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Pharma Market 40

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La Revista del Sector Farmacéutico con información de valor para la toma de decisiones estratégicas

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Pharma Market 40

  1. 1. Nº 40 PHARMAMARKET
  2. 2. EditorialStaff3 COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Director- IMS AVILES MUÑOZ, Mariano Presidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica BLANCO CORONADO, Juan Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria Farmacéutica CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia FERRER NAVARRO, Javier Director de comunicación de BANIF Miembro de European Financial Planning Association Española GARCÍA GUTIERREZ, Rafael Director General de ANEFP- Asociación para el Autocuidado de la Salud MUGARZA BORQUE, Fernando Secretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar POLO HERNANZ, Fernando Director de Estrategia y Community Manager de Territorio Creativo QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS- Pharmaceutical Licensing Group Spain RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG- Asociación Española de fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos de Industria SACRISTÁN, Juan Antonio Business & Customer Research Manager de Roche Farma La recuperación de la inversión es un aspec- to imprescindible, las empresas que no se dediquen a gestionar su “pool de talento” para conseguir mayor rendimiento en los beneficios tienen los días contados. En la Industria Farmacéutica ahora vienen momen- tosmuchomásduros.LaFDAylaEMAactual- mente están aprobando un 30% menos molé- culas que hace diez años y la prescripción se va a reducir progresivamente. El año pasado el mercado sufrió una reducción del7,5%,peroesteañosufriráotranuevavuelta de rosca porque las CCAA deben 15.000 millo- nes de euros a sus proveedores y no tienen dinero para pagar la factura. La negociación en términos económicos con las Administraciones Sanitariassuponeunretomuyimportantepara la Industria Farmacéutica, ya que es necesario hacer números de magia (se pide más por menos), solo se aprueban los productos que demuestran reducir el número de hospitaliza- ciones o de intervenciones o los que producen un mayor número de resultados en salud a menor coste total. El prescriptor ha cambiado y sin embargo la Industria todavía no ha adaptado su “talento” a estos cambios. La estructura de las compañías es una maquinaria muy pesada que consigue muy poco resultado respecto a su inversión. Las decisiones de prescripción ahora pivotan sobre otros interlocutores del sector como las Agencias de Evaluación de Tecnología Sanitaria, Comisiones Mixtas de Farmacia, ServiciosClínicos,DirecciónMédica,Dirección Económica, Servicios Regionales de Salud, Comités Autonómicos de Evaluación y por ello el “talento” en la Industria deberá adap- tarse a las nuevas necesidades desarrollando áreas específicas: Departamentos de EvaluaciónEconómica,UnidadesdeAccesoal Mercado, Relaciones Institucionales, Key Account Management, Direcciones Regionales y Autonómicas. El Médico cada vez tiene menos poder en Política de Medicamentos en el Hospital y menos libertad de prescripción debido a un papel creciente de la Gerencia Hospitalaria que limita el uso y la factura de los medica- mentos caros mediante Guías farmacotera- péuticas estrictas, la Inclusión de Formularios y ahora también la instaura- ción de programas de riesgo compartido. En Atención Primaria también hay cambios muy significativos con la creación de Centrales de Compra en algunas CCAA para evaluar medicamentos de alto impacto o la regulación de la visita médica controlando el número de impactos de promoción, hay incentivos para los prescriptores que consi- gan ahorros, precios de referencia por equi- valentes terapéuticos y el uso de receta electrónica para controlar la prescripción. Las Compañías Farmacéuticas necesitan evolucionar para “entenderse con los nue- vos decisores”, crear un entorno financiero sostenible a través de un diálogo cada vez más técnico y especializado. En la era del conocimiento las personas están en el cen- tro de las Organizaciones y los departa- mentos de RRHH deben liderar esos cam- bios gestionando y adaptando el “pool de talento” a esta nueva realidad. Julio César García Martín Director de Pharma-Market DIRECTOR Julio César GARCÍA MARTÍN direccion@pharma-market.es REDACCIÓN Mª Jesús DÍEZ redaccion@pharma-market.es PUBLICIDAD Sergio ALONSO publicidad@pharma-market.es FOTOGRAFÍA Olivia DENIA MARKETING ManuelBENÉITEZDENIA eDanielMUÑOZ marketing@pharma-market.ess ATENCIÓN AL CLIENTE Ana REVUELTA informacion@pharma-market.es SISTEMAS DE INFORMACIÓN Fernando MARTÍNEZ informatica@pharma-market.es EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO produccion@pharma-market.es PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen lucimagen@lucimagen.com EDITA: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica S.A. C/General Álvarez de Castro 41 28010 Madrid Tel.: +34 91 593 83 08 Fax: +34 91 297 78 37 www.pharma-market.es IMPRIME: Icono Imagen Gráfica DEPÓSITO LEGAL: M 13485-2006 ISSN: 1886-161X Impreso en España STAFF PHARMA-MARKET La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las inserciones publicitarias, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A. Todos los derechos reservados. RRHH conduce Talento hacia Rendimiento
  3. 3. Sumario4 Editorial 3 Actualidad 6 Tribuna de Farmaindustria 26 Tribuna de opinión de Farmaindustria: “FARMAINDUSTRIA denuncia que la deuda por suministro de medicamentos a hospitales supera los 5.000 millones de euros” Sectorial 28 FEFE: “El sector farmacéutico seguirá en recesión al menos tres años más, advierte FEFE” “Conclusiones del XI Congreso Nacional de FEFE” AESEG: “El sector valora la situación creada por el Plan de Estabilidad de la Farmacia Andaluza” Anefp 34 “José Vicente Santa Cruz, nuevo presidente de anefp” Recursos Humanos 36 “La selección y retención del talento, cada vez más fundamentales”. REUNIÓN SELECCIÓN, HEADHUNTING Y ASSESSMENT “Diversidad, un valor añadido en Sandoz”. ROSA LACUNZA. SANDOZ “Laboratorios Hartmann: la gestión del talento como base del desarrollo organizacional”. DANIEL MARTÍN RUIZ. LABORATORIOS HARTMANN “Las redes sociales son un «escaparate de talento», pero es necesario interactuar para tener mayor visibilidad”. AMPARO DÍAZ-LLAIRÓ, AUTORA DE EL TALENTO ESTÁ EN LA RED “Compromiso, productividad y felicidad, conceptos sinónimos”. LUCIO A. MUÑOZ. EUROGROUP HUMAN RESOURCES
  4. 4. 5 Sumario Normas de autor 114 Agenda 98 Tiempo libre en... BASILEA Entrevista 71 “Uno de nuestros retos es dar servicio y soluciones a cada vez más clientes internos”. ENTREVISTA AL DEPARTAMENTO BUSINESS & CUSTOMER RESEARCH DE ROCHE FARMA Artículo 84 “Cómo acceder al profesional sanitario y al paciente en la época del 2.0”. LAURA PARRAS. VADEMECUM Asebio 88 “Informe ASEBIO 2010: El sector biotecnológico supera los 50.000 millones de ingresos”. Aula 91 “Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico. Módulo VI: La segmentación. Objetivos y técnicas actuales (2): Las Clases Latentes”. HERNÁN TALLEDO. EPISTÉME HEALTHCARE Recursos Humanos “Coaching vs Formación en el desarrollo directivo”. ISABEL NAVAS. ELIGE GESTIÓN DEL TALENTO “La reforma laboral abre las puertas a las ETT en determinados sectores”. SUSANA BARRAGÁN. ADECCO QUÍMICO-FARMA
  5. 5. Artículo6 Nombramientos en la Agencia Europea del Medicamento E l Consejo de Administración de la Agencia Europea del Medicamento (EMA) nombró el 8 de junio a Guido Rasi como nuevo direc- tor ejecutivo, a la espera de recibir la respuesta positiva del Parlamento Europeo tras su intervención ante la Comisión de Medio Ambiente, Salud Pública y Seguridad Alimentaria previs- ta para el 13 de julio. Hasta entonces continuará ejerciendo el actual director ejecutivo, Andreas Pott. Rasi ha sido director general de la Agencia del Medicamento Italiana desde 2008, y miembro del Consejo de Administración de la EMA desde 2010. Igualmente, el Consejo nombró el 9 de junio a Kent Woods como nuevo presi- dente para los próximos tres años. Woods es jefe ejecutivo de la Agencia del Medicamento Británica (MHRA). Ese mismo día, el Consejo propuso la introducción de cambios en la forma de manejar potenciales conflictos de inte- reses en los miembros de la Dirección de la Agencia, similares a los introducidos en octubre de 2010 para los miembros de los comités y expertos europeos. Información confidencial en autoriza- ciones de comercialización Por otro lado, la EMA y la red de jefes de las Agencias del Medicamento europe- as (Heads of Medicines Agencies, HMA) publicaron el 1 de junio un documen- to de orientación, abierto a comentarios hasta el 1 de septiem- bre, sobre la identifi- cación de información confidencial comer- cialmente y protección de datos perso- nales en la estructura del dossier de autorización de comercialización. El documento perfila los tipos de infor- mación incluidos en las solicitudes de autorización de comercialización que pueden hacerse públicos siguiendo una petición de acceso a los documentos, una vez que se ha concedido una auto- rización de comercialización. La versión final del documento aplicará a las solici- tudes recibidas tanto por la Agencia como por las autoridades regulatorias del medicamento de cada estado miem- bro, sin perjuicio de que dichas autori- dades deban seguir la legislación euro- pea o nacional sobre acceso a docu- mentos. Segunda reunión con stakeholders sobre la Directiva de Farmacovigilancia La EMA organizó el 17 de junio un segundo workshop con stakeholders sobre los cambios introducidos por la Directiva 2010/84/EU sobre farmacovigi- lancia, con el objetivo de que los resul- tados de la reunión sirvan para guiar la implementación de la norma, que está previsto entre en vigor en julio de 2012. Primer informe sobre la colaboración entre la EMA y la FDA L a Agencia Europea del Medicamento (EMA) y la Food and Drug Administration estadouni- dense (FDA) publicaron el 23 de junio un primer informe sobre sus interacciones, que se han incrementado progresiva- mente hasta llegar a una media actual de 55 interaciones por mes. El informe recoge las interacciones tanto regulares como ad hoc, y hace hin- capié en el estrecho nivel de colabora- ción existente entre ambas agencias, que incluye intercambios y visitas del personal, la coordinación de la comuni- cación en cuestiones de alto perfil y el intercambio de información en áreas de intereses compartidos. Respecto a este último punto, ambas agencias han establecido una serie de clusters sobre temas de interés común para el intercambio de información y la celebración de reuniones colaborativas. Algunos de estos temas son los medica- mentos oncológicos, huérfanos, pediá- tricos y productos derivados de la san- gre, entre otros. El mismo día 23 de junio las dos agencias establecieron un nuevo cluster de colaboración, en esta ocasión dedicado a los medicamentos biosimila- res. Primera solicitud para el piloto de eva- luación paralela Quality by Design Por otro lado, la EMA y la FDA han acep- tado la primera solicitud para su progra- ma piloto para la evaluación paralela de solicitudes de autorización de comercia- lización que implican Quality by Design (QbD). La solicitud, presentada por Pfizer, per- mitirá a las dos agencias evaluar en para- lelo las partes de la solicitud relacionadas con QbD. El objetivo es lograr una lista común de preguntas para el solicitante y una evaluación armonizada de sus res- puestas. Guido Rasi Kent Woods
  6. 6. Actualidad8 E l pasado 2 de junio se reunió el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud (SNS). En la reunión, entre otros temas, se pre- sentó el anteproyecto de la Ley regula- dora de los derechos de la persona ante el proceso final de la vida, que luego fue aprobado por el Consejo de Ministros el 10 de junio. Esta Ley garantiza una serie de derechos para las personas enfermas en fase terminal o de agonía (derecho a la información asistencial, a la toma de decisiones, al tratamiento del dolor, al acompañamiento y a la intimidad perso- nal y familiar), y establece también el derecho a manifestar anticipadamente la voluntad sobre los cuidados y trata- miento asistencial que se desea recibir en el proceso final de la vida. Fondos para programas de uso racional de medicamentos, estrategias de salud, etc. Igualmente, en la reunión del Consejo Interterritorial se acordó la distribución de 71 millones de euros, de los cuales más de 45 millones se repartirán directa- mente a las Comunidades Autónomas para la realización de programas relacio- nados con la prevención y promoción de la salud, programas autonómicos deri- vados del Plan Nacional sobre el SIDA, y programas para favorecer el uso racio- nal de los medicamentos y la asistencia sanitaria a pacientes crónicos y polime- dicados. En concreto, para el presente año se prevé la distribución a las CCAA de 21 millones de euros para programas de mejora de la calidad de la atención a pacientes polimedicados (con los que se pueden crear hasta 500 nuevos emple- os) y a programas de formación conti- nuada en el uso racional de los medica- mentos para médicos, odontólogos, far- macéuticos y enfermeros del SNS. Cerca de 18 millones de euros irán desti- nados a estrategias de salud, de los cua- les casi ocho millones serán para actua- ciones en cuidados paliativos y proceso final de la vida; cinco millones para estrategias en cardiopatía isquémica, cáncer, diabetes, salud mental, ictus, EPOC, enfermedades raras, seguridad de los pacientes y salud sexual y repro- ductiva; y cinco millones para actuacio- nes en el ámbito de sistemas de infor- mación, interoperabilidad de la informa- ción clínica y equipamientos. Asimismo, se distribuirán 4,5 millones de euros para la lucha contra el SIDA y casi dos millones para el desarrollo de programas de prevención y promoción de la salud. A los 45 millones repartidos entre las CCAA hay que sumar otros 21 millones de euros destinados a la promoción de ensayos clínicos independientes no comerciales, principalmente dirigidos a enfermedades poco frecuentes, y cinco millones para realizar dos campañas de publicidad institucional de educación sanitaria de la población. Descenso del 10% del gasto farmacéutico en mayo En otro orden de temas, el gasto farma- céutico en mayo fue de 975 millones de euros, un 10,01% menos que el mismo periodo del año anterior. En abril, el gasto fue de 910 millones de euros, lo que supone un descenso del 18,55% res- pecto al mismo mes de 2010. Con el dato de mayo, el crecimiento interanual se sitúa en el -9,02%. El gasto medio por receta en mayo bajó un 13,74%, mientras que el número de rece- tas se incrementó un 4,32%. Madrid, Aragón, Castilla y León, Cataluña y Extremadura son las comunidades que más han reducido su gasto. Presentado el anteproyecto de Ley de derechos en el proceso final de la vida en el Consejo Interterritorial La AEPMS publica un nuevo procedimiento para declarar un medicamento como innovación galénica L a Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) publicó el pasado 25 de mayo el Procedimiento para declarar un medicamento como innovación galénica de interés terapéutico, pre- visto en la Orden SPI/3052/2010 de Precios de Referencia. Se modifica así la instrucción de la AEMPS a este respecto, de 25 de septiembre de 2007. Según el procedimiento, el medica- mento debe suponer una ventaja tera- péutica significativa en uno o varios de estos aspectos: eficacia, seguridad y/o utilidad terapéutica. Dicha ventaja debe sustentarse en datos científicos o evidencias que lo demuestren, basados en su eficacia, seguridad o utilidad en poblaciones especiales. No podría con- siderarse innovación galénica de inte- rés terapéutico un medicamento cuya novedad sea la asociación de dos o más principios activos, una nueva dosis úni- camente o una nueva forma farmacéu- tica que suponga una indicación tera- péutica diferente a la ya autorizada. Versión 2 del portal de Ensayos Clínicos de la AEMPS Por otro lado, la AEMPS puso en fun- cionamiento el 6 de junio la versión 2 de su Portal de Ensayos Clínicos con Medicamentos, que añade nuevas fun- cionalidades.
  7. 7. Actualidad10 Primera mesa de trabajo del Plan Sectorial para la industria farmacéutica E l 30 de mayo se constituyó la pri- mera de las cuatro mesas de tra- bajo previstas en el Plan Sectorial para la Industria Farmacéutica presenta- do el pasado 31 de marzo por las minis- tras de Sanidad, Política Social e Igualdad, Leire Pajín, y de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia. Presidieron la reunión el secretario gene- ral de Innovación, Juan Tomás Hernani, y el secretario general de Sanidad, José Martínez Olmos, y estuvieron presentes representantes del Ministerio de Industria, Farmaindustria, el Instituto de Salud Carlos III y la Fundación Genoma. Esta primera mesa de trabajo está centrada en la Investigación y Desarrollo. Coordinada por el Ministerio de Ciencia e Innovación, se encargará de abordar los retos y las oportunidades en materia de I+D bio- farmacéutica, el incremento de la rea- lización de ensayos clínicos en España y las medidas que pueden dinamizar la investigación preclínica en las empresas farmacéuticas y biotecnoló- gicas. Aprobada la Ley de la Ciencia En otro orden de temas, el Pleno del Congreso de los Diputados aprobó definitivamente el día 12 de mayo la Ley de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación, por 289 votos a favor, 3 en contra y ninguna abstención. L a Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) avisó en una nota informativa el 3 de mayo de que el 30 de abril finalizó el plazo para la ade- cuación como Medicamento Tradicional a Base de Plantas (MTP) de aquellos productos que antes se comer- cializaban al amparo del registro espe- cial de Plantas Medicinales de la Orden Ministerial de 3 de octubre de 1973. Antes de finalizar el plazo, la Agencia había recibido más de 70 solicitudes de titulares para autorizar productos de plantas como medicamento, de las cua- les cerca de 30 ya se habían resuelto positivamente. La evaluación de estos productos ha seguido el procedimiento simplificado establecido en la normati- va nacional y europea, que exige la jus- tificación de que el producto no es noci- vo en las condiciones de uso especifica- das, y de que lleva utilizándose más de treinta años, de ellos al menos quince en la Unión Europea. Ahora, queda prohibida la comercializa- ción como medicamentos de los pro- ductos del registro especial de plantas medicinales que no hayan sido autoriza- dos como tales por la AEMPS. Sí pue- den comercializarse al amparo de una legislación diferente a la de medica- mentos, pero sin hacer referencia a pro- piedades terapéuticas o preventivas que les hagan tener la consideración de medicamentos, ya que de ser así serían considerados medicamentos ilegales. Los titulares de los registros de plantas medicinales afectados por la deroga- ción de la Orden MInisterial de 3 de octubre de 1973 que hasta ahora no hayan tramitado su adecuación a Medicamento Tradicional a Base de Plantas pueden solicitar la autorización de comercialización como medicamen- tos mediante los procedimientos esta- blecidos en el Real Decreto 1345/2007, de 11 de octubre. Finaliza el plazo de adecuación de los productos del registro especial de plantas medicinales María Blasco, nueva directora del CNIO E l pasado 22 de junio, el Patronato del Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas (CNIO) nombró como nueva directora a María Blasco, en sustitución de Mariano Barbacid. Por su parte, Joan Massagué fue elegido nuevo presidente del comi- té científico asesor del centro. Doctorada en Bioquímica y Biología Molecular, Blasco es Jefa del Grupo de Telómeros y Telomerasa del CNIO desde 2003 y vicedirectora de Investigación Básica del Centro desde 2005. Entre sus objetivos, Blasco ha des- tacado “acercar el CNIO a los hospita- les, reforzar su conexión con las univer- sidades y la divulgación”. De izquierda a derecha: Felipe Pétriz, secreta- rio de Estado de Investigación y presidente del Patronato del CNIO; Cristina Garmendia, minis- tra de Ciencia e Innovación, y María Blasco, directora del CNIO.
  8. 8. Actualidad12 Victrelis, aprobado por la FDA para tratar la hepatitis C crónica L a FDA ha aprobado Victrelis (boce- previr) de MSD para el tratamien- to de la hepatitis C crónica con genotipo 1, en combinación con pegin- terferón alfa y ribavirina en pacientes adultos (mayores de 18 años) con enfer- medad hepática compensada, incluida cirrosis, no tratados previamente o que habían fallado a la terapia previa con interferón y ribavirina. Se trata del primero de una nueva clase de medicamentos conocidos como inhi- bidores de la proteasa del virus de la hepatitis C (VHC). La terapia estándar actual para el VHC trabaja para fortalecer la respuesta inmune natural del cuerpo al virus, pero solo cerca del 40% de los pacientes con infección VHC crónica con genotipo 1 son capaces de alcanzar respuesta viral sostenida. Por su parte, boceprevir es un agente Antiviral de Acción Directa que interfiere con la capacidad de repli- carse del virus de la hepatitis C median- te la inhibición de una enzima viral clave (serina proteasa NS3/4A). En conse- cuencia, aumenta significativamente la posibilidad de un paciente de alcanzar niveles indetectables del virus, obte- niendo de ese modo una respuesta viral sostenida. La aprobación de boceprevir por la FDA está basada en los resultados de efica- cia y seguridad de dos estudios clínicos Fase III que evaluaron aproximadamen- te a 1.500 pacientes adultos con infec- ción VHC crónica con genotipo 1. Ambos estudios incluyeron dos brazos de trata- miento con boceprevir: uno de Terapia Guiada por Respuesta, en el que los pacientes con virus indetectable a la semana 8 de tratamiento fueron aptos para recibir una terapia de menor dura- ción, así como un brazo de tratamiento de 48 semanas. La FDA aprueba Afinitor para tumores neuroendocrinos pancreáticos L a Food and Drug Administration (FDA) ha autorizado Afinitor (eve- rolimus) de Novartis para el trata- miento de tumores neuroendocrinos (TNE) de origen pancreático en pacien- tes metastásicos, inoperables o con tumores localmente avanzados. Esto supone la primera autorización de una terapia en casi 30 años para esta pobla- ción de pacientes en EEUU. La autorización se ha fundamentado en los datos del estudio de fase III RADIANT-3, que demostró que el trata- miento con everolimus aumentaba a más del doble el tiempo sin crecimiento tumoral (de 4,6 a 11,0 meses) y reducía el riesgo de progresión del cáncer en un 65% en comparación con los pacientes tratados con placebo en TNE pancreáti- cos avanzados . Asimismo, con everoli- mus se observó una mejora constante en la supervivencia sin progresión en todos los subgrupos de pacientes. La FDA determinó que la seguridad y efec- tividad de everolimus para el tratamien- to de pacientes con tumores carcinoi- des no ha sido demostrada todavía. Afinitor está dirigido a mTOR, una pro- teína que actúa como regulador impor- tante de la división de las células tumo- rales, el desarrollo de vasos sanguíneos y el metabolismo celular. Datos preclíni- cos y clínicos han establecido el papel de mTOR en el desarrollo y progresión de varios tipos de tumores, incluidos los TNE pancreáticos avanzados. A rchimedes Pharma Iberica ha lanzado en el mercado español PecFent® , un pulverizador nasal de fentanilo en pectina para el trata- miento del dolor irruptivo en adultos que ya reciben tratamiento para el dolor crónico oncológico. Utiliza la tec- nología intranasal PecSys® (patentada por Archimedes Pharma) que forma en la cavidad nasal un gel de pectina que permite la rápida absorción y alta bio- disponibilidad del fentanilo, evitando el goteo nasal y la deglución del medica- mento. En el mayor estudio clínico reali- zado a nivel mundial sobre el dolor irruptivo oncológico, PecFent® demos- tró un inicio de la analgesia en tan solo cinco minutos. Asimismo, en un estudio comparativo con el sulfato de morfina de liberación inmediata, PecFent® pro- porcionó un alivio del dolor clínicamen- te significativo mayor y más rápido. A r c h i m e d e s Pharma lanza PecFent® L a FDA también ha aprobado Sutent (sunitinib) de Pfizer para el tratamiento de tumores neuro- endocrinos (TNE) de origen pancreático en pacientes metastásicos o que no se puedan operar. La seguridad y eficacia de Sutent se establecieron en un estudio sobre 171 pacientes, en el que sunitinib prolongó la vida media sin progresión o empeora- miento en 10,2 meses comparado con 5,4 para los pacientes tratados con pla- cebo. Sutent también está aprobado para el tratamiento de carcinoma de células renales metastásico y de tumo- res del estroma gastrointestinal. Sutent de Pfizer, aprobado para TNE pancreáticos
  9. 9. Actualidad14 Teva compra Taiyo y Cephalon T eva anunció el pasado 2 de mayo un acuerdo con Cephalon para que Teva adquiera a la compañía americana por 6.800 millones de dóla- res. Está previsto que la operación se complete en el tercer trimestre del año. Esta transacción refuerza la estrategia a largo plazo de Teva de construir su negocio de especialidades farmacéuti- cas a través de la diversificación y la expansión de su portfolio y su pipeline. Gracias a ella se creará valor inmediato y sostenible en áreas terapéuticas de nicho como Sistema Nervioso Central, Oncología, Respiratorio y Gestión del Dolor. La compañía resultante contará con un portfolio de más de 20 produc- tos de marca, con unas ventas estima- das en 7.000 millones de dólares, así como un pipeline con más de 30 com- puestos en últimas fases, incluidos tres productos en fase de registro. Asimismo, el 16 de mayo Teva anunció también que ha firmado un acuerdo para adquirir el 57% de las acciones de Taiyo Pharmaceutical por 460 millones de dólares. Se trata de la tercera com- pañía de genéricos más grande de Japón, con ventas de 530 millones de dólares en 2010. Posee uno de los port- folios más amplios del mercado japo- nés, con alrededor de 550 medicamen- tos genéricos, además de una fuerte presencia en los principales canales de distribución de este mercado, espe- cialmente en hospitales gracias a su amplia gama de productos inyecta- bles. Para Schlomo Yanai, presidente y CEO de Teva, “esta adquisición permitirá a Teva alcanzar su objetivo de convertir- se en líder en un mercado de rápido crecimiento como es el mercado japo- nés de genéricos”. Takeda adquiere Nycomed por 9.600 millones de euros T akeda anunció el 19 de mayo que ha alcanzado un acuerdo con los accionistas de Nycomed para adquirir la compañía por 9.600 millones de euros. Los Comités de Dirección de ambas compañías aprobaron unánime- mente la transacción, que se espera se complete dentro de 90 a 120 días, con- virtiéndola en una subsidiaria en propie- dad absoluta de Takeda. La compra excluiría el negocio estadounidense de Dermatología de Nycomed. Los vendedores son un consorcio de fondos de capital privado liderado por Nordic Capital Funds V y VI (“Nordic Capital”) y que incluye DLJ Merchant Banking Partners (una afiliada de Credit Suisse), Coller International Partners IV y V y Avista Capital Partners. Esta transacción es acorde con la estra- tegia de crecimiento sostenible de Takeda, esbozada en su Plan 2011-2013. Takeda tiene una fuerte presencia en los mercados japonés y americano, mien- tras que Nycomed posee una importan- te infraestructura de negocio en Europa y en mercados emergentes de alto creci- miento, que mejorará el expertise en desarrollo regulatorio y la capacidad de comercialización de Takeda. La compra incluye la franquicia Roflumilast (Daxas® en Europa), el tratamiento de primera clase para EPOC de Nycomed, que se espera que sea una de las mayores fuen- tes de crecimiento de los ingresos para Takeda. Además, la adquisición traerá a Takeda un aumento inmediato y estable de su flujo de caja, gracias a los ingresos anuales de más de 2.800 millones de euros de Nycomed, excluyendo el nego- cio de Dermatología de EEUU. “Takeda está comprometida con su transformación gracias a la adquisición de Nycomed, que nos permite maximi- zar el valor de nuestro portfolio y nos proporciona una fuerte presencia inme- diata en los mercados emergentes de alto crecimiento, a la vez que dobla nuestras ventas europeas”, asegura Yasuchika Hasegawa, presidente y CEO de Takeda. Por su parte, para Håkan Björklund, CEO de Nycomed, “la combi- nación de la exitosa trayectoria de inno- vación de Takeda con la eficiente estruc- tura de comercialización y fabricación de Nycomed crearán un player global con una fenomenal capacidad para lle- var medicamentos a los pacientes y pro- veedores de salud en todo el mundo”. Nycomed posee un portfolio diversifica- do que incluye tanto productos de pres- cripción establecidos, los principales impulsores de sus ingresos, como pro- ductos OTC. Cuenta con una fuerte red comercial europea y crece de forma agresiva en mercados emergentes que representan más del 50% del crecimien- to farmacéutico global. E l Grupo Neuron y Suan Farma han firmado un acuerdo de represen- tación comercial para la comer- cialización de una novedosa tecnología para la producción de estatinas, fárma- cos destinados a la reducción de los niveles altos de colesterol. Tradicionalmente, la síntesis de este tipo de compuestos se ha basado en procesos químicos laboriosos y costo- sos. La tecnología desarrollada por el Grupo Neuron permite la producción de estos fármacos mediante un proceso sencillo, económico y favorable desde el punto de vista medioambiental. En virtud del acuerdo, Suan Farma se encargará de distribuir dicha tecnología a nivel mundial. Acuerdo entre Grupo Neuron y Suan Farma
  10. 10. 15 Daiichi Sankyo prepara su introducción en Oncología y refuerza el área Cardiovascular D aiichi Sankyo presentó el 7 de junio sus resultados del ejercicio fiscal 2010 (del 1 de abril de 2010 al 31 de marzo de 2011). La cifra total de ven- tas de la compañía en Europa ha aumenta- do hasta los 587 millones de euros. Para el presente año fiscal, espera generar unas ventas de 670 millones y, en 2012, llegar a los 1.200 millones de euros, en este caso incluyendo los resultados de la filial Ranbaxy. El principal impulsor de las ven- tas en Europa fue el antihipertensivo olmesartán (componente principal de Olmetec® , Olmetec Plus® , Sevikar® y Sevikar HCT® ) cuyas ventas crecieron un 15,7% hasta alcanzar los 408 millones de euros. A nivel global, las ventas de Daiichi Sankyo crecieron de 7.260 millones de euros a 8.550 millones, mientras que el beneficio operativo pasó de 728 millones de euros a más de 1.000 millones. En cuanto a inver- sión en I+D, la compañía ha dedicado 1.710 millones de euros a esta partida, un 20,1% sobre sus ventas. Durante la presentación se destacó que la compañía está desarrollando una prome- tedora cartera de terapias frente al cáncer con las que pretende complementar su amplia gama de medicamentos en el área cardiovascular. Así, en el área de Oncología la compañía está desarrollando tivantinib, un inhibidor del receptor c-MET de la tirosin quinasa para el tratamiento del cáncer de pulmón no microcítico avanzado que en abril de 2011 comenzó el reclutamiento de pacien- tes europeos para un estudio fase III. También cuenta con otra terapia contra el cáncer de pulmón, U3-1287, actualmente en fase II, y con otros agentes en estudios fase I y fase II para los cuales se está cola- borando con numerosos oncólogos y cen- tros de investigación europeos. En el área Cardiovascular, Daiichi Sankyo está desarrollando dos estudios fase III con su anticoagulante edoxabán, uno en la prevención de ictus y eventos embóli- cos sistémicos y otro en la prevención de tromboembolismo venoso. Se trata de un inhibidor del factor Xa que se administra vía oral una vez al día. En abril de 2011, edo- xabán recibió la autorización de comercia- lización en Japón para la prevención de tromboembolismo venoso tras cirugía ortopédica mayor.
  11. 11. Actualidad16 A lthia, Indra y Lorgen han puesto en marcha el proyecto de tres años TradionP, que busca des- arrollar un sistema experto y pionero de diagnóstico y tratamiento oncológico personalizado. El desarrollo de dicho sis- tema se basará en un estudio retrospec- tivo de 1.000 pacientes oncológicos con cáncer de mama, colon-recto y pulmón, de los cuales la mitad fueron tratados con terapias biológicas. Una vez recopilada la información de estos pacientes seleccionados, se creará una base de datos que integre paráme- tros clínicos y morfológicos, historial familiar del paciente, imágenes radioló- gicas, biomarcadores y secuencias gené- ticas. En segundo lugar, la medicina computacional permitirá diseñar una aplicación para modelar la enfermedad, es decir, extraer, presentar y transmitir fenotipos individualizados con el fin de seleccionar la terapia óptima y proyec- tar el curso de la enfermedad en un futuro próximo. Althia es una compañía dedicada a la medicina predictiva y personalizada para el paciente con cáncer. Para llevar a cabo este proyecto ha creado un con- sorcio empresarial con Indra, multina- cional dedicada a las Tecnologías de la Información, y con Lorgen, un laborato- rio de Granada especializado en análisis genéticos. Este consorcio ha firmado un acuerdo con el Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial (CDTI) para la financiación del proyecto con un presu- puesto global de 7,5 millones de euros. Además, cuenta con una subvención del Fondo Tecnológico de la Unión Europea. Participarán en él diversos investigadores del ámbito público. Proyecto para desarrollar tratamientos personalizados en Oncología AB-Biotics lanza la nueva versión de Neurofarmagen A B-Biotics ha lanzado al mercado la nueva versión de Neurofarmagen® , su análisis farmacogenético que permite valorar la predisposición del paciente para res- ponder a los fármacos más utilizados en neuropsiquiatría para el tratamien- to de la depresión, esquizofrenia, tras- torno bipolar y epilepsia. De esta forma, ayuda a elegir el trata- miento más eficaz y seguro para cada paciente, evitando las molestias y el tiempo de tener que probar distintas terapias hasta encontrar la que mejor funciona en cada paciente. Se mejora así la calidad de vida del paciente y contri- buye además a reducir el coste sanitario. La nueva versión incluye el análisis de cuatro nuevos principios activos que se añaden a los 35 existentes en la ver- sión anterior, que se lanzó a principios de 2010. Los nuevos principios incor- porados al análisis Neurofarmagen® son Pregabalina (antipsicótico y antie- piléptico para crisis leves); Vigabatrina (antiepiléptico); Zucloplentixol (antip- sicótico y neuroléptico) y Mianserina (antidepresivo). Para la Dra. María Inés López Ibor, psi- quiatra del Instituto de Investigaciones Neuropsiquiátricas Dr. López Ibor, “este análisis está indica- do para aquellos pacientes que no hayan respondido a varios tratamien- tos, que hayan experimentado muchos efectos secundarios con los fármacos o que durante un periodo de tiempo no se hayan beneficiado del tratamiento”. L aboratorios Inibsa inauguró el pasado 13 de mayo una nueva dosificadora para su línea de fabricación de cartuchos estériles de anestesia, con la presencia de Artur Mas, Presidente de la Generalitat de Cataluña. Se trata de una inversión de 6,5 millones de euros, que permite aumentar la capacidad de producción de los laboratorios, pasando de 60 millones de cartuchos por año a una producción de 150 millones. Eduard López, director de Inibsa, señaló que “gracias a esta nueva dosificadora, Inibsa se convertirá en una de las tres principales productoras mundiales de anestesia dental en cartuchos. Además, da soporte al proceso de internacionalización que se está llevan- do a cabo desde hace unos años en la compañía”. Nueva línea de producción de anestesia de Inibsa Quintiles, compañía especializa- da en outsourcing farmacéuti- co, ha sido reconocida en 2011 como una de las mejores empresas para trabajar en España, dentro de las listas Best Workplaces que anualmen- te elabora el Instituto Great Place to Work. La categoría en la que se ha obtenido el galardón ha sido en la de las empresas con 250-500 empleados. Además de en España, ha logrado el reconocimiento también en Reino Unido, Alemania e Italia. Quintiles Comercial España ha sido reconocida por tercera vez consecutiva y ha obte- nido el quinto puesto, mientras que Quintiles Clinical ha obtenido por pri- mera vez este galardón. Quintiles, quinta en la lista Best Workplaces
  12. 12. A stellas Pharma ha llevado a cabo una reorganización estra- tégica en Europa en tres regiones (Europa Central y Este; Europa del Norte y Oeste, y Europa del Sur), liderada cada una de ellas por un vicepresidente que reportará directamente al Presidente de la compañía farmacéutica en Europa. Este cambio organizativo optimizará las líneas de comunicación y toma de deci- siones, al permitir combinar la estabilidad de una gran compañía con el dinamismo que ofrece la división de sus operaciones comer- ciales en tres regiones. De este modo, ha nombrado a José María Martín Dueñas vicepresi- dente de Europa Sur, puesto en el que se encargará de dirigir las operaciones del laboratorio en España, Francia, Italia, Portugal, Hungría, Grecia y Eslovenia, además de otros países del Sudeste de Europa. Martín Dueñas mantendrá además su posición como direc- tor general de Astellas Pharma España. En este sentido, Martín Dueñas ha señalado que “esta nueva estructura permitirá acercar la estrategia general de la compañía a la realidad de cada país, adaptar las decisiones a las dificultades cre- cientes de los mercados, agilizar la toma de decisiones y en defini- tiva, ser más eficientes en un entorno más complejo”. Economista y con un MBA por el Instituto de Empresa (IE), Martín Dueñas ha desempeñado puestos de responsabilidad en diversas multinacionales. En 2005, con la fusión de las compañías Fujisawa y Yamanouchi, pasó a ser el director general en España de la nueva compañía, Astellas Pharma, cargo que ocupa desde entonces. Bajo su dirección, la compañía en España ha experimentado un cre- cimiento del 86% en sus ventas desde su fundación. La estrategia de la compañía pasa por mantener y reforzar el liderazgo en las áreas de trasplante y urología, y la expansión de sus franquicias en dolor, antiinfecciosas y oncología. Para ello, mantendrá su política de alianzas y adquisicio- nes estratégicas con otras empresas farma- céuticas y biotecnológi- cas más pequeñas. Así, en 2010 adquirió OSI Pharmaceuticals y en 2011 alcanzó sendos acuerdos con Optimer Pharmaceuticals y con AVEO Pharmaceuticals. Astellas Pharma se reorganiza en Europa en tres regiones
  13. 13. Actualidad18 Cambios en el equipo de dirección de Baxter B axter ha nombrado a Luigi Antoniazzi como nuevo Director General de Baxter para España y Portugal. Licenciado en Ingeniería Química, Antoniazzi se incorporó al laboratorio en 1995, donde ha ocupado diversos puestos en las áreas de marke- ting, ventas y planificación estratégica tanto a nivel europeo como a nivel local. Asimismo, Ana Ojanguren ha sido nom- brada directora de Relaciones Institucionales y Comunicación para Baxter España y Portugal. Licenciada en Ciencias Químicas, su anterior cargo era Directora de Relaciones Institucionales y Comunicación Corporativa en Daiichi Sankyo. Por su parte, Juan Pedro Auriol ha sido promovido a Director de la Unidad de Biopharma y Vacunas de Baxter España. Anteriormente, era Gerente de Biocirugía, puesto que desempeña- ba desde 2007. Licenciado en Biología, antes de unirse a Baxter trabajó más de 15 años en el área comercial de diversas empresas del sector farma- céutico. Por último, Ricardo Murillo se incorpo- ra como Director de Asuntos Médicos para España y Portugal. Licenciado en Medicina y Cirugía, cuenta con más de 25 años de experiencia en asuntos clí- nicos y médicos en diversos laborato- rios multinacionales. José Matos se incorpora a Farmasierra G rupo Farmasierra ha incorpora- do a José Matos como Director de Farmasierra Laboratorios Portugal. Estará encargado de impulsar las exportaciones y la venta de licencias en Portugal y a nivel europeo. Esta incorporación refuerza la expansión internacional de Farmasierra, una de sus prioridades estratégicas. Licenciado en Farmacia y MBA en Gestión de Empresas por la Universidad Católica Portuguesa, Matos ha desarrollado su carrera en compañías como MSD y Novartis, y también ha sido empresario en el ámbito de la parafarmacia en Portugal. Telva Arroyo, nueva directora de RRHH de Merck en España T elva Arroyo se ha incorporado al Comité de Dirección de Merck como Directora de Recursos Humanos, reportando directamente a Laura González-Molero, presidente y con- sejera delegada de Merck en nuestro país. En su nueva posición, gestionará un equipo de más de 30 personas distri- buidas en los tres centros de Merck en España: Mollet del Vallés (Barcelona), Tres Cantos y Madrid. Arroyo liderará la línea estratégica rela- cionada con las personas que integran la plantilla de Merck. En este sentido, asegura que “atraer y retener el mejor talento es uno de los principales objeti- vos de la función de Recursos Humanos en Merck, de hecho puede aportar gran valor al correcto desarro- llo de la estrategia de la compañía”. Licenciada en Ciencias de la Educación ha complementado su formación con un Máster en Dirección de Recursos Humanos en ICADE y con un Programa de Dirección General en IESE. Ha desarrollado gran parte de su carre- ra profesional en General Electric Healthcare como Directora de Recursos Humanos para España y Portugal. Con anterioridad, formó parte de Nortel Networks y de Accenture. Nueva presidenta de AstraZeneca España C amilla Hartvig ha sido nombrada Presidenta y Consejera Delegada de AstraZeneca España tras ocu- par durante dos años el cargo de vice- presidenta de Marcas Globales en GMSO (Global Marketing and Sales Operations) y participar de forma deci- siva en el diseño de la estrategia comer- cial mundial de la compañía. Anteriormente ha trabajado en AstraZeneca Dinamarca, Novartis Dinamarca y Reino Unido y Allergan.
  14. 14. Actualidad20 Nombramientos en Pharmexx P harmexx, compañía dedicada a soluciones de outsourcing en marketing y ventas para los sec- tores farmacéutico, biotecnológico, tec- nología médica y ali- mentos funcionales, incorpora al Comité de Dirección de su filial en España a Carlos Díez Ruza como General Manager; Enrique Remezal Solano como Business Development Director y Claudio Cauzillo como Marketing Director. Carlos Díez y Enrique Remezal proceden de IMS Health, mientras que Claudio Cauzillo procede de Quintiles. Los tres poseen amplia experiencia en el sec- tor farmacéutico, tanto a nivel local como internacio- nal, y están orientados al cliente y a resultados. Claudio CauzilloEnrique RemezalCarlos Díez E l pasado 7 de junio tuvo lugar en el Sartorius College en Gotinga (Alemania) una rueda de prensa para presentar las novedades de la próxi- ma edición de la feria especializada en biotecnología Biotechnica 2011, que ten- drá lugar del 11 al 13 de octubre en Hannover. Entre dichas novedades des- tacan la nueva exhibición y conferencia BioServicios y el nuevo espacio Pharmatech meets Biotech. Un dato a destacar es que, a partir de este año, Biotechnica vuelve a tener periodicidad bienal para adaptarse a las necesidades del mercado. Por tanto, la siguiente edición será en 2013. Respecto a las previsiones de ocupación de la feria, tanto la cifra de expositores como de superficie contratada superan ya las del año pasado en las mismas fechas. El nuevo espacio expositivo BioServicios reúne a empresas farmacéuticas y biotec- nológicas con empresas de servicios especializadas en I+D de medicamentos, procesos de registro, certificación, etc. Tal y como señaló Stephan Ph. Kühne, miembro de la junta directiva de Deutsche Messe Hannover, “antes las compañías biotecnológicas y farmacéuti- cas realizaban todas sus actividades de I+D, fabricación, etc. de forma interna, mientras que actualmente es cada vez más frecuente que las externalicen a empresas especializadas, como contract research organizations (CRO) o contract manufacturing organizations (CMO)”. En la misma línea se mostró Albrecht Läufer, CEO de Corvay GmbH: “Se está produ- ciendo una descentralización de los pro- cesos de I+D. Los laboratorios buscan cada vez más partners altamente espe- cializados en cada área: Legal, Financiera, Fusiones y Adquisiciones, Regulatory Affairs, Quality Management, Diagnósticos, etc.”. Además de la exposi- ción, BioServicios ofrece un programa de conferencias paralelo los días 11 y 12 de octubre, sobre temas como la medicina personalizada o los biosimilares. Por su parte, el área Pharmatech meets Biotech nace con el objetivo de fomen- tar la combinación de la producción far- macéutica y los métodos biotecnológi- cos. Está especialmente dirigida a com- pañías dedicadas a la ingeniería de bio- procesos, soluciones de automatiza- ción, tecnologías de esterilización y salas blancas, etc. Programa de conferencias Dentro de la amplia oferta de congre- sos y conferencias de Biotechnica 2011, en Biociencias destacan los siguientes: • 3rd PEGS Europe- Protein & Antibody Engineering Summit. • 3rd Bio-IT World Europe. • 2nd Molecular Diagnostics Europe. • Life Sciences Spotlight: consta de conferencias sobre los siguientes tres temas: New Methods of Protein Analysis, Stem Cells y Forensic. • International Bone-Tissue- Engineering Congress- Bone-Tec 2011. Otras actividades que se celebrarán, entre otras, son el Foro Germano-Ruso de Biotecnología, el Foro de Innovación, la 3rd Bio@Venture Conference, en la que empresas start-up presentarán sus proyectos a potenciales inversores, y el Jobvector Career Day, que supone una plataforma para aquellas empresas que busquen personal cualificado. Por último, el European Biotechnica Award cambia su procedimiento. A par- tir de ahora, el jurado internacional nombrará a universidades, empresas o personas relacionadas con un tema cen- tral. Este año dicho tema será la transfe- rencia de tecnologías. Nuevos espacios dedicados a las empresas de servicios y a la colaboración farma-biotech en Biotechnica 2011
  15. 15. Actualidad22 Nueva aplicación de Vademecum para Android V ademecum ha lanzado una nueva aplicación para dispositi- vos Android, App Vademecum Android, válida tanto para teléfonos móviles como para tablets. Puede des- cargarse desde el Android Market y se une a las aplicaciones que ya ofrecía para iPhone, iPod Touch y Blackberry. Esta aplicación permite buscar los medicamentos por principio activo, nombre comercial y por indicación terapéutica e incluye, además, una recopilación de nombres comerciales de medicamentos de 28 países. En cuanto a la información por principio activo, muestra resultados sobre aler- tas de farmacovigilancia, lactancia, embarazo, insuficiencia renal y hepáti- ca, fotosensibilidad y efectos en la con- ducción, y dispone también de fichas detalladas de cada principio activo donde se indican posología, indicacio- nes terapéuticas, advertencias y pre- cauciones, contraindicaciones, reaccio- nes adversas, interacciones y muchos más contenidos detallados. Asimismo, en el listado de principios activos comercializados en España se incluye información de los envases, precios, códigos nacionales e información de dispensación de estos fármacos. El II Foro de Formación de la Industria Farmacéutica se centra en el coaching A straZeneca, en colaboración con Jesús Cordero, socio-director de la consultora Calidad en Recursos Humanos, organizó el pasado 19 de mayo el II Foro de Formación de la Industria Farmacéutica, centrado en esta edición en el coaching y las mejores estrategias para implantarlo en un laboratorio. Juan Antonio Fernández, Human Resources Business Partner y gerente de formación, desarrollo y entrenamiento de AstraZeneca, distinguió entre dos enfo- ques en el coaching: ontológico-filosófico y ejecutivo-práctico. Se decantó por el pri- mero, puesto que está centrado en el len- guaje y busca que el coachee (aprendiz) vea las cosas desde otro punto de vista para cambiar de actitud. De esta forma, “permite abordar todas las áreas de mejo- ra del empleado”, apuntó. A continuación, explicó el proyecto More de desarrollo integral que está llevando a cabo AstraZeneca con sus profesionales encargados de dirigir equipos. Dicho pro- yecto trata de integrar los diferentes diag- nósticos realizados en la compañía (de clima laboral, de cultura empresarial, assessment center...). “La participación en el programa es voluntaria y se han establecido tres rutas que pueden esco- ger los participantes en función de los aspectos que deban reforzar, y que se basan en los valores de la compañía: cora- je, creatividad y colaboración”, señaló Fernández. Elprogramadedesarrolloincluyeunmixde metodologías: formación en sala, autode- sarrollo, e-learning, ponencias, talleres, píl- doras informativas, etc. El coaching se ha integrado dentro del mismo, y se trata de un coaching ontológico, pero además enfocado a la acción. Además, se ha realizado un plan de comunicación en la compañía para expli- car esta acción a los impli- cados, “aspecto clave para su éxito”, afirmó Fernández. Por su parte, Elena Ortega, coach de Nycomed Pharma, y Jesús Benítez, direc- tor de Unidad de Negocio de Laboratorios Ferring, repasaron las ventajas e inconve- nientes de contar con un coach interno o externo. El coach interno conoce mejor la organización y está más alineado con la cultura empresarial, está más disponible y resulta más económico, mientras que el externo aporta una apertura del sector al exterior y teóricamente es más imparcial. “En ambos casos, resultan fundamentales la confidencialidad y la confianza entre coach y coachee”, aseguró Ortega. De izquierda a derecha: Juan Antonio Fernández, HR Business Partner y gerente de formación de AstraZeneca; Elena Ortega, coach de Nycomed; Jesús Benítez, director de Unidad de Negocio de Laboratorios Ferring; Enrique Garrido, Trainer Manager de Grünenthal y Jesús Cordero, socio-director de la consultora Calidad en Recursos Humanos. Nuevo director generaldeClose-Up F ernando Martín ha sido nombra- do director general de Close-Up International España. Licenciado en Ciencias Biológicas, diplomado en Marketing Farmacéutico y MBA por el IEDE Madrid/Santiago de Chile, cuenta con una amplia experiencia en el sec- tor farmacéutico. Asimismo, ha ocupa- do la D i r e c c i ó n Ejecutiva de una Sociedad Científica y Médica de España, líder en su campo.
  16. 16. Actualidad24 La XXII Asamblea Nacional de AIMFA se centra en redes sociales, pacientes, market access y multicanalidad L os pasados días 12 y 13 de mayo se celebró en Valencia la XXII Asamblea Nacional de AIMFA (Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutico). El primer día tuvo lugar la Asamblea de Socios, con ponencias de representantes de Primeum España, Cegedim Customer Information y Kantar Health. Además, este año como novedad hubo una sesión de póster. Se presenta- ron 14 póster y resultó ganador el titulado La Enfermedad Renal Crónica en medios sociales, presentado conjuntamente por Abbott y Adelphi. Igualmente, se realiza- ron varios grupos de debate y se entrega- ron los Premios y la Beca AIMFA. La segunda jornada constó de la presen- tación de las conclusiones de los grupos de debate del día anterior y de las ponen- cias de Federico Plaza, Corporate Affairs Director de AstraZeneca España; Diego Andériz, Socio Director de GTO Europe, y Lofti El-Ghandouri, fundador del Grupo Creative Society, cofundador de The Hub Madrid y autor de libros como El despido interior o ¿Te atreves? Los grupos de debate se centraron en: • Los nuevos modelos de comunicación en el sector farma y el rol y papel de la Investigación de Mercados. • ¿Tiene el sector farmacéutico definida su estrategia online? Impacto de la implementación de soluciones web 2.0. • KAM. Aproximación a los stakeholders y estudio de posibles actividades en AIMFA sobre el rol del KAM en el nuevo modelo de negocio. • La necesidad de escuchar a los pacien- tes en los medios sociales. • Papel de Market Research en el nuevo modelo de negocio. • CCAA. Cómo escucharlas y retos en la aproximación a todas ellas. Los participantes en los grupos estuvie- ron de acuerdo en que “la industria far- macéutica debe entrar en la conversa- ción sobre salud y el papel de la Investigación de Mercados debe ser liderar el proceso de cambio hacia el nuevo modelo de comunicación”. Se está pasando de un monólogo a un diá- logo, y de entidades de influencia aisla- das, a múltiples e interconectadas. En el proceso de comunicación aparecen nue- vos actores y otros sin ser nuevos adquieren mayor relevancia, tanto inter- nos (market access, community mana- gers, KAM, KIM, farmacoeconomía…) como externos (paciente empoderado, Unidad de Supervisión Deontológica de Farmaindustria, administraciones, far- macéuticos, hospitales, asociaciones de pacientes…). En el nuevo modelo de comunicación deben coexistir los cana- les tradicionales y los nuevos (offline y online): la industria debe ser capaz de integrarlos para poder contar una histo- ria coherente a todos los actores. En cuanto a la estrategia a seguir, se coincidió en que el primer paso es escu- char antes de pasar a la acción. Así lo señaló Diego Andériz en su intervención Social Media Monitoring. La nueva venta- ja competitiva. Apuntó que “es crucial extraer lo significativo del ruido, clasifi- car las conversaciones, los opinantes, su actitud valorativa y su influencia en la comunidad online”. Respecto a los pacientes, se afirmó que para la Investigación de Mercados los medios sociales pueden ser una alterna- tiva a las limitaciones existentes en la investigación con pacientes, ya que per- miten identificar problemas rápidamen- te, por ejemplo con devices, interaccio- nes, etc. En este sentido, Diego Andériz hizo hincapié en la importancia de reali- zar un buen análisis de las conversacio- nes que se están produciendo, ya que “puede aportar información muy valiosa a las compañías, por ejemplo en qué medios se están produciendo realmente las conversaciones, que a veces pueden no ser los que el laboratorio espera, como blogs o foros generalistas, o nue- vas keywords basadas en cómo habla realmente el paciente sobre una patolo- gía o cómo habla en fases anteriores al diagnóstico de una enfermedad (fase de awareness)”. Otro tema que se puso de manifiesto son las dificultades que supone para la Investigación de Mercados la existencia de diferentes normativas y filosofías sanitarias en cada Comunidad Autónoma. Una posible solución que se propuso fue realizar un estudio manco- munado, promovido por AIMFA, para conocer en mayor profundidad la reali- dad de las CCAA (políticas, roles, necesi- dades...), facilitando así el acceso a determinados targets, sin sobresaturar- los. Sobre este tema, Federico Plaza habló sobre los Nuevos modelos de rela- ción industria farmacéutica-administra- ciones sanitarias. Estrategias para com- partir objetivos. Explicó que el enfoque actual de las Relaciones Institucionales se basa más en corporate affairs, en tra- bajar en proyectos concretos en la rela- ción tanto con el gobierno central (government affairs) como con las CCAA (regional affairs). Defendió que hay que analizar y detectar las priorida- des y necesidades de cada región y ges- tor y buscar áreas de colaboración en línea con dichas necesidades. Estas áreas de colaboración pueden ser inves- tigación, docencia, educación para la salud, Real Word Evidence, evaluación económica, nuevos modelos de gestión de la prestación farmacéutica, gestión asistencial integrada, uso eficiente de los recursos sanitarios, cumplimiento terapéutico, etc. Para finalizar, Lofti El-Ghandouri, en su ponencia ¡Entrégate! ¿Por qué tengo que dar lo mejor de mí?, habló sobre la moti- vación.
  17. 17. 26 Tribuna de Opinión de Farmaindustria E l pasado 8 de junio FARMAINDUS- TRIA hizo públicos datos sobre la deuda por suministro de medica- mentos a hospitales del Sistema Nacional de Salud (SNS), procedentes de la moni- torización trimestral que lleva a cabo entre sus asociados. Según dichos datos, a 31 de marzo de 2011, la deuda asciende a 5.191,9 millones de euros, un 10,8% más que la deuda correspondiente a 2010, que fue de 4.684 millones de euros. Por Comunidades Autónomas, Andalucía es la que registra un mayor nivel de deuda (1.245 millones de euros), seguida de la Comunidad Valenciana (957 millones), Madrid (700 millones), y Castilla y León (500 millones). Por el contrario, las comu- nidades con menor nivel de endeuda- miento son Navarra (9,4 millones), La Rioja (41,8), País Vasco (51,5 millones) y Extremadura (53,5) (Ver Cuadro 1). Respecto a los plazos medios de pago, la media en el conjunto del SNS es de 410 días, aunque hay cinco comunidades que superan los 600 días de retraso (Castilla y León, Andalucía, Comunidad Valenciana, Cantabria y Murcia). Informe“¿Hadejadolasanidaddeseruna prioridad social?”, de AT Kearney Por otro lado, el presidente de FARMAIN- DUSTRIA, Jordi Ramentol, junto con María Eugenia Fanjul, vicepresidenta de AT Kearney y responsable de Pharma&Healthcare, Manuel Pimentel, ex Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, y Emilio Ontiveros, presidente de Analistas Financieros Internacionales (AFI), partici- pó el pasado 31 de mayo en la presenta- ción del Informe La Sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud: ¿Ha dejado la sanidad de ser una prioridad social?, patro- cinado por FARMAINDUSTRIA. Las recomendaciones del Informe se divi- den en dos bloques: Mejoras en la utiliza- ción de los recursos y Soluciones de finan- ciación. En cuanto al primer bloque, des- tacan cinco apartados de mejora: Gestión de la demanda, concienciando al paciente de la importancia de utilizar los recursos sanitarios de forma eficiente; Integración y traslado de recursos a Atención Primaria, socio-sanitaria y domiciliaria, para gestionar mejor las enfermedades crónicas, cada vez más prevalentes; Optimización de la calidad y eficiencia de cada nivel asistencial; Utilización de las nuevas tecnologías (eHealth) y Creación de un modelo de gobierno estable para el sector de la salud. Respecto a las solucio- nes de financiación, el Informe propone “abordar de una vez por todas la cuestión de la insuficiencia de la financiación asig- nada al capítulo sanitario”, y buscar fór- mulas de financiación adicional, por ejem- plo la creación de impuestos o tasas espe- cíficas (como el céntimo sanitario). II Jornada de Cooperación entre Empresas Farmacéuticas y Biotecnológicas en Oncología En otro orden de temas, el 12 de mayo tuvo lugar en Madrid la segunda parte de la Jornada de Cooperación entre Empresas Farmacéuticas y Biotecnológicas en el área de Oncología, organizada por FARMAINDUSTRIA y CataloniaBio, como continuación de la celebrada en abril en Barcelona. Está pre- vista otra jornada en julio, en esta ocasión sobre nuevos abordajes biotecnológicos en inflamación y en enfermedades rela- cionadas con la piel y los ojos. Seis compañías biotecnológicas (SOM Biotech, Nanodrugs, Vivia Biotech, Janus Developments, Digna Biotech y AB- Therapeutics) mostraron avanzados enfoques en terapias contra el cáncer, en especial el cáncer de cuello de útero, de pulmón, de próstata, cerebral y leucemia. Por parte de las compañías farmacéuti- cas, participaron 14 laboratorios: Abbott, AstraZeneca, Daiichi Sankyo, Esteve, Faes, Janssen-Cilag, Leti, Lilly, Novartis, Nycomed, Pierre Fabre, Reig Jofré, Sanofi, Servier y UCB Pharma. FARMAINDUSTRIA denuncia que la deuda por suministro de medicamentos a hospitales supera los 5.000 millones de euros ANDALUCIA 1.069,5 1.245,4 16,4% ARAGÓN 121,1 122,3 0,9% ASTURIAS 115,1 118,7 3,1% BALEARES 158,9 146,3 -7,9% C. LA MANCHA 216,0 268,0 24,1% C. LEÓN 463,1 500,2 8,0% CANARIAS 95,8 105,0 9,6% CANTABRIA 163,7 148,0 -9,6% CATALUÑA* 233,5 234,0 0,2% CEUTA Y MELILLA 0,4 0,9 110,0% COM. VALENCIANA 818,5 957,5 17,0% EXTREMADURA 51,1 53,5 4,8% GALICIA 171,4 236,7 38,1% LA RIOJA 30,8 41,8 35,7% MADRID 640,1 700,0 9,4% MURCIA 254,2 252,9 -0,5% NAVARRA 29,6 9,4 -68,2% PAÍS VASCO 52,1 51,5 -1,1% TOTAL Sistema Nacional de Salud 4.684,8 5.191,9 10,8% Servicios de Salud 2010 31 Marzo 2011 (p) Δ 11/10 Cuadro 1.- Fuente: Estimaciones Farmaindustria a partir de Encuesta 2010 Deuda por SSHH y Encuesta 1er trimestre 2011 (p) Datos provisionales (*) Solo hospitales del ICS
  18. 18. Sectorial28 El sector farmacéutico seguirá en recesión al menos tres años más, advierte FEFE E l sector farmacéutico se manten- drá en recesión al menos durante tres años más, según concluye el Observatorio del Medicamento corres- pondiente a abril que elabora la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE). Así, la evolución del gasto farmacéutico del pri- mer cuatrimestre de 2011 muestra unos descensos muy superiores a lo estimado inicialmente (Ver Gráfico 1). El pronóstico del Observatorio es que la caída del mer- cado será superior a 7,5 puntos en 2011 y de 8 puntos en 2012 (Ver Gráfico 2). También indica que, si este hecho se repi- tiese en las demás partidas del gasto sanitario, podría absorberse gran parte del déficit actual, pero desaparecerían muchas mejoras introducidas desde 2006. El Observatorio también indica que el gasto farmacéutico en abril disminuyó un 18,55%, superando las previsiones de reducción del gasto. Entre las causas, además de la entrada en vigor de los pre- cios de referencia y las deducciones de los Reales Decretos-Leyes 4/2010 y 8/2010, apunta la apertura a la dispensa- ción en hospitales de determinados medicamentos. No obstante, el Observatorio señala que esta derivación no representa prácticamente ahorro por los intereses de demora que se produ- cen. Para calcular realmente el gasto, reclama que sería necesario que los datos del gasto de dispensación en hospi- tales se hicieran por fin públicos y puedan contabilizarse. Respecto al efecto de los precios de refe- rencia y la prescripción de medicamentos genéricos, según el Observatorio tienen una influencia limitada, pues una caída de un 20% en los precios de referencia solo afecta al mercado en un 4,42%. Por su parte, la deducción del 7,5% que se practi- ca a las oficinas de farmacia es responsa- ble de una caída de 5,84 puntos. Dos sentencias avalan las tesis de FEFE en cuanto a titularidad de la oficina de farmacia y dispensación hospitalaria En otro orden de temas, el Tribunal Superior de Justicia de Cataluña ha des- estimado un recurso contencioso-admi- nistrativo que pedía admitir el derecho a aportar la titularidad de oficina de farma- cia a una sociedad de responsabilidad limitada unipersonal. Apoya así la tesis de FEFE de que la titularidad de la oficina de farmacia corresponde solo a una persona física. Por otra parte, el Tribunal Superior de Justicia de La Rioja ha hecho pública otra sentencia mediante la cual anula la inclusión de determinados medicamen- tos en la dispensación hospitalaria. Gráfico 1
  19. 19. Sectorial30 Conclusiones del XI Congreso Nacional de FEFE D el 8 al 10 de junio tuvo lugar en Castellón de la Plana el XI Congreso de la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE), Buscando soluciones. Hacia una farmacia sostenible y de futu- ro. En su clausura, FEFE pidió al Gobierno que lidere junto a las Comunidades Autónomas “los cambios estructurales necesarios para garantizar la subsistencia del Sistema Nacional de Salud”. Entre las medidas propuestas para lograr este objetivo, destacan potenciar la Atención Primaria y aumen- tar los presupuestos de Sanidad hasta alcanzar la media europea (aumento del 1% sobre el PIB). En la mesa redonda Diecisiete políticas farmacéuticas- Diecisiete políticas para la desigualdad, los participantes asegura- ron que la solución para evitar que se repitan medidas irregulares como las adoptadas por algunas Comunidades Autónomas en el último año (limitación de la prescripción a través de la receta electrónica, catálogo priorizado de medicamentos gallego o subasta de principios activos andaluza) y que aten- tan contra la cohesión, equidad y univer- salidad de la prestación farmacéutica, es que el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud sea “un órga- no de coordinación eficaz y efectivo que, bajo el liderazgo del Ministerio, debata, coordine, unifique, respete y haga cumplir los acuerdos alcanzados en el mismo”. Por su parte, en la mesa dedicada a la realidad económica de la oficina de far- macia, Francesco D. Sandulli, coordina- dor de Cátedra de Sociedad de la Información UCM/Vinces, y David Córdova, socio director de Vinces, pre- sentaron los resultados preliminares de su estudio econométrico sobre el gasto farmacéutico. Según el mismo, gran parte de la gestión farmacológica de crónicos se está derivando a hospitales en lugar de a oficina de farmacia. El gasto farmacéutico hospitalario per cápita creció en términos reales un 102% entre 1999 y 2009 y, mientras que se han tomado medidas dirigidas a reducir el gasto de la oficina de farmacia, no ha sido así en cuanto al gasto farmacéutico hospitalario. En esta situación, el des- arrollo de medidas de prevención y una mejor atención a crónicos, aspectos en los que la oficina de farmacia tiene un importante papel, pueden contribuir a la contención del gasto. Respecto a la percepción social de la prestación farmacéutica, durante la mesa dedicada a este tema se puso de manifiesto que el servicio prestado por la oficina de farmacia sigue siendo valo- rado muy positivamente. Sin embargo, los participantes avisaron de que para preservar la calidad de este servicio se precisa viabilidad económica y seguri- dad jurídica. En consecuencia, “es priori- tario revisar los Reales Decretos-Leyes 4/2010 y 8/2010, su impacto económico y su fecha de caducidad”, aseguraron. Igualmente, defendieron que hay que potenciar el modelo regulado y planifi- cado de la oficina de farmacia, con titu- laridad-propiedad del farmacéutico, y mantenerla como el único estableci- miento autorizado para la dispensación de medicamentos al público. En esta línea se mostró Ana Pastor, secretaria ejecutiva de Política Social y Bienestar del Partido Popular, quien además defendió medidas como aplicar un sistema de control del gasto real que incluya el gasto en la farmacia hospitala- ria, regular una cartera de servicios única para toda España y potenciar la cultura del autocuidado de la salud.
  20. 20. Sectorial32 El sector valora la situación creada por el Plan de Estabilidad de la Farmacia Andaluza E l pasado 17 de junio se reunieron los distintos agentes del sector farmacéutico (Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos- CGCOF, FARMAINDUSTRIA, AESEG y FEDIFAR) con el Consejo Andaluz de Colegios Oficiales de Farmacéuticos (CACOF) para repasar conjuntamente la situación planteada entre el Servicio Andaluz de Salud (SAS) y la oficinas de farmacia andaluzas a causa del Plan de Estabilidad para la Farmacia Andaluza. El sector en su conjunto ratificó la nece- sidad de asegurar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud, en coheren- cia con los principios de equidad y cohe- sión del mismo, al objeto de evitar su fragmentación, y reiteró la necesidad de dotar a todo el sector farmacéutico de un marco de estabilidad adecuado para garantizar una correcta prestación far- macéutica. Además, el Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos-CGCOF reco- noció el esfuerzo de las farmacias anda- luzas para asegurar la disponibilidad de todos los medicamentos a los ciudada- nos, y apoyó la disposición del Consejo Andaluz para trabajar con el SAS. En este sentido, la Confederación Empresarial de Oficinas de Farmacia de Andalucía (CEOFA) apoyó el 1 de junio el acuerdo entre el SAS y el CACOF para evitar los desabastecimientos que según el Consejo Andaluz se iban a pro- ducir si al recetar por principio activo había que dispensar el fármaco de pre- cio menor. Así, se recetará este fármaco de precio menor siempre que esté comercializado, disponga de la suficien- te cuota de mercado y exista disponibili- dad real y efectiva del mismo. Posicionamiento de FARMAINDUSTRIA y AESEG Tanto FARMAINDUSTRIA como AESEG emitieron sendos comunicados en mayo apoyando al CACOF en su oposición al Plan de Estabilidad, por incluir la pro- puesta de obligar a un procedimiento de licitación o subasta pública de una selec- ción de medicamentos, que obligaría a las farmacias andaluzas a dispensar exclusivamente el fármaco o producto sanitario que, dentro de un subgrupo farmacéutico, haya decidido el SAS. Para ambas patronales, la propuesta invade las competencias exclusivas del Estado en cuanto a la inclusión de medi- camentos en la prestación farmacéutica y la fijación de precios, además de discri- minar a los pacientes andaluces e impac- tar negativamente en la industria, la dis- tribución y las oficinas de farmacia.
  21. 21. Sectorial34 José Vicente Santa Cruz, nuevo presidente de anefp E l Consejo Directivo de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp) ha elegido como nuevo presidente a José Vicente Santa Cruz, director general de MEDA Pharma, que sustituye en el cargo a Jaume Pey, director general de Laboratorios Zambon para la Península Ibérica. Licenciado en Filosofía y Letras, Historia Moderna y Contemporánea, la trayecto- ria profesional de Santa Cruz siempre ha estado ligada a la industria farmacéutica, ocupando puestos de responsabilidad en Lilly, Asta Médica, Viatris y, en la actuali- dad, MEDA Pharma. Santa Cruz afronta esta etapa como pre- sidente de anefp con el objetivo de seguir trabajando para hacer realidad la puesta en marcha de políticas de des- arrollo del autocuidado de la salud, enca- minadas a fomentar la formación y la información sanitaria de los ciudadanos, además de a contribuir a la sostenibilidad del sistema sanitario y a mejorar su efi- ciencia. Asimismo, la defensa de los medi- camentos sin receta como la opción más adecuada para el tratamiento de las dolencias leves será otro de los ejes de trabajo de la asociación. El nuevo presi- dente de anefp ha confirmado que el diá- logo, la colaboración y el apoyo seguirán siendo la base de las relaciones de la aso- ciación con el Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad y con el resto de instituciones y agentes del sector sanita- rio. Estudio sobre el valor del autocuidado en el 47 Encuentro Anual de la AESGP En otro orden de temas, del 8 al 10 de junio se celebró en Roma el 47 Encuentro de la Asociación Europea de la Industria de Autocuidado (AESGP). En una de sus mesas redondas, el profesor de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona Gianandrea Staffiero presentó el estudio El valor económico y social del autocuida- do en España, basado en el análisis coste/beneficio. Según dicho estudio, el desarrollo de una política de fomento del autocuidado de la salud como sería la reclasificación del 5% de los medicamentos con receta y financiados que actualmente se están uti- lizando para el tratamiento de sintoma- tologías leves a medicamentos de auto- cuidado (sin receta y no financiados) per- mitiría al Sistema Nacional de Salud, a los ciudadanos y a la economía general del país liberar recursos por un valor de 1.258 millones de euros anuales. Para las distin- tas Comunidades Autónomas, el valor económico promedio del ahorro sería del 2,1% de sus presupuestos regionales sani- tarios (datos 2009). Entre los primeros impactos directos de la puesta en marcha de esta medida, el estudio destaca una reducción de las con- sultas en Atención Primaria dedicadas a la atención de sintomatologías leves, una bajada del volumen de medicamentos prescritos y una disminución de las bajas laborales.
  22. 22. Recursos Humanos36 Reuniónselección,headhuntingyassessment La selección y retención del talento, cada vez más fundamentales La selección de los mejores profesionales cobra cada vez más importancia dentro del sector farmacéutico, debido a sus características específicas y a los cambios que vive. A continuación reunimos a responsables de RRHH de labora- torios y de empresas especializadas en selección para hablar sobre temas como la relación entre empresas de headhunting y laboratorios, qué perfiles son los más demandados actualmente y la utilidad y riesgos de los pro- cesos de assessment, entre otros. Isabel de Bethencourt Manager de la División de Healthcare de Michael Page International Teresa Ballvé Directora de Manpower Salud Xavier Riera Director de Scientific Search International Jesús Álvarez Director de Gestión y Desarrollo de Programas Formativos de Tea Cegos Almudena García Advisor de Randstad Anselm Diví Director Corporativo RRHH de Almirall Virginia Molina Advisor de Ranstad Laura Mingo Directora Comercial de Catenon Group Isabel Navas Socia Consultora de Elige Esther Gómez Responsable Healthcare de Page Personnel David Herguedas Responsable de RRHH de Gadea Pharmaceutical Group Óscar Porcel Director del Área de Consultoría de Selección de Adecco Medical & Science Teresa Babià Directora de Scientific Search International
  23. 23. 37 PhMk: Recursos Humanos se puede ver como un área de costo en la empresa o como una herramienta de negocio que, si se gestiona bien, produce más benefi- cios en el medio o largo plazo para la empresa, mientras que si por el contrario yerra, produce más problemas. Los departamentos de RRHH que están con- solidados en las organizaciones partici- pan en las estrategias, pero en muchos casos cuando no lo están se dedican a una gestión que no tiene tanto que ver con aportar valor al negocio, sino con hacer nóminas, etc. En el caso de los laboratorios, ¿qué funciones tiene o debería tener el departamento de RRHH? ¿Cómo está integrada la función de reclutamiento y selección? Anselm Diví (Director Corporativo RRHH de Almirall): En el caso de Almirall, somos una de las mayores empresas que hay en España. Se trata de una multinacional con alrededor de 3.000 empleados, aproxi- madamente 1.700 de ellos en España. Contamos con 12 filiales, la mayor en España, seguida de Alemania, donde tenemos unos 500 empleados, una fábri- ca en Hamburgo y dos centros de investi- gación, en Frankfurt y Hamburgo. También tenemos otras filiales en México, Francia e Italia, con unos 200 empleados cada una; en Reino Unido y Polonia, con unos 50 empleados; Bélgica y Portugal con 10; Austria, unos 15, y ade- más hemos abierto una filial en los países nórdicos, donde tenemos unos 15 emple- ados distribuidos en varios países. Nuestro departamento de RRHH lleva a cabo todas las funciones. Nuestra estruc- tura consta de dos áreas de servicio para toda la organización, que están centrali- zadas y dan soporte a todas las filiales. Por un lado, el área Global HR Services se encarga de toda la parte “hard” de soporte: tareas de administración, pay- roll, compensación, beneficios, etc. Por otro lado, el área HR Shared Services Development coordina todas las funcio- nes típicas de atracción y desarrollo de talento, es decir, selección y capacita- ción. Trabajamos con un modelo de HR Business Partnering, según el cual para cada una de las funciones capitales, sobre todo en España, tenemos un HR Business Partner. De este modo, conta- mos con un HR Business Partner para el área comercial, que gestiona el orden de unas 600 personas; un HR Business Partner en el área industrial, que gestio- na unas 600 personas; otro en el área de I+D, que gestiona unas 500 personas y otro para headquarters, que gestiona unas 300-350 personas. En cuanto a las filiales, de los 12 países en que estamos presentes, tenemos estruc- tura de RRHH en cinco de ellos. Así, tene- mos un HR Business Partner en Alemania, Francia, Italia, México y Reino Unido. El resto de países los gestiona un director del área Internacional, con la ayuda de un administrativo o de servi- cios externalizados en estos países. En los países en los que no llegamos a los 200 empleados, tenemos externalizado el payroll y volcamos esa información. Tenemos totalmente internalizado todo el pool de atracción y desarrollo del talento, así como la monitorización del perfomance, lo que sería la evaluación del desempeño. Dicha evaluación del desempeño, que llamamos PDP (Professional Development Program), la monitorizamos a través de una herra- mienta llamada Integrha, desarrollada por la empresa Cezanne, que permite utilizar el mismo formato para la defini- ción y evaluación de objetivos (objetivos de negocio, de desarrollo individual, eva- luación global, etc.) de todos los emplea- dos del grupo y también me facilita com- probar el nivel de performance de cual- quier empleado. Continuando con nuestra estructura, contamos con un comité estratégico de RRHH en cada área funcional y en cada país, en los cuales se realiza un análisis del potencial, el talento de la gente. Se definen los assessment planning de todas las áreas, se identifica la gente váli- da y se desarrollan programas de des- arrollo individual para definir su recorri- do formativo, a nivel de management o a nivel de trayectoria profesional, por ejemplo si una persona tiene que ser expatriada en proyectos transversales. Al final lo integramos en el comité estra- tégico de RRHH, integrado por cinco altos ejecutivos (incluido RRHH). Nos reunimos normalmente cada trimestre y nos encargamos de hacer un análisis del plan de sucesión, es decir, aprobar las promociones, desplazamientos, expa- triaciones, etc. Hay que tener en cuenta que al contar con 12 filiales manejamos un talent pool que se va moviendo entre los distintos países. En resumen, diría que de todas las fun- ciones que manejamos, la parte de pay- roll es cada vez menos relevante, porque resulta más barato externalizarla. Por el contrario, la parte que consideramos más crítica es la atracción, retención y desarrollo del talento.
  24. 24. Recursos Humanos38 PhMk: ¿Qué canales utilizan para reclu- tar y seleccionar talento: interno, anun- cios en prensa, anuncios en portales de empleo, redes sociales, ferias de empleo…? A. D. (Almirall): En Almirall trabajamos mucho la promoción interna. En la medi- da en que es posible, procuramos recu- rrir al talento interno más que a fichar talento fuera, porque siempre se confía más en gente que ya está en el grupo y ya conoce su cultura empresarial y sus maneras de hacer. No obstante, también fichamos gente de fuera, procuramos balancear 50-50 ambos métodos cuando tenemos que incorporar a alguien, a no ser que sea una posición top que ya ten- gamos claro que no disponemos de ella internamente. Por ejemplo, hace poco se ha nombrado como CEO al que era Director de Desarrollo Corporativo y Finanzas, quien ha sido sustituido en este puesto por el que era Director Financiero Corporativo. Por otro lado, contamos con una web muy potente y trabajamos con la gente que aplica directamente a los puestos. Un 95% de los puestos de la compañía aparecen tanto en nuestra intranet como en el apartado Trabaja con nosotros de nuestro site, desde puestos de visitador médico hasta puestos de un nivel inmediatamente inferior al comité de Dirección. Asimismo, también recurri- mos mucho a empresas de selección y headhunting, y trabajamos igualmente con las redes 2.0 para identificar talento, que en estos momentos es lo que aporta más valor a la compañía. Considero que las compañías que hace- mos employer branding y que tenemos una cartera de productos de investiga- ción, si queremos diferenciarnos en este sector debemos contar con el personal más cualificado para defender nuestros productos y postularlos a la clase médi- ca, para diferenciarnos de las empresas de genéricos, que tienen otro mercado, más commodity. En este sentido, la apor- tación de valor de RRHH está en la iden- tificación del mejor talento disponible en el mercado y en la capacidad de atrac- ción de ese talento. En nuestro caso, como empresa pionera de la I+D en España, ya que registramos el primer producto español en la FDA, estamos reclutando muchísimo talento que viene de fuera de España. Tenemos gente de 20 nacionalidades trabajando en el cen- tro de Sant Feliu, y cuando buscamos ciertos puestos muy cualificados, busca- mos a nivel mundial. Por ejemplo, nues- tro Director de I+D es sueco. En definitiva, hay que tratar de que la empresa sea lo más “sexy” posible en el mercado mundial, hay que defender la imagen de compañía, el branding de Almirall y sobre todo nuestro pipeline, para atraer el talento, porque hoy en día una empresa farmacéutica que no tenga un pipeline interesante, que no esté invirtiendo en I+D, no va a atraer a nadie, porque la gente viene por proyecto. David Herguedas (Responsable de RRHH de Gadea Pharmaceutical Group): Por nuestra parte, podemos decir que somos como una maqueta a escala de Almirall. Somos un grupo farmacéutico situado en Boecillo (Valladolid), com- puesto por empresas como Crystal Pharma, especializada en el nicho de mercado de los APIs esteroideos. El modelo que ha planteado Anselm me parece tan bueno como para mirarnos en él, como espejo. Lo que hacemos en nuestro caso es similar, potenciamos la promoción y el desarrollo interno por- que consideramos que es la mejor forma de motivar y retener el talento y esto implica que tengamos que construir alre- dedor un modelo fuerte de formación y training. Al final, un planteamiento que solo tenga en cuenta la retribución como única compensación, se queda hueco, sobre todo cuando se trabaja con gente joven. Nuestra empresa fue fundada en 1991 por un profesional procedente de Lilly, con 230 empleados en la actualidad. Al igual que Almirall somos una empresa internacional, tenemos presencia en China y Malta, y nuestra estrategia de negocio es intentar crecer tanto aguas arriba como aguas abajo del negocio farmacéutico. Estamos presentes en China desde el año 2000, porque la materia prima en el mercado de los esteroides procede fundamentalmen- te de este país, y tenemos varios pro- yectos allí. Por otro lado, aguas abajo, colaboramos al 50% en un proyecto con Cinfa en Ólvega y también esta- mos generando otro proyecto en León. Escuchando a Anselm, veo que todavía queda mucho trabajo por hacer. Creo que cada empresa tiene que ajustar las funciones del departamento de RRHH en función de sus necesidades, y en nuestro caso nos encargamos de todas las funciones de RRHH, y adicional- mente tenemos responsabilidades sobre la prevención de riesgos labora- “La aportación de valor de RRHH está en la identificación del mejor talento disponible en el mercado y en la capacidad de atracción de ese talento. Hay que tratar de que la empresa sea lo más “sexy” posible en el mercado mundial, hay que defender la imagen de compañía, su branding y su pipeline, para atraer el talento, porque hoy en día una empresa farmacéutica que no tenga un pipeline interesante, que no esté invirtiendo en I+D, no va a atraer a nadie, porque la gente viene por proyecto” Anselm Diví (Almirall)
  25. 25. 39 les y sobre el departamento de IT (informática y desarrollo de aplicacio- nes). En cuanto a la selección, para nosotros es una herramienta estratégica y no la externalizamos bajo ningún concepto, porque en función del talento que atrae- mos podemos construir el futuro de la compañía. Además, al ser una empresa pequeña, esto resulta aún más crítico. Hemos trabajado con headhunters para buscar posiciones muy específicas, por ejemplo cuando hemos tenido que cubrir un puesto en nuestra planta de Malta. Trabajamos con compañeros de siete nacionalidades y nos atrevemos un poco con el coaching, contamos con un par de personas en un programa interno de coaching. Respecto a la compensa- ción, el 50% de los trabajadores de la compañía es accionista, concretamente 95 personas tenemos el 5,74% de las acciones de la empresa, e incluso hemos recibido un premio por estas estrategias, otorgado por Castilla León Económica en 2009. Al final, tener los recursos para poder gestionar bien el área de RRHH es funda- mental, porque es totalmente estratégi- ca. Quizá los cambios en los distintos sectores hagan que algún día no sea necesario tener que explicar que los departamentos de RRHH no somos solo gestores de personal. Creo que hace ya tiempo que no nos dedicamos solo a despedir y contratar, aunque lo tenga- mos que hacer, y gestionar bien unos despidos sea algo crítico. Que la socie- dad piense en nosotros solamente res- pecto al tema de los despidos nos hace un flaco favor. Estoy convencido de que las empresas que no se dediquen a ges- tionar talento tienen los días contados. PhMk: ¿Cuál es el punto de vista del lado de los proveedores respecto a qué fun- ciones debe tener el departamento de RRHH? Óscar Porcel (Director del Área de Consultoría de Selección de Adecco Medical & Science): En nuestro caso nos dedicamos a ofrecer servicios globales de RRHH dentro del ámbito médico y científico, por una parte el mundo médi- co, sanitario y, por otra parte, el mundo farmacéutico y biotecnológico, desde la externalización de ensayos clínicos, hasta la captación, gestión y selección de personal, pasando por toda la parte de training científico y farmacéutico. Lo que percibo desde nuestra perspecti- va global, es que los departamentos de RRHH de los laboratorios farmacéuticos han vivido una evolución en la línea de la que han vivido los departamentos de RRHH de todos los sectores. Es cierto que el sector farmacéutico siempre ha ido a la cabeza en cuanto a políticas de desarrollo de RRHH, tirando un poco de otros sectores incluso. Partimos de hace unos años, en que los departamentos de RRHH eran departamentos de personal, de gestión del personal, centrados en la parte de negociación con los Comités de Empresa, contratación, nóminas, com- pensación, etc. La siguiente tendencia antes de la actual fue la de los departa- mentos de RRHH, se pasa de departa- mento de personal a hablar de RRHH, y se empieza a hablar de planes de carrera, compensación y beneficios, evaluacio- nes del desempeño... Finalmente, la últi- ma tendencia que observamos es que ahora son departamentos de gestión, captación y desarrollo del talento. Hoy se habla de talento. Ya no se habla de los humanos como un recurso, sino que estamos intentando entre todos tangibi- lizar el intangible “talento” para hacerlo operativo y gestionarlo de la mejor manera posible para las organizaciones. Actualmente, el sector farmacéutico es uno de los sectores más globalizados que existen y evidentemente necesita trabajar en sus políticas de captación y desarrollo del talento porque ahora el talent pool no es una cuestión local sino totalmente globalizada, sin fronteras. La tendencia de los departamentos de RRHH va en esta dirección y el foco es encontrar políticas, herramientas que nos permitan salir de la localidad e irnos a la globalidad, para buscar estos nichos de trabajo. En este punto es donde como proveedores de RRHH especializados tenemos que acompañar a las empresas del sector para que al final consigan sus objetivos. Teresa Babià (Directora de Scientific Search International): Respecto a la estructura que ha comentado Anselm, creo que es la excepción que existe en España en cuanto a empresas farmacéu- ticas, puesto que Almirall es una multina- cional cuya central está en España y lo más habitual es que los laboratorios pre- sentes en nuestro país sean filiales de multinacionales. Las necesidades de una empresa de estas características son muy diferentes a las que tienen las filia- les, cuya estructura es más pequeña y menos diversa. Al haber pocas empresas que sean centrales y tengan personal con experiencia afín a la que necesitan,
  26. 26. 40 Recursos Humanos se ven forzados a buscar este talento fuera de España. Empresas pequeñas, como las biotec, no disponen de una estructura suficiente- mente grande que incluya un departa- mento de RRHH. En muchos casos es el director financiero o el director general quien se ocupa de los RRHH. En estos casos los proveedores de servicios de RRHH tratamos con una persona a la que debemos convencer del valor de dichos servicios, demostrando que no son un gasto sino la más rentable de las inver- siones. Nuestro objetivo como provee- dores es el de aportar valor a las necesi- dades de cada tipo de empresa. PhMk: ¿Es habitual que se perciba RRHH como un valor que ayuda al negocio? Xavier Riera (Director de Scientific Search International): Las empresas para las cuales RRHH es un gasto, nos tratan como proveedores de servicios, mientras que las que ven RRHH como una inversión, nos tratan como un part- ner. En línea con lo que ha explicado Anselm, los RRHH de Almirall están estructurados en HR Business Partners. Según esta filosofía, la persona de RRHH interna es un partner para el área funcio- nal que corresponda, y eso es a lo que aspiramos también las empresas como nosotros, de consultoría, porque es como partners cuando podemos aportar el máximo valor a la empresa. Es cuando nos perciben como a un partner cuando más nos escuchan, porque las empresas como nosotros tenemos una ventaja, como les sucedía a los monjes en los monasterios medievales, en los que todo el mundo pernoctaba y así se enteraban de todo lo que sucedía. Del mismo modo, las empresas como nosotros hablamos con una gran canti- dad de personas, de distintas proceden- cias y eso se puede capitalizar como valor de consultoría para las empresas que nos contratan, siempre que tengan una mentalidad lo suficientemente abier- ta como para querer aprovechar ese valor que les podemos aportar. Jesús Álvarez (Director de Gestión y Desarrollo de Programas Formativos de Tea Cegos): Estoy de acuerdo en que el caso de Almirall es bastante atípico, es de los pocos laboratorios que quedan en España que no son filiales de multinacio- nales y que además siempre ha seguido una trayectoria de liderazgo. La mayoría de los laboratorios son filiales, están muy estructurados en su propia gestión y pro- bablemente sus departamentos tienen que reportar directamente a la central situada en otro país, por lo que en reali- dad no es una compañía en el sentido estricto sino un grupo de departamen- tos con distintas funcionalidades. Desde la óptica de una empresa de servi- cios, si observamos la situación actual de la selección en el sector farmacéutico, veremos que en los últimos tiempos se está produciendo poca selección, tanto en procesos masivos como en procesos exclusivos de alta dirección. Es cierto que este sector nunca ha sido muy gene- roso en cuanto a demanda de servicios de selección, ya que se ha autoabasteci- do del personal del que disponía dentro. Es un sector con una cultura muy endo- gámica, en la que se considera que el conocimiento previo es mucho más útil y necesario que la posición o el perfil del candidato, y este factor siempre ha mar- cado mucho el funcionamiento del sec- tor. En mi caso, llevo bastante tiempo vinculado a la industria y recuerdo que cuando se buscaba personal para un lan- zamiento, lo que se pedía era que hubie- ra lanzado algún producto parecido. Aunque esta situación se terminó con las fusiones. Me gustaría poner sobre la mesa por qué la industria es tan endogá- mica, por qué se considera que es más necesario el conocimiento del sector que las capacidades de los candidatos, y si eso quizá esté siendo un freno en el des- arrollo de la industria, porque provoca que las actuaciones siempre sean las mis- mas. Otra característica de esta industria es que tiene dos grandes líneas en cuanto a RRHH: la fuerza de ventas y el resto de la compañía. A veces incluso se atienden de forma diferente. Podríamos enume- rar laboratorios con una clara posición de liderazgo que siempre focalizaron su gestión en la fuerza de ventas. En cierta forma fue un estilo que se trasladó a otros laboratorios, aunque también hay otros que se han orientado a finanzas, a marketing, etc. Este modelo al final ha producido cierta disfunción en RRHH, sobre todo en los laboratorios que son filiales, no en las empresas que se gestio- nan desde aquí. Almudena García (Advisor de Randstad): En nuestro caso trabajamos como consultoras de Health & Pharma en Professionals, la división de Executive Search del grupo Randstad y nos focali- zamos en los sectores farmacéutico, bio- tecnológico y Medical Devices. “Actualmente, el sector farmacéutico es uno de los sectores más globalizados que existen y evidentemente necesita trabajar en sus políticas de captación y desarrollo del talento porque ahora el talent pool no es una cuestión local sino totalmente globalizada, sin fronteras. La tendencia de los departamentos de RRHH va en esta dirección y el foco es encontrar políticas, herramientas que nos permitan salir de la localidad e irnos a la globalidad, para buscar estos nichos de trabajo” Óscar Porcel (Adecco)
  27. 27. 41 Desde mi perspectiva, creo que muchas veces el cliente (laboratorio o compañía biotecnológica) nos percibe como el enemigo, como el consultor que viene a ver qué puede vender. Hay que tratar de cambiar esa visión. Debemos entender que los profesionales que integran las grandes compañías son el mejor valor que tiene una empresa, hay que dar más importancia a las personas y a su desem- peño, ya que este repercute directamen- te sobre la cuenta de resultados. Quizá, en estos últimos tiempos, hemos relega- do a un segundo plano el papel de los profesionales en la compañía y hemos olvidado lo fundamentales que son. Evidentemente, un laboratorio tiene un departamento de I+D y un pipeline de productos que lo convierten en lo que es, que construyen su imagen de marca, pero las personas son las que verdadera- mente generan valor, y nosotros somos expertos en ellas, en identificar, atraer y desarrollar el mejor talento del mercado. Creo que nos tie- nen que ver así, como un asesor, no como un enemigo, como alguien que es capaz de identificar a los mejores dentro de este sector. Se ha comentado que es un sector muy endogámico, y efectivamente lo es, pero no debemos olvidar que tiene la capaci- dad para serlo y en cierto modo debe serlo. Lo que observo desde mi experien- cia es que los clientes necesitan al mejor candidato, es decir, el candidato que puede resolver el problema que tiene, que conoce el mercado, su problemáti- ca, a los líderes de opinión y lo que nece- sitan. Esto es una limitación a la hora de tener que buscar un perfil, pero también es uno de los valores y uno de los pilares de esta industria. Virginia Molina (Advisor de Ranstad): Hemos notado una gran diferencia res- pecto a lo que ocurría hace unos años. Pese a que en la Industria Farmacéutica nunca ha existido una demanda excesiva en comparación con otros sectores, siempre ha sido un sector privilegiado en el que había movimiento de profesiona- les y las colaboraciones con consultoras de selección eran habituales y constan- tes. En cambio, la situación en los últi- mos años ha cambiado totalmente y el escenario que nos encontramos actual- mente no tiene nada que ver. Continuamente vemos compañías que están llevando a cabo Expedientes de Regulación de Empleo (ERE), recortes de plantilla, reestructuraciones, etc., y es ahora es cuando debemos empezar a hablar de talento en las organizaciones, debemos no solo retener el talento sino también saber captarlo. Hay que resaltar que solo el 20% de las personas son las que marcan el 80% de la diferencia en una compañía, y es a ese 20% al que hay que dirigirse. Es por ello que en la situa- ción actual la demanda que tenemos es menor y más orientada a la búsqueda del mejor talento del mercado. El panorama actual nos muestra que, aunque hay mucha gente buena parada, los mejores profesionales están en activo y es com- plicado acceder a ellos, ahí es donde obtenemos un papel muy importante como proveedores de confianza con acceso a los mismos. También hay que destacar el nuevo rol que estamos asumiendo en las reestruc- turaciones que se llevan a cabo en las fusiones y compras de unas compañías a otras, donde se producen solapamientos entre posiciones y donde, al existir dupli- cidad de puestos hay que apostar por los mejores. Estamos trabajando para posi- cionarnos como un partner de las com- pañías a la hora de proporcionarles assessment center, entrevistas por com- petencias, evaluaciones 360º y servicios de outplacement, que se nos perciba desde los departamentos de RRHH de los laboratorios como un asesor que les puede ayudar a identificar y captar el mejor talento tanto dentro como fuera de la compañía. PhMk: Se ha hablado de un departamen- to de RRHH centrado en la jefatura de personal, que acaba teniendo funciones de hacer nóminas, controlar, disciplinar, despedir… También se ha introducido un componente jurídico, porque ahora los departamentos de RRHH empiezan a tener mucho que ver con reestructura- ciones, fusiones, ERE, etc. Con este panorama, ¿queda espacio para el des- arrollo profesional y para mejorar el clima laboral dentro de las funciones de los departamentos de RRHH? Laura Mingo (Directora Comercial de Catenon Group): Me gustaría decir que sobre el tema de las políticas de RRHH y la globalización, creo que tenemos un reto espectacular por delante absoluta- mente todos, tanto por parte de los laboratorios como por nuestra parte, los partners, porque soy de la misma opi- nión, tenemos que ser partners y ayudar- nos mutuamente a retener el talento. En el ejemplo que ha comentado Anselm, con 20 nacionalidades en sus plantas de Barcelona, para retener ese talento hay que ser muy creativos, no sirve un plan general global para formar y retener. “Empresas pequeñas, como las biotec, no disponen de una estructura suficientemente grande que incluya un departamento de RRHH. En muchos casos es el director financiero o el director general quien se ocupa de los RRHH. En estos casos los proveedores de servicios de RRHH tratamos con una persona a la que debemos convencer del valor de dichos servicios, demostrando que no son un gasto sino la más rentable de las inversiones” Teresa Babià (Scientific Search International)

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