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Performance Digitale des Entreprises Francaises Accenture

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La transformation digitale est au cœur des préoccupations de tous les dirigeants d’entreprises, petites ou grandes et tous secteurs d’activités confondus. D’importants investissements sont engagés dans cette transformation, mais sont-ils alloués de manière optimale ? Permettent-ils réellement d’accroître la performance digitale des entreprises de manière à ce que celle-ci se traduise également par un accroissement de la performance financière ?

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Performance Digitale des Entreprises Francaises Accenture

  1. 1. Performance Digitale des Entreprises Françaises Encore parcellaire, la transformation digitale peine à créer de la valeur *Lahauteperformance.Réalisée.
  2. 2. Performance Digitale des Entreprises Françaises
  3. 3. L’analyse des 100 premières entreprises françaises qu’Accenture a effectuée en créant un index exclusif (Accenture Digital Performance Index) révèle que la plupart d’entre elles n’ont pas encore saisi tout le po- tentiel du numérique, ni traduit leurs investissements en nouveaux revenus. La performance digitale ne va donc pas nécessairement de pair avec la performance économique, et cette situa- tion est le résultat de l’approche parcellaire adoptée par les entreprises françaises dans leur transformation digitale. Elles se sont focalisées sur le court terme ou sur l’amé- lioration de l’existant pour faire face à la disruption en cours ou à venir de leurs marchés, et à la concurrence exacerbée qui en découle. Or, pour s’adapter à cette nouvelle ère digitale, une refonte complète des fondamentaux de l’entreprise est nécessaire. Il s’agit de modifier l’ADN d’une organisation pour que le digital fasse intrinsèquement partie de son fonctionnement, de son développement et de sa culture. La transformation digitale doit impliquer l’entreprise dans son ensemble - aussi bien dans la définition de la stratégie, la production des biens et des services et la capacité à transformer l’expérience client, que dans l’optimisation des opérations internes et la diffusion de la culture digitale dans toute l’organisation. C’est un nouveau cycle de transformation qui s’ouvre pour l’entreprise. La transformation digitale est au cœur des préoccupations de tous les dirigeants d’entreprises, petites ou grandes et tous secteurs d’activités confondus. D’impor- tants investissements sont engagés dans cette transformation, mais sont-ils alloués de manière optimale ? Permettent-ils réellement d’accroître la performance digitale des entreprises de manière à ce que celle-ci se traduise également par un accroissement de la performance financière ? Str atégie Prod uction Expérience Client Culture& Op érations CADRE DE PERFORMANCE DIGITALE Stratégie de transformation Vision Stratégie Collaboration Développement & Production Développement Co-création Production Culture & Opérations Suivi Évaluation Compétences Processus Expérience Client Temps réel e-Commerce Intégration Sécurité Pla nifier Voir Agir Concevoir Dévelo pper ExécuterInteragir Ven dre ServirÉvaluer Am é liorer Renouveler 3
  4. 4. Stratégie de transformation : définition et mise en place d’une stratégie digitale. Développement & Production : produits et services digitaux créés par ces entreprises ainsi que l’approche adoptée dans la conception de ces produits et services (utilisation de l’open innovation, par exemple). Expérience Client : capacité des entreprises à trans- former l’expérience client grâce au digital. Culture & Opérations : utilisation du digital pour optimiser les opérations internes. Méthodologie Accenture a créé un index pour analyser de manière exhaustive la performance digitale des 100 plus grandes entreprises françaises par chiffre d’affaires. Cette analyse a été effectuée sur la base de 117 critères répartis en 4 principales dimen- sions, identifiées comme les piliers d’une transformation digitale holistique : Un score de 1 à 4 (4 étant la note donnée aux meil- leures pratiques) a été attribué pour chacun des 117 critères, permettant ainsi d’évaluer le niveau de digitali- sation de ces 100 entreprises dans chacune de ces 4 dimensions, et in fine, de mesurer l’état de leur trans- formation digitale dans son ensemble. L’analyse est fondée uniquement sur des infor­mations publiques (issues par exemple des rap ports annuels, sites internet, communiqués de presse, etc.) ; cette approche appelée « outside-in » permet une comparai- son équitable entre les entreprises tout en respectant leurs règles de confidentialité. 4
  5. 5. La performance digitale d’une entreprise se mesure par sa capacité à transformer son organisation dans son ensemble. Dans le cadre de cette analyse, Accenture définit les leaders digitaux comme étant les entreprises qui ont obtenu les 15 meilleurs scores (top 15) sur au moins 3 des 4 dimensions de l’index. Très peu d’entreprises se distinguent comme leader de la transformation digitale En passant au crible les 100 premières entreprises françaises, l’index révèle que seules 3 d’entre elles peuvent ainsi être considérées comme des leaders digitaux : 2 entreprises ont obtenu les meilleurs scores dans 3 dimensions, et une seule peut se targuer d’être parmi les meilleures dans toutes les dimensions de l’index. Quatorze de ces 100 entreprises font partie des meilleures mais seulement sur 2 dimensions, et 23 sur une seule des 4 dimensions. Même si la transformation digitale des entreprises françaises reste encore parcellaire (au vu de leur performance inégale sur les 4 dimensions de l’index), de multiples réalisations sont à souligner. Ce sont là autant de « bonnes pratiques » qui ne demandent qu’à être reproduites dans d’autres entreprises. Nombre d’entreprises en fonction du nombre de dimensions sur lesquelles elles ont été classées dans le top 15 14 2 1 Nombre d’entreprises présentes dans le top 15 sur 2 dimensions Nombre d’entreprises présentes dans le top 15 sur 3 dimensions Nombre d’entreprises présentes dans le top 15 sur 4 dimensions 2 dimensions 3 dimensions 4 dimensions 23 Nombre d’entreprises présentes dans le top 15 sur 1 seule des 4 dimensions de l'index 1 dimension Leaders Digitaux 5
  6. 6. Meilleures pratiques Stratégie de transformation La stratégie « Essentiels2020 » d’Orange couvre l’ensemble du spectre numérique : expérience clients, processus internes, collaborateurs. La SNCF assure un suivi des indicateurs de performance (KPI) numériques : équipement des collaborateurs, communauté digitale, APIs, partenariats avec des start-ups. Culture Opérations AXA a mis en place un programme de «reverse mentoring» pour coacher ses dirigeants sur l’utilisation des outils digitaux et les « serious games » pour former ses collaborateurs. Développement Production L’Oréal devient « prestataire de services de beauté » et utilise la technologie du « facial mapping » pour transformer les smartphones en miroirs virtuels, permettant ainsi aux clients d’essayer les produits en temps réel. Airbus développe des outils de maintenance prédictive s’appuyant sur les données issues de capteurs connectés pour anticiper les commandes de pièces détachées. Expérience Client La FNAC a mis en place un référentiel client unique, consolidant l’ensemble des informations clients issues de ses différentes bases de données et a lancé le service de livraison en ligne « 2h Chrono ». 6
  7. 7. Une transformation digitale encore parcellaire Malgré de nombreux projets innovants, un examen plus attentif révèle que la trans- formation digitale en cours dans les entreprises françaises n’embrasse réellement que certaines dimensions et n’implique pas l’organisation dans son ensemble. Les dirigeants ont pourtant saisi la gravité des diffé- rents enjeux, mais leurs convictions tardent à se maté- rialiser, et les initiatives restent parcellaires car limités à certaines dimensions de la transformation. Dans les faits, cette prise de conscience peine à se tra- duire par une stratégie bien définie et un plan d’actions structuré et holistique. Le score moyen de 2,2 (sur une échelle de 4) obtenu par les 100 entreprises observées est relativement moyen au regard des enjeux. De manière générale les entreprises françaises pos- sèdent une bonne vision des implications du digital sur l’économie et leurs activités propres (score de 2,6). Elles sont aussi plutôt promptes à créer des produits et ser- vices digitaux (score de 2,8), mais leurs initiatives sont trop dispersées pour capturer la valeur du digital. La faiblesse de leur performance est la plus criante dans la digitalisation de leurs opérations internes, avec un score moyen de 1,8 pour l’ensemble de cette dimension de l’index. Développement Production Stratégie de transformation 2,6 2,1 2,2 2,5 2,8 2,1 2,3 2,1 1,9 1,7 1,9 1,9 2,5 2,3 2,1 1,8 Voir Planifier Agir Concevoir Développer Exécuter Interagir Vendre Servir Évaluer Améliorer Renouveler Moyenne France 2,2 Culture Opérations Expérience Client Scores moyens des entreprises françaises (scores : 1 - 4) 7
  8. 8. Stratégie de transformation 85% des entreprises incluent le digital dans leur stratégie de croissance … mais seulement 26 % disposent d'un budget spécifiquement dédié aux programmes de transformation numérique. Développement Production 67% des entreprises ont mis en place des initiatives d'innovation ouverte … mais seulement 36% co-créent des solutions avec les fournisseurs de technologies. Culture Opérations 61% des entreprises forment leurs employés aux compétences digitales … mais seulement 34% ont mis en place des initiatives pour casser les silos au sein de leurs organisation autour du digital. Expérience Client 42% des entreprises harmonisent l’expérien client entre les différents canaux physiques et digitaux … mais seulement 25% proposen une expérience d’achat cross-canal harmo- nisée. 85% 26% 67% 61% 34% 36% 25% 42% gie de transformation es entreprises incluent le digital dans leur gie de croissance … mais seulement 26 % ent d'un budget spécifiquement dédié aux mmes de transformation numérique. Développement Production 67% des entreprises ont mis en place des initiatives d'innovation ouverte … mais seulement 36% co-créent des solutions avec les fournisseurs de technologies. e Opérations es entreprises forment leurs employés mpétences digitales … mais seulement nt mis en place des initiatives pour casser s au sein de leurs organisation autour tal. Expérience Client 42% des entreprises harmonisent l’expérience client entre les différents canaux physiques et digitaux … mais seulement 25% proposent une expérience d’achat cross-canal harmo- nisée. 67% 36% 25% 42% D’ailleurs, une analyse approfondie des stratégies, des pratiques et des activités développées grâce au numérique montre clairement une distorsion entre les intentions et les pratiques. Stratégie de transformation 85% des entreprises incluent le digital dans leur stra- tégie de croissance … mais seulement 26 % disposent d'un budget spécifiquement dédié aux programmes de transformation numérique. Développement Production 67% des entreprises ont mis en place des initiatives d'innovation ouverte … mais seulement 36% co- créent des solutions avec les fournisseurs de techno- logies. Stratégie de transformation 85% des entreprises incluent le digital dans leur stratégie de croissance … mais seulement 26 % disposent d'un budget spécifiquement dédié aux programmes de transformation numérique. Culture Opérations 61% des entreprises forment leurs employés aux compétences digitales … mais seulement 34% ont mis en place des initiatives pour casser les silos au sein de leurs organisation autour du digital. 85% 26% 61% 34% Culture Opérations 61% des entreprises forment leurs employés aux compétences digitales … mais seulement 34% ont mis en place des initiatives pour casser les silos au sein de leurs organisation autour du digital. Développement Production 67% des entreprises ont mis en place des initiatives d'innovation ouverte … mais seulement 36% co-créent des solutions avec les fournisseurs de technologies. Expérience Client 42% des entreprises harmonisent l’expérience client entre les différents canaux physiques et digitaux … mais seulement 25% proposent une expérience d’achat cross-canal harmo- nisée. 67% 36% 25% 42% Expérience Client 42% des entreprises harmonisent l’expérience client entre les différents canaux physiques et digitaux … mais seulement 25% proposent une expérience d’achat cross-canal harmonisée. 8
  9. 9. Les entreprises « B2C » se sont principalement focalisées sur la transformation de leurs relations avec l’externe, notamment en cherchant à améliorer l’expérience client. A l’inverse, les « B2B » se sont davantage attachées à digitaliser leurs processus internes. Or la transformation digitale concerne autant l’externe (clients et marchés) que l’interne (optimisation des processus). Cette sous-exploitation des technologies digitales indique le chemin encore à parcourir pour que les entreprises françaises fassent réellement leur mue et deviennent de véritables organisations digitales. Un équilibre entre digitalisation interne et externe reste encore à trouver Peu d’entreprises ont déployé une stratégie digitale équilibrée entre l’interne et l’externe. Approche de la transformation digitale des entreprises françaises Focus externe / Marché Digital High Performers Focus interne/ process de l'Entreprise Business as usual BtoB BtoC 9
  10. 10. En raison d’une approche encore fragmentée dans leur transformation digitale, les entreprises françaises n’ont pas encore vraiment réussi à traduire leurs initiatives en résultats économiques. Performance digitale ne va pas nécessairement de pair avec performance économique La moitié (52%) des entreprises* n’ont atteint ni performance digitale ni performance financière. Seules 4% ont réussi à allier les deux. Ces « Digital High Performers » montrent la voie à suivre : • Les « Digital Leaders » doivent rentabiliser leurs investissements, car performance digitale sans performance financière n’a que peu de sens. • Les « Business Leaders » ont intérêt à se soucier également de leur performance digitale s’ils souhaitent pérenniser leur croissance. • Les « Autres » devraient mettre en place sans tarder un plan de transformation digitale qui englobe des actions à court et long terme. * n’inclut que les 75 entreprises françaises de l’étude dont les données financières sont publiques. Le « score financier » agrège le taux de croissance annuel moyen sur 3 ans et la moyenne de la profitabilité sur 3 ans. Performance Digitale (Score Digital Performance Index - DPI) Performance Financière (Score Financier) Digital Leaders Entreprises ayant investi dans le digital sans retour financier - Total = 16 entreprises - Moy. DPI = 2.7 Digital high performers Entreprises ayant atteint à la fois une forte performance digitale et financière - Total = 3 - Moy. DPI = 2.7 Les Autres Entreprises n'ayant ni performance digitale ni performance financière - Total = 39 - Moyenne DPI = 2.1 Business leaders Entreprises ayant atteint une forte perfor- mance financière sans prioriser le digital - Total= 17 - Moy. DPI = 2.1 - Moy. Score Financier = 2.8 - Moy. Score Financier = 2.6 - Moy. Score Financier = 1.4 - Moy. Score Financier = 1.3 10
  11. 11. Toutes les industries sur un pied d’égalité Par conséquent, le leadership digital tient davantage à une stratégie de transformation individuelle plutôt qu’aux spécificités sectorielles. Il n’en reste pas moins que si chaque trajectoire est singulière, des pratiques innovantes et réplicables sont à considérer. D’autant plus que la révolution digitale rend les frontières sectorielles de plus en plus difficiles à délimiter, voire obsolètes. Aucun secteur d’activité en France n’émerge clairement comme leader de la trans- formation digitale. Chaque trajectoire de transformation diffère en fonction de nombreux critères, dont le secteur d’activité, le cycle de production, l’écosystème, la culture et l’organisation. Construction 2,0 Ressources et produits chimiques 1,9 Distribution 2,3 Equipement électronique et industriel 2,3 Services Financiers 2,3 Transport et hotellerie 2,3 Media Loisirs 2,3 Télécommunications 2,4 Utilities 2,2 Biens de grande consommation 1,9 Scores moyens de la performance digitale par industrie en France 11
  12. 12. 12
  13. 13. Les entreprises françaises ne se distinguent pas à l’international En revanche, la performance digitale des entreprises françaises est équivalente à celle des entreprises britan- niques et italiennes dans le secteur bancaire et celui des « utilities », et à celle des entreprises britanniques dans l’industrie des biens de consommation. Les entreprises françaises, comme leurs pairs dans les autres pays, sont engagées dans un processus de transformation digitale. Le fait qu’elles soient plus ou moins en avance dans ce processus est encore une fois une question de stratégie d’entreprise. La comparaison à l’international apporte une perspective différente. Par exemple, le secteur des télécommunications, identifié comme le plus avancé en France, se retrouve lanterne rouge derrière la Grande Bretagne, l’Italie, l’Allemagne et l’Espagne, illustrant le chemin encore à parcourir pour les entreprises françaises de ce secteur pour atteindre le niveau de numérisation des entreprises équivalentes à l’international. Télécommunications 3,6 3,4 3,0 3,0 2,4 ESPAGNE ALLEMAGNE ITALIE GRANDE-BRETAGNE FRANCE Banques 2,5 2,2 2,4 2,3 2,4 ESPAGNE ALLEMAGNE ITALIE GRANDE-BRETAGNE FRANCE Utilities 2,9 2,5 2,3 2,3 2,2 ESPAGNE ALLEMAGNE ITALIE GRANDE-BRETAGNE FRANCE Biens de grande consommation 2,3 1,1 1,9 1,9 ALLEMAGNE ITALIE GRANDE-BRETAGNE FRANCE Scores moyens de la performance digitale par pays 13
  14. 14. L’urgence d’accélérer la transformation digitale Exploiter le potentiel du digital pour en maximiser les bénéfices nécessite une transformation complète de l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une greffe mais de modi- fier l’ADN d’une organisation pour que le digital fasse intrinsèquement partie de son fonctionnement et de son développement. Il est urgent pour les entreprises françaises d’accélérer leur transformation digitale et cela suppose d’agir sur deux fronts: assurer la croissance du business existant et en créer de nouveaux grâce au digital pour rendre cette croissance pérenne. Alors comment ? 1. Stratégie Digitale : mettre en place une stratégie digitale interne et externe, dotée d’un budget dédié et des métriques spécifiques. Une stratégie qui intègre l’intelligence collective de l’entreprise et de son écosystème pour construire la croissance de demain. 3. Expérience Client : mobiliser la puissance des outils analytiques pour une hyper-personnalisation de l’expérience client à grande échelle. 2. Production Digitale : adopter une approche duale de digitalisation du porte- feuille de produits et services existants tout en lançant de nouveaux. 4. Culture Opérations : assurer une immersion digitale en interne, en pré- parant les collaborateurs aux défis de demain. Cela suppose notamment une organisation horizontale et l’expérimentation en continue sans crainte de l’échec : « Fail fast fail often ». Ne négliger aucune des quatre dimensions de la transformation digitale Le basculement vers le digital implique une vision transversale de l’entreprise. Une stratégie digitale ne peut se restreindre à déployer des robots sur une ligne d’assemblage ou à mettre en place une offre de vente multicanale pour ses clients. Il est nécessaire de considérer ces quatre dimensions en parallèle : 14
  15. 15. Adopter les principes fondamentaux de la performance digitale Processus internes et interactions externes. Chaque entreprise doit conduire sa transformation digitale en tenant compte de ses spécificités et de ses priorités. Toute transformation nécessite une prise de risque et des choix stratégiques. Il est donc nécessaire d'avoir : - une gouvernance de la transformation digitale au plus haut niveau. - l’adhésion de tous les cadres dirigeants et de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Les modes de fonctionnement des Airbnb, Tesla et autres GAFA constituent une source d’inspirations pour les entre- prises françaises. Tout comme ceux de quelques startups et « digital natives » françaises. DIGITAL HIGH PERFORMER Construire sa propre trajectoire de trans- formation digitale Comprendre les mécanismes à l’œuvre des « disrupteurs » existants Puiser des idées par analogie avec d’autres secteurs d’activité4 Un modèle de gouvernance adapté aux enjeux de la transformation digitale1 2 3 Le digital rend les frontières sectorielles floues et les nouveaux entrants ont mis la barre beaucoup plus haut en matière de services digitaux ; les consommateurs attendent aujourd’hui le même niveau de services de tous leurs prestataires, toutes industries confondues. 15
  16. 16. *La haute performance. Réalisée. ©2016 Accenture, son logo et la signature «High Performance. Delivered.» sont la propriété d’Accenture. A propos d’Accenture Accenture, un des leaders mondiaux des services aux entreprises et administrations, propose une large gamme de services et solutions en stratégie, conseil, digital, technologie et gestion déléguée d’opérations. Combinant son expérience et son expertise dans plus de 40 secteurs d’activité et pour toutes les fonctions de l’entreprise - en s’appuyant sur le plus grand réseau international de centres de services - Accenture intervient à l’intersection de l’activité de ses clients et de la technologie pour les aider à renforcer leur performance et créer de la valeur sur le long terme pour leurs parties prenantes. Avec près de 373 000 employés intervenant dans plus de 120 pays, Accenture favorise l’innovation pour améliorer notre environnement de demain. Site Internet : www.accenture.com/fr À propos d’Accenture Research Accenture Research est une équipe mondiale de spécialistes sectoriels et d’analystes numériques, qui s’appuient sur les données pour faire émerger de nouveaux éléments de compréhension et identifier les facteurs de disruption, les opportunités et les risques pour Accenture et ses clients. En s’appuyant sur des techniques de recherche innovantes, recouvrant notamment la modélisation de la valeur économique, l’analyse prédictive, le crowdsourcing, les réseaux d’experts, les enquêtes, la visualisation des données et les recherches conduites avec des partenaires universitaires et privés, cette équipe prépare des centaines de documents et points de vue publiés chaque année par Accenture. Contacts Pascal Delorme Directeur exécutif d’Accenture Digital en France et au Benelux pascal.delorme@accenture.com Bouchra Carlier Directrice d’Accenture Research en France au Benelux bouchra.carler@accenture.com

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