtout si coûts fixes élevés) Réduction des coûts Distribution sélective Sortie de concurrents
  30. 30. Maturité sectorielle L’étude de la maturité sectorielle fournit quelques informations sur les facteurs importants Emergence: • Innovation dans le produit • Imposer un standard technologique (VHS vs Beta Max, Blu Ray sony vs HD-DVD toshiba) • Être le premier sur le marché Maturité • Contrôle des coûts • Rapport qualité/prix adaptés aux segments d’industrie L’étude de la maturité sectorielle permet l’anticipation de l’évolution du secteur Le changement de phase entraine une réorganisation du secteur
  31. 31. La guerre des standards VHS vs Beta max La légende urbaine : VHS aurait réussi parce que l’industrie du porno l’aurait préféré à cause du coût. «VHS succeeded because the manufacturers of the player could obtain licenses of the VHS cheaper than Betamax »
  32. 32. 4 mars 2009 les fusions n’ont pas lieu seulement pendant les phases de croissance
  33. 33. Maturité sectorielle emergencecroissancematurité déclin medium très faible phase du cycle d'activité dominant fort faible bonne rentabilité investissement recquis risque médium investissement forts investissement forts, risque médium deficit en cash risque fort faible rentabilité, risque très fort bonne rentabilité excedent de cash risque faible investissement faible investissement faible, risque médium excédent de cash risque médium faible rentabilité, risque fort Position compétitive rentabilité Risque compétitifNiveau d’investissement Risque de développement
  34. 34. Après une expérience réussie en tant que représentant des ventes chez Oligoplus pendant de nombreuses années, M. Tobias souhaite créer une entreprise pour produire et vendre des oligonucléotides (après qu’Oligoplus ait été rachetée par un grand groupe, il a décidé de démissionner). Chez Oligoplus, il vendait des oligonucléotides, des petits composés chimiques mimant l'ADN (acide desoxyribonucléique), à des sociétés privées et des laboratoires universitaires. Les oligonucléotides sont utilisés depuis des années par les biologistes, biochimistes et pharmaciens pour des expériences de biologie moléculaire. Même si les oligonucléotides doivent être fabriqués à la demande (chaque oligonucléotide est spécifiquement conçu pour un seul et unique client), le volume vendu est énorme et le marché très vaste, car 95% des chercheurs du monde entier les utilisent quotidiennement. Chaque client connaît parfaitement le type d'oligonucléotide dont il a besoin, et il connaît également tous les fournisseurs. Il choisit d’ailleurs son fournisseur en fonction du prix, puisque tous les oligonucléotides présentent la même qualité. Il n'y a pas de barrières de transfert pour le client qui peut très facilement changer de fournisseur : et il le fait, étant particulièrement infidèle. A ce jour, 3 grandes entreprises ont racheté de nombreuses plus petites entreprises en Europe et aux Etats-Unis au cours des 5 dernières années, et ces 3 grandes entreprises ont 90% des parts de marché. Pour se différencier, les entreprises investissent lourdement en marketing et en force de vente. L’amortissement de tels investissements (machine de production chères) se fait en étant présente dans le monde entier. M. Tobias vous demande votre avis a propos de son idée de créer un "Oligonucléotide entreprise". Que pouvez-vous dire de l'information vous avez ici?
  35. 35. Typologie des systèmes concurrentiels selon BCG
  36. 36. Typologie des systèmes concurrentiels Les caractéristiques des avantages compétitifs déterminent les meilleures stratégies. 2 facteurs sont étudiés: Le nombre de sources potentielles de différentiation Diversité des technologies possibles à utiliser Diversité des consommateur s ou groupes de clients possibilité de différenciation sur l'ergonomie d'utilisation possibilités de différenciation sur le design du produit La taille de l’avantage compétitif Distance entre le leader et les concurrents Importance des économies d’échelle Importance de la courbe d’expérience Importance des barrières à l’entrée (brevets, contrôle d’une ressource rare, force de l’image de marque, accès privilégié à des canaux de distribution)
  37. 37. Typologie des systèmes concurrentiels Les caractéristiques des avantages compétitifs déterminent les meilleures stratégies. 2 facteurs sont étudiés: Le nombre de sources potentielles de différentiation Diversité des technologies possibles à utiliser Diversité des consommateur s ou groupes de clients possibilité de différenciation sur l'ergonomie d'utilisation possibilités de différenciation sur le design du produit La taille de l’avantage compétitif Distance entre le leader et les concurrents Importance des économies d’échelle Importance de la courbe d’expérience Importance des barrières à l’entrée (brevets, contrôle d’une ressource rare, force de l’image de marque, accès privilégié à des canaux de distribution)
  38. 38. Parfois il vaut mieux ne pas déposer de brevet A • 100kg B • 10g C = € • 1g Met h.1 Met h.1 A • 100kg B • 10kg C = € • 1kg Met h.2 Met h.1
  39. 39. La sécurité devant l’usine est costaud
  40. 40. Typologie des systèmes concurrentiels Sources de différenciation Taille de l’avantage compétitif nombreuses fort peu faible
  41. 41. Typologie des systèmes concurrentiels Fragmentés Fort potentiel de différenciation Faible potentiel de différenciation Faible effet d’expérienc e Fort effet d’expérienc e • Mais l’effet d’expérience n’est-il pas une composante d’un avantage compétitif? Parfois, on appelle cela la grille des métiers Système fragmenté Système spécialisé Impasse concurrentie lle Système de volume
  42. 42. Typologie des systèmes concurrentiels La taille de l’avantage compétitif représente l’avance qu’une entreprise a sur les concurrents. En d’autres terme, c’est la durée qui sera nécessaire aux concurrents pour proposer la même chose Si une technologie peut facilement diminuer la taille d’un avantage compétitif, la taille de l’avantage compétitif est faible Système de volume Impasse concurrentiel le Système spécialisé Système fragmenté Sources de différenciation Taille de l’advantage compétitif nombreuses fort peu faible
  43. 43. Dimension géographique
  44. 44. Dimension géographique typologie 3 types de typologie géographique • Industries locales • Industries globales • Industries semi- globales 2 types de facteurs • Locaux • globaux
  45. 45. Dimension géographique typologie Industries locales Chaque pays est spécifique La concurrence dans chaque pays est indépendante de la concurrence dans les autres pays Les avantages compétitifs sont difficiles à transférer d’un pays à l’autre Exemple: restauration collective
  46. 46. Dimension géographique typologie Industries globales Homogénéité de l’offre d’un pays à l’autre Marché de référence = le monde (cad pays industrialisés) Marketing similaire d’un pays à l’autre Avantages compétitifs faciles à transférer d’un pays à l’autre Exemple: pharmacie, biotechnologie, composants électroniques, Coca Cola
  47. 47. Dimension géographique typologie Industries semi-globales Homogénéité de l’offre d’un pays à l’autre dans un groupe de pays donné Marché de référence = groupe de pays (ex: Asie) Marketing similaire d’un pays à l’autre dans un groupe de pays donné Avantages compétitifs faciles à transférer d’un pays à l’autre dans un groupe de pays donné Exemples Charcuterie fermentée et fumée fabriquée en Serbie  ex Yu + Russie + Australie chocolat avec margarine. Angleterre et Europe de l’Est
  48. 48. Dimension géographique identifier la typologie geographique Ind. Semi globale Industries globales Multi Domestiques Facteurs d’adaptation locale Facteurs d’intégration globale
  49. 49. Dimension géographique Facteurs d’adaptation locale • Quand le coût du transport est cher ou difficile Nécessité de proximité • Breizh Phone Chauvinisme • Réglementations (FDA par ex.) • Standards technologiques (téléphones mobiles = 5 standards) Barrières douanières • Le goût des hamburgers McDonald est différents aux USA et en France • salade chez McDonald aux USA depuis 2005 (vers 2000 en France) • Les Allemands préfèrent le chocolat au lait, les Français le chocolat noir, et les Anglais acceptent le chocolat avec margarine Divergences des goûts des consommateurs • Industrie de l’automobile : canaux de distribution mis en place par Renault, Peugeot… difficiles à pénétrer Facilité à atteindre le client final • handicape la standardisation des produits Nécessité d’un marketing spécifique
  50. 50. Dimension géographique Facteurs d’intégration globale • Représenté par les dépenses R&D • Quand la R&D >5% du CA, il est important d’amortir l’investissement et sur une base géographique large Intensité technologique Intensité de l’investissement Durée de la fenêtre de vente du produit • Quand les achats représentent un % important du coût total du produit • Exemple: chocolat, acheter du cacao sur une base mondiale est plus intéressant que d’acheter pays par pays Economies d’échelle pour les achats • Industries à coût fixe élevé • Coût du transport faible •  Concentration de la production dans la même zone géographique Economies d’échelle dans la production • Quand le marketing représente >10% du CA • Utilisation du même marketing dans tous les pays • Ex: Coca Cola, Sony, Nike Economies d’échelle en marketing
  51. 51. Dimension géographique Facteurs d’adaptation locaux Facteurs d’intégration globaux Industrie du chocolat Année X
  52. 52. Dimension géographique par segment Facteurs d’adaptation locaux Facteurs d’intégration globaux boites tablettes Barres de chocolat Chocolat de luxe
  53. 53. Dimension géographique par segment x X+5 Facteurs d’adaptation locaux Facteurs d’intégration globaux boites tablettes Barres de chocolat Chocolat de luxe
  54. 54. Dimension géographique Exercice • Cours privés à domicile (Acadomia va à Stockholm) • Diagnostic du cancer du sein (diagnostic médical) Machine physique de 200kg sans entretien et sans consommables Recherchez les caractéristiques des dimensions géographiques des industries suivantes :
  55. 55. Dimension géographique Cours privés Facteurs d’adaptation locaux Facteurs d’intégration globaux Diagnostic médical Cours privés Acadomia
  56. 56. Attractivité d’une industrie 5 forces de Porter
  57. 57. Analyse des 5 forces de Porter Concurrence directe Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Produits de substitution Pouvoir de négociations des fournisseurs
  58. 58. Analyse des 5 forces de Porter Concurrence directe Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Produits de substitution Pouvoir de négociations des fournisseurs
  59. 59. Analyse des 5 forces de Porter Pouvoir de négociation des fournisseurs Concentration relative : la force des fournisseurs dépend de la concentration des fournisseurs et des clients. La catégorie la plus concentrée a le meilleur pouvoir de négociation Une industrie est concentrée quand les 3-4 plus grosses entreprises occupent la majorité du marché Une industrie est fragmentée quand elle est composée de nombreux concurrents ayant de petites parts de marché. Ex: Dans l’industrie de la bière, les 3 premiers producteurs représentent 85% du marché en France (industrie concentrée) contre seulement 10% du marché en Allemagne (industrie fragmentée)
  60. 60. Analyse des 5 forces de Porter Pouvoir de négociation des fournisseurs Quand les fournisseurs sont peu nombreux et/ou très gros, ils sont puissants Ex: Intel n’a pas eu de concurrent pendant longtemps. Intel s’est imposé en imposant l’ajout du logo « intel » sur les ordinateurs. Intel a renforcé son image de marque en expliquant que c’est le processeur qui fait la qualité d’un ordinateur. Quand un concurrent a proposé un produits concurrent (AMD), certains fabricants comme Compaq ont commencé à diversifier leur approvisionnement Ex: Wal Mart (7X la taille de Carrefour) est capable d’imposer ses prix à tous ses fournisseurs
  61. 61. Analyse des 5 forces de Porter Pouvoir de négociation des fournisseurs Augmenter son pouvoir de négociation un fournisseur peut acquérir des concurrents pour raréfier l’offre
  62. 62. Analyse des 5 forces de Porter Pouvoir de négociation des fournisseurs Niveau de différenciation en proposant un produit de haute qualité, des technologies de pointe ou une forte image de marque, un fournisseur peut résister à la pression de son client
  63. 63. Analyse des 5 forces de Porter Pouvoir de négociation des fournisseurs Diminution pression en aval Ex: les fabricants d’équipement sportif vendaient au travers d’un réseau de SARL spécialisée dans le sport Puis arrivent des réseaux comme Décathlon, GO sport. Marques sous- représentées Pour diminuer la pression des distributeurs, certains ouvrent leurs propres magasins (Nike, Adidas, Puma). Ex: Nouvelles Frontières a développé son propre réseau d’agence de voyage. Cela a permis de diminuer les prix des voyages.
  64. 64. Analyse des 5 forces de Porter Pouvoir de négociation des fournisseurs Coût de transfert Quand changer de fournisseur est • Onéreux • Pénible • Compliqué • Nécessite du temps •  Le « coût de transfert » pour le client est important et le fournisseur est puissant Ex: C’est le cas si la valeur du produit dépend de la technologie fournie par le fournisseur. Ex: les complications liées au changements d’un fournisseur d’accès internet.
  65. 65. Analyse des 5 forces de Porter Concurrence directe Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Produits de substitution Pouvoir de négociations des fournisseurs
  66. 66. Analyse des 5 forces de Porter Pouvoir de négociation des clients Pouvoir des clients Moins il y a de clients, plus leur pouvoir de négociation est important Plus les fournisseurs sont fragmentés, plus le client a de pouvoir Si le client représente une part importante dans le chiffres d’affaires, le client dicte ses conditions • Ex: Renault, Peugeot- Citroën, … imposent leurs conditions aux équipementiers, sur les prix comme sur la qualité.
  67. 67. Analyse des 5 forces de Porter Pouvoir de négociation des clients Les clients sont forts quand : Les achats représentent des volumes importants comparé à la capacité de production Les achats sont concentrés sur une période
  68. 68. Analyse des 5 forces de Porter Pouvoir de négociation des clients Dans une filière, les produits peuvent passer par plusieurs intermédiaires avant d’atteindre le client final Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière dont l’offre est achetée Parfois, il ne s’agit pas du consommateur final
  69. 69. Analyse des 5 forces de Porter Concurrence directe Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Produits de substitution Pouvoir de négociations des fournisseurs
  70. 70. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants Les barrières à l’entrée bloquent les nouveaux entrants à pénétrer une industrie dépendent des caractéristiques de l’activité et des efforts des entreprises déjà présentes sur le marché pour bloquer les nouveaux entrants Calendrier de développement d’un médicament • Le délai pour obtenir un produit commercial est très long. 23 ans entre l’invention des anticorps monoclonaux (1975) et le premier médicament à base d’anticorps monoclonal (1998: Rituxan pour le traitement du lymphome non Hodgkinien) • Durée moyenne de développement d’un médicament: 15 ans • Aujourd’hui, les nouvelles technologies réduisent les délais de commercialisation • Mais ces technologiques impliquent également un coût plus élevé durant la phase de développement (investissements nécessaires)  barrières à l’entrée
  71. 71. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants “Shortage” des ressources (inaccessibilité des ressources) et des relations privilégiées avec les fournisseurs = barrières à l’entrée Ex: dans le domaine du dessin animé, l’arrivée de nouveaux entrants (Paramount, 20th Fox, Warner and Dreamwork) a augmenté l’intensité compétitive et à créé une compétition pour recruter les meilleurs techniciens (en nombre insuffisant). Les salaires ont augmenté en flèche et la rentabilité a diminué. Ex: un aspect de la bataille entre Gap, Zara, H&M et Mango est d’avoir les meilleures places dans les centre-villes
  72. 72. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants Technologies: les entreprises peuvent créer des barrières à l’entrée en déposant des brevets • Ex: stent, 400 familles de brevets Certaines entreprises n’attendent pas la maturité de leur produit (dans le cycle de vie du produit) pour lancer de nouveaux produits. • En imposant un rythme d’innovation important, les entreprises gardent une avance sur les nouveaux arrivants
  73. 73. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants Croissance de l’activité Quand les perspectives de croissance sont faibles, un nouvel entrant doit se développer en gagnant des parts de marché sur les concurrents déjà implantés
  74. 74. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants Intensité de la compétition Quand la compétition est forte dans un secteur, où se joue une guerre des prix, le danger de voir arriver de nouveaux entrants est faible Ex: industrie de l’emballage plastique : la rentabilité est faible peu de possibilités de créer de la valeur pour le client problèmes de sur- capacité de production. Les concurrents combattent sur les prix. L’intensité compétitive dissuade les nouveaux entrants de venir sur ce secteur. Cependant, même si la compétition est forte, des perspectives de développement peuvent attirer de nouveaux entrants Ex: l’industrie des consoles de jeux vidéo est très compétitive mais fort taux de croissance. La lutte entre Nintendo et Sega n’a pas empêché Sony de venir sur le marché. Microsoft est également entré dans le secteur avec la Xbox.
  75. 75. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants Intensité du capital Si des investissements lourds sont nécessaires pour pénétrer un marché, le nombre d’entrants potentiels est limité Ex: dans l’industrie du dessin animé, 20th Fox a investi 100M€ pour créer un studio spécifique dans le but de produire Anastasia (à Phoenix) Ex: Microsoft a 3 usines pour produire les Xbox. Microsoft a investi plus de 500M€ en marketing et en communication pour imposer son produit. Dans le même temps, Microsoft a su garder des prix bas.
  76. 76. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants Concentration dans le secteur et présence de leaders forts La présence de leader puissants indique qu’ils peuvent mener une guerre des prix et investir massivement pour bloquer un nouvel entrant Ex: dans l’industrie du Cola, la puissance de Coca Cola et Pepsi Cola crée une barrière à l’entrée forte Mais un tel avantage (concentration de leaders puissants) ne veut pas dire qu’il n’y a aucune possibilité Ex: Intel avait un position compétitive très forte, un très fort pouvoir de négociation et de fortes compétences en innovation. De plus, les investissements élevés requis pour pénétrer ce marché formaient des barrières à l’entrée supplémentaires. Cyrix et AMD sont quand même venus sur le marché. Après le retrait deCyrix, AMD est devenu un concurrent sérieux pour Intel, avec des prix compétitifs pour une qualité similaire.
  77. 77. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants Si une industrie est segmentée, de nouveaux entrants de grosse taille peuvent imposer leurs produits • Ex: Leclerc et Carrefour ont utilisé leur taille et leur bonne connaissance de leurs clients pour développer une activité d’agence de voyage. Leclerc a plus de 100 agences de voyage et concurrence les tour operators classiques.
  78. 78. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants Volume de production Les entreprises produisant des volumes importants peuvent bénéficier d’économies d’échelle et diminuer le prix pour préserver leur part de marché. Comme un nouvel entrant doit investir massivement, une guerre des prix peut être léthale Cependant, les nouveaux entrants peuvent bénéficier de machines de production moderne, ce qui permet de diminuer le coût des ressources humaines Ex: de nouveaux entrants dans le secteur aérien peuvent se focaliser sur les vols les plus rentables et proposer des salaires plus bas. Cela a été une raison du succès de Virgin Airline face à British Airways.
  79. 79. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants Avantage d’antériorité Les entreprises déjà présentes sur le marché ont une meilleure connaissance du marché une meilleure expérience ont déjà développé des collaborations avec les différents acteurs d’un secteur
  80. 80. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants Importance des coûts de transfert la difficulté pour une entreprise à changer de fournisseur est une barrière à l’entrée qui protège les entreprises déjà dans le secteur (Ex: industrie du téléphone mobile) le problème : garder ses clients quand le coût de transfert est bas pour le client (changement d’opérateur) Le transfert est plus facilité par les offres promotionnelle s des concurrents. Téléphonie : difficulté de se différencier par les services associés la guerre des prix rend difficile un bon retour sur investissement (market cap par client: 50KF en 2000)
  81. 81. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants Barrières commerciales utilisation de l’image de marque. Les nouveaux entrants doivent investir massivement pour se faire connaitre. • Ex: Nike, Adidas et Reebok sont les leaders dans la basket. Ils ont investi massivement dans le marketing, le sponsoring et la publicité. Ces investissements limitent le nombre de nouveaux entrants. Les entreprises du secteur peuvent limiter l’accès des nouveaux entrants aux réseaux de distribution en prenant les meilleures places
  82. 82. Nouveaux entrants facteurs importants •shortage des ressources •brevetsBarrière à l’entrée Croissance de l’activité Intensité de la compétition Intensité du capital Concentration dans le secteur et présence de leaders forts Volume de production Avantage d’antériorité Importance des coûts de transfert Barrières commerciales
  83. 83. Analyse des 5 forces de Porter menace des nouveaux entrants Il y a une pression faible sur les nouveaux entrants si: Les économies d’échelle sont faibles Les investissement nécessaires sont faibles Accès facile aux réseau de distribution La propriété intellectuelle est peu ou mal couverte Accès facile à la matière première
  84. 84. Analyse des 5 forces de Porter Concurrence directe Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Produits de substitution Pouvoir de négociations des fournisseurs
  85. 85. Analyse des 5 forces de Porter menace des produits de substitution produit de substitution = même fonction qu’un produit qu’ils remplacent, tout en améliorant la performance. Souvent, les produits de substitution utilisent de nouvelles technologies. • Ex: l’ e-mail est un produit de substitution pour le courrier postal. La Poste considère que 40% des factures seront électroniques en 2010 : c’est une perte de chiffre d’affaires importante à venir pour La Poste • Ex: les lecteurs de DVD, même avec un prix plus élevé, remplacent progressivement les lecteurs de K7 VHS classiques. • Ex: les appareils photos numériques remplacent les 24X36
  86. 86. Analyse des 5 forces de Porter menace des produits de substitution Un produit de substitution peut également être une menace pour les produits dépendants du produit déplacé Ex: DVD vs K7 VHS Une entreprise menacée par des produits de substitution diminue les prix, augmente la qualité et offre des produits associés pour garder ses clients
  87. 87. Analyse des 5 forces de Porter menace des produits de substitution Une entreprise menacée par des produits de substitution peut : acquérir les compétences nécessaires pour produire l’équivalent du produit de substitution essayer de diversifier son activité Ex: Eurostar est un produit de substitution pour l’avion et les ferries. Les prix sont similaires mais les avantages sont plus nombreux : pas de sensibilité au temps, pas d’attente, arrivée en plein centre ville de Londres. Les compagnies aériennes et les compagnies maritimes ont dû de diminuer le prix de leurs produits Ex:Le développement du home cinéma grâce à la technologie DVD a obligé les salles de cinéma d’améliorer le confort et la qualité (taille del’écran, Dolby surround, sièges confortables, services associés…)
  88. 88. Analyse des 5 forces de Porter menace des produits de substitution L’analyse des menaces des produits de substitution est basée sur 5 éléments : Identificatio n de produits ou services conçus pour la même utilisation mais utilisant des concepts ou technologie s différentes L’analyse du rapport performanc e/prix du produit de substitution potentiel Analyse du coût, pour le consommat eur de passer du produit classique au produit de substitution Prévision de l’évolution de la performanc e des substituts Analyse de la propension d’un consommat eur à acheter le produit de substitution
  89. 89. Analyse des 5 forces de Porter Concurrence directe Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Produits de substitution Pouvoir de négociations des fournisseurs
  90. 90. Analyse des 5 forces de Porter intensité de la concurrence directe Les entreprises doivent évaluer le niveau de rivalité avec les concurrents directs. L’intensité de la compétition dépend de : Le taux de croissance de l’activité Nombre et poids relatif des concurrents L’importance des coûts fixes Les barrières à la sortie
  91. 91. Analyse des 5 forces de Porter intensité de la concurrence directe Taux de croissance de l’activité Quand un marché est en croissance, la croissance ne se fait pas forcément au détriment des autres concurrents, elle est plus facile. Quand la croissance est faible, la croissance de l’entreprise doit se faire en gagnant des parts de marché sur les concurrents. La taille de l’entreprise est importante car il y a des menaces d’acquisition et de concentrations dans le secteur. Ex: comme 70% des gens ont un téléphone portable, la compétition devient très forte entre Nokia, Ericsson, Motorola, Siemens, Alcatel et Sagem. Les fabricants qui ont les parts de marché les plus faibles doivent décider s’il est intéressant ou non de rester dans le secteur
  92. 92. Analyse des 5 forces de Porter intensité de la concurrence directe Nombre et poids relatif des concurrents Quand les concurrents ont une taille similaire, la compétition est forte. Quand le coût de transfert (d’un fournisseur à un autre) est faible, le choix se fait sur le prix. Ex: dans l’automobile, il est difficile de se différencier (Renault, Peugeot-citroen, Fiat, Opel, Ford, Volkswagen). Certains essaient en insistant sur l’innovation (Renault), ou la fiabilité (Volkswagen)
  93. 93. Analyse des 5 forces de Porter intensité de la concurrence directe • quand les coûts fixes sont importants, les petites entreprises (qui ont une puissance financière restreinte) sont défavorisées car elle ne peuvent pas amortir le coût par un volume de production important Coûts fixes • si les outils de production sont très spécialisés, ils est difficile de les convertir pour produire d’autres produits. L’activité peut devenir difficile à vendre. Barrière à la sortie
  94. 94. Analyse des 5 forces de Porter analyse La synthèse finale doit prendre en compte les interactions entre les 5 forces et répondre à la question : Quels sont les facteurs (parmi les 5) qui posent des problèmes qu’il faut résoudre ?
  95. 95. Analyse des 5 forces de Porter Représentation graphique grâce à l’hexagone sectoriel exemple : Le marché des console de jeux en 2002
  96. 96. Analyse FINALE des 5 forces de Porter repérer les contraintes Concurrence directe Menace des nouveau x entrants Pouvoir de négociatio n des clients Produits de substituti on Pouvoir de négociations des fournisseurs
  97. 97. Analyse des 5 forces de Porter limites du modèle de Porter Le modèle de Porter néglige : Les alliances et les partenariats entre concurrents (qui peuvent développer de produits ensemble pour limiter le risque et le coût) Le rôle du gouvernement qui peut influencer la concurrence (taxes, contrôle des prix, subventions…) Ex: il est difficile pour une entreprise européenne dans l’industrie de l’armement de vendre aux USA car le Pentagone choisit systématiquement des produits locaux.
  98. 98. Analyse des 5 forces de Porter C’est pourquoi 5+1 force : Le rôle de l’Etat Pouvoir de régulation Le protectionnisme • Ex: quotas sur les bananes US / Subvention à l’exportation du blé européen État client dominant ou principal fournisseur • Ex: EDF / Dassault État principal concurrent • Ex: Éducation État prescripteur • Ex: Airbus État financeur • Taxes / subventions Relations diplomatiques • Ex: guerre du golfe
  99. 99. Analyse des 5 forces de Porter résumé Pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients • Concentration relative • Taille • Niveau de différenciation • Coût de transfert • Effets de Volumes (achats en quantité sur une période courte) menace des nouveaux entrants • Croissance de l’activité • Intensité de la compétition : guerre des prix • Intensité du capital • Concentration dans le secteur et présence de leaders forts • Taille des concurrents • Shortage” des ressources (les ressources rares) • Volume de production (économies d’échelle) • Avantage d’antériorité • Technologies • rythme d’innovation • Barrières commerciales (image de marque) intensité de la concurrence directe • Le taux de croissance de l’activité • Nombre et poids relatif des concurrents • L’importance des coûts fixes • Les barrières à la sortie produits de substitution • Existence de produits de substitution (application conçues pour la même utilisation mais utilisant des concepts ou technologies différentes) • L’analyse du rapport performance/prix du produit de substitution potentiel • Coût de transfert • propension d’un consommateur à acheter le produit de substitution • Performance du substitut
  100. 100. Comment réagir en fonction des 5 (+1) forces
  101. 101. Analysez l’environnement concurrentiel grâce aux 5 forces de Porter Ajustez d'abord les facteurs de pondération à votre secteur d'activité puis donnez une note pour chaque facteur 1 = très en faveur de mon entreprise - 10, très en défaveur de mon entreprise ANALYSE DES 5 FORCES DE PORTER pondération 1- 3 score sur 10 Concentration relative des fournisseurs 3 7 score / 10 7 Niveau de différenciation des fournisseurs 2 7 pond. Totale 11 Importance des coûts de transfert pour changer de fournisseur 3 7 score total 77 Effets de Volumes 2 7 Taille relative des fournisseurs 1 7 autre facteur 0 7 autre facteur 0 7 Concentration relative des clients 3 7 score / 10 7 Pour rappel: voici le schéma des 5 forces (+1) de Porter Niveau de différenciation des clients 3 7 pond. Totale 10 Importance des coûts de transfert pour changer de fournisseur 2 7 score total 70 Effets de Volumes 1 7 Taille relative des fournisseurs 1 7 autre facteur 0 7 autre facteur 0 7 Le taux de croissance de l’activité 3 7 score / 10 7 Intensité de la compétition 3 7 pond. Totale 18 Intensité du capital 3 7 score total 126 Concentration dans le secteur et présence de leaders forts 2 7 Importance des coûts de transfert 2 7 Volume de production (économies d’échelle dans la prod.) 1 7 Avantage d’antériorité 1 7 Présence de barrières technologiques 1 7 Rythme d’innovation 1 7 Image de marque forte des entreprises dans le secteur 1 7 autre facteur 0 7 autre facteur 0 7 Le taux de croissance de l’activité 3 7 score / 10 7 Nombre et poids relatif des concurrents 1 7 pond. Totale 7 L’importance des coûts fixes 2 7 score total 49 Les barrières à la sortie 1 7 En fait, il y a 5+1 forces de Porter : autre facteur 0 0 Dans certains secteurs d'activité, autre facteur 0 0 le rôle de l'état est important et doit être autre facteur 0 0 pris en compte Existence effective de produits de substitution 3 7 score / 10 7 performance/prix du ou des produits de substitution 3 7 pond. Totale 9 Coût de transfert vers le substitut 2 7 score total 63 propension d’un consommateur à acheter un substitut 1 7 autre facteur 0 0 autre facteur 0 0 autre facteur 0 0 l'état régule le secteur 2 7 score / 10 7 l'état a un rôle protectionniste 2 7 pond. Totale 16 l'état est un client dominant ou le principal fournisseur 2 7 score total 112 l'état est le principal concurrent 2 7 l'état est prescripteur 2 7 l'état est financeur 2 7 l'état impose des taxes / subventions spécifiques 2 7 les relations diplomatiques sont importantes dans le business 2 7 intensité de la concurrence directe produits de substitution Rôle de l'état (optionnel) Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients menace des nouveaux entrants
  102. 102. SWOT
  103. 103. SWOT L’acronyme SWOT est une contraction de Strengths/Weaknesses (forces/faiblesses) Opportunities/Threats (opportunités/menaces) Cette approche compare l’analyse de l’environnement et l’analyse de l’entreprise
  104. 104. SWOT Opportunities/Threats Les menaces peuvent être nouvelles technologies le fait qu’une industrie est à maturité la présence d’un concurrent agressif qui veut racheter les autres entreprises etc. A l’opposé, les opportunités sont les éléments positifs attendus ou inattendus Impossibilité d’un concurrent de copier une technologie à cause d’un brevet baisse du prix des matières premières etc. • Ex: la fin du monopole de France Telecom en France est une menace pour France Telecom mais une opportunité pour SFR et Bouygues. Pour rester compétitive, France Telecom doit améliorer ses compétences marketing et améliorer la qualité de ses services
  105. 105. Matrice SWOT Situation interne à l’entreprise Situation externe à l’entreprise Forces Faiblesses Opportunités Menaces Liste des forces… Par exemple: Produits innovants Magasin bien placé L’importance d’un FCS peut changer Ex: si le premier FCS de l’industrie du saumon fumé était le contrôle des coûts , aujourd’hui, la qualité a diminué et le FCS le plus important est devenu l’amélioration de la qualité Liste des faiblesses… Par exemple: • Faible expertise des marchés • Offres produits/service indifférencié • Implantation business défavorable • Mauvaise réputation • Structure coûts défavorable Liste des opportunités Par exemple: Nouveau marché en croissance Liste des menaces… Par exemple : Apparition de technologies concurrentes donnant de meilleurs résultats Dans certains secteurs, l’instabilité est forte à cause des innovations nombreuses et du changement rapide des FCS  vu dans outil analyse des systèmes concurrentiels FCS spécifiques peu maîtrisés par les concurrents FCS non contrôlés par l’entreprise mais contrôlés par Événements positifs (in)attendus Événements négatifs (in)attendus
  106. 106. SWOT

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